企业管理规范化 上篇 第一章 管理规范化的基本思路
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第一章 管理规范化的基本思路
管理不规范的企业，它才需要且期望把管理规范化起来，但很多企业经营者，尤其是现在中国大多数民营企业老板，他们不知道该怎样把管理规范化起来，他们如饥似渴、到处求医问药、招贤纳士，却始终不得要领，结果常常是老板和人才不欢而散。其实，管理的不规范，也就是管理的品质存在问题。谈到管理的品质问题，自然很多人就会想到品质管理，品质管理既包含产品和服务的品质，也包含管理的品质。分析产品和服务的品质问题大家很熟练、也很习惯地从现场管理的人、机、料、法、环、测六大要素的角度进行分析，那么，企业管理的品质问题(即规范化问题)也要从企业管理的几大要素上去分析。总体说来，企业管理规范化也包含六大要素：1.人；2.组织机构；3.数据系统；4.流程及应用工具；5.企业文化环境；6.业绩测评系统。见图01-01：
图01-01
1.流程及应用工具
首先要说明流程及应用工具，因为其他几大要素都取决于流程。流程是指企业管理的工作流程，企业内部的工作流程来源于企业的价值流，企业的价值流向起源于供应商，从供应商→企业→客户，那么反过来说，外部市场是你的客户，你又是供应商的客户。在企业内部来讲，企业内部的价值流向起源于采购，然后从采购→物控→品质、技术→生产→计划(生管)→品质、技术→营销，反过来讲，外部市场是企业内部营销系统的直接客户；在技术开发、技术支持与品质保证方面，营销系统是技术开发部和品管部的直接客户；在出货及交货期方面，营销系统是计划部的直接客户；在品质合格与效率达标方面，技术开发部和品管部是生产部、计划部的直接客户(在品质改善与效率提升方面，生产部是品管部、技术开发部的直接客户)；在交货期达成方面，计划部(生管)是生产部的直接客户；生产部是计划部(物控)的直接客户；物控是采购的直接客户；采购是供应商的直接客户；在供应商评审与品质辅导方面，采购是品管部的直接客户。弄清了企业内部谁是谁的客户，就知道了谁为谁要产出什么，然后才能弄清其他要素，比如工作流程中要用到什么样的管理工具(使用什么样的表单)，需要运作什么样的数据系统，需要建立什么样的组织机构，需要什么样的人力资源，谁为谁服务达成的业绩怎么样，谁对谁有考核权等等。
弄清了组织的流程(主流程)，还应弄清部门内部的工作流程(分流程)，细分部门内部的工作事项，弄清每个工作事项的子流程及部门间的归口衔接。这些都在本书的下篇有详细论述。
这样说似乎很简单，但事实上很多企业，尤其是中小型民营企业怎么做都做不到这些，一是人才缺乏，二是老板自己不知道该怎样把握，三是不知也不会寻求外部专业机构协助，因为绝大多数专业机构并不具备这样的全才、通才。什么意思？工作流程分析是人力资源管理要从事的专业工作，但人力资源管理的专业人士并不精通其他职能部门的工作流程，其他职能部门又不懂人力资源管理的专业手法，也就是说要做好工作流程分析，必须是企业管理的全才、通才，对企业的各个职能部门都熟悉、精通的人，没有很高的管理知识技能和丰富的管理实践经验的人做不了这个事。
再来看看因为这些原因给企业带来的后果，以笔者曾经咨询过的一家家具行业的中型企业为例，其调整前的生产计划工作流程如图01-02：
1号单
6号单
2号单
4号单
BOM表
7号单
5号单
8号单
QC
NG 9号单 QC
NG 14号单
图01-02
对以上生产计划工作流程进行分析：
⒈原生产计划工作流程，只是生产安排的工作流程，没有真正的计划工作流程(因为没有计划部门)。
⒉生产指令由主管计划的副总发出后，由前工序主管逐级下传，信息容易失真和递减。
⒊生产指令由主管计划的副总及后续部门（油漆部）发出，信息混乱。
⒋生产部门担当了大量的计划工作，易忽视本职工作：①成本控制；②效率提升；③品质控制。
⒌计划部门的主要职能是统筹与管控，要做好统筹必须清楚：①设备状况；②物料状况；③产能状况；要做好管控还必须建立生产统计系统。
⒍做好物控的管控必须抓好：①供应商管理；②采购管理；③库存管理；④生产流程中的物料管理。
⒎要掌握产能状况必须掌握：①标准工时；②生产负荷状况；③有效作业时间；④流程均衡性；⑤流动批量（在制品数量）；⑥排产方式。
8.缺管理工具：客户资料、市场资料、BOM表、工艺流程、作业指导书、检验标准、工序交接表、生产报表、品质统计、员工档案……。
2.组织机构
组织机构的确定，是建立在流程分析、工作分析、工作再设计的基础上的，还要结合企业发展现状、发展阶段。可以先给出组织机构的发展方向，再结合实际情况确定管理机构的层级数、职能组合(部门数)，然后根据工作量的大小，确定职位数量(人数)。但是不管怎么变，一定不能缺少职能，职能就好比工作流程网上的各个结点，少了一个结就相当于流程链发生了断裂，无法传动。再小的企业，它也得这样，套用一句话来形容：麻雀虽小，五脏俱全。
中小型民营企业普遍都有个通病，销售和产品技术开发相对较强，生产管理、品质管理、人力资源管理、成本及效率管理都很弱，像一个两头大中间小的“哑铃”，而且组织机构比较模糊、随意性很强，不是缺部门就是缺职能。以另一家电器公司为例(图01-03)：
助理
常务厂长
图01-03
1.缺部门：缺生产计划部或欠缺计划职能；只有执行系统，没有统筹监控系统（见图01-04）。
2.缺职能：①营业部门缺市场管理、客户管理职能；②财务课缺少核算分析、资金管理、财产管理职能；③行政部门缺少完善的人力资源管理职能，以行政后勤、人事手续为主；④开发部门只负责制作样品，其他职能都缺；⑤采购部门只负责具体的采购作业，其他都缺；⑥仓储部只负责简单的收发，连记帐都是混乱的；⑦生产部没有完善的品质、效率、交货期控制职能，反而承担了大量的计划统筹职能；⑧品管部门只有简单的检验职能，而且是失控无效的。
3.管理机构层级参差不齐、定位不明。
图01-04
有些大企业虽然部门较为齐全，但也会欠缺某些职能，或部门与部门之间某些职能重叠，某些职能几个部门都在做，结果都没做好。以一家约3000人的光学行业公司为例(图01-05)：
图01-05
1.营业部门只有销售职能，其他职能都欠缺；
2.行政部门缺少完善的人力资源管理职能，以行政后勤、人事手续为主；
3.计划部门的大多数职能，在各个分厂的生管部门都在做；
4.品保部门的大多数职能，在各个分厂的品管部门都在做；
5.品保部门承担过多客户职能，虽然可以参与客户品质问题的处理，但客户品质职能的接口仍应归属于营业部门；
6.研发部门虽设有产能职能，但缺乏有效的分析手段；
7.稽核室只相当于财务审计、少部分内部监察职能，并不具备辅助决策、经营企划、管理提升的职能；
8.总体上说，公司组织机构是一种介于职能部门形式与事业部形式之间的架构，部门职能较难界定，容易重叠；高层管理(含各本部)职能太弱，没有形成管理的核心团队，所以造成中基层管理各自为政、各行其是；
⒐各个分厂按产品不同而分设，但几乎所有产品都很相近，所用资源(包括技术、设备、人力)几乎相同，造成资源不易分配或资源浪费太大。
3.人——团队的组建
经过流程分析、工作分析、工作再设计，确定了管理的组织机构，然后才能组建管理的团队。这就叫做因事找人。很多企业容易犯的一个错误，那就是因为以前管理不规范，已经设置了某某岗位的某某人，所以后来在管理规范化过程中为了顾及某某人的存在，就另外多设置一个职位，一个人干的事分成两个人(一正一副)来干，或者在工作设计、设定岗位时，会考虑某某人怎么办，不能这么变，把管理团队的组建做成了因人设事。
组建管理团队需要考虑的几个问题：
1.人的分类
⑴个性：①极端；②平衡。
⑵本我
正 (A) A＋C→感觉良好、事业心强(适合成长型企业)
自我评价 B＋C→感觉不好、事业心强(适合创业型企业)
本我 负 (B)
正 (C)
价值取向 A＋D→感觉良好、不思进取(阻碍企业发展)
负 (D) B＋D→感觉不好、不思进取(害群之马)
⑶习惯
感性：灵活多变、缺乏规则
习惯
理性：重逻辑思维、数据观念强、讲究规则、标准
⒉人的选择：根据岗位的职能进行选择。
⒊人的使用
⑴用传统型人才，老板与员工的对应模式为：人格 忠诚；特征：凭心做事，无需量化管理。
⑵用专业型人才，老板与员工的对应模式为：契约 交易；特征：公事公办、讨价还价、买卖关系；
弊端：认钱不认人，拿钱不做事；原因：老板不懂交易，不知怎样衡量和评价“产品”的价值与功效。
⒋人的整合
⑴自我检查
⑵自我克服：克服①——自我中心意识；克服②——自我掩饰意识；克服③——投机意识。
⒌技术问题
⑴由下而上：先找管事的人，后找管人的人；先解决执行力的问题，后解决决策指挥问题。
⑵由外而内：先解决财务、人事、计划、品质、技术等支持管控系统的问题，后解决营销、车间等作业执行系统的问题。
⑶平行使用：强化正常管理系统的同时，充分使用原有的快速纠错系统。
⒋数据系统
管理不规范常见的问题：
⑴缺乏数据：客户信息、市场信息、客户满意度、领料、入库、产能、损耗率、生产进度、工作效率、工序(车间)交接、品质分析、工作绩效……
⑵数据不准确：①库存数据；②计划时间；③……
⑶最突出、最容易忽视的问题，仅举一例：生产计划必需的数据系统(用图01-06来说明)。
(生产什么？生产多少？何时交货？)
(需要些什么？) (已经有什么？)
(还要生产什么？) (还要采购什么？)
图01-06
基础数据：①标准时间(IE工程分析数据、历史统计数据、时间宽裕率等)；②BOM表；③……
采购周期：平均周期、意外波动；
库存：安全库存、最低库存；
统计系统：统计人员、统计流程、统计表单、统计数据。
管理运作的数据系统不完善，就无法建立起完善的业绩测评系统，而没有完善的业绩测评系统，就愈是完善不了管理运作的数据系统，两者相辅相成。
⒌企业文化环境
企业文化是企业领导倡导的，全体员工遵守的价值观和不断革新的一套行为方式。它体现为企业的价值观、经营理念和行为方式，在企业中像空气一样存在。对于高层领导人来说，其一言一行和对事物的判断，不一定写下来，但却影响到员工，成为内部的准则；对于中层管理者来说，不仅要感受这种文化，更肩负着向下属传递文化的任务，他们是企业文化最重要的载体；对于技术员工来说，它对企业文化的认同度决定了他主观能动性的发挥。员工的心态是直接反映企业文化的一种标志。企业文化的好坏最终是体现在行为上的。管理最重要的是人的管理，第一步是管人的四肢、管人的行为，深层次的管理是管人的思维方式。文化管理会给制度管理形成强有力的指导，并且它的覆盖面比制度更宽、更灵活。
企业流程再造时，必须先有文化的变更。因为流程变更的本质是文化的变更，如果文化的变更没有先期启动，员工会觉得迷茫迟疑，组织和流程的变更就会遇到障碍。因此文化建设要有企业领导的倡导和支持，核心观才能得到提炼升华。
企业要做强做大，取决于企业家的抱负和追求，企业文化源于企业家的精神和追求。企业文化形成企业的凝聚力、向心力。没有员工核心价值观，企业分权、分利，就会分心。仅用高薪酬来吸引挽留人才是不稳定的，企业要构建的是共同的追求和核心的团队。
企业文化来源于企业最高领导，对中小型民营企业而言，它的企业文化就是老板文化。中小型民营企业虽然不成熟，但既要在注重制度建设、行为管理的同时，也要注重企业文化建设，好的企业文化是企业成熟的标志，是企业发展的必由之路、必然趋势。
企业文化不能只装在个人心里，它需要企业领导人或老板的启动，也需要广泛宣导，更需要总结、提炼，进一步升华，得到全员的认同，形成企业共同的核心价值观。
以下是笔者为一家汽配制造行业的民营企业总结提炼的企业文化宣导纲要：
企业远景使命与事业宏图
⒈走在同行业的的前列，把公司的体质做强，把公司的规模做大；
⒉用精益的生产方式，提供顾客满意的服务，生产顾客满意的产品；
⒊探索一种体制，使员工通过自己的努力获得合理的回报；
⒋创造一种机制，建立共同的事业平台。
员工精神
⒈Service——创造超值服务
诚实和正直不仅是我们的工作作风，还是我们的事业得到客户理解、尊重和支持的前提。只有为客户创造超值服务，才能赢得客户的信任与忠诚；
行为规范：⑴注意客户的想法；⑵为建立、巩固和发展事业伙伴关系而努力。
⒉Teamwork——团队协作
在任何情况下，只有通过组织内部和组织之间（供应商、客户）的有效合作，才能达到我们共同的目标。团队精神是我们事业成功的重要保证。团队协作以统一的团队文化为基础，团队文化是团队内共有的价值观、信念和习惯体系。团队文化一旦形成，就强烈地支配着团队成员的思想和行为。外在表现：团队精神；团队情绪、团队绩效。
行为规范：⑴交流——①坦诚、开放、平等的沟通；②敏捷地回答他人提出的问题；③对上沟通，首重培养默契；④对下沟通，要聆听部属声音；⑤平行沟通，艺术在于忘掉自己。⑵协作——①对团队有强烈的归属感、认同感；②愿意为团队的利益和目标尽心尽力；③分工明确、权责分明，办事积极果断。
⒊Achievement——追求卓越的成就
对成就的渴望，激励每个人追求更高的目标和理想，只有为成就目标付出十分的努力，才能创造对社会、企业、个人十二分的回报。
行为规范：⑴设定有挑战性的目标；⑵保持达成目标的热忱；⑶寻找达成目标的最佳方法。
⒋Respect & Trust——尊重和信任他人
充分信任和尊重他人的工作能力与进取精神是企业内部和部门有效合作的前提，也是团队精神得以发扬的前提。
行为规范：⑴站在对方立场考虑问题，以对方喜欢的方式对待他；⑵遵守承诺与诚信；⑶用轻松微笑的态度与人沟通；⑷理直气和、义正辞婉，理性的沟通有利于双方达成共识；⑸肯定自己、肯定别人——互相鼓舞、相得益彰；⑹态度决定人的价值。
人财观
⒈企业中的四种人
高
人 才 人 财
努力度
人 赘 人 在
低 技能 高
⑴人赘：一定会成为就业的困难户；
⑵人在：对这类人，企业首先要检讨企业运行过程中是否能充分发挥个人才能，是否有一个公平竞争的机会。努力工作的人当取得成果时，是否能得到相应的物质收益（高于社会同类工种、职位），如果能，“人在”一般会变得努力工作；
⑶人才：只要给他机会，在实践中成长，“人才”就会变成“人财”；
⑷人财：企业的财富。以人为本，公平的机会和良好的激励制度，加之相应的收益，才能激发“人财”的产生。
⒉衡量人财的标准：⑴不唯学历重能力；⑵不唯资历重业绩；⑶不唯苦劳重功劳；⑷无功亦是过。
⒊用人标准
⑴富有敬业精神：对企业忠诚和工作积极主动是企业最欢迎的人，动辄想跳槽、耐心不足、不虚心、办事不踏实的人则是最不受欢迎的人。
⑵有较高的专业能力或学习潜力（可塑性）：学习潜力是指素质不错、有极高的追求成功的动机、学习欲望和学习能力强的人。选用人时重选具有学习潜力的人而不是已有专业知识与能力的人。
⑶道德品行好：道德品行是为人处事的根本。那些欺骗公司、在外行为不端、损害公司形象的人，定为公司所唾弃。
⑷反应能力强：一个分析能力强、反应敏捷并且能迅速而有效地解决问题的员工，将是企业十分重视而大有发展前途的人才。
⑸愿意学习新东西：企业要持续进步，只有不断创新，否则保持现状即意味着落伍。拥有一批学习意愿强、能够接受创新思想的员工，公司的发展才会比较迅速。
⑹善于沟通：面对上司、同事、客户，处理企业与社会、同行、政府的关系，都要求善于沟通。
⑺能够“合群”：要做好一件事情，绝不能仅凭个人爱好、独断专行。只有通过不断沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集众人之智与力量，才能做出为大家所支持和接受的决定，才能办好事。
⑻良好的自我认知：选择合适的工作或事业，为之奋斗，对财富、家庭、休闲、社交等进行切实可行的规划，以满足自我的期望；人生目的明确、自我控制能力强的员工不会人云亦云、随波逐流，即使面临挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，因而能在工作中发挥主观能动性。
⑼适应环境：公司注重遴选适应环境能力强的人，避免提拔个性极端或太富理想的人，因为这样的人较难与人和谐相处、或是做事不够踏实，这些都会影响同事的工作情绪和士气。
⒋公司对人才的要求：⑴志存高远，求实进取；⑵德才兼备，先德后才，以德为重；⑶对高级人才的要求：①具有极强的责任感，并能上升为事业心；②具有一眼看到底的能力，测定战略的能力；③有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩。
⒌用人之道：⑴适才适岗；⑵为每个人提供机会，每个人都有相应的舞台，每个人都有成长的空间。
⒍做人的观念：⑴做实人——做实实在在的人；⑵做对人——做讲原则、品德操守好的人；⑶做好人——做对公司和大多数员工有利（含得罪少数员工）的人；⑷做成人——做一个对公司和大多数员工获得利益和利润的、事业成功的人。
行为规范：⑴先做人后做事，一个人做人都做不好，做事就无从谈起；⑵德为先，一个品德操守不好的人，再聪明能干都不会被公司所用；⑶言行一致，能干能说，能干实事比能说能写更为重要，戒空谈、空写；⑷推崇务实，实实在在做人做事，务虚更务实；⑸敢于得罪人，对损害公司和大多数员工利益的事和人要敢说和敢得罪；⑹严于律己，要求别人做到的，自己一定要做到。
⒎做事的观念：⑴做实事——做实实在在的事；⑵做对事——做观念对路、讲究成本效益、为公司增加利润的事；⑶做好事——做有责任心、有敬业精神、对公司和大多数员工有利的事；⑷做成事——做有实效、有效益的事。
行为规范：⑴归属感——公司和大多数员工的利益高于一切，凡是关系到公司和大多数员工利益的事，每位员工都有权利和责任去管去说，只是要将事情弄清楚，不要乱管乱说；⑵责任心——凡是与本部门或自己相关的工作，无论属于主要职责还是辅助职责，都一定要跟催到底，直至工作圆满结束为止，不论此工作是否涉及上司、同事或其他部门；凡是发现工作耽误或出错，无论该工作是否属于自己的权责范围，都有责任去提醒并跟催相关部门和人员，直到该工作完成或纠正为止；⑶成就感与敬业精神——上司或公司交办的任务，应不惜时间、精力等代价，尽力尽快完成，把公司的事当作自己的事，把自己当作公司的老板；⑷成本意识——做任何事、花公司的每一分钱都要考虑付出的成本与产生的实际效益的比例，不做任何亏本的事，把公司的钱当成自己的钱；⑸结果导向——不论付出多大的努力，没有实实在在的成果的事都是失败的。提倡做对事、做成事。
组织文化
⒈组织法宝
⑴组织机构：职能分明，标准执行，提升效率，重团队绩效，以完成阶段性组织发展目标为主导；
⑵领导风格：以专业与经验教导为本，强调领导魅力中的影响力（能力和个人特质），并不依赖组织层级的权威式领导；
⑶用人策略：符合企业文化要求，不断发展核心能力，在所担任职位或团队中有明确贡献；
⑷同事关系：鼓励正面交流与互相支持的人际关系，运用互补策略、互相尊重与合作，去除地域、文化、背景的偏见，学习做一流素质的企业人；
⑸沟通机制：以有利于绩效达成及服务客户的信息交流为主，追求双赢的合作机制；
⑹双赢策略：倡导激励的利益分配方式。通过利益总额的增长来增加投资者与经营者或管理者双方的收入。突破“零和（利益各方收入总量为定值，一方多拿一个单位，则另一方要少拿一个单位，双方代数和为零）”的观念，这种观念是基于利润总额既定的前提下的。“增和游戏”远比“零和游戏”轻松愉快；
⑺人力资源策略：绩效成果导向，能力符合职位需要；德才兼备，先德后才；宁缺毋滥，不姑息损害公司和大多数员工利益或形象者。
⒉核心价值观（在以下项目中总结提取）
⑴以人为本；⑵尊重人格；⑶尊重员工自我价值实现；⑷关心员工福利；⑸顾客服务，产品质量至上；⑹企业与员工共同发展成长；⑺诚实守信；⑻建立学习型组织；⑼自强不息；⑽创新；⑾和谐统一；⑿追求卓越；⒀承担社会责任；⒁敬业；⒂提高劳动生产率；⒃推动行业科技业进步；⒄守法；⒅遵守社会道德。
管理规范化是一个系统性的变更，是一场系列的改革，必然会触动很多旧的思想观念、不良习惯，从老板到一般员工，都要做好充分的准备才能迎接它、承受它。
1.老板
⑴思想准备。老板与旧部就以下问题达成共识：
①企业过往是成功的；
②企业过往的成功并不代表今后仍然成功；
③企业在不同阶段需要不同的做法；
④不同的做法需要不同的人来做；
⑤新的人来自两个方面：外部引入和内部改造；
⑥改革是势在必行的、不可避免的。
⑵心理准备。
①心理压力之一：比以前更累。老板的工作量增加。
②心理压力之二：比以前更烦。老板要做大量的沟通和改造人的工作。
③心理压力之三：比以前更没有安全感。
⑶时间准备。
①管理规范化是一个较长的过程。
②既要完成工作任务，又要进行管理规范化改革，两者都需要时间。
③老板要投入较多的时间推动管理规范化进程。
⒉企业氛围
⑴拆除企业保护墙，使外部环境内化。
⑵生成一体化与异己性并存的企业文化。
⒊推动力量
成立管理规范化推动小组，形成管理改革的内部势力和执行力。
⒋推动机制
老板可以委任一人作为管理规范化推动代表，签订推动效果责任书，纳入个人业绩考核，与本人薪酬回报直接挂钩。其他主要负责人亦可参照实行。管理顾问专家参与评审。
⒍业绩测评系统
⑴确定指标：①定义指标的准确性；②指标的多样性和均衡性；③指标的数据化；④指标的可达成性；⑤指标评审的公开性、公平性。
⑵指标的数据化：①工作分析；②明确各个部门的职责；③确定各个部门的工作目标。
⑶数据统计。
⑷分步实施。
⑸反馈矫正。
本书的下篇就以上六个方面做了详细阐述，其中主要阐述了组织机构、人——团队的组建(职位说明)、工作流程及工作事项(包括主流程、分流程、子流程及其工作事项，使用表单等)、运作的数据系统、绩效考核系统等五个方面，企业文化环境在本书的上篇其他章节、下篇人力资源部一章内都有论述。可以这么讲，整个下篇讲的就是企业制度建设、行为管理，是管理不规范的企业时下急需有用的，而上篇讲的则是企业文化环境的建设，是企业，尤其是企业家、老板无论何时都需要的，是管理不规范的企业时下更需要的。为什么这么讲？前面讲过，管理规范化是一个系统性的变更，是一场深刻的、一系列的改革，而这场改革之前必须先有文化的变更，这种文化(即企业文化)的起源就来自于企业经营者、企业家、老板，谁先得到这种文化，谁就抢得了先机，您拖得越久，越是积重难返，因为要改变长期形成的老习惯那就是“冰冻三尺”了。
以上谈了管理规范化的六大要素，也就是说只谈了管理规范化要从哪几个方面着手，但也许您还并没有弄清楚管理规范化该怎么做。那么，管理规范化到底是一个什么样的过程呢？
企业管理规范化＝(第一步)建立管理规范＋(第二步)按规范化标准执行并维持＋(第三步)管理改善
(内外协作、
(借助外力) (效果跟踪、业绩评估) 提升业绩)
第一步，建立管理规范，企业应借助专业机构的力量。因为即便各个部门、各个职位都是专业人才，即便您是公司总经理，但您的上级或上级的上级——老板不知道如何评估您的业绩，不知道您到底怎样做才是不折不扣的规范，不知道您得到的是否就是您该做的，不知道如何与您讨价还价，……。即便老板知道怎么与您讨价还价，但这场比赛永远不会有个输赢，就像一场球赛只有双方队员而没有裁判，或者说老板既是队员又是裁判，这个规则注定掌握在老板一人手中，这场球赛从一开始就已有输赢，但也许谁都没输没赢……，老板仅仅依靠个人力量，永远无法建立真正的管理规范，心里是不会有安全感的，本来是想引进人才建立起科学的管理(即规范化的管理)，但是因为价值观的不同，双方很难走到一起，企业就这样交替往复、恶性循环。再说老板如果真正想把企业做强乃至做大，管理规范化是唯一的出路，如果老板仅仅想依靠自己就走向管理规范化，那也只有一条路----既做老板又做好一个称职的职业经理人，但国内国外目前尚无这样的人，尤其是企业越做越强、越做越大的时候，这是其一；其二，直接托付给职业经理人而不借助于第三方专业机构行不行？答案是：管理规范化的时候不行！这个道理是显而易见的，除非老板比职业经理人更精通管理规范化，否则又是回到以前的恶性比赛、恶性循环中去，尤其是在中国这个职业经理人市场极不成熟的环境下更是如此。这种结果不是一个有抱负的企业家要追求的,这种恶性的比赛只能是各怀心思，到头来只能是两败俱伤，是不可能使企业强身健体的，这样的老板也只能做一个永远扶不起的小阿斗、永远做不强的小老板，而且做得冤。
建立管理规范还须注意讲究轻重缓急，必须先从中基层部门做起，用图01-07来说明。
也就是说，推动管理规范化进程不能一口吃个大胖子，要分三步走，第一步着重建立中基层的管理规范，包括营销部门、技术部门、品质部门、计划部门、生产部门、人力资源部门、财务部门等，一般
管理难易度
经营者
难 高层管理者 管理改善
中基层管理者
工人
维持
易 (日常工作)
图01-07
大致需要3～6个月，组建起管理团队，建立起工作流程和运作的管理工具，收集和统计基础数据。
第二步，中基层管理部门按规范化标准执行，专业机构介入执行效果的跟踪、监督，并纳入业绩考核。没有第一步基础数据的支持，第二步也无从谈起，此时的管理团队也经受了磨合、考验，把前期的工作再加以维持固化，那么管理的手段、管理的团队就逐渐成熟起来了，如此维持3～6个月，就可以酝酿第三步的工作了。
第三步，管理改善、提升业绩，筹建总经理办公会议制度，企业步入规范化的轨道，开始筹划长远的规划与打算。(规范化的)管理＝维持现有标准＋改善，但重点是改善，如果没有前期的基础工作，管理改善也无从做起。
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