Rainier Technology
现代金融市场营销精细化管理策略
(Peter Ke)
美国Richmond Research, Inc.高级副总裁
北京瑞尼尔技术公司总裁
2004年11月25日
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Rainier Technology
美国资深金融专家柯兆明 (Peter Ke)先生
工作经历
现任华尔街国际金融咨询公司Richmond Research，Inc.高级副总裁。与VISA International合作，组织专家团队为亚太地区许多著名的金融公司设计和发展既具备国际先进水平，又适合当地管理实际需要的金融精细化管理策略和决策系统。
同时担任北京瑞尼尔技术有限公司总裁。多次为中国银行、中国农业银行、广东发展银行、中国光大银行、兴业银行、多家城市商业银行最高层管理人员进行现代银行战略规划和精细化管理策略发展的讲演和培训，利用数据分析和挖掘技术帮助国内金融机构设计和发展以客户为中心的精细化管理策略。
曾任美国大通银行(Chase Manhattan Bank)信贷风险管理副总裁。利用数据分析和挖掘技术为大通银行开创性地设计和发展了一系列信贷风险管理和现代市场营销策略和决策系统。
曾任美国国际集团(AIG)总裁直接领导的现代市场营销策略发展小组成员，设计和发展了全球保险业务的现代市场营销管理策略和相应的决策支持数据仓库。
教育简历
美国圣约翰大学国际金融专业工商管理硕士（MBA）
- 美国纽约州立大学经济学硕士(MA)，并通过博士资格考试
- 中国地震局地球物理研究所地球物理专业理学硕士(MS)
- 中国科学技术大学地球物理专业理学学士（BS）
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美国头十大银行控股公司（集团）15年变化
经过十几年的快速改进，美国银行业在盈利能力和资本积累上有了天翻地覆的变化
==》美国银行机构目前具有极强的核心竞争力
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中美银行市场价值比较
遗憾的是，我国银行业在核心竞争力方面是很弱的
==》我国银行业的市场价值普遍偏低
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提高盈利能力是提高银行价值的关键
纯净的海洋
污染的海洋
各种污染造成的破坏
发臭的海洋
纯净的海洋
海洋净化能力
不能净化
能够净化
优良的资产
低质量的资产
各种风险造成的损失
发臭的资产
优良的资产
银行盈利能力
能够核销
不能核销
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如何提高银行核心竞争力？
1、利用现代市场营销技术提高客户和银行价值
2、利用信贷风险管理技术改善资产质量
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介绍内容
第一 部分 国际金融业历史、现状和发展趋势
第二 部分 中国银行业面临的挑战和机会
第三 部分 以客户为中心的现代市场营销和客户关系管理
第四 部分 客户价值、客户细分和市场定位
第五 部分 利用现代市场营销技术提高客户价值
第六 部分 金融控股集团与现代市场营销
第七 部分 商业智能与数据分析和挖掘技术介绍
第八 部分 利用数据分析和挖掘技术预测谁是高利润客户
第九 部分 信息化、客户信息库与科学管理和决策系统
第十 部分 现代市场营销、客户经理和营销渠道
第十一部分 问题讨论与解答
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第一部分
国际金融业历史、现状和发展趋势
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美国金融业现状和发展趋势
在过去二十年，美国金融业发生了巨变： 1）不断调整和优化资产负债结构 ==》个人金融业务、中小企业金融业务和中间业务的比重不断上升 2）以客户为中心的经营 ==》为客户提供量身定做的产品和服务 3）数据分析和挖掘 ==》发展各种精细化管理策略 4）现代化的信息系统 ==》自动化加智能化的管理和生产
结果：
1）金融监管由严格到放松，由微观到宏观 2）全球范围强力扩充和混业经营 3）充分发挥了人、财、物、数据和信息等资源的效用 4）极大地提高了核心竞争力
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20世纪30年代以前，国际金融业管制很松，包括美国在内的西方国家对金融业实行混业经营。
但是，由于缺乏对金融业的监控和信贷风险以及金融欺诈的管理，1929年纽约股市崩溃，5000多家银行倒闭，并引发了全球性的经济大萧条。
从1930年开始，美国政府极大地加强了对金融业的监控。Glass Steagall Act和其它大量金融监控法规出现，要求美国金融业分业经营，金融业的活动受到了长达近半个世纪的严格管制。
美国金融业发展简史
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美国金融业发展简史
严格的金融管制使得：
美国经济和金融体系“平稳”运行
各种风险被“管制”住了
特点是
稳定的利差：3（存款利息）、6（贷款利息）、3（利差）
缺乏竞争，不用太担心盈利和风险
不思创新
世族化和官僚化
在严格监管下，美国金融业缺乏竞争力。在1990年代，美国的银行没有一家进入全世界十大银行之列。
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美国金融业发展简史
1970年代，美国出现新的金融危机，“金融稳定”被打破，原因：
全球石油危机
第三世界债务危机
与1930年代不同，面对此次危机，美国政府采取了不同的态度：
立法放松对金融业的管制
允许自由竞争
最终导致混业经营
之所以如此，是因为美国银行业风险管理水平大大提高，有能力在微观上管理好风险
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美国金融业发展简史
自1990年代以来，残酷的竞争导致美国金融业：
1） 吸引了来自全世界的大量优秀人才，对美国金融业进行了延续至今的全面改革
2） 把金融理论、统计分析技术、数据管理技术、计算机技术等结合起来，发展以客户为中心的精细化管理策略
3） 广泛建立科学决策系统，全面进行智能化管理和生产
4） 使得美国银行业的核心竞争力远远高于其它西方国家，即使在经济衰退的前几年，美国银行业仍然高度盈利
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由于银行不能跨州设立网点，美国在1929年的时候，银行数曾达到3万多家。
随着竞争的加剧，许多没有竞争力的银行或者失败或者被吃掉，即使是许多有名的银行也被吃掉。以现在的摩根大通集团为例：
1993年，规模不大但经营很好的化学银行吃掉Manufacture Hanover
1996年，化学银行吃掉洛克菲勒家族创办的大通银行，以大通银行为合并后的名字
2000年，吃掉摩根家族创办的摩根银行，重新命名为摩根大通集团
2004年，吃掉排名第四的第一银行（Bank One）
美国金融业发展简史
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美国金融业发展简史
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美国金融业发展简史
银行能否在竞争中生存，主要取决于核心竞争力，而不在规模大小
从下表可以看到，各类银行都有自己的业务范围和生存空间
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第二部分
中国银行业面临的挑战和机会
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中国银行业面临的形势
目前，中国银行业已经受到外资银行两方面的冲击：
根据加入WTO的协议，外资银行在一些地区已经与中国银行业直接竞争，这种竞争两年后加剧
按照金融监管当局的要求，中国银行业改革必须引入境外战略投资者，外资银行的加入必然在各方面发生剧烈冲击
所以，按照温家宝总理在今年两会后答记者问的说法，中国银行业到了背水一战的地步。
中国银行业必须加快改革，改革的根本关键是：
提高盈利水平，即提高“造血”功能。
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缩短中美之间银行管理水平差距的措施
美国
中国
差距：
组织结构
资产组合
业务流程
产品创新
市场营销
风险管理
财务管理
客户服务
人事管理
信息化支持
第一步：分析现状
第二步：找出差距
第三步：制定计划
第四步：分阶段改进
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银行管理步骤
第一步
形势分析
第二步
战略定位
第三步
了解客户
第五步
具体实施
第四步
策略发展
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外资金融集团的竞争优势
外资集团在银行管理各个方面都存在着极大的竞争优势，短期内中国银行业很难与他们直接竞争
从各种迹象来看，外资金融集团进入中国后，与中国银行业首先争抢的领域是高端公司业务和以个人理财和信用卡为重点的个人金融业务
但是，外资金融业要想在中国有一个快速和健康的发展，需要相当的资源，尤其需要对中国客户的全面和深入的了解，而这些在短期内是难以实现的
根据这一限制，外资金融业：
一方面在静悄悄地做准备（“悄悄地进村，打枪的不要”）
另一方面等待并促使中国银行业犯灾难性错误，以便从中让他们了解中国的国情，甚至将来便宜收购
这是为什么到现在“狼还没有真正进来”的原因
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中国银行业面临的挑战
在具有强大核心竞争力的外资金融集团大力冲击下，中国银行业很可能这样洗牌：
外资金融抢走大量的大型优质公司客户和富有的个人客户
四大国有银行和有核心竞争力的股份制银行激烈争夺中型企业金融业务
个人金融业务和小企业金融业务被作为重点业务发展
一旦监管政策允许，具有核心竞争力的中小银行必定加快蚕食四大国有银行的传统业务领域和地盘
战略性联合和合并，经营不善的金融倒闭
逐渐出现混业经营
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中国银行业的竞争优势
四大国有银行正在改变经营机制，即从政府的现金出纳角色改变为商业机构，这还需要相当长的时间才能完成。
个人金融业务和小企业业务对所有的银行都是刚开始的具有巨大潜力的领域，大家站在同一起跑线上。
中小银行不需要做太大的调整，就可以实现以客户为中心的经营机制、组织机构和业务流程，历史负担比较轻。
熟悉当地情况，容易实现“亲民银行”。
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中国银行业应战战略和策略
为了提高盈利水平，中国银行业应该利用未来的两三年时间：
调整资产负债结构，将个人金融业务和小企业金融业务作为重点发展（对于中小银行，建议采用1333资产组合战略）。
树立以客户为中心的经营理念，逐步调整组织结构和业务流程，以人为本，建立以成本-效益综合考核的奖惩机制，提拔强者，淘汰弱者
改变粗放式经营模式，利用现代技术对过去积累的业务经验和客户数据加以认真和细致的分析，发展各种精细化管理策略
在以客户为中心的综合业务基础上，利用信息化技术建立现代化的管理报告系统和科学决策系统
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决定中国银行业核心竞争力的关键因素
具有强大竞争力的银行，
必须具备以下良好因素：
具有强大战斗力的军队，
须具备以下良好因素：
资产组合
军兵种合成
员工和组织结构
官兵和组织结构
战略和策略
战略和战术
信息化
武器装备
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第三部分
以客户为中心的现代市场营销和
客户关系管理
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客户的类别
银行的价值是由客户的价值决定的，吸引、发展和保留优质客户是银行提高盈利水平的根本之道。
从客户行为上分，有两种客户：
关系客户（狗客户）：他们注重建立长久关系，以双方互赢为优先考虑，不追求短期的小利益。
交易客户（猫客户）：追着便宜价格（打折）走，不考虑建立永久关系，打一枪换一个地方，很难产生价值。
关系客户是银行的价值所在，是银行争取的对象。
客户关系管理（Customer Relationship management）
终生价值管理（Lifetime Value Management）
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银行与客户需要交流
在今日激烈竞争的金融市场上，客户对产品和服务的选择越来越多，样式也时常改变，银行越来越困难吸引优质客户。
客户的价值在于挖掘和发展：
产品创新：银行要不断向客户提供新的优质产品和服务，不能一成不变
差异化服务：不能对所有客户提供同样的产品和服务
在信息化时代，客户对周围的产品和服务了解非常之多。他们时常对周围的产品和服务进行认真的比较而转换品牌。要努力留住有价值客户。
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现代市场营销的定义
银行
客户
产品、服务、信息、长期关系
现金流、市场需求信息、长期关系
交流渠道（促销）
为了建立长期共赢的关系，银行与客户之间需要有效的交流渠道：
银行及时了解客户/市场的动态需求变化，设计和发展满足客户需求的产品和服务
客户及时了解银行提供的产品和服务信息，银行激发客户的消费行为
银行与客户之间的有效交流主要是靠现代市场营销做到的。
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与客户交流的阶段
Awareness
感觉
Recognition
认知
Acquisition
获得
Retention
保留
Development
发展
大众式营销
广告
目的：品牌效应
现代市场营销
一对一精确定位营销
目的：销售
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客户消费行为
我们要了解客户的消费行为和客户的价值,我们必须了解哪些因素对客户起最重要的影响。
客户的消费行为一般是由以下诸要素结合而形成的:
客户本身特点
市场营销组合特点
所处环境特点
+
所处环境特点
客户本身
特点
市场营销组合特点
客户消费行为
+
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利用市场营销组合影响客户消费行为
银行不可能改变所处环境特点和客户本身特点。但是，银行可以通过为客户不同的市场营销组合来影响客户的消费行为，从而提高客户的价值。
这就是现代市场营销策略的内容。
市场营销组合（Marketing Mix）- 4P
产品（Product）策略
定价（Price）策略
促销（Promotion）策略
渠道（Place/Channel）策略
不同的客户对以上市场营销的组合反映是不同的，这种反映随着所处环境特点的改变而改变。
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利用市场营销组合影响客户消费行为
由于客户的价值非常不同，而且随着时间和产品而变化，所以，金融管理者一定要对客户进行细分 – 按存款量、利润、风险、年龄、地区、或其它变量。
对于细分后的各个客户群，找出最合适的产品、价格、渠道、促销组合，使客户和银行的价值最大化。
现代市场营销:
- 合适的产品和服务
- 正确的定价
- 最佳的促销方式
- 最佳的渠道
细分客户
了解客户特点
利润
风险
成本
忠诚度
客户价值
和
银行价值
最大化
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客户关系管理
以客户为中心的经营策略 = 客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）
客户关系管理（CRM）策略 = 以客户为中心的对客户关系全方位进行管理的各方面策略，特点是:
一对一
量身定做
人性化
全方位
多品种
一站式金融服务
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客户关系管理的四个阶段
客户关系管理的关键是即尽最大可能吸收、发展、和保留最有价值的客户。
客户关系管理一般分成四个阶段：
1）精确定位管理
2）客户获得阶段管理
3）客户发展阶段管理
4）客户保留阶段管理
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客户关系管理的四个阶段
精确定位
客户获得
客户发展
欠
帐
催
讨
欠
帐
催
讨
客户保留
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客户关系管理不同阶段的管理策略
这四个阶段的管理策略是非常不同的：
在精确定位阶段，银行要根据自己的总体战略规划，制定自己的市场定位和相应的市场策略。
在客户获得阶段，主要是识别和获得高利润、低获得风险和欺诈风险、和低成本的客户。
在客户发展阶段，主要是利用交叉销售和提升销售等市场营销手段提升客户的的利润贡献率，降低行为风险、欺诈风险和操作成本。
在客户保留阶段，主要是通过提供优质服务来提升客户忠诚度，留住高价值客户。
对于呆坏帐客户，要随时催讨，并且根据客户的情况，采取不同的催讨或呆坏帐处理策略。
它们组合起来就构成了客户关系管理或客户终生价值管理。
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客户关系管理不同阶段的管理策略
精确定位
客户获得
客户发展
客户保留
定位于哪些客户从而满足银行的战略规划?
哪个细分市场最有价值?
提供什么样的市场营销组合？
产品和服务？
定价？
渠道？
促销？
如何利用客户关系来建立品牌?
成本预算?
如何提高响应率?
哪种产品、价格、促销、和渠道或者它们的组合最适合客户的需求，从而产生最大的利润？
如何控制获得风险？
获得每一个客户的成本是多少？
是更注重保留原有客户还是获得新的客户？
哪些客户值得发展？
向哪些客户交叉销售?
产品？
定价？
促销内容？
渠道？
如何利用提升销售提高客户的业务量？
如何控制行为风险？
如何控制成本？
如何决定客户的服务水平?
对不良贷款如何管理？
如何保留高价值客户?
如何获得客户的推荐?
如何控制行为风险？
如何控制成本？
如何决定客户的服务水平?
对不良贷款如何管理？
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第四部分
客户价值、客户细分和市场定位
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客户价值的差异性
银行的价值是有客户的价值产生的。谁占有了高价值客户，谁就占据了有利的竞争地位。
客户的价值体现在利润贡献、忠诚度、风险和成本的综合结果,即客户终生价值。
客户的价值是非常不同的，而且差异极大:
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客户价值的例子 – 国内个人储蓄例子
当前余额等于或大于50万员的最佳客户，只占客户总量的%，但是却产生了%的当前储蓄。
当前余额等于或大于1万员的客户，占客户总量的%，产生了%的当前储蓄（其结果远远强于二八定律）。
%的客户，当前余额低于一千元，产生的当前余额只占总量的%。
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客户价值的例子 – 国内个人储蓄例子
检查每一个客户的储蓄历史，计算每月的平均余额，将所有的客户按当前余额和历史上最大月均余额进行二维细分，当前余额或历史月均余额结果如下：
4,114（%）个客户（红色）超过50万元
34,598（%）个客户（蓝色）介于10万到50万元之间
184,779（%）个客户（紫色）介于1万到10万元之间
713,162（%）个客户（绿色）低于1万元
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客户价值的例子 – 国内个人储蓄例子
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客户价值的例子 – 国内个人储蓄例子
相当多的客户，在历史上有相当高的余额，但是他们的当前余额却很低。例如，历史上有2174个客户的月均余额曾在50万至500万之间，但是当前余额却低于50万。
应当努力找出银行方面的原因：
不满意服务 – 需要改进
不能为客户很好地理财 – 大力开展个人理财业务
发展相应管理策略：
防守：把自己的高价值客户尽量留住
进攻：把其它金融机构的高价值客户吸引过来
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客户价值的例子 – 国内个人储蓄例子
将个人储蓄客户按年龄细分，结果发现：
41-60岁：平均余额1万8千多元，最有价值
30岁和以下：平均余额不足3000元，价值低
客户越年轻，越喜欢使用借记卡
结论：应该按年龄发展不同的管理策略。
Chart 2
其它国内地区个人储蓄细分例子
国内金融业存在着一个很严重的问题：同质化。即无论银行大小，所经营的客户对象、提供的产品和服务和发展的管理策略没有本质性的差别。
造成这种状况的原因是银行对自己的客户实际情况缺乏了解，不能根据自己客户的特点设计产品、服务、和各种促销活动，只能不加消化吸收地直接照搬他人的成功经验，甚至“乔太守乱点鸳鸯谱”或“瞎猫碰死耗子”。
以客户为中心的经营理念要求在全面（涉及到的所有的业务和随时间发展上）了解客户需求的基础上，进行各种金融创新、市场营销、风险管理、成本控制、财务计划、人事资源管理等等。
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其它国内地区个人储蓄细分例子
中国是一个在地区上差别极大的国家，这种差别体现在文化、消费习惯、教育程度、经济和收入水平等等。其结果是人们对银行提供的市场营销组合的反应也是非常不同的：
产品和服务
价格
促销内容（广东人喜欢8）
渠道（网络银行在不发达地区不适用）
下面，我们会看到来自北京、海南、昆明、呼和浩特、长沙等地的个人储蓄样品数据细分结果。从这些实际数据，我们会看到各地的客户情况非常不同，因此，随之而来的如何开展个人金融业务的战略、策略、实施方针、业务流程、组织结构也应该是非常不同的。
Chart 2
其它国内个人储蓄客户细分总结
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国内个人储蓄客户细分总结
从前面的例子可以看出，各地的个人储蓄水平（与之对应的是居民收入）是很不一样的，所以对个人金融产品的需求也是很不一样的。
在北京，10万元以上的客户占了%，贡献的储蓄量是69%，应该分配相当的资源发展个人理财业务； 1-10万元客户占了%，房贷和车贷应该很有市场，应该大力发展客户经理队伍。
海南的情况次于北京，但个人理财、房贷和车贷都应该有市场。
在昆明和呼和浩特， 10万元以上的客户占的比重很低，作为结果，个人理财不应该作为重点业务发展，更不应该建立庞大的客户经理队伍。
Chart 2
客户价值的例子 - 利润贡献
韩国某银行信用卡客户按毛利润细分情况:
最好的1%客户产生了22%的利润
最好的20%客户产生了97%的利润
最好的5%客户产生了56%的利润
大约的60%客户不贡献利润
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客户价值的例子 – 净收入
韩国某银行信用卡客户按净收入细分情况:
最好的1%客户产生了44%的净收入
最好的20%客户产生了127%的净收入
最好的5%客户产生了78%的净收入
大约60-70%的客户不贡献净收入
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客户价值的例子 – 全面关系
与银行有不同关系的客户产生的价值是非常不同的:
客户对银行的关系可以是单方面的,也可以是多方面的,产生的价值也是不同的,产生的价值是非常不同的
仅仅从存款来看,客户一和四的价值最低
但客户一与银行所有的业务都有关系,其价值是很高的
但客户四只与银行信用卡业务有关系,信用卡业务价值最高,但与其它业务没有关系
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客户价值的例子 – 终生价值
客户在不同的时间段上产生的价值可以是非常不同的:
一般来说,客户的价值主要由其收入水平和与银行的密切关系决定
客户在年轻时收入较低,花费受到限制
退休的人员收入大大降低,花费受到限制
客户一在开始时价值较高,但随时间增长不快
客户二在开始时价值最低,但增长速度很高,成为所有银行的竞争对象,在第五年被竞争者抢走
客户三在开始时价值最高,但随时间下降
或者收入下降
或者与银行的密切度降低
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客户按服务成本细分
不同的客户在服务成本上也是非常不同的。
有些高端客户，没有时间跑网点，需要客户经理的特殊服务。
有些喜欢使用低成本的网上银行和ATM
有些低价值客户，由于时间非常充足，他们往往占用银行的很多资源：
经常使用柜台和客户服务电话
交易量很小
经常投诉
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建立在客户细分基础上的市场定位
历史存款超过500万元的客户应该是发展个人理财的良好对象，
他们人数很少，但是产生的存款量很大。
他们往往有自己的生意，金融和财务活动非常多，对银行的需求应该是很大的。因此，可以针对他们的公司业务和个人需求特点，把公司业务、个人业务、和中间业务结合起来，为他们提供量身定做的金融产品和服务。
要有具有良好专业知识和形象的客户经理提供专门服务。
历史存款超过50万元的客户很可能是发展个人理财的对象，所有银行都在争取，必须提供具有高附加价值的服务把他们留住。
历史存款在10万至50万元的客户即可能是发展个人理财的良好对象，又可能是发展个人信贷和信用卡的对象。
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建立在客户细分基础上的市场定位
历史存款在1万至10万元的客户很可能是发展个人信贷和信用卡的对象，他们收入保证他们有一定的节余，但不足以用现金支付目前的大项购买所需，需要通过银行信贷业务把将来的收入用于现在的大项消费。
采用交叉销售发展其它个人金融业务
采用提升销售把他们在别处的存款拉过来
高达76%的客户在历史上余额从来没有超过1万元，价值可能不大。
采用低成本的服务方式
发展快速审批、低成本的小额个人信贷
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建立在客户细分基础上的市场定位
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在客户细分的基础上发展精细化管理策略
既然客户的利润贡献、风险、和服务成本如此不同，我们必须针对不同的客户发展不同的精细化管理策略：
市场定位
市场营销
风险管理
客户服务
财务计划
人事资源管理和奖惩机制
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第五部分
利用现代市场营销技术提高客户价值
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客户价值的衡量
量度客户价值的变量非常之多，主要有：
利润贡献
风险损失
成本
忠诚度
从客户关系管理角度出发，我们需要找到一个变量，尽可能的把所有因素考虑进去。
净现值（Net Present Value，NPV）
Chart 2
净现值（Net Present Value，NPV）
客户的价值取决于银行对客户将来净收入的现值（Net Present Value，NPV）估价，即把客户将来所有的净收入折算到现在：
NPV = NIt/(1+R)t
= NI1/（1+ R) + NI2/（1+ R)2 + … NIn/（1+ R)n
NIt是客户在将来时间t时的净收入，R是银行对将来收入的折扣因子
R = 市场利率 + 风险补偿
客户风险高，风险补偿高，R高，NPV低;
客户风险低，风险补偿低，R低，NPV高。
Chart 2
客户价值的衡量
折扣因子或风险水平对NPV影响很大：
不考虑折扣因子，净收入总和 = 6,000；
R = 5%，NPV总和 = 5,153；
R = 10%，NPV总和 = 4,477；
R = 15%，NPV总和 = 3,930。
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客户终生价值例子
从现在起，我们给出一个例子，说明如何利用现代市场营销技术，逐步提高客户的终生价值：
某家银行，希望通过发信的方式吸收信用卡客户。在开始时，整个管理过程是非常粗放的，结果是客户5年内平均终生价值是$。
现在，通过将整个管理过程分解细化，一步步改善，客户5年内平均终生价值达到$。
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客户终生价值例子
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改善客户终生价值精细化措施
为了增加客户终生价值，银行管理者必须：
增加客户数，即市场份额 ==》抵消固定成本；
增加客户贷款量和利润贡献率；
增加保留率，尤其是高端客户的保留率；
控制利息成本；
降低其它成本；
降低客户获得费；
降低贷款损失
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识别和获得有潜在价值的客户
银行要发展，必须时时刻刻拓展新的市场，即不断获取新的客户。
获得有潜在价值的客户是银行业务的成功关键。
在获取新客户时，银行管理者要利用商业智能技术和各种客户资料对潜在客户的价值和需求进行评估。
设计满足客户需求的市场促销项目发展客户。
只有这样，潜在客户才能响应促销。
Chart 2
识别和获得有潜在价值的客户
银行一般用直接的市场促销方式获取新的客户。
利用数据挖掘技术筛选潜在客户名单
利用发信、电话、网络等渠道邀请客户接受促销
利用信息化技术追踪反应
分析结果
改进
商业智能技术可以改进下述保证市场促销成功的指标：
响应率
利润水平
贷款损失或风险
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识别和获得有潜在价值的客户
在该促销活动中，总的市场促销费$3,750,000是不变的，平均每个潜在客户花费$。
如果响应率为%，可以吸收25,000个客户，每个客户的平均市场促销花费是$150，这是很高的数字。
如果保持其它因素不变，把响应率由%提高到%：
吸收37,500个客户
每个客户的平均市场促销花费是$100
每个客户第五年后积累的NPV由$增加到$
Chart 2
美国金融业发展简史
Chart 2
增加客户的业务量
积极的和正确的市场促销活动，可以使客户贡献更多的利润。主要的手段有：
交叉销售（Cross-Sell）
提升销售（Up-sell）
交叉销售是向客户推销不同的产品和服务。
向借记卡客户推销信用卡
向银行客户推销保险
提升销售是向客户推销更多的相同产品和服务。
向信用卡客户促销余额转移项目（Balance Transfer）
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增加客户的业务量
交叉销售是一个新兴的技术，对于提高客户的终生价值作用更大。
之所以刚刚兴起，是因为银行经营理念刚刚由以产品或销售为中心转化为以客户为中心。几年前的状况是
各个产品部门，各个业务部门只关心自己的个体目标，不关心整体目标。
技术条件不具备，数据按产品和部门分散保存和处理。
在混业经营和信息技术高度发展的今天，已经完全具备了大量进行交叉销售的条件。
关键是转变观念和建立良好的奖惩晋升机智。
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增加客户的业务量
在信用卡领域，有一个对经营产生重大影响的提升销售例子
余额转移（Balance Transfer）。
即为客户付掉在其它地方的欠款余额，增加客户的贷款量
在大通银行，最少40%以上的信用卡贷款量是通过这种方式得到的，效果非常好。
在下述例子中，由于增加了客户的贷款量，即使其它因素不变，每个客户第五年后积累的NPV由$ 增加到$ 。
Chart 2
增加客户的业务量
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采用新渠道，降低市场促销成本
今天，获得客户的成本是非常高的。比如，如果利用直接发信的方式，在美国则每个潜在客户的促销成本大约在$ 至$ 。
如果响应率是%，则每个客户的获得成本是$ 140至$ 200。
在个人消费领域，这是一笔很大的开支。
作为市场渠道，现代网络银行可以将促销成本大大降低。
假设每个潜在客户的网上银行促销成本是$ ，保持其它因素不变，则可以将每个客户第五年后积累的NPV由$ 增加到$ 。
Chart 2
采用新渠道，降低市场促销成本
Chart 2
降低经营成本
降低经营成本一直是银行努力的方向之一。
经营成本分为两类：
可变成本
随着业务量的变化而变化，例如利息支出、按业务量需求的员工和设备等
固定成本
不随业务量变化而变化，例如办公室、正式员工薪水等
如果我们将经营成本按下面的例子那样降低，则可以将每个客户第五年后积累的NPV由$ 增加到$ 。
Chart 2
降低经营成本
Chart 2
提高风险管理水平
贷款风险损失对客户的价值产生的负面影响是很大的。一个客户的贷款损失要靠非常大量的客户纯利润贡献才能核消。
所以，在整个客户关系管理过程中，一定要控制风险损失。
正如下面例子说明，稍微的努力则可以将每个客户第五年后积累的NPV由$增加到$ 。
Chart 2
提高风险管理水平
Chart 2
留住最有价值的客户
在客户关系管理中，增加客户的忠诚度，留住最有价值的客户可以说是最重要的一个环节。
银行花很多钱获得客户。这些投资要靠有价值客户在以后相当长时间内的贡献才能回收。
如果高价值客户很快被竞争者挖走，则银行很难收回投资。
所以，发展良好的留住高价值客户是银行经营能否成功的关键。
如果把客户每年的保留率增加5%，则可以将每个客户第五年后积累的NPV由$增加到$ 。
Chart 2
留住最有价值的客户
Chart 2
综 述
银行能否经营成功，关键是能否获得、发展、和保留有价值的客户，客户是银行的根本。
客户的价值要随时间积累，长久的良好关系保证银行和客户双赢，这是客户关系管理的基本信念。
最好的量度客户价值的指标是终生价值。
影响客户终生价值的因素有很多，它们是相互联系、相互依赖的整体。
但是，利用商业智能技术可以把这些因素统一起来。
建立在客户终生价值基础上的现代市场营销是有效的手段。
Chart 2
Rainier Technology
第六部分
金融控股集团与现代市场营销
Chart 2
以客户为中心的经营理念和混业经营机制发展过程
客户需求
科技水平
产品和
服务
业务流程
技术平台
经营理念
或机制
组织结构
人员配置
国外经验证明，任何新的经营理念或机制的形成，往往是一个“倒逼”过程
下面，以国外个人金融业务发展事实为例说明这一观点
Chart 2
Rainier Technology
以产品为中心的国际金融
在美国银行业务发展史上，为了避免早期阶段的恶性竞争，银行不能跨州设立网点。
为了发展规模经济，美国银行业采用现代市场营销渠道，将金融业务扩充到全国。
由于缺乏经验和技术支持，形成了以各类产品为标志的各个独立运作的集约化经营公司。
但是，各个公司各自为政，没有统一协调的战略和策略，甚至互相恶性竞争。
Chart 2
Rainier Technology
以产品为中心的个人银行业务组织结构
消费者业务
Vice Chairman
存款
EVP
信用卡
EVP
房屋贷款
EVP
汽车贷款
EVP
小企业贷款
EVP
私人银行
EVP
其它
EVP
管理部门
市场部(SVP)
风险管理部(SVP)
财务计划部(SVP)
科学决策部(SVP)
生产部(SVP)
客户服务部(SVP)
技术部(SVP)
人力资源部(SVP)
Chart 2
Rainier Technology
以销售为中心的个人银行业务
上世纪70年代和80年代，银行采取以销售为主导的经营策略
占有市场，提高市场（客户）占有率
认为只要有市场（客户），就可以有发展
然而市场（客户）份额的扩大没有给该行带来应有的利润回报
盲目追求客户数量和业务规模，使不良客户大量增加，坏帐增多，结果导致利润下降。
Chart 2
Rainier Technology
以客户为中心的混业经营个人金融业务
自上世纪90年代以来，日益加强的混业经营和激烈竞争要求发达国家金融业实行以客户为中心的经营策略，作为银行最高的经营原则：
根据客户的特点对客户进行细分，对不同客户的动态需求特点有一个全面、及时和准确的了解。
银行以满足客户需要为前提设计和提供金融产品和服务，使得客户高高兴兴地让银行赚取利润。
银行内部加强合作，逐渐改变历史上按产品划分部门并各自为战的传统经营模式，调动各方面资源为客户提供一站式服务。
高度强调“终生价值”的重要性，与客户建立一种长期、互信及互惠的关系。
Chart 2
Rainier Technology
理想情况下的混业经营机制
从理论上讲，在混业经营的大前提下，金融机构应将所有的面向消费者的业务整合在统一的组织之中，在各方面实现以客户为中心的管理：
组织结构上
战略和策略制定上
信息管理上
资源调配上
生产上
Chart 2
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理想情况下的混业经营个人金融组织结构
个人金融业务
Vice Chairman
针对所有的个人客户
存款
信用卡
房屋贷款
汽车贷款
个人理财
证券
个人保险
小企业贷款
市场部
EVP
风险管理部
EVP
财务计划部
EVP
科学决策部
EVP
生产部
EVP
客户服务部
EVP
技术部
EVP
产品业务部
EVP
人力资源部
EVP
Chart 2
Rainier Technology
现实条件下的混业经营机制
但是，向以客户为中心的混业经营机制直接转变存在着三种很难逾越的障碍：
工作量和花费巨大
涉及的利益分配非常复杂，阻力很大
现有的技术条件不支持
因此，有历史包袱的大中银行很难采用直接实现混业经营。
只要稍微调整一下业务流程和组织结构，有两种方式可以帮助实现以客户为中心的混业经营：
金融控股
联合营销
Chart 2
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金融控股与混业经营
在金融控股集团中，各金融公司（包括商业银行、保险、证券、信托的等）可以迅速实现混业经营，这个改变具备下述特点：
协调统一的战略和策略制定
对现有组织结构做稍微的调整，设立一些协调部门
在集团内部实现必要的人员、设备、数据和信息共享
公平有效的利润和成本分配
市场营销渠道的有效分配和共享
广泛采用交叉销售、提升销售等现代化市场营销手段
Chart 2
Rainier Technology
金融控股与混业经营
个人金融业务
Vice Chairman
风险管理
EVP
客户价值
EVP
市场营销
EVP
产品研发
EVP
存款
EVP
信用卡
EVP
房屋贷款
EVP
汽车贷款
EVP
小企业贷款
EVP
私人银行
EVP
保险
EVP
基金
EVP
信托
EVP
其它业务
EVP
客户信息
EVP
计划财务
EVP
Chart 2
Rainier Technology
金融控股与混业经营
在金融控股条件下的混业经营中，数据和信息共享、交叉销售和提升销售在技术支持上起着关键的作用。
经验证明，如果客户从金融机构购买的产品和服务种类越多、时间越久，该客户的综合价值越大 ==》客户关系管理。
对客户提供 “一站式”的产品和服务要求银行对客户的特点和需求有全面、及时和准确的了解。了解客户最有效的手段是对客户积累的大量历史数据进行分析和挖掘，这要求数据和信息共享。
数据分析和挖掘可以清晰地告诉金融管理者客户目前购买了哪些金融产品，有多少潜力可挖，从而大大提升客户的价值：
利用提升销售把客户在竞争者那里的业务“抢”过来
利用交叉销售把客户没有开展的业务开展起来
Chart 2
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交叉销售与与混业经营
利用交叉销售技术可以容易把同一个客户需要的所有产品和服务提供个他（她），结果是：
全面了解客户/市场的特点和需求动态
赚取全面的利润，阻截竞争者的“捣乱”，消弱竞争者的力量
加强客户关系
降低成本
降低信贷损失
降低赔偿
Chart 2
Rainier Technology
交叉销售实验和全面推广
向汽车保险客户交叉销售汽车保修保险：
1）选取少量客户测试，摘取客户资料
2）促销和跟踪
3）数据挖掘，找出高响应率客户特点，发展预测模型
4）对具有高响应率特点的客户全面促销
结果：提高促销响应率，增加业务量，提高客户价值
Chart 2
Rainier Technology
交叉销售实验和全面推广
从交叉销售实验测试结果我们:
计算一下损益情况
找出改进的具体建议:
计算每一个细分单元的净利润，我们发现很高、高和中三个单元的客户赚钱，低和很低客户赔钱。
建议：只对很高、高和中三个单元的客户全面促销。
考虑到取样率是千分之一，模拟对所有客户的全面促销结果：
促销客户数减少 ：4,945,000
总利润减少 ：$46,800,000
总促销花费减少 ：$74,175,000
净利润增加 ：$37,583,000
Chart 2
Rainier Technology
交叉销售实验和全面推广
Chart 2
Rainier Technology
交叉销售实验和全面推广
Chart 2
Rainier Technology
交叉销售实验和全面推广
Chart 2
Rainier Technology
联合营销与混业经营
联合营销可以帮助金融机构进一步提升客户的价值。
金融机构对自己的客户数据进行了很好的分析并得出可以有效提高管理水平的信息以后，可以在安全范围内与其它机构联合营销，互享资源：
与同样性质的金融机构联合，跨地理区域联合营销，抢时间、节省成本、降低风险
与其它性质的金融机构联合，跨业务领域联合营销，增加自己客户的价值和中间业务收入比重
与非金融机构联合，跨业务领域联合营销，增加自己客户的价值和中间业务收入比重
Chart 2
Rainier Technology
中信集团的优势
中信集团已经是金融控股公司，是国内实现混业经营的最好的平台。
在大陆地区，具有几乎涵盖所有金融领域的业务：
中信实业银行
中信证券公司
中信信托投资公司
中信资产管理有限公司
信诚人寿保险公司
中信期货
Chart 2
Rainier Technology
中信集团的优势
在香港地区的中信国际金融控股有限公司
中信嘉华银行
中信国际资产管理公司
中信资本市场控股有限公司
目前要做的只是稍微做一些组织结构和业务流程的调整，主要是实现经验、数据、信息、技术和其它资源的共享，利用交叉销售，可以为客户提供全方位、多元化、高附加值的服务，将客户价值最大化地挖掘出来。
Chart 2
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第七部分
商业智能与数据分析和挖掘技术介绍
Chart 2
利用信息化技术发展精细化管理
中国银行业与西方的根本区别在于精细化管理。
西方银行业把整个管理过程尽量细化，在每一个阶段，都有一大批受过相当专业训练的各方面人才，努力地挖掘任何可以改进的潜力，把管理过程精细化。
在过去的十几年中，随着现代计算机技术的发展，一大批具有金融知识、统计分析知识、计算机技术和数据分析技术的复合型人才在华尔街发展了一整套数据分析和挖掘技术。
利用这些技术，发展出最优化的各种精细化管理策略，也就是从隐藏在浩瀚的交易数据和其它数据中发掘出商业规律，从实际数据中了解客户，从而使银行管理水平大大提高。
Chart 2
现代银行精细化管理图解
资产
负债
资本
了解客户
预测将来
制定方案
精细化管理和生产
风险分类
区域分类
产品分类
开户时间
年龄
员工绩效
吸引、发展和留住优质客户
现金流管理
降低营运成本
控制风险
资本管理
增加净收入
符合监管法规
客户分类
Chart 2
如何从实际中了解客户的需求
经过客户细分和了解了每一个细分单元的客户利润、风险、成本和忠诚度等特点以后，根据这些特点设计不同的产品、服务和价格，然后利用市场促销的方式和不同的市场渠道，把这些产品和服务投放在市场上去，期望得到比较好的投资回报。
但是，虽然做过一定的市场调查和研究，事前我们并不能知道具体结果如何。如果盲目操作，很可能造成灾难性后果，并且在相当一段时间内，很难消除。
即使效果是正面的，但是，很可能不是最佳结果，我们找出能够产生最佳投资回报的产品、价格、渠道、促销组合。
Chart 2
如何从实际中了解客户的需求
但是，可能的产品、价格、渠道、促销组合种类可能非常多。
例如，假设：
客户5组
产品6种
价格3种
促销内容4种
渠道6类
则总组合数：56346 = 2160。
这么多的组合，很难直接判断哪种组合产生最好效果。
Chart 2
精细化管理策略制定的实际过程
精确定位与
实验设计
市场策略
• 产品
• 价格
• 促销
• 渠道
追踪
数据分析和挖掘
学习和改进
测试
信息
数据
Chart 2
精确定位
目标客户定位以后，银行管理者清楚应该吸收什么样的客户来形成自己的资产组合。
首先是对客户精确定位和计划制定:
目标制定
促销计划
实验设计
确定实验客户名单
数据收集、清理和整合
客户细分
了解客户特点和需求
Chart 2
实验设计
经过市场调查和历史数据分析，再结合自己的管理经验，管理者应该产生一些如何发展新产品或者改进管理的一些设想。
在没有得到验证之前，我们很难说哪些策略能够产生正面影响。即使能够产生正面影响，也很难说这些策略的效果是最佳的。
在快速变化且日益复杂的经营环境中，只凭经验已经不行。
可喜的是，银行具有下述特点：
实名制记录，对客户可以按时间追踪
客户的任何交易都能记录下来
Chart 2
实验设计
把管理者的设想整理成一定的方案，选择少量的客户进行市场测试。即使这些少量客户产生很糟的后果，也不会对整体业务产生太大的影响。
这个过程就是实验设计。
例如，在发行信用卡促销时，对于选定的客户，我们希望他们的响应率越高越好。对类似的客户，给他们两种优惠：一种是根据花费量给奖励点数；另一种是达到一定花费量增加信用额度。然后，看哪种优惠对这类客户产生较好的效应。
任何产品创新、市场促销、风险管理、成本控制、客户服务等的策略发展，都要设计相应的实验。
Chart 2
追踪
为了了解各种实验设计产生的效果，我们需要对进行各种实验项目的客户行为表现进行追踪。
在追踪时，我们必须清楚定位各个市场单元的客户得到了哪些促销。
为了区分出这些影响，我们要采用源码设计。
项目追踪是与设计实验和报告系统结合在一起的。对于测试的每一项目必须追踪得出结果，这样才能知道哪些实验是成功的。
只有追踪，才能告诉针对于每一个市场单元，哪些市场组合产生最佳结果。
Chart 2
数据分析和挖掘
每个客户有一定的消费模式。了解了这些模式，就可以发展出满足客户口味的策略。
这些模式很难用通用的方式来发现。管理报告系统一般只能产生一些简单信息。这些信息用于日常管理是非常必要的，也是很重要的。
数据分析和挖掘技术是帮助管理者发展现代管理策略的关键。
中国银行业进行的数据大集中工程为数据分析和挖掘提供了必要的条件。
使用数据分析和挖掘技术找出深深隐藏在大量原始数据中的客户消费模式，然后归纳成简单的商业规律或预测性模型(Predictive Modeling)，以便管理者可以简单准确地使用更为丰富、深入的信息。
Chart 2
数据分析和挖掘
其原理是通过分析已知的T1时刻各种参数数据x与之后T2时刻实际结果y，找出它们之间的关系：
y = f(x)
x 是已知的T1时刻所有客户变量(可以多达几千种)，发展模型时找出大约10个左右最有预测能力的变量。
y 是T2时刻结果变量，发展模型时已知，以后应用时未知。
f 是要找出的函数形式，用以预测将来。
根据需要可以发展出很多函数。
应用此函数可以对每一个客户随时评分。
Chart 2
数据挖掘
发展模型：
找出客户消费规律
发展管理策略
发展应用方针
客户预测数据
（已知）
客户表现结果
（未知）
应用模型：
发展系统
对客户评分
根据分数细分客户
对将来预测
管理
客户预测数据
（已知）
客户表现结果
（已知）
Chart 2
数据分析和挖掘
典型的数据分析和挖掘技术种类：
神经网络 (Neural Networks)
统计分析 (Statistical Analysis)
规则归纳 (Statistical Regressions)
决策树 (Decision Trees)
集群分析 (Cluster Analysis)
Chart 2
数据分析和挖掘
典型的数据分析和挖掘步骤：
定义问题 (Problem Definition)
数据收集 (Data Gathering)
双变量分析 (Bivariate Analysis)
变量转换 (Variable Transformation)
模型开发 (Model Development)
验证 (Validation)
听取反馈意见 (Communication with Business Managers)
改进模型 (Model Improvement)
实施 (Implementation)
Chart 2
现代市场营销数据挖掘模型
目标制定
市场定位
客户名单确定
获得促销
交叉销售
响应分析
利润分析
风险分析
终生价值分析
成本分析
保留促销
响应分析
忠诚度分析
风险分析
终生价值分析
成本分析
交叉销售
提升销售
激活促销
响应分析
利润分析
风险分析
终生价值分析
成本分析
精确定位
客户获得
客户发展
客户保留
Chart 2
数据挖掘
数据分析和挖掘流程
数据分析
提取
管理
信息
制定
精细化
管理方针
日常
生产
和管理
产生
客户
数据
历史
客户
数据
发现
客户消
费规律
（模型）
发展
自动预测
系统
智能化
生产
和管理
Chart 2
关于数据分析和挖掘的认知错误
很多人认为在中国做数据分析和挖掘很难，因为
数据质量不好
没有信用局
所以，没有办法做。其实，这是错误的认识。
其实，美国银行业也是从小到大，从简单到复杂做起来的，关键是要逐渐尝试并改进。
美国养鱼池：
工具非常先进
其它条件也非常好
但捕捞很多次，鱼很少
结果：很难捞到鱼
中国养鱼池：
工具落后
其它条件也不好
但没有捕捞过，鱼非常多
结果：一网下去，就能捞到很多鱼
Chart 2
如何了解个人金融客户的特点和需求
以客户为中心的经营理念要求对客户的特点有一个全面的了解，在此基础上才能设计和发展针对不同客户需求的产品和服务，使得银行尽量从每一个客户身上赚取利润。
但是，金融客户数据量非常庞大，不能用直接到客户那里了解的方式，直接了解的方式只能起一定的辅助作用。
传统的市场调查方式只能对市场的大致走势有一个估计。银行关心的是客户的实际消费行为。一般来说，市场调查了解的结果只能是客户的一种消费意愿，由实际收入水平和其它因素决定的实际消费结果与客户的消费意愿差距可以很远。
Chart 2
如何了解个人金融客户的特点和需求
可喜的是，银行对每一个客户与自己的交易都有一个连续、完整和全面的记录。事实证明，利用数据挖掘技术对浩瀚如海的原始客户历史数据进行分析可以最有效地发现客户的消费规律，这是目前了解客户特点和需求的最佳方式。
由于事前银行对客户不了解，所以银行面临的情况是“瞎子摸大象”的故事 – 对每一部分客户数据进行分析，就可以了解一部分客户的特点；分析的数据越多，对客户了解的越多；对客户任何一部分数据的分析都有助于了解客户的特点和需求。
客户关系管理理论和实践证明，客户与银行的业务关系维持的越久越广，其利润贡献越大，忠诚度越高，风险越低，服务成本越低。所以，对每一个客户提供差异化产品和服务时，一定要从横向（业务跨越）和纵向（时间跨越）上全面分析客户的特点和需求。
Chart 2
各种个人金融业务特点分析
银行了解客户的最好方式是“让”客户自由活动，在不知不觉中让银行记录下客户的活动数据。但是，不同的业务能够收集的客户信息的能力是不同的：
储蓄客户可以自由地存钱或取钱，并能够反映客户的收入水平，所以，储蓄数据可以很好地反映利润的图像。但是，他们不能反映风险特点。
房屋贷款和汽车贷款的活动基本上是由银行规定好的，客户一般只能机械地执行。虽然这些数据能够反映客户的利润和风险特点，但是，效果不是很好。
贷记卡业务是无担保贷款，客户在银行限制的范围内，可以自由使用信贷额度，在不知不觉中让银行记录下反映客户利润、风险、成本等特点的数据。
Chart 2
银行个人金融业务数据特点
由于各方面原因，无论是中国还是国外，银行个人金融业务的历史客户数据不能直接发展以客户为中心的精细化管理策略：
按地区分散（各个分行和支行）；
按产品分散（个人理财、个人储蓄、借记卡、贷记卡、车贷、房贷等）；
按管理功能分散（市场营销、风险管理、会计、客户服务等）；
分散于不同的系统；
分散于不同的格式。
Chart 2
解决银行个人金融业务数据分散的途径
为了解决数据分散造成的困境，可以有两种解决途径：
方案1：如果能够从开始设计和发展出以客户为中心的数据管理系统，可以从根本上直接解决这一问题。但是，存在几大问题：
投资太大；
周期太长；
提出的需求和设计可能偏离实际情况太远。
方案2：一般来说，比较稳妥的方式是，首先了解清楚目前的业务和客户情况，从现状出发，遵循投资小见效快的原则，分成多个步骤解决这一问题。
Chart 2
方案2的具体做法
个人客户数据可能以不同的数据格式存储于各个系统中，非常分散和混乱，有些客户也没有用身份证开办帐户。
国内情况证明，有身份证的个人业务占了大多数，对他们的分析足以揭示个人金融客户的普遍规律，在此基础上可以发展非常有效的精细化管理策略。
所以，将分散在各个系统的分散式的但是有身份证的个人数据用文本的格式摘取出来。这在技术上非常容易做到，不需要任何额外投资。
将各个文本格式的数据整合为SAS格式的以身份证为识别符的数据集。
Chart 2
方案2的具体做法
利用数据挖掘技术对这些个人客户数据进行深层次分析和挖掘，找出客户规律，发展以客户为中心的精细化管理策略。
通过对这些分散数据的清理、整合和分析，可以充分了解哪些客户数据对于提高管理水平起关键的作用，指导银行管理者清楚地了解到将来的新信息系统需要什么样的需求。
一方面节省开支，
另一方面提高新系统的效用。
Chart 2
方案2的具体做法
数据1
（格式1）
数据2
（格式2）
。。。
数据n
（格式n）
摘取有身份证
的记录 –文本格式
摘取有身份证
的记录 –文本格式
。。。
摘取有身份证
的记录 –文本格式
根据身份证将所有的数据整合在一起，形成以客户为中心的数据集
SAS格式
利用数据挖掘技术对客户的历史数据进行分析，找出客户消费规律
发展精细化管理策略，指导现在的管理工作
为将来设计和发展以客户为中心的系统了解情况，做必要的准备
Chart 2
Rainier Technology
第八部分
利用数据分析和挖掘技术
预测谁是高利润客户
Chart 2
高利润客户预测模型 – 定义问题
从客户细分我们看到，20%的高端客户可以贡献最少80%以上的利润和纯收入。我们非常希望把有限的资源主要用于20%的高端客户身上，即实行差异化服务。
但是，我们需要预测谁是20%的高端客户。利用数据分析和挖掘技术发展的数学模型可以预测谁是高端客户。把该模型写入计算机系统则可以实现自动化加智能化的生产。
我们用一家韩国银行信用卡业务作为例子。
客户6个月行为数据
未来18个月内属于20%最高利润客户的可能性
已知
预测
Chart 2
高利润客户预测模型 – 定义问题
自从1997年东亚金融危机以来，韩国政府和金融界大力发展信用卡业务，并以简单追求业务规模为最高发展原则。采取了很多拔苗助长的措施，从而形成了非常不同于美国的经营模式：
讲究规模、简单追求利润
忽视风险管理，不总结客户的风险规律
忽视现代技术手段，过分以来直观经验
结果是
开始时出现“高利润”增长
从2003年风险隐患全面爆发，出现灾难性后果
Chart 2
分析内容
我们的分析分成三步骤：
首先从利润角度分析
以后再进行风险分析
最后把利润和风险结合起来分析
Chart 2
高利润客户预测模型 – 定义问题
从下面的表中可以看到，韩国信用卡业务主要由按揭和提现构成。这与美国的信用卡主要是零售花费完全不同。
按揭和提现的特点是马上计息，而零售花费一般有几十天的免息优惠期。
Chart 2
高利润客户预测模型 – 定义问题
韩国信用卡收入主要来自按揭和提现，循环利息只有%，远远低于美国的水平。
Chart 2
数据收集
用于三个分析的数据来自于下述数据表：
客户信息表，17个变量
余额表，9个变量
利润表，12个变量
付款表，7个变量
花费表，14个变量
逾期表，7个变量
坏帐表，3个变量
为了用于分析，将上述7个数据表的数据拼在一起。
Chart 2
数据收集
Chart 2
发现预测变量
通过数据分析和挖掘，发现下述变量可以有效地预测未来18个月内属于20%最高利润客户的可能性：
男性
结婚
职业
6个月平均提现余额
6个月平均按揭余额
6个月内平均提现按揭余额
最后零售交易发生日期
最后按揭交易发生日期
最后任何交易发生日期
Chart 2
高利润客户预测模型 - 双变量分析
结婚的客户有比较高的可能在未来18个月内成为高端利润客户，但是差别不是太明显。
男性客户比女性客户有明显高的可能在未来18个月内成为高端利润客户。
Chart 2
高利润客户预测模型 - 双变量分析
A（政府所属公司）、C（医疗业）、G（制造业）、 H（零售）等行业的客户有明显高的可能性成为高端利润客户
提现余额与成为高端利润客户可能性成正比关系，提现余额越高，可能性越大，反之亦然。
Chart 2
高利润客户预测模型 - 双变量分析
按揭余额或按揭提现余额都与成为高端利润客户可能性成正比关系，按揭余额或按揭提现余额越高，可能性越大，反之亦然。
Chart 2
高利润客户预测模型 - 双变量分析
市场营销学说明，客户的在以前发生的下述市场行为对客户未来的消费行为有非常大的影响：
以前的购买量（前面揭示的按揭余额、提现余额和按揭提现余额）
以前的购买频率
以前的交易日期
下面的三个表格说明，客户以前的交易日期越近，越有可能发生新的消费行为。
Chart 2
高利润客户预测模型 - 双变量分析
Chart 2
高利润客户预测模型 – 建立方程
利润分数 = 1000-1000/[1 + exp(Y)]
前述的双变量分析只是简单地揭示了预测变量与客户在未来18个月内成为高端利润客户可能性之间的简单关系，我们需要一个将所有的预测变量结合在一起的方程对客户未来的利润贡献统一评分，这就是数据挖掘。
在本分析中，我们用LOGISTIC回归方法，得出的方程如下：
利润分数范围为0至1000分。
Chart 2
高利润客户预测模型 – 建立方程
Y = () +
male * ( ) +
married * ( ) +
IndA * ( ) +
IndB * ( ) +
IndC * ( ) +
IndD * ( ) +
IndE * ( ) +
IndG * ( ) +
IndH * ( ) +
IndI * ( ) +
IndM * ( ) +
IndP * ( ) +
IndQ * ( ) +
（继续）
Chart 2
高利润客户预测模型 – 建立方程
MOB_max_2 * ( ) +
MOB_max_3 * ( ) +
MOB_max_4 * ( ) +
cashenr_01 * ( ) +
cashenr_02 * ( ) +
cashenr_03 * ( ) +
cashenr_04 * ( ) +
cashenr_05 * ( ) +
cashenr_06 * ( ) +
cashenr_07 * ( ) +
cashenr_08 * ( ) +
cashenr_09 * ( ) +
cashenr_10 * ( ) +
cashenr_11 * ( ) +
cashenr_12 * ( ) +
（继续）
Chart 2
高利润客户预测模型 – 建立方程
eppenr_01 * () +
eppenr_02 * () +
eppenr_03 * () +
eppenr_04 * ( ) +
eppenr_05 * ( ) +
eppenr_06 * ( ) +
eppenr_07 * ( ) +
eppenr_08 * ( ) +
eppenr_09 * ( ) +
eppenr_10 * ( ) +
ceppenr_1 * ( ) +
（继续）
Chart 2
高利润客户预测模型 – 建立方程
recency_ret_0 * ( ) +
recency_ret_1 * ( ) +
recency_epp_0 * ( ) +
recency_epp_1 * ( ) +
recency_epp_2 * ( ) +
recency_epp_3 * ( ) +
recency_tx_0 * ( ) +
recency_tx_1 * ( ) +
recency_tx_2 * ( ) +
recency_tx_3 * ( )
Chart 2
事中控制案例 – 客户行为风险管理
对每一个客户评分，将客户按分数排队，等比例分成10份，计算每一份的高端客户率，发现该模型确实能够将客户按未来18个月内成为高端利润客户可能性区分开
一级(最好)的高端利润客户率 = %，
其包含的高端利润客户占总高端利润客户数的%
二级的高端利润客户率= %，
其包含的高端利润客户占总高端利润客户数的%
三级的高端利润客户率= %
最好的三级包含的高端利润客户占总高端利润客户数的%
Chart 2
高利润客户预测模型 – 验证
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高利润客户预测模型 – 实施
为了便于管理，我们将客户按利润分数细分成三类客户：
高端利润客户：700 < 利润分数 <= 1000
中端利润客户：300 < 利润分数 <= 700
高端利润客户： 0 < 利润分数 <= 300
下一张幻灯片给出各个细分单元在未来18个月内的基本表现数据，我们发现：
高端利润客户确实产生高的多的利润；其花费，尤其是平均每户按揭花费量、提现花费量和提现按揭花费量都要高的多
高端利润客户的费用收入占总利润的比重低
高端利润客户的贷款损失大，其贷款损失占总利润的比重高
结论：我们需要考虑客户的风险
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高利润客户预测模型 – 实施
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高利润客户预测模型 – 实施
将模型写入计算机系统，智能化的系统根据每一个客户的动态交易数据对每一个客户自动进行评分和细分，从而使管理者能够动态了解每一个客户的潜在利润贡献。
该系统指导市场营销管理者和客户经理清楚对各类利润水平客户如何进行管理，将精力和资源放在哪些客户身上，以便取得最大的投资回报率。
这就是建立在科学基础上的最优化市场营销管理。
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第九部分
信息化、客户信息库与
科学管理和决策系统
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银行信息化的重要性
在错综复杂的经营环境中，为了发展以客户为中心的管理策略和系统，与客户一对一进行交流，必须实现银行信息化。
银行信息化是现代商业银行的生命线，是银行员工作战的武器。
没有现代武器的军队是没有战斗力的
不能有效掌握现代武器的军队也是没有战斗力的
可以这样说，没有信息化，就没有银行的现代管理。
半个多世纪以来，计算机技术逐渐引入银行管理的各个角落，使银行的传统业务发生了巨大的变革，改变了传统业务的处理手段和程序。
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银行信息化的重要性
未来银行将是知识型银行
未来的银行既不是劳动密集型产业，也不是资金密集型产业，而是信息、知识密集型产业。
决定银行业竞争胜负的主要因素将不再是高楼大厦、资金规模和机构网点，而是银行全员的高素质和知识化。
管理层不仅要有驾驭全局的能力和丰富的业务管理经验，而且要成为信息技术应用的指引司机和沟通桥梁，实现对技术的高效管理和决策信息的熟练应用。
不管是管理层还是业务人员，提高综合信息技术能力是大势所趋。
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金融信息化的层次
1）自动化系统：
帮助金融机构消除靠手工操作遇到的效率低下、成本昂贵、各种风险高、容易出错误等致命性缺陷
2）管理信息报告系统：
及时、准确、全面和有针对性地为各层管理者和客户经理提供用于管理和生产的各种决策信息
3）智能化的科学决策系统：
利用数据分析和挖掘技术从历史客户数据中：
==》找出商业规律
==》发展预测功能
==》写入计算机系统
==》实现自动化加智能化的管理和生产
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以客户为中心的信息化系统
为了发展和实施客户关系管理策略，需要做到：
对每一个客户与银行的交易有一个准确、及时、和近可能的全面记录；
将这些记录整合和分类到每一个客户，建立能为银行管理提供有效帮助的客户信息库；
利用商业智能和数据挖掘技术了解客户的特点，在满足客户需求的基础上发展精细化管理策略；
建立以客户为中心的管理结构和业务流程，在此基础上不断进行各种创新；
建立以客户为中心的生产、操作、和管理系统，优化管理、提高效率、减低风险和成本。
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两种互有区别但紧密联系的CRM系统
操作性CRM：
对银行生产操作进行以客户为中心的管理，产生和收集生产过程中的数据。
目前，计算机厂商提供的基本是此类产品。请注意，此类产品的功能主要是把各种数据按客户分类整合，不能产生或代替管理功能。
分析性CRM：
对生产过程中产生的大量数据进行数据挖掘，找出隐藏在数据中的商业规律，为管理者提供改进和提高管理水平的信息。
此类功能需要对银行管理有相当的了解，并掌握现代信息技术，即复合型要求。计算机厂商根本不能提供此类产品。
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以客户为中心的信息化系统
管理策略制定
银行
管理
数据收集和管理
分析性CRM
操作性CRM
和生产
信息
数据
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建立预测功能
智能化管理和生产的关键是预测将来：
将客户历史行为数据输入到建好的模型
模型的输出结果就是对客户将来行为的预测
把各种模型的预测功能置入决策系统中，这些系统就具备了智能化的科学预测功能。
巴塞尔协议II要求的内部评分功能就是建立在这样的预测基础上的。
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建立在信息化基础上的各种管理系统
员工绩效考核系统
现金流管理系统
产品追踪系统
客户群考核系统
客户价值评估系统
客户信用评估系统
客户获得风险管理系统
客户行为风险管理系统
欺诈风险控制系统
早期不良资产控制系统
晚期不良资产催收系统
不良资产催收评估系统
高端客户获得系统
交叉销售促销系统
提升销售促销系统
高端客户留住系统
资本分配管理系统
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信息化支持的现代银行精细化管理和生产
提高核心竞争力
市场营销
风险管理
客户服务
财务计划
提高效率
降低成本
现代
管理
了解客户，
制定精细化管理策略
利用数据挖掘技术提取信息
清理、整合和储存
原始客户数据
自动化+智能化生产
管
理
主导
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以客户为中心现代银行管理和信息化
银行管理部门
市场部
风险管理部
财务计划部
科学决策部
生产部
客户服务部
技术部
人力资源部
以客户为中心的CRM策略
风险管理策略
市场营销管理策略
优质客户获得、增长
和保留管理策略
财务计划管理策略
欺诈管理策略
逾呆帐催收管理策略
客户服务管理策略
服务和市场渠道
个人直接销售
传统信件
网上银行
电子邮件
电台、电视
电话手机
柜台
ATM 、POS
生产和业务操作
（综合业务系统）
数据分析和挖掘
管理报告
客户细分
实验设计
项目追踪
数据挖掘
预测将来
数据仓库
以客户为中心的CRM系统
数 据 传 输 工 具 (ETL)
其他外部数据
客户信用数据
客户交易数据
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第十部分
现代市场营销、客户经理和营销渠道
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建立可执行的有效的与客户交流机制
在对客户的需求全方位了解的基础上，发展了以客户为中心的现代市场营销策略以后，需要建立有效的执行系统：
包含丰富客户信息的数据库；
多选择的有效的市场营销渠道组合；
专业客户经理队伍
具有自动化+智能化功能的信息支持系统
它们是现代市场营销系统的不可缺少的部分
在这样的系统强有力支持下，银行管理者可以于客户随时随地进行动态交流，设计和发展满足客户需求的产品和服务
事实证明，具备了这样机制的现代银行具备强大的核心竞争力。
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客户数据仓库的建立
客户数据仓库不是数据的简单堆积，而是将分散各处的原始客户数据，经处理转换成集中统一的、随时可用的信息。
建立支持产品创新、市场营销、风险管理、财务计划、流动性和资本负债管理、成本控制、资本管理、和客户服务的客户数据仓库非常重要的。
没有有效的客户数据仓库的支持，根本谈不上对自己的客户有一个全面、详细和正确了解，不可能进行科学化管理，效率也非常低下。
客户数据仓库使得精确定位、实验设计、测试、追踪、和数据挖掘的实施成为可能。
客户数据仓库的建立，必须建立在对业务和客户进行细分和了解的基础上的。
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市场营销渠道组合
随着现代技术的发展，面向客户的市场营销渠道越来越多：
客户经理/个人直接销售
柜台
ATM/POS
网上银行
电话银行
客户服务中心（Call Center）
联合营销
不同的市场营销渠道和不同的组合在客户对象、效果、客户反映的时间、成本、覆盖范围都是非常不同的。
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市场营销渠道组合
在国内，银行普遍缺乏客户的联络信息，因此缺乏必要的渠道与客户联系。
从长久考虑，银行应该逐渐完善客户联络信息和其他基本信息。
从近期考虑，应该从客户与银行接触的过程中，与客户联系：
当客户使用柜台服务时，系统马上从客户信息库信息中识别出该客户是高端客户，柜员马上把他（她）引领到贵宾室，有针对性地推销合适的产品，提供优质服务，捕获客户联络信息
当客户使用ATM时，系统马上从客户信息库信息中识别出该客户是高端客户，ATM或客户经理马上把他（她）引领到贵宾室，有针对性地推销合适的产品，提供优质服务，捕获客户联络信息
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市场营销渠道组合
推销信用卡时，国内银行普遍动员全行员工在自己的亲朋好友中“拉卡”。这在提高发卡速度、扩大客户基础、控制风险和成本、降低睡眠卡等各方面都存在极大问题。
从储蓄客户中选择适合发卡的客户，利用现代市场营销渠道组合发卡：
确立名单
从电信公司获得客户手机号码
发出短信，介绍产品功能，要求响应 ==》发卡
给客户打电话，再次介绍产品功能，预约见面 ==》发卡
客户经理上门，当面商谈 ==》发卡
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零售业务
批发处理
加
个案处理
批发业务
批发处理
市场营销渠道组合
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实行客户经理制
客户经理作为桥梁，为客户提供全方位的服务。
客户不必再找各个产品部门，通过客户经理办理所有业务
通过客户经理对客户进行整体的把握，实行统一的客户战略
客户经理的一般任务是：
联系银行与客户之间的各种关系，作为客户的策略及财务参谋
研究分析客户的需要并提出解决的办法
协调和争取银行的各项资源（即产品）
及时解决客户的需要
了解竞争银行的客户策略及时提出对策、建议
通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报
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实行客户经理制
应该尽快建立既有良好职业知识和技巧，又有良好服务态度的专业客户经理队伍，将他们分成不同的等级层次，根据客户的价值和需求，指定不同的客户服务对象。
分配的准则以取得最大的收益为最高标准。
优质（VIP）客户经理队伍
特级客户经理
高级客户经理
中级客户经理
初级客户经理
客户经理助理
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美国银行客户经理是如何工作的
智能化的信息支持系统自动预测：
哪些客户是吸引、发展或保留的对象
应该向他们提供什么样的产品、服务、信息等
如何定价
使用什么样的市场营销渠道
如果需要客户经理，负责的客户经理通过上网，把客户的最近动态信息摘取出来，深入了解客户的最近动态。
客户经理与客户见面，根据了解到的客户信息，有针对性地推销，让客户感觉到银行提供的产品和/或服务值得自己花钱买。
现场签约，免得“夜长梦多”。
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产品开发以客户为中心
为客户提供配套、组合式的金融产品和服务。
银行的产品是为满足客户需要的，因此要从客户需要出发。
银行根据客户分类和不同客户的特点，以“量身定做”的方式开发适合不同客户群需要的产品，更好地满足客户需要。
银行视客户为银行的关系客户，与客户建立长期密切的联系。
为客户提供全方位、多品种和“一站式”的金融服务。
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减少内部人员，增加与客户接触的人员
主动上门为客户服务
精简内部操作人员，增加上门客户服务人员，即客户经理
分行致力于服务客户，有关业务处理则转至操作中心进行
采用新技术对大量后台业务进行集中化处理
简化业务操作流程
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强调合作和团队精神
为客户提供全方位的服务，需要调动银行各方面资源，这就要求银行各部门之间必须
加强合作
内部沟通
形成团队精神。
在实行客户经理制中，对客户经理要求的条件之一就是能得到银行各协作部门的支持与尊重，对银行各种产品和运作过程有相当的认识，能建立良好的人际关系，具有领导才能。
在业绩考核和奖励中，把客户经理部门和产品部门及其他协作部门紧密联系起来，各部门协作共同完成一笔业务，同时体现在各部门的业绩上。
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客户服务的重要性
客户服务在银行管理中是非常重要的：
了解客户的动态
满足客户的需求
向客户进行交叉销售和提升销售
当客户要求客户服务时，客户服务员的电脑屏幕上，应该出现客户的基本信息和价值层次，并且出现相应的客户服务标准。
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差异化客户服务
客户服务需要成本。
银行对客户的服务应该是以价值为基础建立服务标准的。
根据客户分类，将银行服务分成层次：
对于高端关系客户，提供全面服务，包括一些客户本身都没有想到的，为客户特定提供的服务；
对于中端客户，提供高级服务，包括一些可以不提供但提供了客户会很高兴的服务
对于低端客户，提供一般服务，在基本服务基础上增加一些不是对所有客户都提供的服务，如ATM/电话银行等。
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Rainier Technology
第十一部分
问题讨论与解答
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问题讨论与解答
上午讨论题目:
您认为在中信实业银行如何进行客户细分？
下午讨论题目:
您认为在中信实业银行如何利用交叉销售和提升销售技术提高客户价值?
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