如何降低生产成本
主讲：陈锦河 老师
~22
厦门福友企业管理顾问有限公司
E-mail:foryou@
课程大纲
一、企业如何因应21世纪带来的冲击
二、成本的基本概念
三、成本问题分析
四、问题解决的步骤與方法
五、降低生产成本的方法
六、如何消除浪费
七、如何运用IE手法提升生产效率
八、如何运用PC/MC手法提升生产力
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制造业面临的压力
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如何因应
21世纪带来的冲击
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开源
节流
降低成本的基本立场
市场价格是变动的（快速向下修正）
成本因素应该也是变动的（售价下修，成本应伴随下降）
①经营管理者的立场
各项成本因素是可以分析/建立标准的
可以建立及时反馈与警示的机制
通过严密的管理流程，可以使各项成本管控在标准内。
②成本是可以＿＿的
浪费成本/直接损失的改善
隐藏成本的抑减
生产技术改善/生产管理的精进，可降低直接成本。
③通过努力一定可以达成降低成本
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固定成本（每月固定发生之费用/成本）
固定成本与变动成本
含直接/间接人工费用，设备/厂房折旧费，各项摊提及维修费，各项保险、租税、利息、及部份之销管费用。
变动成本（随投产之增减而变动）
含原物料、水电费、制造费、运费、包装费、外包费。
＿＿成本（量大会持续下降）
高
低
低
高
产量
＿＿成本（量大会约略下降）
成
本
直接成本与间接成本
直接成本（与制造有直接相关之成本）
制造费用中之直接原物料、零件、外包、人工、劳务等
间接成本（非制造直接相关之成本）
间接材料、折旧、租赁、修缮、水电燃料、保险、福利 卫生、伙食费等
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销售费用与管理费用
■ 销售费用
指与产品销售有关之广告、通讯连络、差旅交通、
薪资、奖金等相关之费用。
■管理费用
非制造单位之间接员工薪资、伙食、福利、利息、
租税及杂项等相关之费用。
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生产成本的结构
直接材料
＋
生产成本＝ 直接人工
＋
制造费用
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生产成本的内涵
1.直接材料：一般企业，原材料大约为总成本的50%～70%，在成本
结构中所占的比例最大
2.直接人工：直接人工约占总成本的10%～20%，是削减成本的第二
大目标
3.间接人工：人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高，
对公司无直接产出
4.制造费用：
A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定
费用的多寡
B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用
C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能
越多，维修的费用就越高
D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡
5.管销费用：包括办公费用、差旅费、佣金、运输费用、报关费、
公关费等
降低成本的对象
人－Man
员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、
用人、留人是企业管理核心的课题。
机－Machine
机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。
料－Material
巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，
也是生产企业重要的管理要素。
法－Method
企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的
Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。
环－Environment
外部：竞争、生存环境；
内部：工作环境、工作现场及工作氛围。
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降低成本的目标
效率－Performance
效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。
品质－Quality
品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。
成本－Cost
合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有
市场竞争力的有力保障之一。
交期－ Delivery
客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。
安全－Safety
安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在
公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。
士气－Morale
坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是
取之不尽、用之不竭的宝贵资源。
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降低成本的思考方向
M—士气
S—安全
D—交期
C—成本
Q—品质
P—效率
目标
环
法
料
机
人
对象
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实务演练
请依成本的管理体系
想想你工作上
经常碰到的问题
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成本的问题分析
机器
材料
方法
环境
人员
技术不佳
粗心
缺乏训练
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●
其它
问题解决的步骤
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．提高目标或改善另一个问题。
10.持续改善
．有效果的对策，要给予标准化。
9.标准化
Action
．比较改善前与改善后之数据。
8.确认效果
Check
．不仅仅自己，更要运用组织力量。
7.实施
Do
．运作______拟定具体改善计划。
6.拟订改善方案
．进一步探讨问题发生原因。
5.分析原因
．何者？何时？定性、定量目标？
4.设定目标
．调查现况资料，抓住问题焦点。
3.现况分析
．设定优先级。
．选择改善活动的课题。
2.选定课题
．目前及未来的问题点。
1.提出问题点
Plan
要 点 说 明
解 决 步 骤
管理循环
● What － 做什么？
● Why － 为什么要做？
● How － 如何做？
● Who － 谁来做？
● When － 何时做？
● Where － 在那里做？
● How Much － 需要什么资源？
如何制定计划
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行动计划表
5
4
3
2
1
实际
预定
备 注
实施地点
完成期限
负责人
执 行 步 骤
项目
方案： 年 月 日
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问题解决的手法应用
主题选定
现状掌握
原因分析
效果确认
对策实施
标准化 /
日常管理
特性要因图
查检表
柏拉图
直方图
散布图
特性A
特性B
管制图
UCL
CL
LCL
趋势图
良品率
时间序
防呆 / 目视管理
100 100
年 80 80 损
度
损 60 60 失
失
额 40 40 率
20 20
(万元) %
破损 颜色 包装 张数 其他
不良项目
柏拉图
%
92 %
100 %
%
%
达尔飞法
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1.列举要因。
2.共同讨论管理重点 (2-3个较佳)。 3.私下计分，选择重要指标 。
4.汇总分数－____/______。
5.排列优先顺序－先考虑____再考虑
____。
达尔飞法
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管理重点：
8
7
6
5
4
3
2
1
优先顺序
评 分
要 因
项次
品质机能展开(QFD)
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1.列举问题点。
2.共同讨论管理重点(2-3个较佳)。
3.设定权重。
4.共同讨论____分数。
5.计算得分，排列优先顺序。
品质机能展开(QFD)
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(问题点)
优先顺序
得 分
4
3
2
1
得 分
8
7
6
5
4
3
2
1
相 对 权 重
(管理重点)
提案改善制度的意义
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利用全体员工的____来推动及改善公司的经营体质，以分享公司成长及员工福利的双重利益。
提案来自…
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1.对每一项工作或动作都表示怀疑，并
从多方面深入观察。
2.养成随时笔记的习惯，有好的构想時
马上将它记录下来。
3.运用______活动，以群体力量集思广
益来解决问题，改善工作。
4.多多收集有关专业资料。
5.抛开____想法和做法。
实例演练
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8
7
6
5
4
3
2
1
优先顺序
评 分
问 题 点
项次
降低成本的主要對象
降低成本
降低变动成本
降低固定成本
提升产品价值
降低原物料成本
降低其它费用
节省人工费用
工程技术提升
设计变更
工作方法改善
原物料之统购议价
原物料之替代品
库存及在制品管理
产量提升
良率提升
设备预防保养
消除浪费
节省支出
交通差旅简便化
节省事务用品
节约能源
员工人数减少
委外加工
设备自动化
提升素质
培育多能工
管制加班
裁汰冗员
效率提升
交际应酬平民化
电话通讯合理化
降低成本的要点
A.变动费用的降低
‧材料费
‧购入零件费
‧协力厂的加工费
‧动力费
‧直接薪资费用
B.固定费用的降低
‧减低折旧费
‧光热费
‧消耗品费
‧修缮费
‧薪资费
C.存货的减少
‧材料零件
‧半成品
‧制成品
(制造成本的降低)
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A.变动费降低
‧物流费
‧促销费
降低成本的要点
(一般管理费、销售费及其它的降低)
B.固定费降低
‧人事费用
‧削减折旧费
‧管理费
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A.容许成本目标的成本管理
a.新制品开发时，新规格接受订单时的成本管理
b.关于成本的推移，对于应该加以管理的重点可
选在合适的时期来展开
c.要把容许成本朝向「平均每个产品使用多少克
的材料」、「平均每小时生产几个产品」的具
体目标来展开，且全员要澈底执行
d.明确订出应解决的课题及目标值、目标期限、
权责分摊，来汇集力量努力解决
e.被预测应该解决的课题，要做好事前解决的配合
成本控制的重点
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6.具体展开
5.算出制造成本
4.算出容许一般管理费、销售所需的费用
3.算出容许总成本
2.算出目标利益
1.售价的确认
B.容许成本目标的成本管理实施的步骤
成本控制的重点
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材料费之成本降低
理论需求量÷成品率（良率）=材料需求
①良品率提升→投入原材料降低，边材/剩材之再利用，加工错误造成良率低，生产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。
②零件/材料小型化或薄型化：（如CRT→LCD）， 采一体成型降低切削损失，加工方法改良以节省边材 ： （如螺丝加工由车削改为热锻）
③包材/纸箱/等规格统一且通用化，回收再利用。
材料之替代性：以功能/结构/强度/使用性相似之便宜材料取代之。
①石油高涨纷纷以水力资源，酒精类燃料，核能燃料取代之；
②贵重金属原料可以铜、镍、铝等替代金、铂、钯等 （以chip电容之电极为例）
③家电外壳以塑钢/PVC等取代钢板
生產制程用料成本差异
①制造品质不良：重工多
②投产用料品质变异
作业员责任（作业疏失）
对策：作业标准化/制程稽核/防呆工作设计/IPQC实施
生产设备制程能力偏失（参数调整）
进料时品质就已不良
对策：供应商现场稽核、辅导改善、进料时作IQC检验。
仓储环境与仓储作业问题
③设计阶段的问题
一开始采用复杂设计
一开始就采用高规格标准用料
④制令流程缺乏管控
制令领料流程缺乏：用料错误
用料计划与仓储管理不当
①呆料是隐藏的材料成本
设计变更，管理失当
增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失， 降价求售时的损失。
②呆料比率高的原因
对策：严密ECN管理/先进先出管理/提升预测准确性/ 呆料专区设置与有效处理/仓储整顿、盘点及早 发现呆料/采用MRP模式，从根本消除呆料发生。
存货管理模式不当
对策：使用适当存货管理模式、料帐准确、订货量与订货点依MRP模式运作。
销售预测与实际订单量差异过失
③销售预测/订单管理缺失
对策：定时检讨及修正销售预测值。
客户临时砍单或变更订单内容
对策：分批交货或分批生产模式因应。
由精英幕僚组成（相关权责主管参与）
定期报告处理结果并追踪成效
区分原因/责任者/防治/有效处理对策
④设置呆料处理专案团队
减少废料不良料损失
①废料的发现
进料时已发现但不能退回
仓库发现材料劣化变质
车间领料时发现不能用
②废料发生原因
供应商制程能力及制程管制问题
进料检验缺失
仓储管理缺失
呆料的演化而成废料
③减少废料的对策
供应商评鉴制度实施
建立优良供应商管理制度
进料检验制度建立与落实 （IQC规定并实施MIL-STD-105D 抽样检验法）
仓储环境改善（温湿度控制及不同性质材料分区储存）
先进先出管理
从领发料流程管制用料
①依据制令工单进行备料并及时送料；
②运用电脑系统作制令发料控制；
③标准发料量管制（依BOM表与制令发料）；
④超损耗用料追踪（原因/责任者/防治对策）。
材料单价降低 (采購)
①采购管道及采购方法合理化
广泛供应商/统购/多层次议价/直接现场采购（不必通过中间商）/大批量下单采购，分批入厂/现金折扣采购/国际期货低价时大量下单/季节性采购/利用汇率升值时采购。
②半成品自行加工
以采购半成品或回收料、废料方式自行加工、重新提炼、重工等方式降低成本/要求包装简便化可降低单价。
材料库存/半成品库存（WIP）合理化
①以生产计划为主轴，订定合理且风险性小之材料/半成品库存，以降低材料需求，库存成本自然降低。
②要了解客户下单/Forecast之确切数量及客户产品之市场寿命，若客户砍单或产品市占率降低或产品生命周期已近尾声则勿备过多之库存材料或半成品。且随时注意客户产品之动态及市场资讯以作为投产之参考。
品质成本定义
（Quality Cost）
企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质失敗造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。
品质成本的构成：
品质成本
工作品质成本
外部品质保证成本
预防成本
鉴定成本
＿＿＿＿成本
＿＿＿＿成本
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(1)外部品质保证成本，指企业开展外部QA活动所支出的费用。它包括特殊和附加的品质保证措施、流程、数据、认证和评定费用。
(2)预防成本指为了稳定提高产品品质，减少故障损失进行控制预防活动而采取措施所发生的各项费用。如品质规划、计划费、设计评审费、品质情报信息费、培训费、品质奖励费等。
(3)鉴别成本指为了掌握产品符合性品质情况，特别是新产品投入期的品质情况所发生的费用。如检验费、试验设备校准维护费、试验材料及劳务费等。
(4)＿＿＿＿成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，以及为处理品质缺陷所发生的费用之和。如废品损失、返工损失、停工损失、产量损失等。
(5)＿＿＿＿成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。
品质成本细目说明
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如图所示，预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。
合格品率
成本
品质成本
预防、鉴别成本
内、外部失败成本
品质成本最佳值示意图
适宜的品质成本
品质成本的降低
（1）外部品质成本：
不良品返工费用（客户处） 不合格品赔偿费用
内部处理人员差旅费用 退/补货运费
折让损失
（2）内部品质成本：
不良品报废 不良品返工（厂内）
IQC/IPQC/FQC/OQC质检成本 自主检验成本
各项产品寿命/信赖性测试成本
（3）成本降低之对策：
流程管理 SPC
导入FMEA 实施TQM
健全QA制度与系统
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如何消除浪费
发掘生产浪费
什么是浪费
工厂中的七大浪费
现场改善的原则
解决生产浪费的法宝
生產效率的衡量指标
生产流程改进（PPI）案例
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（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源
超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
（1）不增加价值的____是浪费
比如：搬运、检验、不良返工…
比如：过量库存…
什么是浪费
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工厂中的七大浪费
等待浪费
搬运浪费
不良浪费
动作浪费
加工浪费
库存浪费
制造过多（过早）浪费
7
大
浪
费
企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将其形象比喻为“________”。
地下工厂
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浪
费
违背JIT原则
制造过多/过早
制造过多/过早造成浪费：
☆ 造成____
☆ 计划外/提早消耗
☆ 有变成滞留在库的风险
☆ 降低应对变化的能力
制造过多过早的浪费
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等
浪
费
待
等待不创造价值
常见的等待现象：
☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料
☆ 检验设备作业造成员工作业停顿
☆ 设备故障造成生产停滞
☆ 质量问题造成停工待料
☆ 型号切换造成生产停顿
造成等待的常见原因：
☆ 生产线不平衡
☆ ____不合理
☆ 设备维护不到位
☆ 物料供应不及时
等待的浪费
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搬
浪
移 动 费 时 费 力
搬运过程中的放置、堆积、____、____等都造成浪费。
费
运
空间、时间、人力和工具浪费
搬运的浪费
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浪
费
不
良
不良造成额外成本
常见的不良现象：
☆ 材料损失
☆ 设备折旧
☆ 人工损失
☆ 能源损失
☆ 价格损失
☆ 订单损失
☆ 信誉损失
不良的浪费
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浪
费
多余动作
增加强度降低效率
常见的12种浪费动作：
① 两手空闲
② ____空闲
③ 作业动作停止
④ 动作幅度过大
⑤ 左右手交换
⑥ 步行多
动作
⑦ 转身角度大
⑧ 移动中变换动作
⑨ 未掌握作业技巧
⑩ 伸背动作
⑾ ____动作
⑿ 重复/不必要动作
动作的浪费
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过剩的加工造成浪费
常见的加工浪费：
☆ 加工余量
☆ 过高的精度
☆ 不必要的加工
过剩加工造成的浪费：
☆ 设备折旧
☆ ____损失
☆ 辅助材料损失
☆ 能源消耗
浪
费
加工
加工的浪费
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浪
费
库存造成额外成本
常见的库存：
☆ 原材料、零部件
☆ 半成品
☆ 成品
☆ 在制品
☆ 辅助材料
☆ 在途品
库存
库存的危害：
☆ 额外的搬运储存成本
☆ 造成____浪费
☆ ____占用（利息及回报损失）
☆ 物料价值衰减
☆ 造成呆料废料
☆ 造成先进先出作业困难
☆ 掩盖问题，造成假象
库存的浪费
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提高生产效率的利器
工业工程(IE)
何谓工业工程(IE)：
工业工程（Industrial Engineering ，简称IE）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计和改善的一门科学。
通常把IE在制造业中的应用称之为基础IE。
基础IE的对象：
运用作业研究和作业测定，将“制造技术”和
“制造系统”（技术和管理）两个方面接合起来，
以追求生产系统的整体优化和提高。
基础IE以减少浪费，降低成本为核心。
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IE核心技术的导入
作业
研究
作业
测定
流程经济原则
动作经济原则
简化工作并设计更经济的方法和程序，之后设定标准工作方法。
1、方法与程序
2、材料
3、工具与设备
4、环境与条件
设定标准时间
设定工作标准：
工作标准＝标准作业方法
＋标准作业时间＋其他要求
实施新标准：
提高生产效率，并对其进行
客观评价，进入PDCA 循环
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*
解决生产浪费的法宝
厦门福友企业管理顾问有限公司
IE手法
稼动率分析
流程改造
提案改善制度
其它
制造程序分析
工厂布置
动作研究分析
工时测定
生产线平衡
ECRS法
制造程序的分析
整理制造流程。
制造流程中是否存在不经济、停滞现象？
流程顺序是否合理？
制造流程是否顺畅？
设备配置、搬运方法是否合理？
流程中的作业是否必要？是否可以取消？ 是否有更好的作业方法？
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制造流程的符号
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加工
搬运
储存
停滞
质量
检查
数量
检查
制程中的无效因素
1.非直接有效的稼动
准备作业
不良重制重修
2.阻碍制程进行的作业
＿＿＿
＿＿＿
3.阻碍制程进行的闲置
＿＿＿
＿＿＿
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车间的四大浪费
储存
停滞
搬运
检验
操作 / 加工
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首件检查
作业员自主检查、设备点检
线上品管人员的＿＿＿检验 (抽样)
品保人员的＿＿＿检查 (制程稽核)
停机检查 or 不停机检查
检查＿＿、检查＿＿
：
检验的浪费与防治
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搬运的浪费与防治
进出库作业
生产作业
制令变更－换线
设计变更－材料更换
＿＿生产批量
工厂布置
：
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停滞的浪费与防治
停工待料
设备维修
模具更换
生产线不平衡
存量管制模式
快速换模
：
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储存的浪费与防治
在制品
半成品入库
呆滞料
管理疏失
产销计划
BOM架构
：
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制造程序的设计
制造程序调查
绘制制造流程图
测定并记录各工序中的必要项目
整理分析结果制定改善方案
改善方案的实施和评价
使改善方案标准化
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制造流程的类型(1)
直线型：
合流型：
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制造流程的类型(2)
分支型：
复合型：
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制造程序分析的範例
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改善前和改善后的比较
7
14
21
20
65
85
5
117
22
4
9
13
合计
3
0
3
—
—
—
130
0
130
2
1
3
停滞
2
4
6
—
—
—
0
25
25
1
2
3
检查
2
8
10
20
65
85
5
17
22
1
4
5
搬运
0
2
2
—
—
—
0
75
75
0
2
2
加工
效
果
改
善
后
改善前
效
果
改
善
后
改善前
效
果
改
善
后
改善前
效
果
改
善
后
改善前
人员（人）
距离（M）
时间分（分）
工序数
工序
工厂布置的原则
统一原则：人、机、料、法、环充分协调。
最短距离原则：搬运距离、时间最短。
物流顺畅原则：避免倒流、交叉。
利用立体空间原则：有效利用三度空间。
安全满意原则：设法减轻疲劳、确保安全。
灵活机动原则：采取能加长、易移动的设备。
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工厂布置的基本形式
功能式：适用于＿＿＿、＿＿＿的个别生产。
流程式：适用于＿＿＿、重复的流水线生产。
固定式：适用于钢架、钣金、大型机械组装。
混合式：将上述形式，由二种以上组合而成。
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功能式工厂布置
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钻床区
进出货
码头
铣床区
磨床区
组装区
车床区
流程式工厂布置
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原料
原料
成品
成品
固定式工厂布置
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人员
工具
物料
机器
动作效率分析
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系以观测方式而寻求动作之改善。
例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则。
目视动作分析
将动作细分＿＿种动素，并将工作中的动素逐项分析，
以谋求工作改善。
动 素 分 析
利用摄影机对各操作动作拍摄成影片，然后放映影片
进行分析改善。
影 片 分 析
作业员效率低落的现象
人机配合不佳的＿＿
多人配合不佳的＿＿
无效动素的存在
阻碍直接有效动素进行的动素
手的停滞等待
方法／操作标准的缺失
材料／工具／机台整备不佳的影响
心态／意愿的问题
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运用人机程序图
进行改善的目的
找出人员或机台的显著等待状态
找出合理的周程时间
1人多机（或1机多人）的最佳安排
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人机程序图的基本结构
作业者 时间 机台
闲
置
闲置
闲
置
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人机程序图绘制要点
1.确认作业员／机台的＿＿＿＿
2.确定各作业单元间＿＿＿＿及
同时间关系
3.测定各单元时间
4.依时间绘入人机（相对）单元程序图
5.检讨改善／构思新方法
6.绘出新方法程序图
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人机程序图实例(改善前 )
作业员单元 时间 时间 机台单元
放入治具
放入治具
开机
开机
机台加工
等待
停机
停机
取出治具
取出治具
取出成品
等待
放材料
16
13
90
90
8
12
18
100
118
共 257 秒
周程时间由 257秒 缩减为 167 秒
机器使用率为 (167 –28 )÷ 167= %
比改善前提高 29%
作业员在开机后等待 ＿＿秒时，同时将材料放入
另一副治具中，因此省掉放成品后的 放入材料
的100秒钟时间。
需要准备另一副治具。
机台原来停闲＿＿＿ 分钟 , 现在减为 ＿＿ 分钟。
改善方法/成果
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动作改善的原理
排除下列动作「＿＿」或「＿＿」提高效率
1.非直接有效的单元或动素
例如：寻找／检查…
2.抑减会疲劳的单元或动素
例如：不自然的姿势／需小心的工作
（需用力气的工作）
3.去除停闲等待与无价值的单元或动素
4.改善会影响作业员情绪／安全的单元或动素
例如：故障／噪音…
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动作改善的两种方式
目视分析：
以作业单元为纪录分析对象。
动素分析：
以动素为纪录分析对象。
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单元目视分析的符号
加工作业 (含检查)
移动
等待
停工等待
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动素分析
□ 放手
□ 预对
□ 拆卸
□ 对准
□ 应用
□ 故延
□ 思考
□ 装配
□ 迟延
□ 选择
□ 移物
□ 休息
□ 寻找
□ 抓取
□ 持住
□ 检验
□ 伸手
完全无益的动素
阻碍第一类动素进行
进行工作必要的要素
第三类动素
第二类动素
第一类动素
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针对动素的检讨改善
1.动作经济原则
．＿＿同时使用。
．动作单元力求减少。
．动作＿＿力求缩短。
．舒适的工作。
2.＿＿第二类动素
3.＿＿第三类动素
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标准工时测定
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实测工时
宽放
评比
＿＿工时
＿＿工时
＿＿工时＝实测工时 ( 1 +评比系数 )
＿＿工时＝＿＿工时 ( 1 + 宽放率 )
评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性
宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放
评比
标准工时的测定原则
(在一定的「科学化」条件下订定) :
A.一定的作业＿＿条件
例如 : 气温 / 湿度 / 人体工学状况
应在合理合宜条件下
(否则要改用「宽放」调整之)
B.一定的作业＿＿
至少是现今仍属「较合理」的操作标准
例如 : 加工机台速度/温度/压力/刀具工具
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标准工时的测定原则
C.胜任而熟习的＿＿＿
至少是「会做」, 而不是「摸索」中的新进
人员身体状况的「胜任」水平
(例如 : 四肢健全度、重量负荷能力 …)
D.标准的＿＿
至少是现下可接受(公认)的可行标准
最好可以用「科学方法」测定比较
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生产线平衡
生产线平衡是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。
通过平衡分析，找到制程“＿＿”，确定改善着眼点，利用IE工具实施改善。
“瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现新的“瓶颈”点，如此持续转动PDCA循环。
当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。
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平衡损失指标：
CT即节拍时间＝MAX（各工序分配时间）
分配时间＝作业时间÷工序总人数
平衡率越高，代表“流程稼动率”越高
生产效率的衡量指标
平衡率LB=
×100％
平衡损失率＝1－平衡率LB
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生产流程改进（改善前）
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生产线
平衡分析（改善前）
瓶颈工序：
平衡率计算：
∑分配时间=
节拍时间CT=
工序数N=
平衡率LB=
生产浪费分析：
平衡损失率=
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排盘
打档块
调ON角
上铜轴
上磁米
铆机台
初装配
工序名称
4
15
4
5
11
作业时间
1
1
3
1
1
2
人员配置
5
4
5
4
5
分配时间
生产流程改进（改善后）
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生产线
平衡分析（改善后）
瓶颈工序：
平衡率计算：
∑分配时间=
节拍时间CT=
工序数N=
平衡率LB=
生产浪费分析：
平衡损失率=
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工作站不平衡的结果
A.作业时间短的工作站 - 停闲等待
作业时间长的工作站 - 忙碌不停
B.整体产出效率低 - 瓶颈制程的影响
C.不平衡损失工时 - 浪费
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流水线平衡改善的方向
1.重新配置各制程的＿＿＿＿
．使更为平衡
2.细分各制程作业单元,再重组工作站
．有些单元移前 / 移后工作站,使更为平衡
3.瓶颈制程的直接＿＿＿＿
．运用夹具 / 导具 / 工具,减少该制程标
准工时使之不成为瓶颈
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● 有无更简单的替代方法; ● 工具可否改善
● 可否机械化、自动化; ● 全检可否改成抽检
● 检验的量可否减少; ● 可否缩短搬运距离或次数
● 可否减少库存
简化
Simplify
● 作业顺序可否重排; ● 工作流程可否重排
● 工厂布置可否调整; ● 物流线路可否改变
重排
Rearrange
● 几个作业可否同时进行; ● 几项作业可否合并进行
● 工程分割是否恰当; ● 工程之间负荷平衡度如何
● 检验工作能否合并
合并
Combine
● 此项作业可否剔除; ● 此项作业可否消除掉
● 可否减少工作环节; ● 是否可以不必搬运
● 是否可以减少作业人数;
剔除
Eliminate
IE改善原则－ECRS法
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5W2H ECRS
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要做到什么程度
须要花多少时间或金钱
程度
How
much
作业的简化
为什么这样做
有更好的方法吗？
如何做
(手段)
How
为什么由他来做
改变人员会如何
谁来做
(作业员)
Who
为什么这个时候做
什么时候做才合理，什么时间做不合理
何时
(顺序)
When
制程、步骤的变更
为什么在这里做
集中一起或改变地点如何
哪里
(场所)
Where
作业的排除
作业的简化
为什么这样做
这项作业拿掉有何影响
有没有别的办法
什么事
(目的)
(必要性)
What
Why
效 果
问 题
生产能力设定的方式
生产能力之设定：
每日生产能力＝每日____小时 × ______编制人数
× 生产____ × ____率
订单负荷统计：
生管人员于接获「受订通知单」后，应依据该订单预
定投入日期登录于「主生产排程」上，并依标准工时
计算人力需求（工时）。
负荷分析：
若生产负荷有不足或过剩时，生管人员应与业务
部门协商，以达产销平衡的目标。
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产能负荷统计分析
1.近期：确定生产能量之现况，以为生产
安排及接单交货期之决定
2.达期：⑴预估市场需求，对长期的产能
需求预做安排，并对前置期较
长的设备及机器事先规划订购
⑵分析现行生产方法，利用工业
工程手法，提高产能以减少浪
费降低成本
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生产计划的种类
主生产排程：
月计划：
做为材料之准备
做为人力需求之准备
营业部门与生管部门需产销协调
物料部门依据生产计划，提出物料计划MRP
采购部门依物料申购单提出进料计划
周计划：
做为生产之依据
做为生产之准备
是针对月计划做修正及调整，其准确度应达95%以上，不允许
随意修改
日计划：
每日的生产安排，通常是每日上班前填写在“看板”上，
机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序
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主生产排程
负 荷 分 析
生 产 力
人 力 需 求
十
二
十一
..
四
三
二
一
每月计划产量
总 数
标准
工时
品名规格
受订单号
厦门福友企业管理顾问有限公司
月排程
实际产量
预定产量
实际产量
预定产量
实际产量
预定产量
31
30
..
8
7
6
5
4
3
2
1
完工日期
未交数量
品名规格
受订单号
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周排程
预定
产量
预定
出货
预定
产量
预定
出货
预定
产量
预定
出货
日
六
五
四
三
二
一
星期
合 计
／
／
／
／
／
／
／
日期
库 存
未交
数量
品 名 规 格
受订
单号
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生产前的准备作业
1.工作计划：包括生产产品、数量、交期…等。
2.人员准备及调配。
3.制品规范之核对。
4.参考样品或图面以查对产品品质。
5.物料之准备及领用。
6.工模、夹具之准备。
7.设备之点检。
8.生产日程表或生产看板之填记。
9.检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理。
10.其他协调事宜。
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工作指派的步骤
工作指派由工作指派人员将所应完成的制造工作分发
给各制造单位，其步骤如下：
1.依照开工日期的先后而开列制造命令单并准备发工
给各制造单位。
2.查对用料情形并填写二张领料单。一张送交物料仓
库一张交现场，开工前一小时始将用料送达现场。
3.若有必要时应开出物料输单，使物料仓库顺利地运
至现场。
4.开出制品之检验通知单并附上检验规格以加强制程
中的品质管制。
厦门福友企业管理顾问有限公司
工作指派的步骤
5.查对工具准备情形并填发工具申请单，通知工具库
准备齐全各项待用之工具、夹具等，在开工前一小
时送达现场待用。
6.若开工前不能将所需材料与工具准备妥善，应迅速
通知制造日程安排部门重新更改制造日程之安排。
易言之，这时工作指派人员应将开工日期加以更改
，否则徒增现场困难，工作齐亦无法进行。
7.准备发工的制造命令单应于开工前一小时连同材料
、工具一齐送达现场待用。
8.在制造中的制造通知单记录开车时间并注意工作进
度以便跟催。
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工作指派的方法
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集中式调派法：
各制造单位之工作调派统筹由生管部门担任。
生产管制部门
制造单位（A）
制造单位（B）
制造单位（C）
工作指派的方法
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分散式调派法：
由生产管制部门将生产日程表或工作单分派于各制造单位管理
人员，由各制造单位斟酌其优先顺序再分派其有关单位或个人
管理人员(A)
管理人员(B)
管理人员(C)
生
产
线
(A1)
生
产
线
(A2)
生
产
线
(B1)
生
产
线
(B2)
生
产
线
(C1)
生
产
线
(C2)
生产管制部门
工作指派的方法
厦门福友企业管理顾问有限公司
混合式调派法：
由生产管制部门集中处理所有制造日程安排，其次要制造日程安排由制造部门自行安排
生产管制部门
管理人员(A)
管理人员(B)
管理人员(C)
生
产
线
(A1)
生
产
线
(A2)
生
产
线
(B1)
生
产
线
(B2)
生
产
线
(C1)
生
产
线
(C2)
制造单位(A)
制造单位(B)
制造单位(C)
生产进度管制的
具体方式－数字记录法
厦门福友企业管理顾问有限公司
100
80
80
90
——
实际
100
90
80
80
预定
350
C
20
100
100
100
80
实际
——
100
100
100
100
预定
400
B
100
120
120
140
120
实际
100
100
100
100
200
预定
600
A
7/5
7/4
7/3
7/2
7/1
预 定 日期
产 量 区分
产 品
生产进度管制的
具体方式－甘特图
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#4
机器 D
#3
机器 C
#2
机器 B
#1
机器 A
4/8
4/7
4/6
4/5
4/4
4/3
4/2
4/1
日期
设备
生产进度管制的
具体方式－区线图
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交期延误原因分析
1.紧急订单多，交期过短以致生产准备不及，计划不足即交付生
产，常使制程管理混乱。
2.产品设计变更频繁，或生产中设计变更、图面管理不佳及签样
过迟致生产延误。
3.用料计划不良，进料不及，制程间在制品移转不顺等欠料发生。
4.制程中不良品过多，影响交货产量。
5.设备故障，人员不足，模具管理差致延误生产，使交货延误。
6.排程技巧不佳，或产品漏排。
7.产能不足，外包困难，工作调派失误…等现象。
8.其他（例如：没有生管干部、缺乏生管资料、部门沟通不良、
产销管理制度未建立…等）可能造成交期延误之现象。
厦门福友企业管理顾问有限公司
交期延误之處理方式
1.加强产销配合：
(1)建立产销管理制度，制定产销权责。
(2)制定紧急订单之处理原则。
(3)生产过程分析与部门权责区分。
(4)制造部门与生管部门之积极配合。
2.制定产品开发进度表，确实掌握产品开发
设计变更状况。
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交期延误之處理方式
3.妥善之制程安排
(1)产能管理与维持
(2)异常管理制度之推行
4.做好用料管理，确实掌握库存资料，
供料状况，避免欠料发生
(1)妥善制定用料计划
(2)做好协力厂商管理
(3)帐物一致之规划
(4)采购事前管理
厦门福友企业管理顾问有限公司
交期延误之處理方式
5.品管制度之建立
(1)制程中不良品的处理
(2)外包品品质管制
6.生产绩效管理制度之建立
(1)人员出缺勤及绩效分析
(2)设备运转率的改善
(3)生产准备工作简化及时间缩短
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如何确保如期交货
营销部门应有的努力
尽量使销售预测准确
使订单承接的管理流程缩短
采购部门应有的努力
开发更能配合我方紧急变更需求的供料厂商
设法缩减采购决策管理内部时间
运用更灵活而积极的进料稽催模式
生产管理部门的努力
使标准工时准确
紧密的进度稽催与异状调整
质量管理部门的努力
协助供料厂商的制程质量改善
更灵活的进料质量保证方法
以有效的制程质量管理法减少内部制程不良
生产技术工艺部门的努力
使准备作业工时大幅缩短的工作改善
使制程质量不良大幅减少的工作改善
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传统
存量管制方法的迷思
不考虑____
考虑____
Ａ Ｂ
库存量： 50
需求量： 80 40
请购量： 30 0
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传统
存量管制方法的迷思
考虑「_________」的存量管制方式：
Ａ＋Ｂ－Ｃ＝Ｘ 其中：
现有库存量：30 Ａ－现有库存量
在途量：50 Ｂ－在途量
待发量：65 Ｃ－待发量
有效库存量：15 Ｘ－有效库存量
当本次需求量 ＞ 有效库存量 → 请购
当本次需求量 ≦ 有效库存量 → 不用请购
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传统
存量管制方法的迷思
考虑 ___________ 存量管制方式：
周 别： １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８
库存量：30
在途量： 50
待发量： 20 35 10
可用量： 30 10 10 -25 25 25 25 15
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主要的存量管制模式
订单毛需求法(As Required)
复仓法(Two Bins System)
定期订购法
定量订购法
安全存量法
MRP物料需求计划法
Just In Time 法
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ABC分类
与存量管制的关联
A类存货：项目占10%，价值占70%
B类存货：项目占25%，价值占20%
C类存货：项目占65%，价值占10%
A类存货
B类存货
C类存货
10%
70%
25%
20%
65%
10%
项目 价值
项目 价值
项目 价值
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依订单 (或确立的生产批) 再订购所需材料,绝不多买, 因此不管「经济批量」
适用条件：
①完全依BOM (Bill of Material)毛需求
计算而得，每批独立展开计算。
②高单价料品（A类）。
③纯OEM委托订单生产。
④流行（Fashion）产品，几乎无重复性。
订单毛需求法
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购入料品分A、B两储位(邻近存放)。规定先向A 储位领用，待A 储位变空，即提示请购一定数量，再向B 储位领用；进料时存入 A储位补其空虚，待B 储位变空，又再提示请购，再向A储位领用。
适用条件：
①低价料品（__类）。
②市售标准品（低价）。
③不易计量与控制之料品。
复仓法
厦门福友企业管理顾问有限公司
指在固定期间内订购不定量的物料或货品，以遂行其存量管制之体系而言。
适用条件：
①生产计划稳定，产品变化不大。
②料品购备Lead Time短，且供应来源稳定。
定期订购法
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定期订购法
2000
50
150
400
800
600
请购量
2000
50
50
100
200
200
800
500
100
净需求量
合计
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
期间(周)
优点：减少进料次数，降低运送成本。
缺点：若需求量不平均，增加采购困难，增加储存成本。
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指当存量降低到某一水准（订购点）时，即订 购固定数量的经济订购量，以补充存量的方法 而言。
经济订购量：指年存货成本总和最小化下的
订购量而言。
（年存货成本总和=年订购成本+年存货持有
成本+年物料项目成本）
适用条件：
①经济批量因素为购料的关键条件。
②较严格依订单批或生产批而购料，以减少
呆库存。
定量订购法(请购点)
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经济订购量曲线
订购量
年成本
持有成本
订购成本
总成本
经济订购量
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定量订购法原理
最高存量
请购点
最低存量
请购量(经济订购量)
请购日
进料日
安全存量
L/T
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安全存量的考虑因素
____延误
平均用量增加
____不良
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定量订购法基本原则
(1)维持多少存量：
最高存量=安全存量+经济订购量
(2)何时订购：
订购点=安全存量+采购前置时间的耗用量
=安全存量+平均耗用率×采购前置时间
(3)订购多少数量：
订购多少数量的问题即订购经济量的问题。
在解决上述三项问题之前，必须收集下列资讯：
(1)年需求量 (2)前置时间 (3)每日需求率
(4)单位年存货持有成本 (5)采购成本
(6)物料（货品）项目成本 (7)其他。
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建立库存管制卡，实时／每日／或每周查核
低于安全存量水平者提出请购（经济批量）
适用条件：
①设定安全存量基准，低于安全存量即行请购。
②适用于于生产计划较稳定，产品变化不多，
或产品变化虽多但用料却很一致者。
③存料价值中等（B类）。
④产品寿命周期较长，存料较不易过时者。
⑤料品具通用性，易于处理运用，且不虞变质者。
安全存量法
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MRP物料需求计划法
生管单位接到订单后，先排定主生产计划，再整体安排物料计划。计算方式有：
1.______展开：调整或重排生产计划，再展开计算
物料需求。
2.______展开：只计算某几项成品所用材料之物料
需求，但需考虑其它成品可能共享
此材料。
优点：整体分析用料，不必逐批购料，減少購料次
數，节省购备成本。
缺点：需累计一批订单后才能算料，对时效性急之
订单可能会来不及购料。
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适用条件：
①与生产批生产排程密切相关，需求确实达到
适品、适量、适时供应生产需求者。
②需严守库存的有效性，不至于产生呆料
（适于A、B类材料）。
③要因应订单的变化，以及工程设计的变更。
④要与排程密切结合。
MRP物料需求计划法
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①本厂制程及协力厂已经实施了大幅度的工作改善措施，
准备工时极短，而制程不良率极低者。
②原则上____进料，____订购，仓库几乎不留库存或原
则上库存为一日内。
③制程中采取后制程向前制程领料方式，使在制品存量
几近于零。
④完全依细部日程为订料、入库、发料的依据，且批量
很小，几乎不作存量计划。
Just-in-Time法
适用条件：
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后制程向前制程「____」,前制程仅做「补充」
后制程来领的量
后制程因故不再「领料」，
前制程就「不做」, 「不补充」
把________当作本厂的「前制程」
________只补充「被领用」的量
因此不会有「库存」 , 甚至不必「仓库」
把生产批量细分化 ∕微小化
依每批批量估定「需料」
批的排程时段为「日」 , 甚至为「小时」
以「广告牌」 (最小批量) 为领料∕请制基准
Just-in-Time法特点
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ABC物料之存量管制方式
对A物料之存量管制：
A类存货价值高、项目少，但需要积压大量
的资金，故 A类物料存货需要有一套完整的
记录，藉以分析其需要型态、需要数量与需
要时间，并善加利用前置时间，适时提出订
购，尽量降低存量，以避免浪费大量之存货
持有成本与积压大量资金。
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ABC物料之存量管制方式
对C物料之存量管制：
C类存货价值低、项目多，但需要资金小。
倘若设立一套完整的记录严格地执行存量
管制，则所能节省的费用也许低于所增加
的成本。
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ABC物料之存量管制方式
对B物料之存量管制：
B类存量介于 A类存量与 C类存量之间。
对于 B类存量之未来需要量不必作过详
细之预测，只要每日对存量之增减加以
记录，到达订购点量，以经济订购量加
以采购即可。
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ABC物料
存量管制方式比较
相对 高等
低
相对 高等
相对 高等
松弛
C
相对 中等
中
相对 中等
相对 中等
中等
B
相对 低等
高
相对 低等
相对 低等
严格
A
持有 成本
盘点 频率
安全 存量
订购 批量
管制 程度
物料 类别
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企业库存管理的通病
A. 库存规划不好，造成空间利用的困难；
B. 仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，
造成帐、物不一的现象；
C. 工作负荷不均，造成人员调配上的困难；
D. 未明订各项具体作业规程，在作业上无从遵循，
造成执行上的困难；
E. 受生产计划的影响很大，造成收料、发料的配合
问题及料帐的整理问题；
F. 呆废料的处理不及时，功能未发挥；
G. 称职的人选，适当的主管不易找；
H. 手工作业不规范，导致库存电脑化难于推动。
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库房空间不够的
改善作法
____计划有效的规划与安排；
有效的运用存量管理模式；
呆废料及时处理；
储位、料架合理规划；
适时的整理整顿。
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帐、物不一的改善作法
未经许可的人员不得进入仓库取物；
确保物料进出手续、单据「完整、规范」；
使收、发、存表单分类编号、清晰、易读；
不准事后补办领料手续；
定期校正计量器具；
避免混料；
定期盘点库存；
电脑记帐；
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仓储人员负荷过重的
改善作法
明订领料时间、供料方式及频率；
运用ABC法，重点管理（C类物料交由现场管制）；
运用发料制并考虑省略____手续；
点收作业的改进（重量换算，标准包装…等）；
尽量减少____变更；
追求生产计划变更最少化；
使用适当的搬运机械；
协力厂商交货配合度改进（缷货于指定地点…等）。
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如何提高供给效率
A.运用ABC法，重点管理（__类物料交由现场管制）；
B.推行发料制并考虑省略____手续；
C.发领料____管理；
D.规划好现场物料暂存区并指定送料地点；
E.定量容器的规划、使用；
F.运用颜色灯示，用以事先表明欠料信号或提示发料；
G.发料数量的研究改善，以减少发料____及现场存量；
H.尽可能对一些物料以基准存量方式进行管制。
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企业e化的投资效益
有效整合企业内部及外部信息系统
改善或加强与客户沟通方式，提高客户满意度
供需链信息共享
减少不必要的人力重制与处理成本
缩短作业处理时间
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制造业整体作业流程
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S F C 现场流程管理
在制造过程中，将工作站与工作站间在制品的转移时间、转移数量及不良数量做实时处理，以协助管理者随时掌握每一工作站之库存量、不良率及生产效率。
S P C 统计制程管制
运用统计手法将制程检验数据予 以统计、分析，以作为制程能力 改善的依据。
S C M 供应链管理
整合采购、生产和顾客服务的企业流程，透过流程衔接，贸易伙伴得以创造一个环环相扣、相互依存的虚拟企业网，以提供顾客相关产品及服务的采购、生产和配送等活动
C R M 顾客关系管理
协助企业，实时传达正确的信息给客户，主动掌握与客户的互动关系提供客户相关知识与资源，快速响应客户需求。其目的是协助企业与客户建立一对一的关系，以强化企业营销及服务的竞争力，并与客户建立长远的合作关系。
K M S 知识管理系统
I S O 文件管理系统
M T S 会议追踪系统
实务演练
6
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4
3
2
1
改善对策
原因分析
项次
问题：
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PTS－預定時間標準系統
