六西格玛领导明星培训
产生六西格玛财务底线
基本问题
我们如何通过实施六西格玛获取财务成效?
Y = f(x)
正确的项目, 正确的人员 … 正确的成效
项目描述表的用途
我们的目标
定义机会 :
不良质量成本（The Cost Of Poor Quality）
向客户提供产品和服务时， 浪费 和 机会损失（Lost Opportunity） 的财务价值
损失生产能力
错失成长机会
影响整个价值链
设计
采购
制造
行政
服务
市场/销售
Consider Both Internal Processes And Customer Loss
同时考虑内部流程和客户损失
6
5
4
3
2
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Sigma 级别
不良品成本 ( 销售收入% )
3s COPQ不良品成本 :
销售收入的 10-15%
你的不良品成本COPQ是多少?
认识 Six Sigma 的财务收益：实例
COPQ 最佳值
是“零缺陷”
我们能够赢得多少机会? 在什么时候?
我们的机会
现在的COPQ $
6s 项目 – 赢得COPQ！
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$0M
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The Project Selection Process 项目选择过程
成功的项目和专业人员- 黑带/ 绿带
COPQ Opportunities 不良品机会
Impact on Key Business Drivers
影响关键的业务环节
Chartered and Staffed Projects
明确描述并确定人员的项目
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Start With The Largest Cost Buckets
项目财务影响分类
不是所有的项目都会产生同样“类型”的财务影响
销售收入增长
经营利润
营运资金
以增长和生产力目标来驱动项目
项目如何影响企业 – 例子
了解财务影响 – 就知道如何击中财务底线
销售收入增长—通过经营能力扩张和新产品导入来提高财务顶线（ top line）
经营收入—通过经营能力扩张（增长）或成本降低（生产力）来影响财务底线（Bottom-line）
营运资金—通过降低库存、减少应收账款、提高资金周转率来影响企业现金流
公司A 1996年 净利润增长 – EPS每股收益, $
通过扎实的计划在1996年收入增长了14%
1995 EPS
Acquisitions/ Divestitures
Business Revaluation
Sales Growth
Sector Census Reduction
Plant A at Full Capacity
Plant B Yield & Tire Qualifications
Other Six Sigma
Materials Management
Inflation
1996 EPS
Six Sigma
()
()
制造业案例
行政管理方面的案例
对无效工作仅进行持续改善-“得分”是不够的：
财务人员必须积极参与整个 Six Sigma 过程: 从机会分析一直到项目完成
财务系统不是为了抓住COPQ而设计的：
对机会分析做一次认真研究
可能有一些成本的测量指标
项目设想必须提早文件化
资料，人力，完成时间等
帮助我们理解目标机会的范围
及时了解环境条件的变化
回顾项目进度，对照计划的执行状况，确定目前的/下一步的工作
挑 战
项目回顾流程
Project Selection
项目选择
Project Initiation
项目开展
Project Monitoring
项目监控
Project Completion
项目完成
机会评价
财务人员必须是团队成员
项目回顾流程中财务人员的角色
参与机会评估
参与项目选择
开展项目
决定增加投资
确认项目专案表中的假设
项目监控
参与团队负责人定期的项目回顾
参与业务负责人定期的项目回顾
完成项目
测定财务成效（与项目计划比较）
更新标准（成本/ 流程）
在财务组织中使用技能和工具
财务练习
再一次进入你的小组…
针对每一个项目，利用头脑风暴的方法讨论失误成本的潜在机会（ Cost of Failure ）在哪里？
在这一点上，我们并不是在寻找具体的钱
仅是黑带可以找到显著涉及财务上节省的领域（significant financial savings）。
扼要重述
专注于机会最大的领域
定义不良品成本
项目成效分类，确保达到财务底线的路径
项目团队中有一名财务背景的成员
评估机会
监控绩效
六西格玛: 成效, 成效…
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