路在何方？- 2004中国企业绩效管理实施现状调查
杨国华先生
二00四年六月四日
是次问卷调查共收到301份问卷，约150家来自不同行业的公司的三类人员参加
接受访问的三类人员
一般员工
110份
37%
高层管理人员
45份
15%
人力资源管理人员
146份
48%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
制造 - 耐用品
制造 - 非耐用品
医药
电信
电脑
批发 / 零售
服务
其他
接受调查的公司所属行业
33
19
15
15
12
9
7
36
接受调查企业的性质和规模
外资独资
46家
中外合资
38家
民营企业
32家
国营企业
23家
其他
7家
接受调查企业的性质
0
10
20
30
40
50
60
<100人
100 - 499人
500 - 999人
1000 - 2499人
2500 - 4999人
>5000人
27
57
20
20
10
8
接受调查企业的规模
问卷的设计包括了以下四个绩效管理的层面
绩效管理的整体状况
绩效计划，辅导与教练
绩效评估情况
绩效评估结果的应用及改进
大部份接受调查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意
3
15
16
8
2
1
5
37
73
27
1
1
7
23
47
28
5
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
高层管理人员
人力资源管理人员
一般员工
十分不满意
不满意
一般
满意
很满意
没有执行
各级人员对绩效管理系统的满意程度
目标管理(MBO) 与关键业绩指标体系(KPI) 是现时国内最常用的绩效管理类型
0
10
20
30
40
50
60
70
80
75
66
24
24
18
7
目标管理(MBO)
行为主导 (BARS)
资质基础 (Competency)
关键业绩指标 (KPI)
平衡计分卡 (BSC)
其他
国内现行的绩效管理类型
接受调查的员工认为公司现时的绩效管理体系是零散，而执行力度有限的
0
10
20
30
40
50
60
59
48
30
25
6
执行力度有限
模糊，零散，不成系统的
理念挺好，但存在很多问题
有较完整的系统
浪费时间，走形式
员工对公司现时绩效管理体系的意见
公司利润，团队绩效及个人绩效分别是高层管理，部门经理及其他人员绩效奖金的发放准则
53
82
112
71
108
80
112
58
60
86
73
51
121
62
57
0
20
40
60
80
100
120
140
自己绩效
高层管理人员
部门经理
销售人员
研发人员
其他人员
团队绩效
公司利润
各级员工的绩效奖金发放准则
大部份高层管理，人力资源管理及一般人员均认为绩效评估结果是用来发放奖金，调整薪资和职位的准则
0
20
40
60
80
100
120
24
23
35
9
10
17
0
58
91
100
40
34
43
48
73
78
21
16
3
3
33
高层管理人员
人力资源管理人员
一般员工
职位调整
薪资调整
奖金发放
确定发展需求
职业生涯规划
解聘
其他
各级员工对绩效奖金发放准则
高层管理与人力资源管理人员对目前公司绩效管理体系所面对的挑战的看法存在分歧
0
5
15
25
30
需要投入的人员和时间太多
部门间配合不够
公司各级员工的配合不够
管理信息支持不够
各公司太分散，无统一系统
26%
18%
15%
13%
11%
高层管理人员对挑战的看法
0
5
10
15
20
25
管理信息支持不够
公司各级员工的配合不够
部门间配合不够
需要投入的人员和时间太多
没有以战略为导向的绩效管理体系
21%
18%
15%
12%
10%
人力资源管理人员对挑战的看法
20
10
无论是本地或外国所造的企业绩效管理调查都证实大部份的企业管理人员以至一般员工对绩效管理系统都不太满意
“2004中国企业绩效管理实践状况调查报告”显示对绩效管理系统评价 “很满意” 的非常少﹕
4%的高层管理人员
%的人力资源管理人员
% 的部门经理或一般员工
无论是本地或外国所造的企业绩效管理调查都证实大部份的企业管理人员以至一般员工对绩效管理系统都不太满意
外国所造的類似调查表示：
美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的
行业周报(industry week) 所造的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统
Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意
…因為企业管理人一般相信绩效管理可帮助企业达到非常重要的目的，例如：
计划绩效指标
辅导与教练
反馈表现
提供绩效改善建议
调整薪酬
提升员工
发放奖金
解聘
确定发展需求
职业生涯规划
……………等
为何企业在多年来对不满的绩效管理系统仍不离不弃？
绩效管理系统的常见问题，导致系统满意度较低
高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识
管理人往往欠缺考评员工的技能或素质
信息平台不能有效率地提供考核数据
绩效管理系统设计过程复杂
员工心态，往往与奖励或金钱拉上直接关系
不患寡，只患不均
不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较
解决绩效管理问题的原则
明晰战略目标及预期成果，并以此为基础
联系个人绩效与战略目标
运用简单目标管理方法：不要附加其它系统另绩效管理复杂化
设计需要简单清晰：以一页纸为原则
确保所有负责考核的管理人员均具备应有的技巧
建立信息平台以提供考核数据
“Cyanamid”
～Medical Research～
另一间国际企业运用Cyanamid的理念与企业战略联系一起，设计更有效的管理模式。
pwc
