薪酬管理
1
目 录
一、导论
二、基本薪酬管理过程中的战略问题
三、工作评价技术
四、薪酬调查
五、收入结构确定
六、基本工资决定过程中的实施与调整
七、按技能、知识和行为支付报酬（能力报酬）
八、奖励报酬之基本问题
九、福利
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一、导论
1、基本概念
2、体系和关键问题
3、学习方法
3
基本概念
（一）工资(wage)、薪水(salary)和薪酬(compensation)
1、基本定义
（1）工资wage：劳动力的价格，对于劳动者是收入，对于经营者是
成本
（2）薪水salary
（3）薪酬compensation：包括基本工资(basic salary)、奖金
(incentive)和福利(benefits)
2、工资(wage)、薪水(salary)和薪酬(compensation)的比较
类别 时期 对象 支付构成
Wage 1920年以前 蓝领 奖金比重大、福
利少（少于5%）
Salary 1920年至1980年 白领、蓝领 基本工资比重大、
福利少（约为
15%）
Compensation 1980年以后 白领、蓝领 基本工资30%+奖
金30%+福利40%
4
基本概念（续）
（二）基本工资(basic salary)、奖金(incentive)和福利
(benefits)
1、基本定义
（1）基本工资：对正常劳动和正常劳动结果支付的报酬
（2）奖金：对超出正常劳动结果标准支付的报酬
（3）福利：与个人劳动或劳动结果几乎没有关系的报酬，只要被雇
佣就可获得的报酬
2、基本工资、奖金和福利的比较
类别 决定因素 变动性
基本工资 职位价值、能力、资历 较小
奖金 个人、团体和组织的绩效 较大
福利 就业与否、法律 较小
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体系
体系
薪酬管理
基本工资管理
奖金管理
福利管理
6
关键问题
关键问题
（1）如何设计一套好的基本薪酬管理制度
（2）如何设计一套好的奖金制度
（3）如何设计一套好的福利制度
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关键问题（续1）
• 如何设计一套好的基本薪酬管理制度
角度一：
（1）依据什么向员工支付基本薪酬（职位评价：确定内部支
付依据/薪酬调查：确定外部支付依据）
（2）确定收入结构：即确定企业内的收入差别
（3）制度化
（4）实施与调整
角度二：
（1）理解企业战略
（2）职位评价
（3）薪酬调查
（4）确定收入结构
（5）实施与调整
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关键问题（续2）
• 如何设计一套好的基本薪酬管理制度
角度三：
职位价值排序
市
场
工
资
率 收入政策曲线
1
2
3
4
5
6
注：
1、职位价值排序由职位评价做出
2、市场工资率由薪酬调查做出
3、收入结构要解决以下三个问题
（1）企业有多少个收入等级（pay
grades）
（2）收入等级中的差别（pay
ranges）
（3）相邻等级的重叠部分（overlap）
4、收入政策曲线取决于市场工资率和
公司支付战略 9
关键问题（续3）
• 如何设计一套好的奖金制度
（1）依据什么支付奖金 (what)
（2）对谁支付奖金 (who)
（3）支付多少奖金 (how many)
（4）如何支付奖金 (how)
要解决的具体问题 技术
依据什么 确定一个公司要奖励什么（从战
略和日常运行角度）
考核指标体系的确定
对谁支付 —— 绩效评估结果
支付多少 预算、竞争、工资结构、奖金产
生的结果
将考评结果与奖金对
应
如何支付 奖金形式的选取（个人、团体、
组织奖励）
如何制度化、实施、
调整 10
关键问题（续4）
• 如何设计一套好的福利制度
类别 要解决的主要问题 技术性问题
法定福利 合法 法律知识
企业福利 提高员工满意度、降低个人和
企业的所得税、成本控制
——
11
学习方法
1、完整的记录
2、广泛的阅读：战略管理、战略性人力资源、
工作分析、考核、薪酬管理等方面的书籍
3、动手设计
4、案例讨论
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二、基本薪酬管理过程中的战略问题
1、什么是企业战略
2、为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略
3、如何将工资制度设计与企业战略联系在一起
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什么是企业战略？
一、什么是战略
二、企业战略要解决的基本问题
三、企业战略思考方法
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什么是战略？
1、基本定义：企业经营方向与目标的决策过程与活
动
2、do right things（方向、目标）
do things right（方法）
3、对战略定义的争论
《战略分析历程》一书中列举了十种主要流派。
如：
（1）资源派 强调资源决定企业走向
（2）强调外部环境对战略的影响
（3）战略是逻辑、理性过程
（4）战略是自然过程 15
企业战略要解决的基本问题
（一）外部竞争带来的问题
1、行业选择
2、产品选择
3、定位：在行业中处于第几位
4、竞争方式选择：用什么方式达到目标
（二）内部问题
5、内部管理效率：确定效率标准、存在的缺口、
弥补缺口的方法
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企业战略思考方法
• 外部：
（1）波特的五要素分析法
——解决行业选择问题
（2）波士顿矩阵
——解决产品选择战略
（3）资源与能力分析方法
——解决定位问题
（4）KCFs关键竞争要素方法
——解决竞争方式选择问题
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企业战略思考方法（续1）
• 内部：如何思考企业内部管理最优化以获取竞争优势
1、 争论：内部管理最优化是不是战略
（1）波特的观点：
企业内部管理不是战略，战略是差异化的选择，战略不是有效
的内部经营，战略的本质是不可模仿性导致的竞争优势，如果可以
模仿，那么所有企业都做到最优，所有企业皆不能靠内部管理获得
利润，只能开展价格战。
（2）文跃然老师的观点：
战略的核心是获得竞争优势的手段，因此既包括外部战略，也
包括内部战略，外部略可称为外部竞争战略，内部战略可称为内部
管理改进战略。
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企业战略思考方法（续2）
• 内部：如何思考企业内部管理最优化以获取竞争优势
2、应该在哪些方面使管理最优
（1）管理价值链：波特提出管理包括九个环节，这九个环节构成管理价值
链。基本环节：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务；辅
助环节：人力资源管理、采购、技术开发、企业基础设施
（2）局部优势与整体优势
局部优势：企业在某一环节做到最好，超过竞争对手，获得竞争优势。局
部优势不足以获得持久的优势。
整体优势：企业在九个环节上皆做到最好，整体优势比局部优势更为重要。
（3）平衡记分卡
重点解决两个问题：
a.企业如何围绕战略建立一套考核指标（顾客、内部运作、学习与成长、
财务 ）
b.企业如何建立基于战略的内部管理制度 19
企业战略思考方法（续3）
• 内部：如何思考企业内部管理最优化以获取竞争优势
3 、如何优化
（1）选定一个分析结构：选定方法、分析方式
（2）确认差距：与竞争对手的差距
（3）确认改善的目标
（4）配合正确的手段
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为什么在设计薪酬制度时要考虑
企业战略
一、企业战略决定了企业人力资源的结构与规模从而
决定了企业工资支付的结构与规模
二、企业战略决定不同层次员工的收入来源（层级越
高，报酬与战略相关的程度就越高）
三、企业战略对企业薪酬水平战略产生决定性影响
（影响薪酬水平战略的因素包括: 支付能力、发展
阶段、行业性质、企业战略 ）
1、领先（lead）
2、跟随（match）
3、滞后（lag）
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如何将工资制度设计与企业战略
联系在一起
• 理解企业战略
1、运用企业战略思考方法理解企业战略
2、如果尚未制定战略,可以建议并等待或用短期
目标代替战略
• 将人力资源战略与企业战略匹配
1、什么是人力资源战略
2、如何制定人力资源战略
3、如何使人力资源战略与企业战略匹配
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如何将工资制度设计与企业战略联系
在一起（续1）
• 什么是人力资源战略？
（1） 人力资源战略要解决什么问题
（2）人力资源战略在企业战略中的位置
（3）人力资源战略与企业战略的关系
（4）如何将人力资源作为竞争手段或资源
以获得竞争优势
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如何将工资制度设计与企业战略联系
在一起（续2）
• 如何制定人力资源战略
选定一个人力资源战略的基本定义及分析框架，
不同的定义对制定人力资源战略的过程产生影
响
• 如何使人力资源战略与企业战略匹配
Snell的基本观点：
发现配合企业核心能力的核心人力资源，
并采取不同的人力资源管理活动，核心能力决
定于（1）人力资源的不可复制性；（2）人力
资源价值大小；（3）企业对不同类型的人力
资源采用不同的管理方法。 24
三、工作评价技术
1、工作评价的基础——工作分析的要点
2、工作评价技术简介
3、一种常用的工作评价技术——点数法
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工作评价的基础——工作分析的要点
• 基本概念
1、 tasks 构成职位的最小要素。 例：备课。
2、 position 某一时间内某一主体所担负的一项或数项相
互联系的职责集合 。例：人力资源教授。
3、 jobs 主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集
合或统称。 例：教授。
4、 job family 职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并
不相同，但工作性质大致相近的所有职位集合。 例：教
师。
5、 occupation 不同时间，不同组织中，工作要求相似或
职责平行的职位集合。
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工作评价的基础——工作分析的要点
（续1）
• 工作分析的结果：职位说明书
• 工作分析要解决的基本问题及方法 ：
（1）收集任务的技术：事件归类、工作分析问
卷、工作日志、访谈
（2）将任务归类到职位中的基本原则：能力原
则、专业化原则、层级原则、效率原则、理想
与现实平衡的原则等。
（3）确定任职资格
• 工作分析的功能 （在招聘、考核、培训、薪
酬、职业生涯管理中的作用）
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工作评价技术简介
• 工作评价的必要性
• 工作评价的五种主要方法简介
（1）排序法 ranking
（2）职位归类法 classification method
（3）要素比较法 factor accounting
（4）点数法 point
（5） 运用计算机技术的方法
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一种常用的工作评价技术——点数法
（一）基本定义：点数法指对职位的各要素打分，用分数评
估职位相对价值，其核心在于选择恰当的分配要素，并给
予恰当的分数
（二）点数法进行工作评价要解决哪些问题
1、 使用哪一种职位评估方法
（1）自己做还是购买
（2）一个计划还是多个计划
2、 应该使用哪些分配要素
（1）应该使用多少个分配要素
（2）照搬还是自己建立一套
（3）使用多少个等级，每个等级如何定义
3、 应该用多少点
4、 如何确定每个分配要素的权重
5、 如何确定每个分配要素及其等级的分数
6、 谁来评估 29
一种常用的工作评价技术——点数法（续）
（三）解决上述问题的思考方法
1、职位评估方法的选择
2、选择分配要素
3、确定总点数
4、确定每个分配要素的权重
5、确定每个分配要素及其等级的分数
6、谁来确定
30
四、薪酬调查
1、薪酬调查的目的
2、薪酬调查要解决的基本问题
3、薪酬调查的基本类型和主要方法
4、专题：中国的薪酬调查现状
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薪酬调查的目的
1、避免不恰当的薪酬开支：过低或过高的薪酬
开支皆不适宜
2、了解对手，便于竞争
3、保证外部公平
4、调整薪酬：薪酬应定期变化，一般一年调一
次，依据即为市场工资率
5、为收入政策曲线（pay policy line）即实际支
付曲线提供基础：这是最为重要的目的
32
薪酬调查要解决的基本问题
1、要获得什么样的信息
2、要调查哪些企业
3、是自己调查还是请专业公司
4、自己做薪酬调查的成功关键
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要获得什么样的信息
（1）职位名称
（2）一个职位的最低收入、最高收入、中
线收入
（3）所调查职位的就业人数
（4）compa-ratio 一个收入等级中位于中
线以上的职位所占的比率
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要调查哪些企业
（1）规模相同的企业
（2）同一地区的企业：因为不同地区物价差别
大，实际工资率不同
（3）同一行业的企业
（4）竞争对手 ：正确认定竞争对手并采取正
确方法调查
（5）一个行业中做得最好的企业 ：因为最好
的企业往往在薪酬方面也做得较好，值得借
鉴
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是自己调查还是请专业公司
（1）自己进行调查的优点与缺点
优点 a.省钱；b.符合自己公司的要求
缺点 a.不专业；b.同行保密，难于获取信息
c.易高估市场工资率
（2）请专业公司进行调查的优点与缺点
优点 a.专业化；b.在一定程度上减弱同行保密的程
度；c.一定程度上避免浮夸
缺点 a.成本大；b.担心专业公司泄露本企业信息；
c.可能不符合企业实际需求
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自己做薪酬调查的成功关键
（1）选择好要调查的公司
（2）确定好要调查的职位
a.基准职位 确定调查对象
b.进入职位 确定起薪
c.不同种类的职位
d.问题职位 确认出问题是否因为薪酬过低
（3）确定好要调查的职位对象
一个公司25-30%的职位
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薪酬调查的基本类型和主要方法
一、自己做薪酬调查的方法
1、The key job matching method 强调关键职位
（key job）
2、The occupational survey method 强调将工作
分为大类
3、The job evaluation method 强调点数
二、获取信息的方法（电话/问卷/访谈/会议）
三、设计调查问卷
四、数据来源（自己调查的一手资料/公开发表
或出版的二手资料）
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专题：中国的薪酬调查现状
1、需求大、供给少
所有企业都需要，但外国公司收费过高，我
国提供该服务的公司少，导致企业只能保证内部
公平
2、政府机构尝试以市场化的方法提供该服务：
如以收费方式提供工资指导线等
3、应着力研究薪酬调查问题
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五、收入结构确定
1、基本概念
2、确定收入结构要解决的问题及解决问题
要考虑的因素
3、小结
40
基本概念
1、 pay structure 一个企业基本工资的
等、级形成的收入结构
2、 pay grades 具有相同或相似价值的集
合 主要指职位区间范围
3、 pay ranges 每个grade的最高与最低收
入之差，强调最低、最高、中线收入
4、overlap 相邻的两个grade之间的重叠部
分
41
要解决的问题
1、 企业应有多少个等级（pay grades）
考虑因素：
（1）职位数量的多少 其他条件既定，职位数越多，
等级越多
（2）管理倾向 考察倾向于收入差别大还是差别小
（3）企业文化 考察是否具有能接受较大收入差别的
企业文化
（4）行业性质 高科技企业不需要非常明确的收入差
异、传统企业的收入差异往往较为明显
（5）职位性质 创造性职位收入差别较小
注：运用点数法进行工作评价后，在将点数分等时，要确
定是平均分等还是差异化，如采用差异化分等方法，最
初的grade宽度应较小
42
要解决的问题（续1）
2、 每个等级的高度（pay ranges）
考虑因素：
（1）行业标准
（2）企业文化 企业接受收入差异的文化
（3）企业随职位价值提高升迁机会的可能性
职位价值越高，升迁机会越小，需要通
过高工资差对其予以激励，因此处于上方的
grade，range较大；升迁机会多的企业range可
减小，总之企业资源的多少决定了range的大小。
43
要解决的问题（续2）
13、 如何确定重叠（overlap）
• 考虑因素：
（1）职位价值 随职位价值增加，range增大，从而overlap增大
（2）管理倾向 某职位缺人，鼓励员工晋升到该职位，则缩小range，从而
overlap随之缩小，甚至没有overlap，形成缺口，加大激励作用，但该种情
况一般不会出现在最高职位
• 重叠的涵义：较高等级与较低等级收入的重合
• 主要功能：
a. 解决职位升迁机会与激励之间的矛盾
b. 根据企业的战略目标调节或鼓励某一个收入等级的员工分布
• 三种主要形式：
a. 有重叠的b. 正好一致的，既无重叠也无缺口c. 有缺口的，即上一等级的最
低收入高于下一等级的最高收入
是否有重叠的考虑因素：
a. 职位的升迁机会
b. 期望的员工分布
c.企业文化
d. 行业性质
44
小结
1、确定收入结构涉及四个基本概念
（pay structure；pay grades；pay ranges
；overlap），三个基本问题（如何确定
pay grades、pay ranges和overlap）
2、overlap越少，收入增长速度越快，
收入政策曲线斜率越大
3、企业越希望高级人才多，收入政策曲
线斜率越大，overlap越少
45
六、基本工资决定过程中的
实施与调整
1、制度化问题
2、如何判断一个企业的薪酬制度是否合理
3、其他工资管理问题
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制度化问题
核心：撰写工资管理章程
（1） 反映实际情况和需要：制度要符合企业实际运行的道
理
（2） 怎样使制度符合实际需要：研究和理解
a.写制度前要对企业做很深的理解才能找到企业的公理
b.注重研究战略、如何评价职位、以前存在的问题、当前
的评价方法、市场工资率等
c.心中要有一套决定工资的基本理论框架，从而使研究更
加系统和全面
d.充分沟通 与制度执行者和员工沟通，目的是使制度
得到广泛的认同
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如何判断一个企业的薪酬制度
是否合理
健康工资体系
配合
战略
和组
织目
标
外
部
公
平
性
外
部
竞
争
力
内部
工资
制度
原理
内
部
公
平
性
成
本
节
省
效
率
更
高
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如何判断一个企业的薪酬制度
是否合理（续）
• 工资体系合理性诊断
1. 工资体系与战略是否匹配
2. 工资体系是否建立在正确的工作评价的
基础上
3. 工资体系是否与市场工资率相匹配
4. 工资体系的收入结构是否合理
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其他工资管理问题
（一）工资调整
（二）红圈职位与绿圈职位
（三）秘密工资问题
（四）工资预算问题
（五）工资基础选择
工资基础选择指选择什么依据作为工
资支付基础，一般有三种选择依据：职
位的价值、个人能力、绩效
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七、按技能、知识和行为支付报酬
（能力报酬）
1、对技能支付报酬的基本含义
2、问题的起源：为什么要向技能支付报酬
3、向技能支付报酬的几种方法
4、向技能支付报酬的制度的成功关键
5、发展趋势
6、一个例子
51
对技能支付报酬的基本含义
（1）工资支付基础有职位价值、业绩和技
能三种。相对于职位价值、业绩两种支
付方式而言，以技能为基础支付报酬的
方式是一种独立的支付形式。
（2）技能工资的两种形式：Pay for skill &
Pay for competence
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问题的起源：为什么要向技能支付报酬
1、技能对企业竞争的重要性
每个企业都应有不可模仿的、特殊的能力，在
知识经济时代最重要的竞争是核心能力的竞争，因
此在知识经济时代为获得竞争优势应特别对技能进
行奖励。
2、基于职位价值支付报酬存在问题
（1）过分结构化
等级过多，等级间的交流困难，总体而言比较僵化。
（2）带有过多的主观色彩
由于基于职位价值支付报酬制度存在上述问题，
因此其受到挑战。有些职位只能用技能或者更加适
合用技能作为支付基础
53
向技能支付报酬的几种方法
根据支付对象的大小划分
（1） Pay for skill
（2） Pay for general competence
（3） Pay for core competence
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向技能支付报酬的制度的成功关键
1、正确界定competence，并对其正确分级：要有准
确的任职资格等级划分
2、简洁的制度
不对所有的competence进行界定，只界定6至8
个key competence
3、将该制度用在恰当的企业和职业类型上。
4、处理与其他报酬支付方法之间的关系。
三种报酬支付方法在理念上存在冲突之处，
每一种都是不全面的，因此协调相互间的关系，
综合使用三种方式 。
55
发展趋势
将competence与工资结合在一起是发展
的趋势，在中国也同样是发展趋势，因为第
一，竞争阶段的需要，发展为高端竞争，需
要核心竞争力；第二，越来越多的企业意识
到pay for competence的重要性。
56
一个例子
1、武汉邮科院薪酬制度存在的主要问题
（1） 未强调competence
（2） 四类人员采用同一套制度，未做区分
（3）工资增长机制不以competence作为调级基础
2、该例子旨在说明的问题
（1）哪些企业和部门适合采用以competence为基础的支付方
式：IT业、高科技企业、研发部门适合运用
（2）中国企业运用以competence为基础的支付方式存在的问
题：第一， competence的界定，企业需要什么 core
competence；第二，competence level的界定。
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八、奖励报酬之基本问题
1、奖励报酬的定义
2、实施奖励报酬的原因
3、奖励报酬的类型
4、实施激励计划存在的问题及改进的原则
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奖励报酬的定义
与奖励报酬对应的两个英文词汇为
incentives和reward。
incentives指超标准劳动效率的支付，
变动性大，稳定性差
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实施奖励报酬的原因
1、奖金具有特殊的功能
基本薪酬解决的是基本收入保障；奖金报酬解
决的是鼓励人们超出劳动标准去工作
2、对员工、对企业贡献的认识的深化
以往认为仅是单纯的雇佣关系，但当前随着对
人力资本和知识经济的认识不断加深，员工对企
业的长期发展具有不可忽略的贡献
3、管理风格的变化
突出的变化为人性化和灵活性
4、竞争环境的变化
竞争环境的变化导致竞争手段的变化，知识对
企业的重要性增强，企业对外在变化的反应速度
要快 60
奖励报酬的类型
1、根据支付时间划分为长期奖励计划和短
期奖励计划。
2、根据变动性划分为固定奖励计划和非固
定奖励计划。
3、根据支付对象范围划分为个人奖励计划
（individual incentives plan）、团体奖励
计划（group/team incentives plan）、组织
奖励计划（organization incentives plan）
61
奖励报酬的类型（续）
个人奖励计划：
（1）生产工人
（2）中高层管理者
（3）销售人员
（4）专业人员
团队/组织奖励计划：
（1）利润分享计划 profit-sharing
（2）员工持股计划 ESOP (employee stock option plan)
（3）斯坎伦计划 属于收益分享计划、成本节省奖励计划
（4）收益分享计划
（5）风险工资计划
62
实施激励计划存在的问题及改进的原则
1、很多奖励计划的失败原因
（1） 不公平的标准
（2） 激励率的变化
（3） 实施计划过分复杂
2、 改进原则
（1） 业绩同报酬挂钩
（2） 易于理解
（3） 确立合理的业绩标准
（4） 管理得力、确保制度能够实施
（5） 保障基本收入
63
九、福利
1、福利的概念
2、设计一套较好的企业补充福利计划需要
涉及的方面
3、目前西方福利的主要内容和结构
4、关于中国企业的福利
64
福利的概念
1、 福利的定义
（1） 现金收入与非现金收入 福利为非现金收入
（2） 直接与间接支付方式 福利为间接支付
（3） 支付对象的范围 几乎所有人都可得到福利
（4） 劳动收入与非劳动收入 福利为非劳动收入
2、 福利发展历史
（1） 最初福利所占比重很小，称为fringe benefits（小额优惠），但该比
重逐渐上升，美国90年代中期，福利所占比重已上升至38%~40%
（2） 发生变化的原因
a. 福利的刚性作用比其他收入类型的刚性大
b. 现金收入要交税，而非现金收入、实物收入不需要交税，企业和员工
都希望避税
c. 管理风格发生变化 人性化、灵活化
d. 竞争的需要 福利是有效的竞争人才的手段
3、 法定福利
福利一般包括法定福利和企业补充福利两部分，福利管理主要考虑以下
两个问题：第一，企业如何建立一套适应法定要求的福利制度
第二，如何控制福利成本 65
设计一套较好的企业补充福利计划
需要涉及的方面
1、 企业是否需要补充福利计划
2、 资格认定 福利计划包括哪些人
3、 支付多少 在福利计划上花多少钱
（1）收入构成变化
（2）支付能力
（3）行业标准
4、 资金来源 谁出钱资助福利计划
（1） 企业负责
（2） 企业与个人共同负担
5、 管理问题
（1） 制度化
（2） 随企业的变化，对细节问题进行调整
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目前西方福利的主要内容和结构
• 补充性福利
• 保险福利
• 退休福利
• 雇员服务福利
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关于中国企业的福利
1、当前中国企业福利存在的问题
（1） 企业福利体系不成熟
a. 国家法定福利体系不成熟
b. 非法定福利体系不成熟
（2） 福利管理不专业
2、趋势
（1） 越来越多的福利
（2） 需要专门化的管理
（3）失业和退休问题日益突出
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