企业战略
徐 林
第一章
战略的基本概念
、战略的来源及重要性
战略一词来源于军事领域，第二次世界大战以后被逐步引入工商管理领域，最终发展成为一种新的管理研究途径或新学科分支。
、什么是战略
战略的“5P”。（明茨伯格）
1、战略是计划(project)
2、战略是模式(pattern)
3、战略是定位(place)
4、战略是观念(conception)
5、战略是计谋(plot)
其他关于战略的概念
1、战略是组织的概念：安索夫（《战略管理的实施》）和明茨伯格（《组织内部及组织周围的权力》）提出。
2、战略是组织与环境之间的纽带的观念：钱德勒和赫菲提出。
3、战略是多决策系统的观念：安德罗斯（《公司战略概念》） 提出。
4、战略三角形概念：大全研一（《战略者》）提出。
、企业战略的要素
1、企业外部环境
2、企业内部资源及能力的现状
3、战略目标
4、为达到目标所选择的途径
5、为达到目标所采取的手段
、企业战略的特征
1、全局性及复杂性
2、未来性及风险性
3、系统性及层次性
4、竞争性及合作性
5、稳定性及动态性
、战略管理过程
外部环境
使 命
内部环境
战略分析，选择
SWOT
战 略 分 析
结构 控制 评价
长期目标
总体战略
竞争战略
战略实施和控制
战略选择
长期目标
年度目标
竞争战略
职能战略
政策
、战略层次
战略层次一般分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。
1、公司层战略
发展型战略
维持型战略
榨取型战略
撤退型战略
发展性战略
发展性战略又可细分为中心多样化战略、纵向/横向一体化战略、集中战略、创新战略等四种典型战略。
2、公司战略
A、决定企业整体的业务组合和核心业务；
B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序；
C、建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
3、业务层战略
A、决定业务发展方向和远景，本业务和其他业务的关系；
B、决定本业务的涵盖范围，包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势；
C、业务的核心活动方面、基本战略类型，以及获得并控制价值的方法；
D、业务发展计划，对资源的分配和平衡。
4、职能层战略
重要的职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略。
、企业战略管理的五项任务
1、提出公司的愿景
--指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。
--我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？
2、建立公司战略目标体系
--将公司的战略愿景转化为公司要达到的具体业绩目标
3、制定战略
--业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？…
--战略制定与企业家的价值观不可分割
--战略的导向：市场和客户需求、风险和创新
4、高效地实施和执行公司战略
--实施战略比制定战略更重要
5、评价公司经营业绩
--参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。
第二章
企业的使命与目标
、战略管理的关键问题
战略管理的关键问题是：为面临着日益增加不确定性的未来组织定位。
战略包含着处理组织的外部环境、使命和目标；战略管理途径有三个重要特征，即界定目标和目的，提出一个能协调组织与环境的行动计划、设计有效的执行方法。
、使命表述
使命：企业的立身之本，平衡考虑顾客、股东、员工、社会“四满意”。
企业使命就是阐明企业组织的根本性质与存在理由，说明组织业务的宗旨、哲学、信念、原则，根据组织的意愿及服务对象的性质揭示组织的长期发展前景，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
战略愿景宜志存高远，脚下的路要清晰可见；
能够体现企业特色，反映企业家个性；
结合企业环境、实力，提升企业存在意义；
反映企业经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。
使命的构成要素：企业的用户、产品和服务、市场、技术、生存发展与盈利、经营宗旨、自我意识、公众形象和职工。
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
竞争优势的来源
对于未来公司
业务所处的运
作空间中政府
法规、竞争及
经济环境的展
望
公司将参与
的业务及地
理范围
公司
公司为实现远景
目标将开发/重
点倾斜利用的技
能；一份对公司
如何会取得成功
的说明
美国AT&T的企业使命表述：美国AT&T是向世界各地的商界、个人、通讯部门以及政府机关提供服务及产品、网络设备和计算机系统的一家全球性企业。公司在全球信息传递及管理方面所拥有的单一和综合能力，尚无任何一家公司能与之媲美。公司的目标是使人类和他们的信息更加紧密的联系在一起，并使自己在这一领域内成为世界上最好的公司。公司还致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系并得到他们的信息和服务。
、目标表述
目标表述五要求：主题明确、可衡量的业绩结果、挑战性与激励性、完成时间期限、能评价考核。
例如：实现利润最大化 表述不清
明年追加20%的广告费 无目的
成为研究开发领域的先驱和行业技术领先者 空洞，过于雄心勃勃
、公司愿景
公司愿景是企业中员工共同心愿的远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
公司愿景的确立原则
基于未来的客户需求、目标市场、市场地位；
有一定时间跨度；
不具有一般性和普遍性；
公司愿景的要素
--界定公司的当前业务：顾客考虑什么？采取什么样的方式满足顾客的要求？
--确定公司的长期战略：考虑到业务将要发生的变化、新的市场机会；对环境、资源和能力现实的态度；具有一定的强制性和吸引力。
--用一种清晰的、激动人心的文字来表达：愿景会成为一种激励手段；它能创造出众人一体的感觉，孕育出无限的创造力。
公司愿景的作用
--明确公司的发展方向和业务领域
--协调企业内外部矛盾的依据
--帮助建立客户导向思想
--使高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识
--使中层管理者降低各管理部门制定策略时的风险
--使基层管理部门可依照它来制定部门使命，设置部门目标体系，制定与公司发展方向和战略协调一致的部门战略
--传递公司的目标，激励员工竭尽全力为实现公司的战略愿景做出自己的贡献
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
宏伟的远景目标是为了····
•
对企业形成
重大挑战，使之不
满足于现状，从而确保不断的增
长
• 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工
觉得前景广阔
• 创造大量的创新机会，为员工提
供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化---
大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要
向全世界提供粮食”
• 有比较明确的，又是十分具体挑战性
的目标--如30%年销售额与利润增长率
• 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到
人尽皆知
• 基于对今后三、五及十年的市场、行
业与公司发展去向和理想的认真考虑
和分析
麦当劳公司愿景
我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”业务使命，提高我们的市场占有率和赢利率。
英特尔公司愿景
英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品总是被看作“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统，英特尔的业务使命就是要成为全球计算机行业最重要的供应商。
第三章
外部环境分析
、一般环境分析
、产业环境分析
迈克尔波特的五种竞争力量模型（波特）模型。
、现有竞争强度分析
1.竞争强度的七要素
现有竞争企业的数量和力量对比分析；
成本结构分析；
产品差异分析；
退出障碍和转移成本分析；
生产能力的扩大方式分析；
竞争者类型分析；
产业投资目的的分析。
现有竞争强度分析
2、确定主要竞争对手
企业发展能力：主要指标是销售增长率，但这不能作为唯一的指标，因为：①将企业目前的销售额发展情况视为未来可以引导企业发展的动力，从而忽视对适应未来市场需要的新业务的培养（当前的销售额增长是过去对未来发展方向的超前投资结果，是过去适应环境的战略实施结果）；②将销售额的增长等同于价值的增长。
企业市场竞争能力：主要指标是企业市场占有率。缺陷：企业根据不同的战略目标可以采取不同的定价方式，因而影响到其产品的销售情况和相应的市场占有情况。只有能获得未来发展支持的市场占有率才是企业长期竞争实力的基础。
企业获利能力：综合指标（利润率、投资回报率等）
、新进入企业的潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等；
独特的产品差异：安利、宝洁等；
对资本量的要求；
较高的转移成本；
产业内企业对分销渠道的支配；
规模经济之外的成本优势（如采用独特的产品生产工艺，取得独一无二的获取原料的有利途径，新材料等）；
政府政策支持；如电信业的不对称管制
产业内企业的共同抵制
典型的潜在进入者分析
具有克服进入障碍能力的企业
存在与产业内企业明显协同作用的企业；如对海外分销渠道的利用、对研究开发结果的共享
将对产业的投资视为其战略发展过程的企业
有可能并有压力进行纵向一体化的企
、供应商分析
供应商的供应能力分析
供应商供应能力分析可以从供应量、供应的及时性和供应物的质量等方面进行，其目的是了解企业在进入某产业后所能利用的产业协作系统的完善程度。
产业协作关系对企业的影响表现在：①在产业协作系统不完善的情况下，企业对某产业的进入范围就较大；②协作系统较完善，企业的许多不具备特殊优势的活动就可以委托给专门的供应商，企业进入范围就只限于有突出优势的活动方面。
供应商产业价值占有力分析
产业中供应商的集中程度（谈判能力）
供应商前向一体化的可能性；前向一体化导致供应商占有力提高
供应物的差异性
供应物的替代情况
供应物对企业业务成功的重要
、买方分析
需求分析（决定产业的市场容量和市场发展潜力）
总需求分析（涉及市场容量、支付能力和潜在需求等内容），产业需求分析还包括对需求稳定性和对产品生命周期的分析。产业需求的稳定性是由产品的特性决定的。一般而言，需经常、反复购买的产品，非奢侈品，非季节性和无替代品的产品，其需求较为稳定。企业在某细分市场中关键产品的生命周期就会影响到企业战略的稳定性和投资的有效期长度，由此亦影响到总需求量和需求的稳定性。
需求结构分析：涉及对产业内不同大类行业或产品的需求类别、不同需求类别之间的关系、用户的类型特征和地区分布等内容。
需求结构研究可以得出产业机会所在和机会的分布情况。
购买力分析：涉及一般购买力水平、购买力的变化情况和变化趋势，影响购买力的各种因素，可以了解产业发展前景和获利潜力的各种因素。
买方价值占有力分析
买方集中程度和进货批量
买方产品成本结构；当某一投入物的成本占主要比重，买方就会特别关注。对那些占成本比重大且对产出影响小的采购物，买方无疑会尽可能进行讨价还价
买方转移成本；改换供应商发生的成本
产品的差异性；产品差异性对买方价值占有能力的限制是通过高转移成本而实现的
买方后向一体化的可能性
、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品，替代品影响需求弹性
、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析和市场分析。
、主要竞争者分析
主要竞争者分析包括主要竞争者目标分析、主要竞争者假设分析、主要竞争者目前战略分析和主要竞争者潜在能力分析等四个方面的内容。
主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能行动设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞争动力的表现形式、竞争者的长期综合目标和目标的结构
对手的财务目标及财务目标的内部权衡要求：该目标涉及到企业可能设立的有关发展速度和进攻强度的具体目标，以及企业业务构成的改变
对风险的态度，风险与发展目标之间的权衡标准：这一目标将影响企业可能选择的战略类型和实现战略的方式
企业的行为准则和基本信条及其影响力：这一目标可以提示企业不可能采取的战略类型和实现战略的方式
对手的组织结构和关键决策结构：不同组织结构对应于不同的业务组合，反映企业内部权势力量的构成及对战略的影响。（联通的组织结构和决策结构反映其业务重点是移动通信，长途和数据业务成为其新的增长点）
竞争者所采取的控制制度和激励制度类型及其有效性：这一点将影响企业战略所受到的约束和鼓励条件以及战略实施成功的可能
对手最高领导者的风格以及最高领导者发生变化的可能性：风格将影响战略类型的选择，领导者变更将影响战略类型和竞争手段
对手整个管理层对企业未来目标的认同程度：这将影响战略实施的效果
主要竞争者假设分析
竞争者自我假设（内部分析的结果）：竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等等方面的假设
竞争者对自己所在产业及产业内其他企业的假设（产业假设是竞争者对外部环境分析的结果）：竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断
主要竞争者目前战略分析
重点在于，预计目前战略的可能实施效果、其目前战略的成功实施可能造成的对目前竞争地位的改变、竞争者改变目前战略的可能性
主要竞争者潜在能力分析
竞争者的核心潜力分析：主要表现为竞争者在某项职能活动方面独特的长处，如技术开发能力、研究开发的商品化能力、品牌优势和对品牌的利用能力
对手的竞争能力：来源于核心潜力，竞争能力是一个时点性概念，需要不断强化和调整，从长期看，了解对手竞争能力变化更为重要
对手迅速反应的能力：迅速反应能力能否转化为竞争能力将取决于迅速反应的正确性程度
对手适应变化的能力：一是能正确认识变化的趋势，二是企业的内部系统构成有足够的弹性，足以使企业能以较低的成本做出正确反应
对手抵抗恶劣环境的持久耐力
竞争对手情况的了解可能更多地要通过竞争对手的主要客户去了解，直接询问和调查竞争对手往往一无所获
、市场细分分析
1、按功能细分
2、按价格细分
3、按地域细分
4、按最终市场划分
5、按产业链细分市场
第四章
企业内部环境分析
企业内部环境包括组织结构、文化、资源等三个部分，涉及了整个企业管理、营销、理财、生产运行、研究开发等职能领域的众多要素；企业内部环境分析的主要任务就是通过对这些要素的分析，以便从中归纳若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业的优势和弱点。
、SWOT分析
内部环境分析的一个能够迅速掌握、容易使用的分析工具就是SWOT分析，即分析企业的优势、弱点、机会和威胁。
优势
企业相对于竞争对手而言所具有的资源、技术和其他优势，反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊实力
弱势
是严重影响企业效率的资源、技术能力限制
机会
是企业业务环境中重大的有利形势，使企业有进一步发展，或是改变目前业务结构，或是扭转目前经营状况的余地
威胁
环境中的重大不利因素，构成企业业务发展的约束和障碍，甚至迫使企业转变业务结构或是停止经营
、认清自己的实力
、顾客服务流程
、组织软硬结构
、特异资源能力
、内外要素综合
顾客服务流程
在绝大多数企业中，既存在围绕顾客服务的流程，又存在围绕生产任务的流程，只有当这两种流程有机匹配、协同作用时，才能创造出最终顾客所需的价值。分析思路：从顾客遇到的现实问题、寻找解决方案、购买解决方案、实施解决方案、提升解决方案入手，考察这整个过程所发生的各种事件，其中的顾客需要他人为其做什么事，从中发现客户的真正需要是什么。分析顾客服务流程，眼光必须超越企业现有的业务范围，考察整个产业链的顾客价值创造过程，只有这样才能找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思路和方法。
组织软硬结构
组织结构分析包括两个方面的内容，一是，看得见的有形结构、物流等硬结构；二是看不见的无形权力、信息等软结构。关键是了解软硬结构的匹配情况
组织结构随企业增长而演变的过程如下
阶段一：企业规模很小，业务单一，由一人全面管理。此时，企业的管理者往往既是所有者又是创始人，通常与员工联系紧密，接触频繁，直接负责全体员工的指挥工作，企业管理者对企业运行的每个环节都比较了解，所有与企业使命、目标、战略以及日常运行相关的决策均由其作出
阶段二：企业规模与范围较阶段一有了显著的扩大，这使得企业由单人负责管理向小组负责管理转变。此时企业往往根据传统的营销、生产、财务、人事、工艺、技术、采购、供应、计划等职能来划分战略责任，进行任务分解，建立相应的部门；对于按产业链纵向拓展的企业来说，其主要的组织单元实际上相当于生产链的组成环节。尽管处于阶段二的企业，通常是由许多担负专门职能责任的经理人员共同负责管理的，但其业务仍基本保持在单一领域之中
阶段三：企业经营局限于单一领域或产品线，但其市场分布比较宽广，以至必须按地理区域建立分权的经营单元。这些分权的经营单元，尽管仍需向企业总部报告，并在符合企业整体政策的前提下开展业务活动，但是却有充分的自主权制定各自单元的计划以满足特定区域市场的需要。一般来说，对应于阶段三的企业，其各区域经营单元主要采取的是职能结构组织形式
阶段四：企业不仅在区域市场方面，而且在产品与业务范围方面，分布都相当广阔。此时企业通常采取的是按照业务领域实行分权管理的大型多元化组织形式，其典型的做法是：为每一个业务领域委派一个总经理，使其拥有做出业务领域各职能单元决策的完全权力，并由其对本部门业务负完全责任。显然，在这种类型的组织中，业务领域战略决策与运行决策均由其相应领域的总经理做出，而不再由企业总部的经理人员做出，总部只集中和保留一些会计核算与战略投资方面的决策权力
特异资源能力
特异资源能力是经过长期积累的综合资源能力
从企业内部实力考虑，关于特异资源能力一般应具备这样几个方面的特点
不可流动性：这就是应该属于稀缺、专用的东西，因而保证企业所拥有的该资源能力不太可能被其他企业同时占有
不可模仿性：这就是应该属于意会性知识长期积累的结果，从而使得其他企业不可能通过短期努力创造出类似于该企业所拥有的资源能力
具有潜移默化性：这就是应该体现企业特色的文化价值观，因而使得企业所拥有的资源能力离开企业就会无法继续充分发挥作用甚至枯萎消亡
具有顾客价值性：这就是应该能够创造顾客所需要的特别价值，因而不同于那些与市场脱离的纯粹科学技术意义上的资源能力
关键成功因素（KSF）
--指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。
--产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。
常见的关键成功因素
--技术：科研能力、在生产工艺和生产过程中有创造性的改进、有专用技能。
--制造：生产效率高、有很高的固定资产利用率。
--市场营销（同时也是关键驱动因素）：有强大的批发分销商、拥有自己的分销渠道和网点、产品线和可供选择的产品很宽、有吸引力的包装和款式、有一流的广告。
--其他：良好的公司形象或声誉、有利的设施及选址、政府政策的支持
、关于核心竞争力
1990年Hamel和Prahalad提出：核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何整合不同的生产技能和集成多种技术的学识”
同时他们指出：核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性
企业核心能力是企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相结合的经营体系
（麦肯锡咨询公司定义）核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力
（许庆瑞等的定义）企业核心能力是由各种能力要素按照一定的关系连接而成的能力系统，包括战略整合能力、组织整合能力、技术整合能力三个层次。企业核心能力蕴藏于人才、文化和过程之中，是能为企业带来持续竞争优势的、动态发展的知识系统
战略整合能力
是企业整合外部环境网络的知识和技能的集合，主要是企业对环境的认知和反应能力，即识别社会与技术发展动态，积极利用政府政策、供应商、用户、竞争对手、大学、研究所，并与它们进行有效合作，营造对企业有利的企业生态环境的能力。战略整合能力包括政策整合能力、竞争环境整合能力、技术环境整合能力、战略营销能力、战略预测能力、战略领导能力
组织整合能力
是企业对内部网络的整合能力，包括职能网络、子公司/事业部网络等。根据整合的范围与性质不同，整合能力可以分为职能能力、子公司/事业部能力、功能之间的界面整合能力、子公司/事业部之间的界面整合能力、内部管理意识，核心人才管理能力等六个方面
技术整合能力
企业整合各种技术单元的知识与技能的集合，分为学科整合能力、单元技术整合能力、产品整合能力、产品子系统整合能力
核心能力的特征
是有价值的
不能被竞争对手所模仿
具有独特性
具有内生性
具有延展性
关于核心竞争力的几个流派
资源流派：主要代表人物是杰伊·巴尼(Jay B. Bamey)等，他们强调，获得那些具有潜在租金价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。构成核心竞争力的资源具有独特性、稀缺性、难以模仿性、专用性以及非交易性等特征
技术创新流派：该流派的主要代表是普拉哈拉德和哈梅尔。他们强调，通过学习和核心竞争能力的积累，企业就能尽早发现产品和市场机会。他们提出可以通过在少数几个关键技术或少数几个知识领域成为最好而使企业获得竞争优势
知识流派：主要代表人物是巴顿()等。他们强调，知识是核心竞争能力的基础，学习是提高核心竞争能力的重要途径。核心竞争能力的核心是学习能力
组织流派：主要代表人物是彼得·圣吉等。尽管他没有直接将组织协调与企业能力明确联系起来，但是他所提到的企业必需的五项修炼即自我超越、克服心智模式、共同愿望、团队学习和系统思考可以看成是组织获得长期竞争优势所必需的条件
文化流派：主要代表人物是拉法（Raffa）等。他们强调，核心竞争能力不仅存在于企业的操作系统中，而且存在于企业的文化系统中。核心竞争能力是企业的技术核心竞争能力、组织核心竞争能力和文化核心竞争能力的有机结合，他蕴含在企业的文化中，表现在企业的诸多方面
流程流派：主要代表人物是哈默和钱佩（Hammer & Champy）等。他们强调，企业要保持的竞争优势，实际上就是关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争能力。哈默和钱佩首先提出了业务流程再造（BPR）的概念，其目的是使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，能够最大限度地适应以“3C”几客户（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。业务流程再造的价值在于使企业更加有效地利用专门信息，提高企业的生产能力、获利能力以及竞争能力
核心竞争能力是一个复杂而有机的系统，它体现在企业的资源、技术、知识、组织、文化等各种载体中。目前尚未形成缜密的理论框架结构，同时也缺乏识别和培养核心竞争能力具体有效的途径和方法。正是如此，核心竞争能力才具有独特的魅力
第五章
公司战略
公司战略是为了实现公司整体发展方向和发展目标所需采取的实现目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间的分配的决策。公司战略中决定的业务组合，及各业务为公司发展所应做出的贡献，便成为业务战略目标。公司战略中进行的资源分配决定了各业务发展的资源约束条件。
公司战略的制定要符合三个基本条件：1、战略与公司所处的外部环境一致；2、扬长避短；3、战略与经营宗旨符合
、维持型战略
维持型战略是指企业在新的战略期间内继续执行过去的战略种类，不在战略上进行大幅度的调整。
原因
1、环境没有发生变化，因而可以继续过去的战略；
2、虽然环境已经变化，但企业未能识别环境变化的趋势和未来环境的特征，因而无法确定正确的未来战略；
3、虽然公司明确了未来环境的发展趋势，也存在合适的可供采用的战略，但由于企业内外存在较大的反战略变革的力量，使得新战略根本无法实施。
、发展型战略
、集中战略
将企业全部或绝大部分的资源集中使用于最能代表自己优势的某一项业务上，力求取得该业务上的最优业绩。
缺点：转换成本高、风险大
集中战略的实现形式
增加现有用户对企业产品的使用量；
吸引竞争对手的用户；
吸引新用户
集中战略的扩展形式
（实现对新市场和新产品的扩张）
市场开发战略（在市场范围上的扩展），实现途径：增加不同地区的市场数量、进入其他细分市场；
产品发展战略，实现途径：树立新产品特征、形成产品的质量差别、开发新产品。要求企业具备较强的设计—开发—工艺能力，并具备足够的财务支持能力和风险承受能力。为了使更新的产品及新产品能顺利的商业化，还需要企业现有的分销系统具备足够的调整和扩展能力。
创新战略（创新是小企业战胜大企业的有效手段，小企业因为机制灵活，更具备创业精神等特征，因而更具有内在的创新动力）。实施步骤：形成创意、创意筛选、开发与测试、产品最终设计
市场进出时机的选择
早进迟退组合：最大限度地利用产品生命周期长度，更早获得产品生产和销售方面的经验，较早获得成本优势。早期可采用“撇油”价格，但近年呈现出撇油期缩短的倾向。
缺点：承担较高的转换成本，承担市场教育和用户教育成本，承担培育产业协作体系的成本。
早进早退型组合：进入成熟期，销售量接近或达到顶峰，竞争日益激烈。一般而言，具有规模小，生产体系灵活性较强，能及时以较低成本完成品质转换的企业，特别适合采取早进早退组合。
迟进迟退组合：要求企业具备成本和规模优势，因而是许多大企业经常采用的方式。这种后发制人的方式不仅能避免在引进阶段进入市场需要的大量研究开发费用和失败的风险，而且能利用已经形成的大规模销售渠道
集中战略的理论基础
规模经济原理
学习曲线原理
、一体化战略
1、纵向一体化（前向，更接近消费者；后向，更接近原材料）：沿业务链的拓展
优点：节约了交易成本，上下游紧密衔接，降低了成本，可以合理避税，从而达到转移利润的目的，提高了行业进入壁垒。
缺点：自行制造及销售，其效率低于专业制造，质量难于保证（因此也存在着反纵向一体化，如克莱斯勒公司的车用冰箱），上下游协调困难，管理成本增加，提高了退出壁垒。
2、横向一体化
企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标。
优点：实现了规模经济或者范围经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手
缺点：企业文化不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系增加。
3、一体化的理论基础
控制市场、规模经济、范围经济、协同效应（纵向）
、多角化战略
1、中心多样化
保持核心业务，同时分散风险。进行与企业现有产品或资源相似的拓展，或者兼并那些在产品、市场、技术、销售渠道或资源上相近的企业
2、混合多元化
现金流动量较大但发展机会较少的企业、兼并能代表良好投资机会的企业。
理论依据：投资组合理论、协同效应
多角化的优点：分散了投资风险及职工就业风险；有范围经济的效应；有市场内部化效应
多角化的缺点：管理跨度增大，管理效率降低；企业进入新的行业，面临着新的风险；对企业管理者素质要求高
通用电器公司（GE）认为：多角化战略的前提条件有三个：
--公司要进入的行业，其行业增长率要在30%以上；
--公司进入该行业以后，其销售收入在行业中要能够进入前两名；
--公司有人才能够领导在该行业的竞争。
海尔的多角化：始终在家电行业，利用同样的销售渠道（范围经济），要进行新的多角化必须是原有产品达到行业前三名。（目前民营企业存在多角化陷阱）
、榨取型战略
1、目的
使企业在退出某项业务前，尽可能多的获得该项业务所能创造的收益、尽可能多的收回业务利润，并尽可能少地影响企业其他业务的正常进行
2、原因：①业务环境恶化；②产业衰退；③企业为了进入某个新业务领域需要大量的投资和资源的转移；④对业务进行调整。
3、方式：调整组织（组织变革，更换关键领导人）、降低成本（减少相关的开支，材料、设备、人员等）、减少资产（关闭一些生产线，出售一批业务）、收回资产。
、撤退型战略
出售整个企业或企业的一部分，目的是通过有计划的退出过程，使企业更多的收回投资。
原因：去掉那些与企业主要业务关系不大，或根本无关的业务部分；或者由于财务上的考虑。
第六章
竞争战略
、业务组合的原则
一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续增长的中心议题
、业务分类（三个层面）
1、主要业务：处于企业核心位置，能为企业带来大部分利润和现金流。没有成功的第一层面的支持，第二、三层面的项目很可能停滞或死亡。在第一层面上，企业管理的重点是要维持住竞争地位，并挖掘核心业务的所有潜力。
2、战略业务：这是正在崛起的业务。这些业务带有快速增长和创业的性质。这些业务的经济概念已经非常明确了，业务具有高成长性，但需要大量投资，这些业务也正在吸引投资人的注意。但要获得巨额利润还是4-5年以后的事情，但目前该业务已有市场、有顾客、有看得见的收益，这一业务代表公司未来发展方向。
3、新兴业务：这是企业更长远的业务选择，这些业务是企业研究的课题，需要企业进行试点，以加深对该业务的认识，也许在8-10年内该项目见不到利润，但企业 应当培育几个“种子”项目，在培育的过程中逐步淘汰那些对 本公司不利的项目，而着力培育那些发展前景好较好，揭示企业未来发展方向的项目。
通过先设立一个小的创业公司的方式，这样不至于影响公司的重要业务
、战略制定必须考虑到企业未来新兴业务的发展
1、主要业务和战略业务的利润看见会随着竞争的加剧逐渐减小；
2、企业发展需要培育未来具有较强竞争力的新兴业务；
3、新兴业务的选择需要考虑：
--进入行业的盈利水平
--竞争强度
--进入行业的风险
--与原有业务的关联度
--是否有助于整体资源的综合利用能否带动企业整体的价值提升
--是否符合产业政策、技术发展趋势
--资本和其他资源的要求
、企业必须避免的层面
1、主要业务层面的业务业绩欠佳，面临衰亡。没有新业务来挽回败局，三个层面无一健全。这是最糟糕的情况。
2、主要业务层面的核心业务业绩欠佳，或受到竞争者威胁，直接面临死亡时，经理们都把目光投向战略业务层面及新兴业务层面，因而分散了公司的财务能力及管理能力，但战略义务及新兴业务层面是需要大量资金支持的，而主要业务层面的获利能力又差，因而不能支持战略业务及新兴业务层面的发展而失败。
3、公司把眼光仅局限在当前的主要业务上，但当主要业务层面的业务已趋向成熟而又没有新的战略业务和新兴层面业务来取代它时，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在身边。
4、有的公司吹嘘它有大有前途的战略及新兴业务层面的项目，但公司却没有获得利润的主要业务层面业务，这在新公司中最为常见，公司的经理要在几年以后才能见到利润建立市场价值。
5、当公司拥有强大的主要业务层面，也有新兴业务层面令人鼓舞的项目，但是没有人把这些待上的项目变成公司的实际业务，因为公司没有战略层面的业务。这种情况多发生在高技术公司，这些公司往往被新兴业务层面备选项目大有前途所哄骗，产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人，于是市场期望值会升高，随着市场期望值和公司真实值之间差距的扩大，股票价格暴跌了。
6、公司在主要业务层面有较好的收入，在战略业务层面也有很有希望的业务，这为公司在今后几年的发展打下了很好的基础，但如果公司在新兴业务层面不能提供新的待开发的项目，则战略业务层面的业务也会枯竭，企业在增长几年以后就会陷入停滞。
、如何组合业务
业务战略研究的主要内容是业务设计模型和业务竞争战略。
、战略业务单位的设立与管理
1、业务战略管理
业务战略是一些相互协调的、反映业务宗旨的变化、适应业务环境的机会与威胁以及企业强势与弱势，为实现长期持续的竞争优势而采取的行动计划。
业务战略管理包括：战略业务单元的设立和管理、基本业务战略结构
2、业务设计
任何业务的成功都要解决四个问题：
企业该从事的业务活动的范围是什么？
企业业务活动最能满足那些用户的需要？
企业如何通过为用户创造价值而获利？
企业如何保证自己的利益不被侵犯？
业务设计的四个主要内容
业务设计的四个主要内容
用户类别
选择用户群恰好符合企业的核心专长、恰好能利用企业的业务优势。迪斯尼70年代将儿童作为客户，80年代，客户范围扩大到成人，90年代将整个家庭作为客户。
获取价值的方式：传统方式是产品，现在是多样化，通过创造性的方式来为客户创造价值，同时从中获益，如不少大型汽车制造商为客户提供融资方案，迪斯尼在 20世纪80年代一直提供影片作为主要方式，以后通过为客户提供整套旅游方案获取价值。
战略控制重点：与竞争对手相区别，并减少自己活动被模仿的可能性。迪斯尼20世纪90年代以前一直是对影片创造的动物和人物形象的专利保护，90年代开始，战略控制重点扩大，增加了分销渠道控制和品牌控制。可口可乐公司70年代前是配方和品牌，以后主要方式转变为全球性品牌和低成本分销渠道
业务范围：迪斯尼的业务范围经历了从电影制片这一单一环节向电影、主题公园、以影片形象为主题的消费品和电视片制作、电视及广播网经营、有线网、录像带、零售店、旅游等多价值链环节的发展过程。业务范围在同一价值链上的延伸使公司能获得基础价值量的乘数效应
3、常用分析工具BCG（波士顿）组合矩阵
、三种基本的竞争战略
1、低成本战略
相对于产业内的一般企业而言，成本低的企业可以通过追求规模经济性、简化产品或工艺、扩大市场占有率，以及开发经验及学习效用等方式来取得成本领先地位。
获得成本领先的方式
规模效应：企业通过扩大规模使固定成本能在更多的产出量上进行分摊；规模效应要受到市场容量、设备及其他生产设备不可分割程度、成本结构、技术变化速度、管理的复杂性等因素的限制。
经验效应：学习曲线的作用。
设计优势：对传统设计过程改变，重新进行产品和流程上的设计，从而降低成本。
生产能力的充分合理运用：对整体生产能力进行合理配比，特别是生产能力和销售需要之间的合理配比，减少因市场波动而产生的产能闲置或库存积压。
活动地点选择优势：如政府的鼓励政策、文化环境。
市场进出的时间优势：先进入市场要承担技术开发、市场开发成本及较高的失败风险，对市场及消费者的教育成本，先进入的企业一般还较早地面临差别化的压力，需要承担差别化成本。但可以“撇奶油”。
与价值链的联系：特别注意供应链的成本管理。
跨业务相互关系：业务合作、多元化。
对一体化的合理利用：
成本领先战略的缺陷
如果产业内许多企业都采用这一战略，容易造成价格战；
忽视对形成产品差异化的工作；
忽视能形成长期竞争优势的创新投资，从而降低企业对未来环境的适应能力；
造成对产业协作关系的破坏，因为企业过度重视成本可能会尽量挤压供应商而破坏供应协定，使产业协作关系遭到破坏；
成本目标不协调，不同职能对成本降低的要求难以协调一致，需要对不同职能部门进行协调管理；
形成价值与成本之间的冲突，企业活动的最终目的是要获取价值，过度强调降低成本会将管理的重心从对价值目标的管理转为对成本手段的管理。
案例：长虹公司的多次降价源于成本领先。
美国康柏公司在1991年之前一直应用差别化战略，1991年10月，董事会认为，个人计算机市场已经进入成本竞争阶段，决定采用成本领先战略。公司为此更换了新的CEO，进行了新的PC机设计，致力于缩短开发周期，降低制造成本、材料成本和管理成本。92年公司开发出ProLinea个人计算机，在不到一年的时间内使公司产品与IBM产品的价格差缩小到15%。公司的市场占有率从%提高到%。
康柏公司的成本优势来自于：1、改变设计过程，将价格作为设计起点，因此取得更低的开发成本；2、与供应商之间进行更激烈的竞争，促使材料成本下降；3、重新设计制造流程，使制造过程更为流畅，从而降低制造成本；4、扩大生产规模，以促销配合设施利用率的提高。在以上低成本的基础上，公司采用低价战略，以销售数量的增加来补偿利润率的降低。成本领先战略取胜后，公司为产品增加了差别化特征，拓宽了产品线，并提供了更好的服务。1993年3月，公司再次降价，并迫使IBM和其他制造商也降价，但由于公司已经降低了成本结构，因而比其他制造商获得更多的利润。公司的市场占有率也提高到10%。
2、差异化战略
差别化战略是指企业通过提供独特的产出特性，以及技术、品牌形象、附加特性及特性服务等来强化产品特点，增加消费者价值，使消费者愿意支付较高的价格。差别化战略的实质是用差别化特征来提高消费者的转换成本，用产品或服务在消费者眼中的内在优越性将消费者与企业牢牢地捆在一起
①差别化的来源
内在来源：质量、品种、服务等等。
外显来源：表现为企业长期建立的市场形象和品牌吸引力、产品的外观特征、产品价格等。市场形象和品牌吸引力的差别化作用最强。差别化的可识别性和消费者认可程度较高，差别化标志能维持的时间也较长，差别化战略的成功率较高。单纯外显差别化，如价格差别、外形差别的成功性则较低。
②差别化战略的缺陷
差别化战略成功的基础是正确认识市场对差别化战略的要求。
差别化失败的原因：
企业提供的差别化特征不被市场认可；
差别化的溢价过高；
只重视单个产品的差别化，忽视了对整个价值链的培养；因为价值链的忽视与损害最终将影响到具体差别化产品的市场效果，造成企业差别化战略的失败；
企业的差别化在投资收回之前被模仿；
技术突破削弱了差别化的效果；新技术可能会根本改变对市场的细分方式，或使某一细分市场彻底消失；
不能持续的差别化。
3、目标集聚战略
当企业刚进入一个产业领域，资源有限，产品线单一，可以采取目标集中战略，将企业的资源投入某个单一领域（将所有的鸡蛋放在一个篮子中，然后看好这个篮子）。
、其他正在出现的竞争战略
1、用户一体化战略
以用户经济性作为竞争的基础，往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。企业的活动边界已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围，和用户一起开发新产品，按用户要求安排自己的系统等。和用户捆绑在一起，从而锁住用户。
2、系统一体化：企业以与企业活动直接相关的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济性为其活动的经济基础，这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。锁住业务相关企业和用户。
、行业处于不同发展阶时的竞争战略
总体上说，处于引进和发展阶段的企业采取发展型战略的空间较大；处于成熟阶段的企业则需要考虑业务转移问题，因此需要对现有业务采取维持型战略的同时，探索向新业务转移的机会，以便在现有业务的潜力消失之前，实现向新的更有发展前景的产品或产业的转移；处于衰退阶段的企业需要同时采取榨取型战略和退出型战略，使企业的资源迅速向新产品和新产业转移。
1、新兴行业的
竞争战略
①新兴行业的特征
技术不稳定；由于势均力敌的竞争者较少，企业在定价上有较大的支配力，但是同时也不存在成熟的消费者和消费者群体。
缺乏完善的社会协作体系；企业必须考虑⑴是否将这些服务性业务发展成为企业的核心业务⑵扶植社会协作体系的形成，使企业的资源得以集中在具备优势的核心业务上。
缺乏统一的产业标准；首先进入的企业往往可以使自己企业的产品特征、经营方式、分销渠道组织方式或销售组合成为行业标准的基础，从而形成特殊的“在位”优势，这一优势可能会成为其他企业进入该行业的有力障碍。
对资本的需求较大；成本较大、对形成市场优势的欲望。
规模冲动；在经营行为上表现为销售导向型和对市场份额的追求，容易忽视差别化和进一步价值创造的作用。
战略不稳定，处于逐步探索阶段。
②新兴行业的战略重点
企业战略的有效性主要取决于企业承担风险的能力、技术创造的能力、形成供应渠道和分销渠道的能力。应注意的问题有：
集中资源：将资源集中于新行业，促使产品尽快形成和被市场接受，确保在该行业形成足以影响行业“游戏规则”的能力和地位。新行业要选择与企业现有业务有关联的、企业有潜在优势和经验的业务。
尽快促使行业结构的形成：作为行业代表的身份能使企业在行业形成初期及其后的发展期内获得较大的利益，但继续坚持这一代表身份则有可能使企业在维持已过时的行业标准的同时，忽视了战略变革。
不断创造独特的供、销渠道和规则；
改变行业进入障碍：新技术具有在适用技术、分销渠道、原材料及其他投入物、成本优势、高风险等方面的进入障碍，但这些障碍消失得很快。行业越是向发展和成熟阶段进化，进入障碍就越是向资本、规模、创新等方面倾斜。
选择恰当的进入时机：进入得早，企业承担的风险和有关成本高，但是进入障碍相对要低，当有忠诚度较高的客户、进入早易争取消费者和供应商、学习曲线效应强、经验不易被竞争对手模仿也不易因后续技术发展而冲淡等情况下，可以选择较早进入。
2、对峙状态的竞争战略
当产品进入成熟期，有关的技术和工艺已无秘密可言，消费者对产品的要求更多地表现在带有个性化的和特别的要求。
⑴形成原因：
产业技术成熟；
退出壁垒高；
市场规模大。
⑵战略
缩减产品系列：集中资源发展成功产品，手段有创新、改变产业组织结构或使自己纳入新的产业组织结构之中、发展国际化经营、向相关产业或行业转移等。企业战略上的重大变革往往发生在成熟业务中。
3、分散状态下的竞
争战略
没有领袖企业，没有哪一个能改变产业状况，份额都较低。产业缺乏必要的集中度、产业中的企业缺乏对供应商或用户的支配力量。
原因
进入障碍低、缺乏规模经济和经验曲线作用、企业不具备与客户和供应商相抗衡的规模、市场需求的差别大（如服装、摄影、计算机软件等）、较高的退出壁垒（企业尽量减少投资以避免无法退出的损失）、政府对规模的控制、新产业。
战略
“超市”战略：加强各经营点的协调和控制，在满足当地需要的基础上，集中使用那些各经营点均涉及的活动和资源，取得在共享资源和共享活动上的规模经济性。
增加附加值；
进行差别化；
集中于某一地区，力求成为该地区的独占企业；
“剔光骨头”战略：尽量降低管理费用、控制成本；
适当一体化：增加在 产业链其他环节上的经营。
、产品战略
产品战略是重要的职能战略之一，是实现业务战略的重要途径，产品战略的实施过程也是培育企业核心竞争力，并运用核心竞争力的过程。
产品战略的作用在不同的企业经营环境下是不同的
1、市场变化较慢，变化呈现出较强的阶段性和规律性的情况下，企业发展的方向性较明确，在较长的时期中产品的相对市场地位较稳定，因此企业可以在业务战略，甚至在总体战略中对产品的发展进行详细的规划，这时的产品战略更多的是对业务战略中已经规划的产品发展方向和进度的实现；
2、当市场发展表现出：变化周期缩短，各种变化交织，变化覆盖面广，变化的可预测性降低，这时就无法对同一产业中不同产品的发展方向和进度进行可操作的规划了，这时，产品战略的重要性进一步提高。
、产品战略的基本结构
1、21世纪企业面临的挑战
新市场和新对手的挑战
新技术的挑战，产品、市场的生命周期均缩短
利用新技术的挑战，越是技术含量高的产业，技术的变化越是频繁
2、产品战略的作用
通过产品战略的制定，根据公司战略和业务战略确定的企业发展方向，决定企业在技术上和产品上的发展方向；产品战略直接决定了对消费者需要的满足程度
预测技术、产品和市场的变化及发展趋势
利用企业的核心竞争力
决定具体产品战略结构和具体的产品战略
实施产品战略过程管理，保证产品战略的适时调整，实现产品战略的目标
3、产品战略的结构
产品战略结构反映了产品自身的逻辑性和层次性，完整的产品战略结构包括产品战略目标、基础产品战略、产品线战略和个别产品战略四个层次，反映产品不断发展的连续性过程特点。
①产品战略目标：
决定了企业产品战略的长期发展方向、实现产品战略的方式和企业具备的实现产品战略的能力。产品战略目标由业务层确定，包括以下内容：
企业在产品发展上的方向和重点；
实现产品发展的方向和重点的方式（强调技术发展趋势）；
企业实现产品战略目标所仰仗的能力，即企业独特的竞争优势的基础。
②基础产品战略
基础产品战略为处于同一产品线的所有产品提供了开发的基础，基础产品是由可以运用于一系列产品上的核心技术的共同因素决定的。在各行业对其称呼不同，在计算机行业称为平台，汽车行业称为基本车型，化工业中称为化学复合剂，等等。企业基础产品战略的实质就是确定核心技术及对核心技术的开发规划。将产品基础战略作为产品战略的一个独立部分，且集中在业务单位的高层，有利于集中高层管理的精力和资源。
基础产品战略包括以下内容
选择适当的技术；
寻找形成明显差别化特性的方面；
决定对若干产品基础的结合使用，过少不能充分利用市场机会，过多又有可能混淆市场的识别力，使消费者失去选择的标志；
管理基础产品的寿命周期；
保持持续的竞争优势，企业的竞争优势来自于其核心技术，所以，对核心技术的管理是形成和维持企业竞争优势的关键。
③产品线战略
因为单个企业存在资源和能力上的限制，不可能对同一基础产品上所有的产品线，以及同一产品线上所有产品都进行开发。
产品线战略就是要决定同一产品基础上产品线中各产品的类型及发展顺序，实际上是按时间决定产品线上各产品开发顺序的计划。包括以下内容：
决定产品线对细分市场的覆盖面：主要目标是覆盖主要细分市场，同时避免在同一时间推出过多的产品，使企业失去产品中心；
决定共同产品基础上同一产品线中个别产品对基础产品诸要素的利用情况，从而决定个别产品的差别特征和相邻产品线之间的协调；
根据基础产品及产品线的寿命周期，按时间阶段决定个别产品开发及推出的顺序，以及个别产品的升级时机和升级阶段；
根据市场条件、竞争要素及资源的可获性组合，适时调整产品线。
④个别产品战略
个别产品战略规划了产品线中各具体产品的开发顺序和开发进度，个别产品战略是对产品线战略的具体安排。
、产品发展战略
指导企业通过运用产品扩张或产品创新来取得业务上和产品范围上的扩大，企业应根据自身情况使用该战略。
1、产品扩张战略
产品扩张：在现有产品和市场的基础上，利用现有的技术和用户基础开发新产品的过程，将现有的竞争优势扩展到新产品上，是对现有核心竞争力的扩展。
利用企业在现有产品上的知识为现有用户开发新产品：利用现有产品的核心技术和独特技巧；
利用企业在现有市场上的知识开发新产品：对现有产品进行某些微调后打入相关市场、对现有产品的基础进行调整打入具有相近应用方式的市场；
利用现有企业在现有产品和市场上的知识开发新产品：利用现有产品的核心技术开发新产品，进入相关市场、利用现有产品的核心技术开发新产品，进入相似应用的新市场、利用独特技巧开发新产品，打入直接相关市场、利用独特技巧开发新产品，打入直接相似应用的新市场；
多样化开发产品：多样化进入全新市场和多样化进入全新业务。
2、产品创新战略
创新战略是以新技术开发为基础，通过新产品开发建立起一个全新市场的过程。
① 机会推动型创新战略
② 预测推动型创新战略
③ 技术推动型创新战略
普遍存在的对创新的阻力表现为：
企业在战略上缺乏创新意识，缺乏产品创新战略方向和对创新机会的敏感性；
企业的创新战略与其市场要求、企业的核心竞争力和企业的发展目标不一致；
企业缺乏足够强的核心竞争力；
市场对创新的抵制。
、产品竞争战略
产品竞争战略包括差别化战略、价格战略、时间战略、全球产品战略和自我淘汰战略，其中差别化战略、价格战略是基本的竞争战略。
1、差别化战略
① 特性差别化战略
基础是某一技术上的先进性，可以在一个特性上实现差别化；
②价值差别化战略：通过产品对用户价值的提高来实现差别化，该差别化取决于市场特性：市场需求量较大，可以弥补差别化的投资、用户有能力支付差别化价格，差别化才能最终实现，如果企业市场份额低而缺乏有效的市场覆盖面，或者市场领导企业对市场标准的主导使自己的差别难以得到认同，就难以实现差别化；
③ 技术、质量差别化战略；
④品牌或服务差别化战略。
2、价格战略
基础是低成本，源于低成本设计优势、开发过程优势、制造过程优势、经验曲线优势、供应链成本优势、技术优势，以及全球规模优势等
①市场领导战略：用建立价格领导地位的方式作为竞争的基础，特别是在成熟市场上，采用该战略的价格领导企业能缩小自己与高价对手之间因差异化程度不同而造成的对市场吸引力的影响；
②渗透价格战略：迅速降低价格来扩大市场容量，下降的利润水平就是企业为推动市场进化而付出的成本，当市场停止扩张后，容易造成价格战；
③经验曲线定价：根据对经验曲线的预计，在产品推出的早期就将价格很快降低到其成本水平，从而迫使对手退出，阻止新进入者；
④促销折扣战略；
⑤撇油价战略：在新产品推出的初期采用高价，短期内尽可能获得高利润，采用该价格战略的企业多是提供少量高度差别化产品的企业；
⑥价格分档战略：在产品线上安排不同价格档次的产品
3、时间战略
有两层含义：
1、用新产品、新产品特性或是改良了的产品，第一个进入市场；
2、以比对手快的速度进入市场。
①首先进入战略
Ⅰ、首先以新技术对产品进行升级的战略：对市场有正确了解（用户是否接受新产品），对手的追赶速度；
Ⅱ、首先对市场的变化做出反应的战略：对市场要正确把握；
Ⅲ、首先引进新产品的战略：不断引进新产品，迫使对手处于不断追赶和反应的状态。要注意的是：每一次的产品更新改善都应沿着产品核心技术发展的方向展开，使前一次的更新改善能成为下一次更新的基础，能引导用户自然地对下一次的更新改善提出与核心技术发展趋势相一致的要求，从而实现企业对核心技术和对产品的开发与市场对新产品发展的要求尽可能的一致和同步；
Ⅳ、首先开创新市场的战略：关键要素是企业拥有先驱技术，即拥有正处于其生命周期初始阶段的技术，并在先驱技术的早期就能对该技术进行较大程度的改善。历史上第一个开创市场的企业并不多，如：贝尔公司、Intel公司。该战略的成功还需要建立起首先进入的优势，保持与后进入者在技术、差别化基础、开发速度或是其他在市场活动效率方面的相对优势。一般而言，企业在两种情况下会先将新技术保留起来，在恰当的时候再迅速予以利用，1、企业不愿意过早地以新技术淘汰自己目前成功的产品；2、企业对新市场特征不太了解，希望其他企业先进入该市场，自己则通过观察这些企业的失误来更深刻地了解市场，然后再向市场推出更符合要求、更具竞争力的产品。
②快跟随战略
Ⅰ、待市场明确后才进入的战略：如日本的汽车业、电子手表业等；
Ⅱ、模仿成功产品功能的战略：降低开发成本。
③采用时间战略面临的三种风险
Ⅰ、过早进入；
Ⅱ、使产品生命周期缩短的风险：由于产品不断地、快速更新，使产品的生命周期大大缩短而无法收回投资；用户因为不断推出的新产品的差别化特征不明显而不原支付溢价，造成企业利润率下降。
Ⅲ、企业缺乏有力的产品开发过程的风险：时间战略的成功依赖于有力的产品开发过程，不具备这一条件的企业只能起到为对手创造条件的作用。
有力的产品开发过程必须具备三个条件：
企业具备与竞争对手同样快的进入市场的速度；
企业有能力对新技术和市场变化做出迅速的反应；
企业的产品开发过程与产品战略过程相一致。
4、全球产品战略
经济全球化要求企业进行全球产品战略
5、自我淘汰战略
企业用新技术对产品进行升级，以取代现有产品的情况。当淘汰成功时，新产品得以以更高的价格，在现有产品生命周期后期进入市场，用新旧两种产品的价差形成销售组合，逐步退出对原有产品的生产，卖出存货，转为生产新产品。要避免退出过早，提前扼杀了尚有获利能力的老产品，或是因推出过晚，让对手抢在前面
、战略选择的陷阱
盲目跟随
墨守成规
军备竞赛
多方出击
孤注一掷
本末倒置
克服缺点
