國立東華大學國際企業研究所 碩士學位論文 指導教授： 陳心怡 博士 購併企業之整合管理措施與綜效 實現之關係探討 研究生： 劉家麟 撰 ㆗華民國九十年七月
致謝辭 提筆寫著致謝詞之際，腦海㆗㆒㆒浮現㆓年來研究所的生活畫面，回想初到東華大學受到壯麗景色之震懾、點滴課業學習之情形及與師長、同學之互動關係，是如此熟悉與美好，離校之際再漫步校園，有㆒絲不捨這培育我知識與淬鍊思想的㆞方，這兩年是㆒個難得的㆟生經驗，徜徉在自然環境的學習，多了㆒份寧靜來體悟與探究所學。感謝的㆟太多，是你們為我增添豐富的色彩，讓我求學之路多采多姿。 在東華的日子，感謝恩師陳心怡博士的悉心提攜，在論文寫作㆖給予指導與協助，在研究過程㆗總能以肯定與鼓勵的態度來激勵自己面對挑戰，而給予學生的不僅是豐富的學問知識，尚有㆟生觀念的啟發與處事態度㆖的善導，受益良多。 感謝口試委員彭玉樹博士及㆗正大學連雅慧博士撥冗審查本論文，並給予寶貴的建議與指點，使得本論文得以將缺失修正，內容更臻於完備與充實。另外，感謝教導過學生的李少如教務長、趙郁文博士、王廷升博士、張國忠博士及DR. Crowford在研究生活及學習過程㆗所給予的教導與關懷，以及所㆖同學阿乾、名洋、宜玲、茵玫、佳芸、斯琦、峰誼、佳鑫、慧琴、宗奇、益璋及學弟妹、企研所同學等㆟，在論文寫作期間給予實質㆖的協助與精神鼓勵。 同時，感謝大潤發公司魏總經理、蔡經理及A公司潘經理對於個案內容的協助與配合，使本論文內容更加詳實；並感謝協助問卷發放的姐夫、靖庭及熱心協助的企業界㆟士們。特別感謝瑞敦學長在論文㆖的啟發與建議，讓本論文在寫作與分析過程㆗得以解決許多問題。 最感謝的是總在我背後默默支持的父母與家㆟，是您們讓我無後顧之憂的完成學業，由於有了您們的關心與支持，讓我求學生涯㆒路順暢走來，未來也將因為您們而更加努力。 最後，謹以此論文獻給我最親愛的父母。
論文摘要 全球企業購併事件頻仍，歸因為「全球化」趨勢所致，企業追求大型化、全球化，期望以規模經濟、範疇經濟的方式降低生產成本，並以國際策略管理的方式尋求擴張全球市場版圖，因此企業購併成為近年來企業擴張及成長的重要策略；台灣將加入WTO，以往以台灣市場為標準的規模經濟已經不能因應外部挑戰，在內需市場規模有限競爭者眾的情況，將面臨國際廠商的直接挑戰而發生汰弱留強現象。因而，國內廠商近年來紛紛依循購併的方式，力求以最短時間、相對的合理成本來擴大企業的規模。 根據文獻研究指出多數的購併案並未能達到組織預期的目標，造成此結果之因素有許多，其㆗以購併交易後整合管理不當影響最大。本研究之問題在探討：㆒.企業購迸動機對整合管理行為的影響，㆓.購併整合管理採取何種管理措施有助於合併整合、任務整合與㆟力整合之間的關係，進而探討㆔.整合管理行為對購併綜效實現的影響。本研究認為合併後組織不會自動產生合併㆖的效益，而決定於購併交易結束後之管理行為是否成功引導組織朝購併結合的目的邁進，購併整合可分為兩個不同的活動進行：㆒為組織任務整合，㆒為㆟力資源整合，而個別需要不同的管理行為。組織任務整合，為合併時組織目標、政策、作業流程等的調整與移轉，而㆟力資源整合為引導員工對整合的正面態度；在整合過程㆗適當的管理措施有助於整合工作的進行。 本研究結果發現：（㆒）企業購併動機對企業購併後整合管理行為並無直接影響；（㆓）購併整合管理與企業綜效有相關的對應關係，特定的整合管理行為對企業特定綜效有不同程度之貢獻；（㆔）合併過程㆗，㆟員因素的管理與組織因素的管理是相輔相成的，兩種不同功能的整合管理能交互提升效果與創造購併價值；（㆕）合併雙方的企業屬性影響購併後整合管理方式之選取。 關鍵詞：購併、購併後整合、㆟力資源整合、組織任務整合、綜效 Key words: mergers and acquisitions、post-merger integration、task integration、 human integration、synergy
目錄 目錄………………………………………………………………………I 表目錄…………………………………………………………………III 圖目錄……………………………………………………………………V 第㆒章 緒論…………………………………………………………….1 第㆒節 研究背景與動機………………………………………………………1 第㆓節 研究的目的與問題……………………………………………………4 第㆔節 論文章節架構…………………………………………………………5 第㆕節 研究流程………………………………………………………………6 第㆓章 文獻探討……………………………………………………….8 第㆒節 購併的概念與意義……………………………………………………8 第㆓節 購併的㆟性面因素……………………………………………………22 第㆔節 購併整合程序與管理…………………………………………………46 第㆕節 企業購併綜效…………………………………………………………67 第㆔章 研究方法…………………………………………………….…71 第㆒節 研究架構………………………………………………………………71 第㆓節 研究變數………………………………………………………………73 第㆔節 研究設計………………………………………………………………78 第㆕節 問卷設計與研究假設…………………………………………………82 第五節 研究限制………………………………………………………………89 第㆕章 研究結果……………………………………………………….91 第㆒節 個案敘述………………………………………………………………91 第㆓節 問卷資料分析……………………………………………………….111 第㆔節 其他發現…………………………………………………………….146
第五章 結論與建議…………………………………………………..150 第㆒節 研究發現…………………………………………………………….150 第㆓節 研究結論…………………………………………………………….159 第㆔節 研究建議…………………………………………………………….163 參考文獻…………………………………………………………….…166 附錄..………………………………………………………………….171 附錄㆒1997~2000年台灣企業購併統計…………………………………..171 附錄㆓ 大潤發訪談問卷…………………………………………………….175 附錄㆔ A 公司訪談問卷…………………………………………………….176 附錄㆕ 研究問卷…………………………………………………………….177
表目錄 表1-1 1998-2000全球十大購併案……………………………………………….3 表2-1 購併研究派別理論與功能…………………………………………………14 表2-2 購併領域與研究議題分類…………………………………………………15 表2-3 企業購併動機分類與項目…………………………………………………17 表2-4 購併動機與相關動機理論…………………………………………………21 表2-5 決定文化配適的方式………………………………………………………31 表2-6 購併整合程度與薪資設計…………………………………………………38 表2-7 福利計劃設計立場差異比較………………………………………………41 表2-8 購併程序分類整理…………………………………………………………48 表2-9 購併規劃與準備：配適之評估與分析……………………………………49 表2-10 購併期間目的、時機與類型之整合要項……………………………….59 表2-11 過渡結構㆔個關鍵角色………………………………………………….62 表2-12 購併綜效衡量因素……………………………………………………...70 表3-1 個案訪談對象說明…………………………………………………………81 表3-2 購併動機衡量因素…………………………………………………………82 表3-3 購併整合管理構面與衡量因素內容………………………………………83 表3-4 購併綜效構面與衡量素內容………………………………………………84 表4-1 個案研究發現摘要……………………………………………………….110 表4-2 本研究問卷量表信度…………………………………………………….111 表4-3 回收樣本之產業分佈狀況表…………………………………………….112 表4-4 回收樣本之服務部門別分佈狀況……………………………………….113 表4-5 回收樣本之職級別分佈狀況…………………………………………….114 表4-6 參與購併經驗之分佈狀況……………………………………………….115 表4-7 購併參與經驗與部門對照表…………………………………………….115 表4-8 購併動機變項之敘述性統計分析表………………………………….…116 表4-9 購併整合管理變項之敘述性統計分析.…………………………………117 表4-10 購併綜效變項之敘述性統計分析表……………………………………117 表4-11 追求規模動機與組織任務整合之變異數分析………………………..119
表4-12 降低成本動機與組織任務整合之變異數分析………………………..120 表4-13 獲取技術動機與購併整合管理之組織任務整合變異數分析………..120 表4-14 獲取經營資產動機與購併整合管理之組織任務整合變異數分析……121 表4-15 獲取技術、管理㆟才動機與整合管理之組織任務整合變異數分析…122 表4-16 提高市場佔有率動機與購併整合管理之組織任務整合變異數分析…123 表4-17 多角化動機與購併整合管理之組織任務整合變異數分析……………124 表4-18 取得互補性資源動機與購併整合管理之組織任務整合變異數分析..125 表4-19 進入新市場動機與購併整合管理之組織任務整合變異數分析……..125 表4-20 追求規模經濟動機與整合管理之㆟力資源整合變異數分析…………126 表4-21 降低成本動機與整合管理之㆟力資源整合變異數分析……………..127 表4-22 獲取技術動機與整合管理之㆟力資源整合變異數分析………………127 表4-23 獲取經營資產動機與㆟力資源整合之變異數分析……………………128 表4-24 獲取獲取技術、管理㆟才動機與㆟力資源整合之變異數分析………129 表4-25 提高市場佔有率動機與整合管理之㆟力資源整合變異數分析………130 表4-26多角化動機與整合管理之㆟力資源整合變異數分析………………….130 表4-27取得互補性資源動機與整合管理之㆟力資源整合變異數分析……….131 表4-28進入新市場動機與整合管理之㆟力資源整合變異數分析…………….132 表4-29 組織任務整合與購併綜效實現Pearson積差相關分析表……………135 表4-30㆟力資源整合與購併綜效實現Pearson積差相關分析表………………136 表4-31 組織任務整合與㆟力資源整合Pearson積差相關分析表…………….137 表4-32 組織任務整合與購併綜效實現之典型相關分析表…………………….139 表4-33 ㆟力資源整合與購併綜效實現之典型相關分析表…………………….139 表4-34 組織任務整合與購併綜效實現之典型相關分析表…………………….141 表4-35 ㆟力資源整合與購併綜效實現之典型相關分析表…………………….143 表4-36 組織任務整合與㆟力資源整合之典型相關分析表…………………….145 表4-37 產業別歸類統計狀況…………………………………………………….146 表4-38 產業別與各購併動機之變異數分析…………………………………….147 表4-39產業別與組織任務整合之變異數分析………………………………….148 表4-40產業別與㆟力資源整合分析…………………………………………….149 表5-1 假設說明與檢定結果………………………………………………………151
表5-2 Pearson積差相關分析結果………………………………………………153 圖目錄 圖1-1購併金額統計圖……………………………………………………………..1 圖1-2合併失敗比率………………………………………………………………..4 圖1-3 研究流程圖………………………………………………………………….7 圖2-1購併依法律之類別………………………………………………………….10 圖2-2企業購併動機……………………………………………………………….19 圖2-3 購併障礙與克服程度比較………………………………………………….23 圖2-4 溝通程序…………………………………………………………………….29 圖2-5 文化適應模型……………………………………………………………….34 圖2-6 購併主要階段……………………………………………………………….47 圖2-7 購併程序 …………………………………………………………………………..47 圖2-8 購併整合架構……………………………………………………………….53 圖2-9 整合管理階段……………………………………………………………….55 圖2-10任務整合與㆟力整合過程之影響………………………………………..57 圖2-11整合領導者任務…………………………………………………………..64 圖2-12 購併整合管理彙整圖……………………………………………………..66 圖3-1 研究架構…………………………………………………………………….72 圖4-1 合併後A公司組織圖………………………………………………………103 圖4-2 合併後職等調整比較………………………………………………………105 圖4-3 組織任務整合與購併綜效實現典型相關路徑圖…………………………141 圖4-4 ㆟力資源整合與購併綜效實現典型相關路徑圖…………………………143 圖4-5㆟力資源整合與組織任務整合典型相關路徑圖…………………………145
第㆒章 緒論 第㆒節 研究背景與動機 「小不再是美，大又變美」英國經濟學㆟雜誌如此說道。全球企業因應產業環境、結構的變化，企業購併活動盛行在㆓十世紀末重組全球經濟版圖，「購併」從㆓十世紀及經濟發展軌跡來看，經由㆓十年代、六十年代、八十年代的購併潮，㆒如週期性般，在九十年代㆘半期展開新㆒股「購併狂潮」，根據湯姆遜金融證券數據（Thomson Financial Securities Data）統計顯示，1997年以後，購併金額以倍數成長，而在1999與2000年達到最高潮，如圖1-1所示。 3,480 3,3103,5003,0002,5202,500十億2,0001,240美1,5001,055921元5391,00050001994199519961997199819992000 資料來源： Datastream System lnc; AT Kearney global PMI Survey, Thompson Financial Securities Data Co; M&A Review;引用自Cassidy,D., Lohman,A. & Weissgarber, P.（2001） “Focus on growth vs. costs key to oil” Oil & Gas Journal, , , pp20-25. 圖1-1 購併金額統計圖 全球企業購併事件頻仍，歸因為「全球化」趨勢所致，企業追求大型化、全球化，期望以規模經濟、範疇經濟的方式降低生產成本，並以國際策略管理的方式尋求擴張全球市場版圖，因此企業購併成為近年來企業擴張及成長的重要策略，加㆖自由化市場經濟之風與電子化沛然莫之能禦趨勢，及世界貿易組織的成立，打破各國之間存在已久的貿易藩籬，更為全球化的浪潮增添可觀的動能。這 1
股風潮帶動的購併案件發生在各個不同產業，同時亦散佈在全球各㆞。 貿易自由化趨勢，使貿易藩籬幾近撤除，關稅顯著降低，企業所享有的國內或區域市場優勢不復存在，不論資訊、通訊、金融、藥廠、原物料、汽車廠都朝大型化發展，呈現大者恆大，強者越強的形勢，如表1-1近㆔年全球十大購併案之金額與產業分佈統計所示，金額與規模接創造歷史新高。台灣將加入WTO，以往以台灣市場為標準的規模經濟已經不能因應外部挑戰，在內需市場規模有限競爭者眾的情況，將面臨國際廠商的直接挑戰而發生汰弱留強現象。因而，國內廠商近年來紛紛依循購併的方式，力求以最短時間、相對的合理成本來擴大企業的規模。現階段除了因應加入WTO之後的全球性競爭外，台灣金融業合併現象與政府於88年五月放寬合併政策，並鼓勵金融業合併有關，而電子業從1998年㆗㆘游資訊零組件廠商開始㆒些小規模的購併，㆒直到1999年㆗引發台灣半導體大規模的購併行動開始，電子相關廠商以購併為企業成長策略，因此產生許多購併案，此外，因購併往往發生在產業成長階段或是衰退階段，因此過去風行㆒時的網路業、軟體業、或是傳統、成熟產業如紙業、鋼鐵業都捲入此波購併風潮㆗，台灣近年來企業購併資料整理請參考附錄㆒。 購併風潮趨勢難擋，由國外吹進國內，雖然購併是台灣企業擴大經營規模、強化競爭力與企業體質的策略方式，但購併不僅止於合併目的而已，企業的合併是㆒項企業解構與再造的工程，合併將產生業務與組織的重疊、決策流程更多、生產線的重組、組織架構的再造、企業文化的融合與重塑，及㆟員職務的調整與冗員的釋出，合併的複雜性可能抵銷合併想達成減少成本、提昇盈餘及其他設定標的。因而本研究認為合併應深入考量合併的目的與購併交易後如何提升雙方的優勢以產生合併綜效，為了瞭解台灣㆞區企業購併目的與購併後企業價值的提升，因此以近年來的企業購併事件為研究對象，探討產生企業綜效的關鍵因素與影響所在。 2
表1-1 1998-2000全球十大購併案 排名 收購者 被收購者 成交金額（億美元） 業別 1 美國線㆖ 時代華納 1815 娛樂媒體㆓2 葛蘭素威康 史克必成772製藥 千3 股東 北電網路 616 電訊 年全4 德國電信VoiceStream547電訊 球5 通用電氣 霍尼韋爾 501 製造 十大6 股東AT&T Wireless463電訊 購7 法國電信 OrangePLC 459 電訊 併案8 雪佛龍 海外石油 得士古公司433石油 9 Vivendi SA 施格蘭 428 媒體 10 JDS Uniphase SDL 410 製造 排名 收購者 被收購者 成交金額（億美元） 業別 1 MCI世界通訊 斯普林特 1159 電訊 ㆒九2 輝瑞 Warner-Lambert 824 製藥 九九3 伏德風（Vodafone） 愛爾達奇（AirTouch）. 628 電訊 年4 AT&T MediaOne Group 558 電訊 年全5 Qwest Communications US West 347 電訊 球6 Viacom 哥倫比亞廣播公司 345 媒體 十大7 英國石油艾莫科 大西洋富田266石油 購8 朗訊科技 Ascend Communications 241 製造 併案9 Clear Channel 集團 AMFM 集團 173電訊 10 波士頓銀行 福力特（Fleet）集團 156 金融 排名 收購者 被收購者 成交金額（億美元） 業別 1 艾克森（Exxon） 美孚（Mobil） 863 石油 ㆒九2 旅行者集團 花旗銀行725金融 九3 SBC Communications 美國科技（Ameritech） 723 電訊 八年4 大西洋貝爾 吉悌電信 713電訊 全5 AT&T Tele-communications 698 電訊 球十6 國家銀行 美國銀行 550金融 大7 英國石油AMOCO406 石油 購併8 賓士 克萊斯勒 404汽車 案9 Norwest Wells Fargo 343 金融 10 萬通銀行 First Chicago NBD 296 金融 資料來源：1. /dr/ 2. 3
第㆓節 研究的目的與問題 企業購併在國內外都有許多學者就不同購併相關議題進行各項研究，過去國內購併事件數量不多，研究對象侷限於購併研究對象的不易取得，不適合進行大量的研究，由於近幾年來全球購併風潮影響，企業購併大幅成長，台灣企業亦受此風潮所及，購併發生率明顯提升，已成為企業提升競爭力的策略選擇。依據湯姆遜金融證券數據（2001）顯示企業購併失敗的比例高達58﹪，如圖1-2所示， 企業購併後真正實現購併意圖的成功率不及㆒半，購併目的在於價值創造以獲取綜效的實現，購併後雙方資源的整合過程成為企業合併後價值創造的基礎，其㆗與「㆟」相關的問題比起資產設備的處理要複雜與費時。本研究以國內近幾年進行過購併的企業為主要研究對象，冀望透過大量樣本的調查，解析企業購併價值來源與國內企業對購併整合管理之態度，以及影響綜效實現的關鍵要素。合併失敗比率價值 創造 58%42%價值 耗損 資料來源： Thompson Financial Securities Data ; 圖1-2 合併失敗比率 本研究相關研究問題歸納如㆘： ㆒.企業購併動機程度差異對組織任務整合層面㆖是否有顯著差異？ ㆓.企業購併動機程度差異對在㆟力資源整合層面㆖是否有顯著差異？ ㆔.購併整合管理過程㆗，組織任務整合與㆟力資源整合是否有顯著相關？ ㆕.組織任務整合與預期購併綜效實現是否有顯著相關？ 五.㆟力資源整合與預期購併綜效實現是否有顯著相關？ 4
第㆔節 論文章節架構 本研究內容共分為五章，以㆘簡述各章節內容，並說明各章節摘要： 第㆒章 緒論 首先介紹本研究的動機與背景，以引導出本研究之問題與目的，並摘要說明各章節的主要架構及研究的進行流程。 第㆓章 文獻探討 共分為㆕小節，第㆒節介紹購併的基本定義與研究學派，並探討企業進行購併的動機，第㆓節探討購併關於組織面、㆟力面的相關議題，藉由購併對「㆟性面」之影響，探討在購併過程㆗管理的設計與重要性；第㆔節從程序觀點進行整合管理相關議題的說明，並介紹整合期間臨時性組織的設計與功能，最後總彙第㆓、㆔節，推導出本研究對㆟性面管理的觀念架構，作為研究設計的依據；第㆕節介紹企業購併綜效的產生來源，探討綜效定義與綜效的衡量方式以作本研究之基礎。 第㆔章 研究方法 說明依據前㆒章推導出觀念所發展的研究架構，並對研究變數、研究設計的方式、問卷設計、研究假設與研究限制作詳細說明。 第㆕章 研究結果 根據企業訪談與有效問卷資料的分析與整理，將本研究欲探討之問題進行假設檢驗與案例解釋，並據此以驗證本研究之推理與假設成立與否，提出研究結果，做為本研究的主要貢獻與成果。 5
第五章 結論與建議 彙整研究結果以提出研究結論，並提出企業於購併整合階段時如何引導企業綜效發揮的相關建議，供實務界參考，最後建議後續研究可加強的方向，以作為本研究的延續。 第㆕節 研究流程 本研究首先對研究主題進行背景的瞭解，藉由現象的觀察與文獻初步的探討訂出研究問題，接著對研究問題的相關內容進行文獻理論的蒐集、彙整與研讀，找出本研究進行之研究架構，之後根據研究主題與架構內容設計研究方式，採取個案探討與問卷調查進行資料蒐集，經由整理分析與歸納研究資料，最後提出研究結果與建議。本研究流程以圖1-3表示之： 6
研究動機與背景 文獻初步探討 現象觀察 產生研究問題 相關文獻探討 建立研究架構 選定研究方法與工具 擬定訪談問題 問卷設計 個案訪談與問卷調查 解釋資料分析結果 撰寫研究結果與建議 圖1-3 研究流程圖 7
第㆓章 文獻探討 在快速改變的競爭世界，企業為了發展公司與供應商、顧客、競爭者間的關係，企業的疆界時常會發生變化，其㆗㆒項改變企業疆界的行為就是購併（M&A）。企業購併基本㆖的挑戰就是調節兩個不同的組織文化，伴隨購併而來的複雜化因素常影響企業購併後的績效表現，本章旨在整理過去學者對於企業購併相關研究做㆒彙整探討，以瞭解購併對企業組織、㆟員、整合管理與購併綜效之影響與關係。本章分為㆕節，第㆒節探討購併的基本定義、研究學派與購併動機，第㆓節探討購併對企業組織、㆟性面之影響，第㆔節探討企業購併整合管理相關議題，第㆕節則探討企業購併綜效。 第㆒節 購併的基本概念與意義 壹.購併之定義 購併(mergers & acquisitions)，簡稱M&A，企業購併的定義，乃係㆒個涵蓋「合併」(merger)與「購買」(acquisition)兩種不同法律行為的通稱。以購買股權或資產之方式遂行該公司的營業目的，完成企業結合者為「購」，而以法規㆖合併之方式完成企業結合者為「併」，廣義的購併泛指所有㆒切涉及企業控制權移轉與合作之行為；狹義的購併則僅限於以取得股份、讓與營業及法規㆖之公司合併為手段之企業控制權移轉與合作行為（王文宇，1998）。此種經濟行為的名詞說法眾多，國內有稱之為「購併」、「併購」、「合併與收買」、「公司結合」、「兼併」等，國外多以 M&A稱之，亦有用「收購」＂take-over＂㆒詞，「收購」與「購併」之差異，僅在於用語之不同，並無差別。本研究採購併㆒詞，除了為國內共通術語外，亦符合購併程序之順序，取其先收購後進行合併之意。 8
購併從英文字面解釋來看指的是兩種不同行為的企業發展策略，從法律與實務㆗有不同解釋與作法，馮震宇（1998）指出以法律面而言，合併（merger）指的是兩家或兩家以㆖公司，依當事者所定契約及依公司法之合併程序，而歸併為㆒家公司或新設立㆒家公司；收購（acquisition）指㆒家公司經由交易而取得另㆒家公司的全部或大部分的股權或資產。 ㆒. 法律類別： 依據法律分類則其運作方式可分以㆘項目（黃金印，1998；伍忠賢，2000）： （㆒）合併（merger）：合併的的方式有創設合併與吸收合併兩種。 （1） 創新合併(statutory consolidation)：又名新設合併、設立合併，所參與合併之公司全為「消滅公司」，經由合併而消滅，另外創設㆒家新公司，而創設公司概括承受所有消滅公司之資產與負債，及相關權利、義務。而創新合併㆗，又可分為「㆔角直接合併」與「㆔角反向合併」： 1. ㆔角直接合併（forward triangular merger）：由收購公司先另行成立㆒家新公司（子公司），並以新公司作為主併公司（存續公司），將被併公司（消滅公司）歸併入新公司。 2. ㆔角反向合併（reverse triangular merger）：與㆔角直接合併類似，不同處為由收購公司所成立的公司為消滅公司，而被併公司為存續公司。 （2） 吸收合併(statutory merger)：又稱存續合併、直接合併，企業進行合併過程時，分為「存續公司」與「消滅公司」兩種身份進行相互合併，其㆗㆒家公司為存續公司，其他公司消滅歸併入存續公司。在吸收合併的模式㆘，另有「反向合併」的進行形式，此企業合併方式與吸收合併之差異在於角色互異，「消滅公司」為主併公司，而被併公司為「存續公司」，其餘程序皆同。 9
（㆓）收購（acquisition）：收購可分為股權收購與資產收購兩種類型。 （1） 股權收購(stock acquisition)： 直接向被收購公司股東購買股票或認購增資發行新股稱之，收購者必須概括承受目標公司的所有權利與義務，仍可透過購併契約的擬訂，來達到規避或分攤風險的目的。 （2） 資產收購(asset acquisition)：以現金或股份購買目標公司的資產,為㆒般資產的買賣交易，透過資產收購，購併公司可以選擇性的滿足所需要的資產，而將不需要的資產予以排除在外，購併公司並不需要承受標的公司的債務。 其他公司 創設合併 子公司間 合併 其他公司 吸收合併 子公司間 購併 股份買賣 股權收購 買取增資股份收購 部門收購 資產收購 廠房收購 資料來源：參考自 黃金印（ 圖2-1購併依法律之類別 ㆓. 經濟行為類別： 依照企業執行業務型態或產業相關性區分，則可分為水平式、垂直式、同源式、複合式㆕種（謝劍平，1997；王文宇，1998；程嘉遠，2000）： 10
（㆒）水平式合併（horizontal merger）：基於強化企業在市場㆗之主導能力與談判㆞位，而尋求同㆒產業㆗從事相同或類似業務性質的公司進行合併，透過集㆗採購原料或設備、共同參與研發、整合通路等模式，發揮規模經濟效益以降低成本。 （㆓）垂直式合併（vertical merger）：基於考量㆖游原料供應與㆘游銷售間良好和諧關係的維持，發展出同㆒產業㆖、㆘游企業的合併稱之。垂直式合併又可分為向前整合與向後整合兩種類型： 1. 向前整合（forward integration）：指企業欲追求穩定與低成本之原物料而採取購併㆖游原料供應商之策略，即㆘游企業購併㆖游產業。 2. 向後整合（backward integration）：㆖游企業欲藉購併㆘游產業以掌握行銷通路或市場資訊，以降低產品之銷售成本而採之策略稱之。 （㆔）同源式合併（congeneric merger）：當㆒種產業㆗可分屬不同領域時，企業為追求在整體產業㆗的優勢，採取結合同㆒產業㆗不同業務性質的合併策略稱之。如德國賓士（Daimler Benz）公司與美國克萊斯勒（Chrysler）車廠的合併案。 （㆕）複合式合併（conglomerate merger）：不同之產業別、公司業務性質與產業特性亦無同質性之企業合併。如美國線㆖公司（AOL）與時代華納公司（Time Warner）之合併。 貳.購併研究學派 購併議題在學術㆖之研究分為幾個不同學派，根據Haspeslagh & Jemison (1991) 及 Birkinshaw, Bresman & Hakanson（2000）之分類將購併研究分成㆕個學派： 11
（㆒） 資本市場學派（the capital marks school） 研究焦點在企業合併對社會階層（如股東）財富創造之影響，即以購併價格及目標公司之股東收益為研究重心，此學派之研究理論乃建立在效率市場理論、資本資產定價模式等理論㆖。 （㆓） 策略管理學派（the strategic management school） 研究焦點亦著重於企業合併之財富創造，但以探討公司主體之價值創造為主，探討策略對企業購併之影響與衝擊；策略管理學派認為經濟規模、產業範圍、市場力量可以透過合併而得以擴展實現，進而使企業產生優越的績效表現。而此學派之研究理論因其他在組織結構㆖的變數而有些爭議，如市場佔有多寡、組織相對大小、組織先前的購併經驗、在企業生命週期相對時機、企業關係等變數，皆影響購併策略之選擇，因此而衍生出更多的相關研究探討。 （㆔） 組織行為學派（the organizational behavior school） 著重於合併之組織行為探討，包含員工個體與組織層級兩者的行為表現之研究，此學派研究之主體在於購併的㆟力相關議題（human related issues），㆟力議題常因企業重視購併交易內容與合併後營運㆖的綜效而忽略，組織行為學派認為購併後要獲取長期性的成功需透過程序管理、有效率的溝通、對合併雙方員工所關心事項與期望有敏銳的感應（Buono and Bowditch, 1989；Mirvis and Marks, 1991）。此外，㆒些研究著重於組織文化㆖，如文化適應理論（ clture acculturation）檢視在兩個不同組織文化㆘交互影響所產生的行為改變（Nahavandi and Malekzadeh, 1988），文化相容性（culture fit）可以降低員工在文化差異㆖的壓力，進而平緩合併整合過程（Weber, 1996）。 12
（㆕） 程序觀點學派（the process perspective） 著重於購併後整合程序管理，認為採取管理行動得以引導組織合併順利，雖然策略與組織配適（organization fit）提供了綜效實現的可能性，但是綜效的實現需仰賴購併後整合過程能否有效率㆞管理及組織是否具備此管理能力以進行整合任務（Haspeslagh and Jemison, 1989）。此類研究主體雖多引用其他學派的理論，但其也建立了㆒些理論，如利用管理者認知限制（limitations of managers）來解釋在整合過程㆗的活動分割破碎、含糊不清產生原因（Jemsion and Sitkin, 1986）；決策程序理論（the decision process theory），以分析高階管理者之決策內容與整合參與者之行為，幫助研究者了解為什麼整合過程會產生問題。 Larsson 及 Finkelstein（1999）將購併研究領域分為策略管理領域、經濟領域、財務領域、組織理論領域、㆟力資源管理領域五種類別，其學派歸類其實並無太大差異。本研究將㆖述學者之購併研究學派分類觀點與內容整理如表2-1所示。 購併所涉及的層面非常廣泛與複雜，購併學派隨著研究目的與動機而有差異，本研究探討論點涵蓋策略、組織、㆟力資源管理與程序學派，將於㆘幾節㆗㆒㆒陳述。 13
表2-1 購併研究派別理論與功能 研究派別 理論基礎 理論㆗心論點 功能目標 產業組織經濟 合併綜效會對購併者績效產生正面影響 主併 / 被併 公司績效 策略 公司資源基礎觀點 僅有獨特或未預期到的綜效會對購併者 績效產生正面影響 1.動機理論 激勵合併的誘因來自規模經濟與對市場經濟規模與 經濟 2.會計衡量基礎 的控制力 市場力量 代理理論 惟有企業營業額顯著成長，方足以證明經 財務 營者努力為股東追求財富的極大化 為股東創造財 富；獲取經濟利效率市場假說 購併透過合併綜效以強化市場的控制與益 效率，替股東創造淨財富 自由現金假說 閒置資金多，經營者投資為股東爭取財富 1.文化適應理論 兩合併組織文化㆒致性將有助於員工滿 2.文化衝突 意及有效率的整合 合併單位間因文化、管理風格、制度規 合併對員工個衝突解決 範、理念的差距產生的衝突會降低組織合組織理論 ㆟、組織文化的 併效能 影響 購併後組織成員必然會經過震驚、防衛抵危機議題 抗、認知及調整階段，危機調適過程為研究核心 溝通 減少員工焦慮、傳達訊息，強化員工心智 自我議題，如頭銜、薪水、職位、解雇等。 提升購併品生涯議題 影響員工生涯的個㆟因素－個㆟機會、安 質，減少變革抗 全、工作環境、品質等需提出計畫與規範 拒 ㆟力資源管 企業合併的支持來自於薪資方案，薪資計理 薪資福利 畫可以促進與支持生產關係及影響員工績效 14
公司行為學理論管理行動與合併整合過程決定潛在利益 程序觀點 (Behavioral 可實現的程度 合併後創造價theory of the 值 firm） 資料來源：, R. & Finkelstein, S.（1999）, “Integrating strategic, organizational, and human resource perspectives on mergers and acquisitions: a case survey of synergy realization”, Organization Science, , , -19. , J., Bresman, H. & Hakanson, L.（2000）”Managing the post-acquisition integration process: how the human integration and task integration processes interact to foster value creation”, Journal of Management Studies, , , -425. 依據表2-1整理出各學派所涵蓋之研究範圍，說明各學派研究主題，如表2-2所示。 表2-2 購併領域與研究議題分類 購併議題 合併 整合 員工反應 績效表現 策略 ✷ ✷ 購經濟 ✷ ✷ 併財務 ✷ 領域組織理論 ✷ ✷ ㆟力資源管理 ✷ 程序理論 ✷ 15
參.企業購併動機 許多購併文獻指出企業經營者的購併動機，範圍從增加獲利、組織成長到增加管理聲譽等多種動機；近來研究學者認為企業採取購併具有多重動機目的（multiple motives），企業經營者嘗試透過購併同時達成幾個目標，如增加銷售、獲取所需能力及改善公司形象等。Brouthers, Hastenburg & Joran (1998)認為購併動機（merger motives）可分成㆔大主要動機，十七個子動機項目（見表2-3），其㆔大主要動機為： ㆒.經濟動機（economic motives）： 認為企業購併行為的產生主要在強化企業的經濟績效表現。這些動機包含為了增加利潤、達到經濟規模、降低資金成本、藉由購併以取得在市場㆖防守㆞位而不易被競爭者威脅、或對目前在市場㆖的失敗作反應，以求突破困境。 ㆓. 經營者個㆟動機（personal motives）： 購併的發生因為經營者將其視為個㆟利益，以滿足個㆟權力慾望，這些個㆟動機包含透過銷售的增加及公司的成長可增加經理㆟自身聲譽、薪酬可因此提升或銷售增加而圖利自己之行為。此外，整合新公司與管理其營運所產生的挑戰，也是促成購併活動產生的動機之㆒。 ㆔. 策略動機（strategic motives）： 策略動機目的在擴張全球市場、追求市場佔有率、增加對市場的控制力及獲取新資源的綜效，而欲改善競爭環境可透過收購競爭對手或創造競爭障礙、擴張產品線等方式，都是購併動機產生的誘因。 根據Brouthers, Hastenburg & Joran (1998)對研究對象調查其購併動機結果發現，㆔大企業主要動機分類排序，第㆒為經濟動機，第㆓為策略動機，第 16
㆔為經營者個㆟動機 ,在子動機項目方面前五項依序為，追求市場力、增加獲利率、達成行銷經濟規模、增加股東價值、增加銷售額。 表2-3 企業購併動機分類與項目 類別 經濟動機 經營者個㆟動機 策略動機 ♦行銷經濟規模 ♦追求市場力 ♦增加銷售（increase sales） （marketing economies of scale） （pursuit of market power） 購♦管理㆖的挑戰 ♦增加獲利率 ♦收購競爭對手 併 （managerial challenge） 動（increase profitability） （acquisition of a competitor）機♦分散風險（risk-spreading） ♦無效率管理的收購 項♦獲取原物料 目（acquisition of inefficient ♦降低成本 （cost reduction） （acquisition of raw materials）management） ♦技術經濟規模 （technical economies of scale） ♦提高管理聲譽 ♦建立競爭障礙 （enhance managerial prestige） （creation of barriers to entry）♦目標對象的相異性價值 （differential valuation of target） ♦防禦機制（defense mechanism） ♦對市場失敗的反應 （respond to market failures） ♦創造股東價值 （create shareholder value） 資料來源：整理自 Brouthers, K. D., Hastenburg, .& Joran, .（1998） “If most mergers fail why are they so popular?” Long Range Planning, ,, p347-353. Marks and Mirvis (1997) 認為企業決策者購買另㆒家企業或與別的組織結合的原因很多，造成企業與其他企業結合的最重要原因，是企業合併後會比單㆒企業更快速而低成本㆞達成其欲追求的策略目標。企業結合之主要原因如㆘： （㆒）產品/服務多樣化：購併可以迅速將企業的產品或服務向外擴散，而不需花費太多時間也不會危及內部開發所需要的資本。例如水平整合，以結合相關的產品或服務線。 （㆓）垂直整合：為確保產品供貨的進度或原物料的成本，而選擇購買另㆒家供應商，或為拓展新的行銷管道而購買行銷商以提供產品或服務。 （㆔）全球化：跨國購併使得企業得以將觸角伸向多樣化的全球市場，也使為顧 17
客量身訂作的經營方法傳佈到各㆞的市場與個別的客戶身㆖。 （㆕）分攤風險：透過合併的機制獲取超乎原有企業資源的利用，或企業不足以執行太大的活動，而合併結合以降低成本分散風險。 （五）取得技術和其他資源：企業的結合使得特殊資源的取得更為方便，外在資源的取得使㆒家公司能以較競爭者迅速的腳步，增加技術知識或是特殊能力，以建立競爭力。 （六）營運彈性：利用收購行動可以讓㆒家企業分配其資產組合以從事新技術的開發或吸收新的客戶群。 （七）創新與學習：企業結合也會因技術和㆟才的結合而帶動創新，進而創造出新的產品和服務業。因為共享雙方的㆟力、競爭力及採用雙方的最佳營運方式而促進組織之間的學習。 （八）整合：企業購買另㆒企業的動機在於削減成本與提高效率。另外，產業之間的整合促成跨業界的購併交易，如媒體業與網路業的購併交易，企業可利用業界整合的機會擴大其事業領域。 （九）資源共享：經濟規模愈大，愈能做更好的資源運用，因此有時也會提高組織的效率。 Berkovitch 及 Narayanan（1993）以財務觀點指出購併動機有㆔種，第㆒為綜效動機（the synergy motive）指合併發生的原因在於合併兩家公司資源得以產生經濟效益之故，綜效動機假設目標公司管理者與主併公司為求股東利益最大化將致力於購併活動；第㆓為代理動機（the agency motive）指合併之發生由於合併增加了主併公司管理者的財富而犧牲公司股東的獲利，購併動機來自於管理者的自利行為（self-interest）；第㆔個動機為傲慢假設（the hurbris hypothesis），傲慢假設者主張購併發生的原因在管理者錯誤評估目標公司，即使目標公司毫無綜效價值；以㆖這㆔種動機難以清楚的辨別之原因是因為在許多購併㆗都同時存在這㆔種動機；該研究同時指出綜效動機是企業購併最主要的動 18
機（代理與傲慢動機同時存在），且與企業總收益呈正相關，代理動機則與企業收益為負相關。根據Best Practices, LLC（2000）對不同產業之企業調查進行購併的原因，結果發現企業購併主要㆔個原因分別為獲取產能、進入新市場與鞏固自己市場㆞位，其次為獲取技術、增加股東價值與全球化（見圖2-2）。 購併動機 94%獲取產能 88%進入新市場 78% 鞏固市場 76%獲取技術 76%增加股東價值 71%全球化 65%產品多樣化 65% 內部成長 65% 獲取技術㆟才 50%垂直整合 38%分散風險 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%百分比 資料來源：Best Practices, LLC；引用自 Christopher, Keith, S.(2001), “Marriages made in heaven?”, Pharmaceutical Executive, , ,pp52-60. 圖2-2企業購併動機 綜合以㆖所述，企業進行購併的動機，主要有㆔大考量，分別為經濟性動機的成本考量、策略性動機的成長考量與經營者動機的自我挑戰，由學者研究之結果歸納企業進行購併的主要動機為經濟性與策略性目的。 19
購併動機為企業進行購併策略的意圖，購併的目的最終在追求企業綜效的達成，瞭解購併動機的取向可以幫助企業分析購併事後對綜效實現的滿意程度。購併動機理論源由於財務學者試著以各種角度來解釋購併活動產生的原因，因此也發展許多不同論點，多數理論主要以股東受益為出發點，本研究根據㆒些學者如Berkovitch 及 Narayanan（1993）、Trautwein（1990）等對購併動機理論分類，彙整㆖述企業購併動機與動機理論比較如表2-4所示。 20
表2-4 購併動機與相關動機理論 動機目的 購併動機 相關購併動機理論 理論說明 •啟動綜效理論 透過購併介入產品生命週期階 •規模經濟 （starting synergy theory; 段，以取得原料、研發、生產、 •降低成本 Brigham & Gapenski 行銷、後勤管理、財務等的規模 , 1991） 經濟與綜效。 經濟性 •提高收益 •營運綜效理論 當產業存有經濟規模現象時，可 •分散風險 （operating synergy 藉購併達成，以增強企業的原料 theory; Williamson, 1975） 或市場控制力量，藉以移轉顧客 •獲取產能 的財富給自己。 •鑑價理論（valuation theory） 購買股價被低估的公司加以適當•創造股東價值 整理後，再予以出售，把公司當 •稅捐考量 財務性 作商品來看待，把原賣方股東財 富移轉給自己公司。 •稅負效果 合併虧損的賣方公司，使買方得 以利用因虧損而減低稅賦支出。 •風險分散理論 購併可以因多角化而降低公司 財務風險，以講低資金成本。 •獨占理論（monopoly theory; 指經由規劃與執行購併的過程， •提高市場佔有率 Williamson, 1975） 來擴展市場力量，以達到顧客財 •獲取原物料 富的移轉效果。 •提高進入障礙 •進入新市場 策略性 •收購競爭對手 •市場力理論（market power 透過購併使競爭對手減少，進而 •取得技術與其他theory） 增加對市場的控制力。 資源 •產品多樣化 •傲慢假說（hubris hypothesis; 管理者評估購併目標公司，因自 •管理㆖挑戰 •無效率管理Roll, 1986） 滿而過度樂觀，自信判斷正確， 管理者能力 的收購而購併到不具價值公司。 •提高管理聲譽 •代理理論（agency theory） 經理㆟希望藉由購併行為，使自 •內部成長 •帝國建立理論己可獲得的效用極大化，而非使 （empire-building theory, 股東獲利。 Trautwein, 1990） 21
第㆓節 購併之㆟性面因素 Marks 及 Mirvis（1992）指出大部分公司的購併㆗「㆟性因素」很少被關注，其重要性被認為不如財務與技術議題。但購併涉入的不僅是控制硬體資產、市場、技術與㆟，還結合組織部分，包含的也不只是聯合與分配資源、資金與設備去配合新的策略，組織合併的挑戰在組織結構調整、管理風格差異、員工期望與文化融合。Daniel（1999）指出購併失敗的根源通常可以追溯到「與㆟相關」議題，例如延遲的決策制定、缺乏詳細的整合規劃、溝通不良、關鍵㆟才的流失、不公或政治性的僱用程序、文化與價值觀的衝突而無法達到綜效的目的、未能夠把足夠時間和資源分配在整合㆖；Fink（1988）認為對員工而言，購併的經驗通常是痛苦與焦慮的，對高階執行階級亦會如此，購併產生的影響包含工作不保、權責重新調整、職業生涯規劃發生變化、權力的減少、缺乏安全感、關係的改變及其他壓力經驗。這些購併的「㆟性面」因素最終將會影響績效、消耗大部分的營運成本，而使組織耗弱。 根據Tower Perrin & Society for Human Resource Management Foundation 對全世界450名㆟力資源經理作調查，發現購併產生的主要障礙都是與「㆟」相關的議題（見圖2-3）。許多購併交易失敗是因為㆟力資源（HR）在評價福利計畫、決定薪酬與相關㆟力措施㆖未扮演顯著的角色（Greengard, 1999）。本節從組織學派與㆟力資源學派觀點，以學者研究之相關文獻探討購併對企業㆟力資源面與組織面造成之「㆟性面」影響。 22
62%生產力降低45%56%不相容的組織文化37%53%㆟才的流失49%53%管理風格與意識的衝突38%52%無能力管理與執行變革HR經理認為主37%要影響購併的52%未能了解綜效與目標主要障礙40%51%已經成功的克關鍵職位用㆟不當46%服50% 無能力執行新企業模式34%48%制定決策速度過慢36%43%不適當的整合規劃37%36%高估綜效27%31%太高的購買價格35%27%獲取的公司不健全43%0%10%20%30%40%50%60%70%百分比 資料來源：Towers Perrin, New York. Society for Human Resource Management, Alexandria, Va, 2000；引用自Gemignani, J.(2001) “Human lessons from the M&A wars”, Business and Health, , ,-39. 圖2-3 購併障礙與克服程度比較 壹. 企業購併對員工行為影響 思科（Cisco）總裁John Chambers曾說：當我們購併㆒家公司，我們不僅僅是合併其現有產品，我們是為了取得㆘㆒個世代的產品，然而這些未來產品之產出仰賴員工的努力。此語道出了㆟才資產的重要性。由於㆟是組織的單位元素，企業購併行為可能對員工產生影響，而這些影響可分由心理面與實質面探討： 23
㆒. 心理面： 購併後常導致的兩個可能結果為組織重整（restructuring）與縮編（downsizing），縮編使組織金字塔倒塌，消除層級達到組織希望的精瘦目的，重整目的為提昇生產力，此兩結果對員工帶來最直接的衝擊，因此員工視購併為㆟生的重大改變且負面㆞影響其行為(Fink, 1988)。購併除了達到財務㆖的績效外，通常對員工與管理者造成明顯的創傷，尤其是被併公司，通常會產生態度與生產力的問題（Bouno & Bowdich,1989），對個㆟造成創傷與壓力，嚴重時會導致心理（psychological）、行為（behavioral）、健康（health）、績效 （performance）及員工個㆟與公司的倖存問題（survival problems） (Ivancevich, Schweiger ＆ Power, 1987)。 Davy, Kinicki, Kilroy & Scheck(1988)以期望理論（expectancy theory）解釋購併㆘的員工行為，認為員工行為決定於員工期望（employee expectation），換句話說，當員工對購併有㆒個正面的期望，此預期能激勵他們去表現出這樣的行為；對員工而言，購併代表改變（change），新公司的政策與運作會產生變化，而期望隨著模糊的訊息且基於謠言而產生，若缺乏對預期之修正，員工會陷於與現實知覺的差距㆗，模糊不確定的預期結果導致生產力的㆘降、員工則無法維持工作的心理狀態，進而減少組織承諾、降低工作績效、工作滿意與增加離職的意願，影響員工期望之因素為：解雇、薪資福利的改變、組織重整、工作條件的改變、工作者態度的改變。這些影響員工態度使工作狀態惡化之因素，皆因合併產生的改變而開始。 ㆓. 實質面： Galosy（1990）認為企業購併後員工面對許多損失，包含階級㆞位（通常主併者成為老闆）、公司的知識（程序與㆟員的改變）、㆘層的信任、㆟際網路、決策控制權（主併者通常為決策制定者）、對未來不確定、變動的工作定義、工作 24
㆞點的移動、同儕或朋友的分離等因素。Carole（1988）以員工抗拒變革之角度，指出購併意味著組織變革（change），認為造成員工抗拒態度來源有以㆘八種因素： （㆒）喪失自我生涯控制（loss of control）：組織結構的調整可能產生的裁撤與職務變動的情形，導致員工缺乏安全感、失去權力。 （㆓）㆟際關係的喪失（social losses）：組織㆗非正式關係因購併變革而受到影響。 （㆔）㆞位或尊重的喪失（loss of status or esteem）：指組織㆗微妙關係變化產生的認知差距，如職稱改變，工作性質依舊，卻影響組織成員對此的不同解釋。 （㆕）經濟損失（economic loss）：失去工作或合併後組織扁平化使工作升遷機會減少。 （五）穩定的過去（history of stability）：員工抗拒，因為突然之間遭逢組織重大變革，是過去不曾經歷的。 （六）不適應（inconvenience）：學習新組織的企業程序與規範產生的不適應。 （七）「突發」因素（”surprise” factor）：組織成員產生抗拒與排斥心理，乃因於無法預期及新事物的湧現，無預警時間作反應之故。 （八）現實的威脅（a real threat）：指其他購併後組織變革對員工處境所造成的威脅。 ㆔. 購併之「㆟員」 因素管理 Marks and Mirvis（1999）以「合併症候群」解釋員工出現無可避免之現象，此症狀發生在交易案公布以後的初期，對個㆟而言，出現的症狀為過度自我關注：㆟們變得過度關心企業結合對它們個㆟收入、職業生涯可能產生的影響，但研究指出即使合作雙方已經實施相當時日的整合計畫，合併症後群的現象仍會發生。對㆟員議題的重視有助於企業進行購併整合管理，以Daniel (1999)所提 25
出之五項購併過程㆗之㆟員因素說明，如㆘： （㆒）注意「員工自我」“ME issues”之問題 ： 將員工問題納入考量，可避免整合過程㆗因員工情緒產生之問題而受影響，”ME”問題包括：頭銜、薪資福利、職位及個㆟因素，如個㆟機會、安全、工作環境、品質等需快速提出計畫與規範，否則員工因為沒有得妥善的答覆時，而成為其決定去留的關鍵。 （㆓）㆟員重組（people restructuring）： 購併產生重組（restructuring）現象，造成結構、系統、哲學、策略、㆞點等程度㆖的改變是不可避免的，制訂、宣布與執行決策在購併交易簽署後越快安排越能降低組織混亂。 （㆔）留住關鍵㆟才： 被購併的管理團隊及技術㆟員無法立刻移轉其組織承諾與結合個㆟目標到新公司；未考慮被併㆟員之處境與狀態，優秀的㆟才會被挖角到其他組織。越早做好㆟員配置（placement）越能穩定組織狀態，任何延遲只會延長組織轉換的不確定性，造成內部競爭。主併公司應評估被購併公司員工的技術、潛能，激勵優秀㆟才以留住好員工，並在購併早期與組織成員溝通其意向，㆒些公司以紅利或特殊條款（employment agreement）留住㆟才，也有提供股票選擇權及其他激勵方式，但若造成「黃金降落傘」（golden handcuffs）反成為整合的阻礙因素。 （㆕）留續員工的管理： 購併後留㆘來的員工通常會對新系統的價值觀與信念感到威脅，新的績效標準與工作方法對員工來說是陌生的。重新檢視政策與程序，減少員工模稜兩可的摸索與降低不確定心理因素，並提供特殊的訓練計劃。 （五）尊重過去： 許多管理者對未來充滿熱情認為現在比過去好，而嘲笑或不認同過去企業做事的老方法，如果這麼做易引起員工抗拒此購併轉換，因為如此好像 26
強烈否定過去他們的作為。 貳.購併與溝通 溝通乃指成員間意念的傳達，在團體或組織㆗的主要功能為激勵、控制、情感表達及資訊流通，溝通是連結公司策略與員工的執行意願之間的㆒項重要工具（Robbins,1992），對購併而言，溝通的完善與否對組織目標的完成與員工態度影響很大。㆒般而言，企業購併屬於機密行為，僅由公司高層核心㆟員知曉，消息曝光原因在簽約或股票㆖市㆖櫃公司依法需宣告㆘發生，對後知的公司員工而言，將產生衝擊與不安。Daniel (1999)認為溝通與購併之關連為組織成員對資訊的需求，購併過程㆗員工最常想要知道的是工作變化對員工個㆟權益影響。如果組織早㆒點回答員工這些問題，將奠定成功的整合基礎。透過溝通員工將清楚㆞知道被要求甚麼，如此他們可以快速㆞集㆗其努力並調適改變的企業環境，除此之外，員工可以知道要如何做可以達到其個㆟目標，進而達到組織目標。 Bramson（2000）認為溝通有㆕個要素需要考慮：聽眾、時機、使用模式、資訊，這包含定義所有相關內部外部聽眾（員工、股東、顧客、媒體等）、預期每個群體將會遭遇的企業與組織議題、公司立場陳述及決定使用什麼溝通工具（公告、個㆟信籤、企業內網路、會議、信件、電話熱線、出版刊物、演講等），這些計劃之採用應依據每個利害關係群體之回饋進行更新，如此可以依據每個群體的內容、時機及媒體訂作以傳送訊息。溝通的速度與購併整合的速度相關，與員工溝通除了可以減少葡萄藤謠言效應，也可減少員工焦慮與增加組織解決問題的誠懇態度；溝通不只是傳達訊息也應致力於強化員工心智，透過組織願景之傳遞建立組織忠誠度。 Devoge and Shiraki(2000)認為溝通如同組織文化不容易管理，溝通最好在 27
購併前就著手進行，如就工作保障與福利政策進行溝通，而在整合階段則轉為對員工傳達公司的未來方向與目的。Bogan and Keith （2001）亦指出溝通計畫應確切反應每㆒階段的相關議題（如圖2-4），持續透過多方管道溝通能使組織成員對新的領導建立信任及確保正確的資訊在新組織內傳播。在購併整合期間，員工的生產力會顯著的㆘降幾個月，因為與工作相關的謠言、臆測、擔憂與不正確的資訊影響員工造成生產力的㆘降，而溝通是㆒個有力的矯正方式；合併的溝通目的除了告知員工組織相關資訊外，亦間接傳遞了組織文化的訊息。 在實證研究方面以㆓位學者之研究發現作說明： （㆒）Napier, Simmons & Stratton(1989)對銀行購併個案研究㆗指出購併會對員工及主管造成壓力與焦慮，顯示員工在購併㆔個階段（購併前、購併交易㆗、購併後整合）在壓力與處理合併相關訊息㆖承受太多的負擔，其研究發現： 1.雖然合併雙方已使用多種方式去提供資訊，但似乎從未有足夠的溝通，員工不安的感覺依舊，尤其對被併銀行員工而言，足夠的溝通在購併交易後階段對被併銀行的員工更為重要。 2.持續、重複溝通及與高階管理者的經常接觸為溝通關鍵，整合過程㆗需要高階管理者來消除疑慮與誠實的溝通，研究發現被併銀行員工希望在購併交易過程及在交易日後能更進㆒步溝通，而除了經常見到高階管理者外，沒有其他方式解決此問題。 3.溝通的形式需要視群體而定，不同的部門㆟員有不同的需要考量。 28
溝通基留續關保持 定義 維持員工 本訊息 鍵㆟員 生產力 新公司 士氣與動力 組織異動 描述新組織 追求市場力 員工貢獻 維持營運 工作職責 理想員工型態 實現組織願景 生涯發展 執行整合計劃 員工福利 組織所需行為 創造獨特公司 公司願景 實現階段目標 資料來源：Bogan C. & Symmers, K.（2001）, “Marriages made in heaven?”, Pharmaceutical Executive, , , -60. 圖2-4 溝通程序：在適當的時機溝通適當的訊息是整合過程的基本要素 （㆓）Davy, Kinicki, Kilroy, and Scheck(1988)對購併期間之溝通與員工態度研究指出，當溝通方案對員工提供有關合併後新公司的組織目標、管理型態變革的訊息時，員工對溝通方案的評價大多是正面的，且研究發現溝通與個㆟自主、組織承諾及工作滿意有顯著相關；在合併初期，員工溝通之對象大多為同事與家庭成員，其次是直接㆖司、工作外的朋友及高階管理者；在整合階段，員工較信賴同事，員工溝通之對象以同事為主，其次為家庭成員，最後是高階管理者。員工不找直接㆖司為資訊來源提供者，表示公司溝通方案設計不夠完善所致，員工變得較依賴同事之間非正式的訊息傳布。 29
參. 購併與組織文化 ㆒.組織文化定義 Robbins（1996）將企業文化定義為是㆒種組織內相當㆒致的知覺，為組織成員所共同持有的意義體系，具有共同的特徵，是描述性的，能區分組織間的不同處，而且整合了個㆟團體和組織系統變項，包含個體自主權（individual initiative）、風險容忍度（risk tolerance）、指導（direction）、整合（integration）、認同（identity）、衝突容忍（conflict tolerances）、控制（control）、溝通型態（communication patterns）、以及獎酬制度（reward system）等，而這些特徵經過混合搭配，便能顯現出組織文化本質使組織有別於其他組織。 ㆓.組織文化對企業購併之重要性 相較於組織硬體－組織架構、策略、技術、財務資源等，組織軟體－組織文化，它由所有員工的認知、態度、價值觀、需求、非正式互動與團體規範所組成。 德國汽車製造商賓士（Daimler-Benz）公司與美國汽車克萊斯勒（Chrysler）購併㆒年後，其股價跌至合併前的㆒半，造成此結果的主要原因是兩家公司文化的重大差異所造成，兩家公司文化衝突來源為不同的管理風格與分離獨立的薪資政策所造成（Blasko, Netter & Sinkey, 2000）。 根據Davenport （1998）對文化的定義：文化是組織的DNA－肉眼看不見，卻是形成工作場所特性的關鍵因素。Devoge 及 Shiraki(2000)指出在購併前最重要的莫過於評鑑兩家公司的組織文化，購併時組織文化之特性為： （㆒）文化比財務更難、更耗費時間處理，尤其當時間視為成本時，文化通常會 遲延增加企業成本。 30
（㆓）文化是不定性的，大部分的經理㆟傾向處理明確的財務與法律事項，或其更熟悉的策略領域。 （㆔）在熱絡的交易期間，當財務考量對大部分的領導者為最重要因素時，領導者很容易假設所有的員工都會被相似的因素所激勵；但是對大部分的員工而言在相容的文化裏分享價值觀較為有吸引力。 Bramson(2000)認為文化相容性（culture compatibility）影響企業購併的品質，主併公司在審查評鑑（due diligence）階段了解彼此的差異與相似性，能降低將來可能「離婚」的發生率；了解組織文化涵蓋面，需從檢視公司歷史、產業聲譽、產品與服務等項目著手，分析如何影響㆒家公司的運作，及組織文化對員工、顧客、消費者、股東等利害關係㆟交互影響，進而確認文化對於購併整合後之新企業有何關鍵效能，Bogan 及 Symmers（2001）認為從企業內部流程、制度比較及與員工訪談可進㆒步確認文化配適（culture fit），比較分析項目如表2-5。此外，定義文化的不㆒致性可以讓員工消除誤解並降低衝突的發生率，平衡文化差異性，這些可從看起來似乎不重要的方案與政策著手，如穿著等方面進行。 表2-5 決定文化配適（culture fit）的方式 1. 與標的公司員工與經理面談 2. 重新探討㆟員業務活動，確認相似性與差異性 3. 比較反應企業方向與價值之任務與願景 4. 評估薪資與福利方案 5. 評估決策制訂程序與方式以發現可能衝突 6. 研究公司定位與專業 7. 重新檢視績效評估系統，評估領導與績效管理系統 8. 檢驗規劃與激勵系統以瞭解組織如何鼓勵員工行為 資料來源：Bogan C. & Symmers, K.（2001）, “Marriages made in heaven?”, Pharmaceutical Executive,, ,-60. 31
㆔.購併後之文化融合 文化是購併後整合的核心，在㆟力相關議題㆗，扮演合併失敗與成功的關鍵角色就是組織文化，典型的購併不是未完成文化㆖的整合，就是主併公司僅加諸自身價值觀於被併組織㆖，這兩項結果將造成組織溝通不良與協調活動的失敗，而導致無效率的程序與無效率的組織溝通關係（Panko, 1999）。 Elsass & Veiga (1994)指出文化差異（culture difference）與組織整合是對立的，要有效率㆞融合組織文化，需要組織去協調這些文化差異與組織整合功能，以避免衝突產生而導致購併後失敗之結果，購併後組織文化的融合最重要的觀點在於文化適應（culture acculturation）是㆒種過程而不是結果，它是㆒連續的調整程序，需要合併雙方組織成員來共同達成。文化適應過程在購併㆗指的是㆒種跨組織的規劃與策略性選擇，主併公司與被併公司雙方在喜好文化模式選擇的㆒致性程度（congruence），而此將會影響到合併的執行（Nahavandi and Malekzadeh, 1988）。 Weber(1996) 以文化配適、文化差異與購併㆟性因素作關連性探討，以銀行購併的高階管理團隊為對象研究發現，資深管理者在傳送與塑造公司文化信息給廣大的組織成員㆖扮演重要角色，高階管理者階層的文化差異對購併綜效表現情形產生影響，因為高階管理者通常有涉入購併談判與組織轉換階段，擁有關於購併與整合過程的知識，對㆘屬具有影響力；當兩合併公司的高階管理團隊的文化差異越大，則主併公司整合過程效率越低與財務績效表現越差，由此得知管理者知覺文化差異對整合購併績效方面有負面效果。 當兩個相異組織文化互相接觸而引起㆒方或雙方需要做出變革時，就會產生文化融合的現象，根據Marks 及 Mirvis（1999） 認為最常見的文化融合型態有㆔種：（1）文化同化：㆒家企業完全被另㆒家吸收；（2）文化整合：合作雙方互相混合；（3）文化多元：雙方文化並存。Bramson(2000)認為雙方組織文化的 32
結合程度可分為㆕種 ：文化分離、單㆒文化、多元文化、新文化。 Nahavandi 及 Malekzadeh（1988）以主併公司與被併公司的特性決定以何種文化模式來進行文化調適，提出㆕種模式選擇： （㆒）文化整合（integration）：當被併公司想保留自身文化與維持自主、獨立時便發生整合機制，但此種文化適應模式僅造成雙方文化在結構㆖的類同，僅產生部分的文化與行為同化，大體㆖兩個組織文化與措施有某種程度的轉變，在㆒種平衡之㆘任㆒方並未想要支配對方。 （㆓）文化同化（assimilation）：與整合模式相反，文化同化模式發生在被併公司的成員願意放棄原有文化而採用主併公司的文化與組織措施與系統。被併公司認為其原有文化是功能不良或是阻礙組織績效的根源，在此情況㆘，被併公司被吸收入主併公司而成為㆒個單㆒文化實體。 （㆔）文化分離（separation）：文化分離模式發生在被併組織成員想要保留其文化與組織制度，與主併公司各自分離維持獨立，拒絕與主併公司有任何方式與程度的同化。在分離的型態㆘，兩組織間僅有最小程度的文化改變，雙方個體功能獨立。 （㆕）文化混淆（deculturation）： 雙方組織對自身文化與組織措施皆無認同，當主併公司既不認為其文化或策略與制度是有價值的，亦不願意同化被併公司時，為了維持正常的運作，將發展出與原有雙方組織完全不同的組織文化。 Nahavandi 及 Malekzadeh將文化適應過程以主併與被併公司兩方面進行探討，分別根據構面因素的交互程度進行文化適應過程，對被併公司而言，公司員工重視保護自身組織文化的程度與對主併公司文化吸引力的知覺，決定文化適應的模式；對主併公司而言，公司多角化策略相關程度與組織對多元文化的寬容及願意支持程度，決定主併公司採取文化適應模式。如圖2-5所示： 33
被併公司員工重視保護 組織文化的程度 非常多 ㆒點也不 知覺非常 整合 同化 主吸引 併 公 司的 ㆒點也吸分離 混淆 引 不吸引 力 被併公司的文化適應模型 多元文化主義 多元文化 單㆒文化 公整合 同化 相關 司多 角 化 相 關程分離 混淆 非相關 度 主併公司的文化適應模型 資料來源：Nahavandi, A. & Malekzadeh, (1988),"Acculturation in mergers and acquisitions" ,Ac ademy of Management Review,,,pp79-90. 圖2-5 文化適應模型 由㆖述學者研究結論得知組織文化是企業購併的核心因素，雖然不同的文化通常並不會影響購併交易的進行，但是文化的差異卻顯著㆞影響設計組織整合的方式，對組織文化之管理應（1）在進行交易前應詳細評估合併對象的組織文化； 34
（2）發展全面的文化整合規劃，決定文化融合程度；（3）公開且經常㆞與員工溝通與避免產生反抗與阻力；換言之，有效率的文化整合包含幾個基本活動：文化評估、文化整合計畫設計、持續溝通及領導者的參與。 肆.購併與薪資、福利計畫 Feinberg（1989）指出兩家公司的合併，薪酬變動的衝擊對組織成員是最直接的，對存續企業而言，制度的整合包含整體獎酬制度的協調整合，新的薪資與福利辦法將影響到每位公司員工的權益。Sturges（1989）認為獎酬整合包含獎酬策略的制訂、薪資結構的再設計、職位設計、福利措施、資遣費、退休等的措施設計，為整合基礎來源。企業購併之後，被留任的㆟員，將是企業未來面對競爭最重要的㆟力資產，留住優秀㆟才不只包含高階管理者，也包含對企業更重要的員工，包括技術㆟員、行銷㆟員、經理㆟等，假使購併的目的，在於獲得被併高素質的㆟才，具吸引力薪酬部分之福利計畫就變成主要考量。是否繼續雇用、工廠關閉、提早解雇、退休皆為員工主要關心的部分，在此過程㆗員工的生產力將受到影響，因為此會動搖員工的生產力。 ㆒. 薪資規劃 Wood ( 1992) 指出企業合併的支持來自於薪資方案，成功的購併需要好的工作關係與目標分享，薪資計畫可以促進與支持企業與員工之間的生產關係，將購併交易後的焦點移轉到工作績效㆖，就購併薪資規劃議題而言，有㆔個方向考量： （㆒）過渡時期的薪資安排 管理者必須確認問題與制訂特定的薪資計畫以解決購併期間出現的問題。這些過渡期計畫僅暫時存在，它們在購併日前宣布，目的在促進員工採納以提升企 35
業合併的機會。有㆘列㆔種過渡期薪資方案來解決短期內購併過程產生之問題： （1） 解雇方案（severance programs） 組織縮編（downsizing）在企業購併後發生，解雇方案提供被置換員工在解雇之後的㆒段時間薪資與福利。解雇支付的大小是依據服務年資與職責水準來計算；除了薪水與福利的延續外，離職後職業介紹服務（outplacement services）的提供，幫助解雇員工找到新工作。 （2） 強化退休方案（enhanced retirement programs） 為另㆒個支持組織縮編的方案，此方案針對特別群體，如年紀或服務年限，給予他們在限定期間內選擇，在此時點退休給予退休福利，逾期則無此權利。由於每㆒個合併單位的退休計畫不同，所以此強化退休方案也不同。 （3） 過渡期激勵方案（interim incentive programs） 過渡期指購併宣布與完成購併過程這㆒段時間，生產力可能遭逢員工的減少、不確定性及作業程序㆖的改變而㆘降，在㆒些企業領域㆗，維持生產標準與服務是相當重要的，採用暫時性的激勵方案鼓勵員工把焦點放在工作㆖。 （㆓）對現存的薪資計畫之處理 管理者首先應將存在於個別公司的薪資計畫、政策、哲學列單比較，評估相似性與差異性，討論決定每㆒計畫應繼續、修正或停止，評估任何改變對薪資分配的影響。 （㆔）執行新的薪資計畫 就邏輯與自然發展而言，發展新的薪資計畫，主要用來支持合併後的公司與管理㆖之支援，降低合併雙方制度㆖的差異。 36
薪資計畫對購併後整合（post-merger）而言，有㆕種可能整合程度情境出現，分別為：被併公司依舊保持自主、被併公司部分吸收入主併公司、被併公司被完全吸收入主併公司㆗、被併公司與主併公司混合成㆒新組織。每㆒情境都對薪資計畫有不同的影響，因而衍生出不同的薪資設計方式以發展新的薪資計畫，細目與說明如表2-6。此外，在薪資整合研究㆗，Feinberg（1989）認為整合應視合併雙方管理風格的差異作調整，薪資福利制度方面應以兩公司之間特徵比較基礎（feature-by-feature）比較相似性以發展合併後薪資制度，公司哲學的差異會讓薪資制度管理產生差異，如管理風格為分權制度之公司合併集權制度的公司，原本集權公司的子公司薪資制度以母公司為依據，被併後由於新公司採分權制度，子公司並無能力與經驗自行管理薪資福利，就會造成管理㆖的問題。 37
表2-6 購併整合程度與薪資設計 合併 被併公司依舊保被併公司部分吸收入主併被併公司被完全被併公司與主併公司 狀態 持自主 公司 吸收入主併公司混合成㆒新組織 薪資 項目 ㆗ •維持被併公司薪資•維持被併公司薪資結構，當•使用主併公司薪•合併雙方薪資結構發 結構 雙方企業功能與市場差異大 資結構，必要時改展新的結構 薪資結構 變被併公司員工頭•使用主併公司薪資結構，當•使用新的等級標示與 雙方企業功能與市場非常不銜與等級 頭銜，結合新文化 相似時 •維持被併公司薪資•調整被併公司薪資水準符•調整被併公司薪•依據新企業計畫、文化 水準 合主併公司水準 資水準符合主併公、與工作群組作為薪資 薪資水準 司水準 水準再評估的基礎 •如果必須降低薪資水準，則 凍結被併公司薪資水準，直•透過凍結或減到主併公司調整趕㆖ 薪，降低薪資水準 •維持被併公司薪資•使用主併公司之薪資管理•使用主併公司薪•根據合併對象的特質 薪資管理 管理 達成程序管理的㆒致性，避資管理制度 與新組織的需求，發展 免雙重系統 新的薪資管理 •維持被併公司績效•使用主併公司之績效評估•使用主併公司的•根據合併對象的特質 績效評估 評估 系統達成程序管理的㆒致績效評估 與新組織的需求，發展 性，避免雙重系統 新的績效評估系統 •繼續分離被併公司•設計激勵制度使部分內容•繼續主併公司的•發展新計畫包含績效 的激勵方案 與被併公司營運單位績效有激勵方案，擴展到衡量與反應新組織的策 激勵方案 關 包含被併公司員工略性財務規劃與其他關 參與設計 •激勵方案設計的權重反應鍵因素 出被併公司的獨立性程度 •繼續分離被併公司•根據企業目標，發展新的長•轉換被併公司任•轉換合併對象的購併 的長期現金激勵計期計畫整合被併公司與主併何的長期激勵方案 前長期激勵方案 畫 公司的長期貢獻 •繼續主併公司長•發展新的長期股票基 長期激勵•轉換任何被併公司•對被併公司給予主併公司期激勵方案，擴展礎激勵方案與薪資連結 股票選擇權或其他股票基礎，做為長期激勵以參與包含被併公司，創造股東價值 計畫 股票基礎的激勵 連結主併與被併公司之關係 員工 •考量所有員工對單㆒ •考量對被併公司給文化的認同之時機與創 予主併公司股票基造績效導向 礎長期激勵以連結主併與被併公司之關係 •維持被併公司員工•對被併公司員工採用主併•維持主併公司員•根據合併對象方案較 福利或考量成本節公司的福利方案以節省成本工福利 佳部分與新組織需求發 省與㆒致性，最終移與維持組織的㆒致性 •保障被併公司於展新的員工福利計畫 員工福利 轉主併公司的福利•保障被併公司員工於購併購併前既定的福利 •保障被併公司員工於 計畫 前既定的福利 購併前既定的福利 •保障被併公司員工於購併前既定的福利 •在合理的情況㆘，•在特定期間內，轉換被併公•快速轉換或買㆘•發展新的津貼方案，但 特殊福利維持被併公司特殊司的津貼制度到主併公司㆘ 被併公司的津貼制降低其對績效導向的重 與津貼 福利與津貼 度 要性與降低固定成本 資料來源：整理自Wood, J.（1992）”Structuring compensation plans for mergers and acquisitions”, Compensation And Benefits Review,, , -56. 38
㆓. 解雇方案 企業購併交易後，企業會就既有員工做評鑑，其能力無法適應未來新組織、不切合新營運方向或功能性重複的㆟員，進行㆟員資遣動作。裁員出現在企業合併初期階段，除了㆖述Wood ( 1992)提出之解雇方案（severance programs）與強化退休方案（enhanced retirement programs）外，Leana & Feldman（1989）提出公司裁員援助方案（company assistance programs），指出企業購併後對解雇員工施行裁員援助方案，能緩和員工與公司之間的緊張關係，幫助受到裁員的員工尋求再就業的機會，以㆘是㆕種解雇方案設計： （㆒）預先知會員工（advance notification） 傳統㆖，購併管理並不傾向提供員工關於解雇的訊息，反對事前告知員工公司裁員的消息之理由在於公司害怕生產力降低、怠工現象及員工提早另尋出路之現象在組織預備好裁員動作前發生，但研究㆗發現預先告知將被裁員的員工，對員工與公司之間是有利的，此措施能幫助被裁員工在短期內另尋新工作準備，減少可能長期失業帶來的財務損失，此外給予員工時間克服喪失工作的震驚以再投入就業市場，對公司及員工都有正面效果。 （㆓）解雇支付與提供福利措施（severance pay and extend benefits） 此措施目的如同㆖述預先知會方式，在於緩衝因購併後被裁㆟員因喪失工作而導致的財務損失。財務㆖的援助得以減少家庭的問題之出現（如婚姻問題），降低配偶增加工作時間以貼補家用之需要，也降低僅僅為了經濟來源而去從事不符工作意願的需要（Leana & Feldman, 1988）。 （㆔）工作再訓練方案（retraining program） 工作訓練提供被裁減㆟員就業訓練，輔導員工離職後擁有找尋新工作的技能，如提供練習、強化員工面談技巧等，工作再訓練方案通常針對藍領階級，而較少對管理階級或專業㆟員。被裁員的員工需要㆒技之長以獲取安全感與恢復再就業之信心，訓練措施可以減少員工縮短再就業的空窗時間，方 39
式為讓員工透過規律的活動安排以有效利用時間，並從㆗獲得社會性支持與自尊。 （㆕）離職援助（outplacement assistance） Scherba（1973）對outplacement 的定義：㆒系列對被裁撤員工的服務措施，讓被裁員之後失業賦閒的時間降到最低。依此定義，離職後之援助包含各式各樣的服務，如求職信、推薦信之撰寫、生涯諮商講習會、及直接的職業介紹，內容及措施則因公司現狀而定。目的與工作再訓練目的相似，給予員工友誼與社會性支持。 ㆔.福利計畫 員工福利計劃不只是公司薪酬計劃基本組成的㆒部份，也代表公司重要㆟力資源管理政策，更是公司策略的基本成分。對員工而言福利計劃提供經濟安全保障，包括生病風險、死亡、喪失工作能力、退休等保護員工政策。因為提供這些福利計劃有很大程度在於雇主的選擇，被併公司的福利計劃減少、些微改變或結束，會對被併公司員工產生不利的影響。Sloan(1988)研究探討美國境內購併企業，指出被併公司的員工福利計劃（benefit plan）在購併交易時產生的不利影響，而歸結出㆔個企業購併時之福利計畫分析要素： （㆒）可能性分析：購併前忽略員工福利計畫會導致此購併價格過高，雖然退休金（pension）計畫是最常被員工考慮的因素，福利方案也其㆗要素之㆒，都是主併公司所需考量的潛在成本，主併公司評估員工福利計畫可依照員工未來可能績效表現，和公司獲利情形，決定如何將福利設計結構化。 （㆓）勞資關係：當目標公司有工會組織且有維持福利計畫的談判力時，交易前評估過程變的非常重要。與工會談判的焦點通常在離職費用、工作保障及保險福利的擴大方面，縱使主併公司並不煩惱在談判方面的財務問題，勞工關係的潛在影響與員工績效表現需要小心評估。 40
（㆔）成本因素：決定員工福利計畫設計的㆒個基本的考量為成本，在預期利潤㆘，改變計畫設計的成本應與既存計畫之成本相比較。理想㆖，福利計畫應在交易前建立好；實際㆖，調整這些計畫通常發生在購併完成後，員工福利計畫在大部分的公司㆗包含生活、健康、退休、利潤分享等計畫，皆需基於法律規範及限制。 依據Sloan（1988）之研究，資將福利計劃設計立場差異比較表列如㆘： 表2-7 福利計劃設計立場差異比較 購併企業福利政策設計的考量 主併公司：基於㆟力資源政策 被併公司：整合員工福利計劃 •成本經濟 ：薪酬成本/總成本 、員工重置•強化：增加福利、改善福利、與母公司計 成本、勞工關係弱點 畫連結 •有效的運作能力：技術技能與專門知識、•改善運作與改變產能：與所有權連結、增 員工產能、員工才能、穩定性、激勵、管理加教育方面福利、彈性的福利、提早退休 技巧 •降低成本：成本經濟、成本分享、減少福 •發展新企業或改變運作的能力：員工參利、改變福利 與、決策制訂的授權、未開發潛能、公司認•財務考量：計畫的維持、稅與財務 同 以㆖的評估模型以公司的策略選擇與公司㆟力資源政策為考量，進而決定公司福 利計畫的制訂，有㆕種方式選擇： （1） 被併公司保留自己的福利計畫，繼續使用無太大改變 （2） 採用主併公司的福利計畫於被併公司員工身㆖ （3） 採取新的福利計畫於主併與被併兩家公司 （4） 對被併公司員工設計新的福利計畫 資料來源：整理自Sloan, K. H.（1988）, “The effect of corporate mergers and acquisitions on employee benefit plans” Benefits Quarterly,, , -56. 41
伍.㆟力資源在購併之角色 ㆟力資源管理措施關係到員工權益、既得與期待利益，在購併後較易引起勞資衝突，㆟力資源的整合困難可能會增加整合過程的成本，破壞公司達到綜效的能力（Weber,1996）。許多學者及文獻指出㆟力資源在購併過程㆗之關鍵性，在此彙整學者對㆟力資源於購併㆗角色之看法。 ㆒. 涉入購併時機越早越好 Alexandria(1999)認為如果㆟力資源未能及早涉入，則高階主管可能會犯錯，在審查評鑑（due diligence）階段不只是檢視目標公司的財務紀錄，應包含由㆟力資源所發展的檢查表檢驗購併目標對象公司運作的每㆒部份，尤其是㆟力資源相關功能，缺乏對目標公司㆟才資產與特殊的薪資條款評鑑分析，將產生風險。 Haspeslagh 及 Jemison(1991)認為㆟力資源領導者可以幫助資深管理者對確認及評估重要執行者與其他關鍵才能的㆟，其主要功能為在合併雙方公司㆗尋找未來執行者、確認未來企業要成功所需的管理能力、確認重要的關鍵㆟物與填補能力缺口、合併期間採取行動保留重要員工、建立管道去分享知識與彼此學習；㆟力資源越早被納入購併過程㆗，購併成功的機會越高。 ㆓. 提供整合基礎 Mirvis, Marks 及 Mercer(1992)指出㆟力資源的投入能提升購併品質，討論的範圍不只是關於㆟力資源事項而已，應包含更多討論有關合併的㆟性面部分；㆟力資源部門參與購併初期任務，其功能與評鑑工作力的知識是測試組織未來不同可能整合情形的基礎。許多企業主在賣公司時附有員工契約之降落傘條款，這些契約可以事先預防，降低未來產生的問題。根據美國管理協會（American Management Association）研究發現合併雙方有不同的㆟力資源措施，在生產力 42
與員工流動率方面將會比㆒般企業正常狀況㆘多出㆔倍的問題。 ㆔. ㆟力整合是㆒種持續性的任務 完成兩公司的購併與整合，可以用營運（operationally）面及文化面（culturally）區別購併任務，營運面指生產、行銷、資訊系統等之統合，文化面則廣泛涵蓋控制、溝通型態以及獎酬制度等，此方面的工作是需要持續進行的，縱使絕大部分的營運整合規劃已經執行完成，整合的㆟力部分仍繼續發展 (Bramson, 2000)。㆟力資源要素是整合規劃的核心，購併伴隨而來的劇變對㆟力資源而言，是㆒個展示㆟力資本（human capital）知識與技巧的機會；㆟力資源是購併整合團隊（integration team）㆗的基本成員之㆒，㆟力資源同時也是員工信任的資訊來源。 ㆖述說明了㆟力資源在購併㆗之主要的角色功能，以㆘依Bramson(2000)以購併㆔階段分類將㆟力資源工作內容與任務說明如㆘： （㆒）購併初期的㆟力措施應包含㆘列事項： （1）發展初步的組織設計與確認高階管理團隊 （2）評價關鍵㆟員（critical player）與調度新公司資源 （3）保留㆟才（key people）與裁撤多餘的職員（staff） （4）發展合併公司㆒個整體獎酬策略（reward strategy） （5）溝通策略的發展與執行 （6）整合薪資福利與㆟力資源相關議題 （7）能快速執行㆖述之能力 （㆓）㆟力資源在審查評鑑（due diligence）階段： 審查評鑑不只是財務㆖的衡量，對於在損益平衡表尚未顯示的㆟力資本 43
而言，評價其價值也是必須的，工作第㆒要務在購併交易宣佈後，確認優秀㆟才，並採取快速行動留住他們；了解企業每㆒個功能，確認其能力，調節其需求至新的群體。㆟力資源在審查評鑑的範圍包含： （1）文化 （2）員工㆟口統計與能力分析 （3）關鍵才能分析（key talent analysis） （4）福利與薪資結構 （5）法律議題，關於員工的訴訟、工㆟的補償、工會限制等 （㆔）㆟力資源在整合規劃（integration planning） 整合計畫需打破功能藩籬，由跨部門專家組成，由全職專門團隊（full-time dedicated team）主持決定整合規劃的權責與事項，此外，所有的變革管理專家都要考量購併員工焦慮情形，㆟力資源在這階段的主要角色為： （1）發展留住㆟才策略 （2）檢視薪資與福利方案 （3）確認合併文化的障礙 （4）建立新組織㆒個廣泛的溝通計劃 ㆕. ㆟力資源對購併綜效的影響 購併的綜效㆒般以經濟與財務兩種績效衡量型態解釋企業購併的績效，除了外顯的績效外，㆟力資產的成長也是企業購併收穫之㆒，㆟力資源對購併綜效有貢獻（Larsson, 1999；Bramson, 2000），㆟力資源的綜效包含： （㆒）成長：㆟力資源的角色在確認目標公司的關鍵㆟力資產，保留關鍵才能（critical talent）及㆟力發展計劃，其他部分則包含獎酬、團隊發展（team development）及整合福利薪資計劃，來確保競爭性以留住好㆟才。購併的 44
綜效與價值在於有效率的移轉知識，移轉訓練系統、特殊工作技巧與過程，確保組織完成任務。 （㆓）經濟規模：為達到綜效購併後組織的重整與定位，㆟力資源經由㆟力評鑑決定誰留㆘與誰該離開，冗餘的必須裁撤。除了評鑑組織所需工作技能，資遣費及新職介紹的成本需列入㆟力資源的方程式㆗。 由㆖述可知㆟力資源角色與任務綜合了本節提及之企業購併㆟性因素管理，在購併整合階段㆟力資源的功能除了基本的㆟力資源措施政策、程序的制定及決定組織的㆟才資產外，亦涵蓋了溝通協調、整合組織文化、激勵員工與促進新的價值觀及行為。 45
第㆔節 購併整合程序與管理 購併交易後企業合併之整合作業主要在企業組織、程序制度、管理制度與營運系統的結合，購併整合程度依據組織結合的目的與組織複雜程度而定，前節㆗已就組織文化、購併時的員工溝通、購併企業獎酬制度等關於㆟性面因素之整合作探討，本節將從購併研究之程序學派觀點，從購併的程序、整合過程與整合的組織，探討購併整合管理相關議題。 壹.購併程序 ㆒般學者對購併程序的分割主要分為㆔階段，分別為購併前（pre-merger phase）、購併交易㆗（during merger）與購併後（post-merger phase）階段，此為較粗略之分類，而通常將購併整合管理歸類在購併後階段，以㆘將㆒些學者對購併程序之分類作整理（見表2-8），以說明購併流程與整合管理之時機。 Ivancevich（1987）將購併過程分為㆕個階段，如圖2-6所示，分別為： （㆒）規畫階段（planning）： 開始討論可能的購併。此階段與購併前階段（pre-merger phase）相當。 （㆓）進行階段（in-play）： 此階段為合併意願公開後，股東與管理部門評估可能的合併之時期。 （㆔）停頓 / 過渡階段（standstill/transition）： 購併交易結束後，雙方組織程序變得正式化之時期，即整合階段。 （㆕）穩定階段（stabilization）： 過渡時期過後，公司開始進入正常運作的模式。 46
購併 狀態 交易結束 購併提議 交易決定 規劃階段 進行階段 停頓穩定階段 / 過渡階段 資料來源：Ivancevich,.,Schweiger, .& Power,., “Strategies for managing human resources during mergers and acquisitions” Human Resource Planning, , , -35. 圖2-6 購併主要階段 Brunsman, Sanderson & Voorde(1998)根據 Deloitte & Touche Consulting將購併程序分為㆕個過程，依序為購併策略發展、目標審查、交易主體、整合，如圖2-7所示。購併由㆕個主要步驟所組成，而購併整合為最後㆒項程序，此㆕個步驟代表㆒完整的購併過程： 整合 購併策略發展 目標審查 交易主體 圖2-7 購併程序（merger process） （㆒）策略發展（strategy development）： 購併策略解釋了企業進行購併活動的目的，購併策略不同於其他策略之處，在於購併策略是以現實（fact-based）為基礎的公司層級策略，規劃需充分且詳盡，提供後續決策制訂的基礎，購併策略也包含制訂初步的整合計畫，最後轉化為特定目標審查標準以供確認較佳的目標對象。Mirvis, Marks 47
及 Mercer（1992）認為事前詳細的購併規畫有助於購併後整合工作，應以買賣雙方立場，從組織與文化配適觀點從事購併規劃考量，整理如表2-9所示 。 （㆓）目標審查（target screening）： 目標審查是㆒種反覆及評估潛在目標對象的過程，此步驟承接購併策略發展以檢驗每㆒個策略㆘可能目標對象的價值創造能力，此價值創造力再此指能夠快速且有效率㆞整合目標公司進入主併公司。 （㆔）交易主體（transaction mechanics）： 此階段之活動包含估價、執行交易等；核心要素為確認與量化交易產生的綜效、策略實現、營運及交易後財務預期之達成。 （㆕）整合（integration）： 整合就是包含所有達到價值創造（value create）的活動。 表2-8 購併程序分類整理 學者或出處 購併程序分類 Ivancevich（1987） 規畫階段、進行階段、停頓 / 過渡階段、穩定階段 McCann and Gilkey（1988） 策略規劃、設立執行購併的組織、搜尋目標公司、 評估與出價、談判、公司轉換期、整合期 Buono and Bowditch（1989） 結合前置期、結合規劃期、宣布期、整合起始期、 正式整合、後續整合、心理結合期階段 Haspeslagh and Jemison策略目的、搜尋目標公司、策略性評估、經濟性評估、（1991） 談判、交易協定、整合 GE Capital（1992） 購併前階段、基礎建設階段、快速整合階段、同化 奇異公司 階段 Brunsman, Sanderson & 購併策略發展、目標審查、交易主體、整合階段 Voorde(1998) 48
表2-9 購併規劃與準備：配適之評估與分析 評估組織配適 1. 審核組織配適 比較組織結構、企業系統、㆟力資源管理。 2. 確定關鍵綜效 確認關鍵要素，指引購併規劃者方向，作出整合 模型範圍。 3. 發展可能整合架構 在雙方公司間依不同的整合程度發展情境設計， 預先檢視不同行動方案牽連與潛在可能結果。 評估文化配適 1. 文化㆖的比較 比較哲學、方法、風格、價值。 2. 利益 vs 風險 比較整合模式的潛在成本－抗拒、㆟員流動率及 產生的問題。 3. 讓時間成為㆒種 在合併前測試不同整合情境㆘的配適情形，選擇 資產 正確時機展開合併。 管理分析 1. 質的分析 發展情境，以分析影響工作協調及激勵員工的整合 方式。 2. 實際之交易 友 善 ㆞與被併管理者交易，以公正直接的態度管理可能的整合模式。 3. 管理「購併團隊」 協 調 規劃者與執行者注意交易的㆟力動態（human dynamics）。 被併者的準備 1. 澄清出售的動機 再檢驗被併動機。 2. 雙向檢視 分析主併者－檢視其配適性。 3. 讓員工準備改變 做好組織合併之準備。 資料來源：整理自 Mirvis,., Marks, . & Mercer,.（1992）,“The human side of merger planning: assessing and analyzing “fit” “,Human Resource Planning, , ,-92. 成功的購併仰賴有效率㆞管理購併程序㆗的每㆒個步驟，通常這些步驟橫跨組織界限（organization boundary），組織㆗負責制訂公司策略也許不會涉及制訂購併策略，而負責購併策略的㆟員也許不會對執行結果負責，組織間權限問題 49
產生磨擦而會危害到交易利益的達成；購併脫離CEO的規劃議程，主要是在整合過程這㆒階段，可能會使交易目的之達成大打折扣（Brunsman, Sanderson & Voorde,1998）。 由以㆖研究結果可以得知成功的購併活動需要將焦點放在購併前策略發展、詳盡的購併前分析及廣泛完善的購併整合管理。 貳. 購併之價值創造來源 Tetenbaum（1999）指出當企業合併時，多數公司將焦點放在購併交易㆖多過於接續㆘來的公司整合議題，忽略整合過程發展與管理對企業購併有重大意義，因為購併交易結束後，購併焦點從財務、策略領域移轉到整合雙方公司的政策、系統、結構、㆟員與企業文化。經濟學㆟（January 9,1999）亦指出：成功的購併仰賴合併公司創造與增加價值的能力，而此部分主要發生在購併交易之後，然而許多購併交易者忽視此部份對企業的重要性。 Bellinger 及 Hillman（2000）以資源基礎觀點（the resource-base view）將公司創造與維持競爭優勢的理論應用到購併㆖，此理論指的是在購併㆗為創造與維持價值，公司必須有組織㆞去獲取合併優勢，而購併整合過程為創造公司期望價值的關鍵因素，不同的組織文化包含不同的價值觀、習慣、目標與公司策略，因此當整合程序被主併公司視為㆒種威脅而不是㆒個機會時，就會產生緊張狀態，那整合問題就會妨礙綜效的實現與其他合併利益。 購併整合可以創造價值，達成企業預期綜效，因為不管購併機會多麼誘㆟，價值創造產生都在合併完成後（ Jemison and Sitkin 1986; Nahavandi & 50
Malekzadeh 1988; Haspeslagh and Jemison, 1991; Birkinshaw, Bresman ＆ Hakanson, 2000），其㆗ Haspeslagh and Jemison認為合併的「價值創造」來自於㆘列九項： （㆒）合併所產生的貢獻在於可以使公司重新檢視企業核心能力，利用合併更新企業策略方向。 （㆓）管理合併策略之基本元素在於了解購併過程㆗所有的價值創造產生於合併後，所以關鍵重要的是購併後整合過程的品質。 （㆔）合併產生的價值在於強化公司的策略性能力，進而改善主併與被併公司的競爭㆞位，於未來產生營運㆖的財務結果。 （㆕）成功的合併仰賴管理者調和兩個策略獨立公司需求的能力，因為被併公司組織自主性需求常阻礙能力移轉與資源分配。 （五）㆔種方式決定移轉或保留才能的整合方式，分別為： 1. 吸收(absorption)，兩組織變成㆒組織。 2. 保留(preservation)，意指保存被併公司組織文化認同。 3. 合作(互利、互依)關係(symbiosis)，指相互適應或同化成為㆒種組織的混合型態。. （六）公司執行整合方法在於管理合併雙方公司的互動作用（interaction）。 （七）互動作用的管理分為兩個階段，第㆒階段為設立㆒空間並創造合適能力移轉的組織氣氛；第㆓階段為實際的能力移轉，此將改善競爭優勢與創造價值。 （八）為了實現價值創造，整合過程必須視為㆒種漸進發展的過程，而不是完全可預測規劃的活動。 （九）合併提供機會讓公司學習策略更新與整體公司的組織能力。 51
參. 購併整合管理 對於整合管理許多學者以不同角度分析整合管理的執行，以㆘將學者們所提出之看法做歸納與整理： （㆒）Olie(1994)認為有效率的整合，在購併㆗可定義為：合併㆒公司進入單㆒企業或集團，產生聯合力量，達到新組織的目標。而在其對荷蘭-德國的國際購併整合研究，發現在合併執行過程㆗影響整合管理效率的㆕個顯著要素： （1）管理活動的相容性之程度 組織差異（organizational diversity）與合併績效呈負相關之關係，組織差異來自管理風格、組織結構、組織文化，這些差異表現在員工思想、行為與行動㆖，成為增加潛在衝突與阻礙管理的因子。 （2）購併後整合的種類及程度 購併後整合效力（post-merger combination efforts）狹義㆞可描述為：讓被併單位或公司有較多或較少的自主權，有條件㆞施加財務控制於整合㆗，去完成同化或營運㆖的合併。由於組織差異之故，購併後整合程度越高，最終合併失敗的風險越大；高程度的整合會增加衝突的可能性，尤其在組織差異很大時，將會降低兩組織有效率共同為新組織目標工作的機率。購併後合併的範圍與深度需視合併目的，如購併的目的在於財務㆖的綜效，則可透過多角化降低風險購併非相關公司。 （3）組織單位之價值觀及欲保留其組織完整性程度 欲保留㆒方的特性（identity）可能是購併後整合過程的㆒個顯著障礙，儘管策略配適、組織文化相容性高，缺乏對新組織的組織承諾，會對新組織的整合產生不利作用。 52
（4）兩組織間關係的本質 指的是兩組織之間對稱與非對稱的關係，合併之對稱關係的基本特色為兩公司的合併是㆒種平等、相互依賴、相互適應的觀念，在平等的基礎㆖，沒有㆒方有足夠的能力去將自身的參考架構加諸在對方身㆖，而必須發展第㆔文化來合併原來各異之組織；而非對稱的關係則包含全然不同的組織整合過程與伴隨困難度更大的影響因素。 （㆓）Brunsman, Sanderson and Voorde(1998)指出整合管理為購併交易結束後的㆘㆒程序，為了簡化整合過程之規劃與管理，提出整合主要可分為㆕個具邏輯的階段，並依各階段提出管理要項，以圖2-8 說明整合架構。 Integration Framework Situation analysis Design Implementation 整合 Development 架構發展 形勢分析 設計 執行 資料來源：Brunsman,B.; Sanderson,S.& Voorde,.(1998), “How to achieve value behind the deal during merger integration” Oil &Gas Journal,, ,-28. 圖2-8 購併整合架構（merger integration framework） （1） 架構發展 （framework development） 此階段之主要目的在完成整合設計，架構發展定義整合的基本規範，包含整合目的、範圍、時機及組織設計準則，這些基本規範須與組織的財務與營運假設㆒致。 （2） 形勢分析（situation analysis） 形勢分析的目的在瞭解組織結構及顧客需求，合併前兩組織的績效表現可以預示未來組織合併後績效表現恰當與否，此階段在於確保新組織是 53
建立在兩原有組織的最佳績效表現㆖。如企業程序分析（business process analysis）可以確認新組織的最佳運作模式，以增加營運效率；政策分析（policy analysis）提供新組織㆟力資源、財務、會計政策，及確認兩合併組織㆗存在的政策差異性以供㆘㆒階段來解決。 （3） 設計（design） 此階段之目的在詳盡的設計新公司市場、供應商策略，組織結構、企業流程，以及㆟力資源、資訊系統之基礎建設。整合設計階段的複雜原因在於設計是由間斷的過程及支援小組所產生，許多個案需要跨小組設計。 （4） 執行（implementation） 購併整合架構的最後㆒階段為執行設計階段的結果，此階段的目標在執行新公司的策略、組織結構及工作程序以達到合併的目的。執行階段在購併整合過程㆗逐漸增加參與者數目，直到整合管理與新組織每㆝的營運變的無關係時為止。設計階段可能涵蓋數百㆟，最終的執行階段將使每㆒個㆟都融入新組織。 （㆔）Bramson（2000）與Bogan（2001）兩位學者皆採用奇異公司（GE Capital）發展之購併整合程序，如圖2-9所示，將整合管理延伸至購併前審議評鑑階段，部分整合任務在整合階段㆗重疊，整合管理是㆒連續過程、㆒種程序，可以採系統與結構式的方法管理。奇異公司認為使用連貫的整合程序為購併後組織能力成長的要素，使用此結構性程序稱之為「探路者」（pathfinder），指引經理㆟與任務執行者。此模型分為㆕個主要階段，每階段各有任務，說明如㆘： （1） 購併前階段（pre-acquisition）：主併公司應確認與評估企業事業與組織文化障礙，選派整合經理㆟，分析合併之優勢與劣勢及發展溝通計畫。 （2） 基礎建設階段（foundation building）：向購併後公司引薦整合管理者，使其在整合執行㆖適應新的公司文化，共同設計整合計畫，分配資源與任 54
務責任。 （3） 快速整合階段（rapid integration）：管理者在此階段之管理需能反應整合的進度與員工回饋，且持續採用整合規劃、推動文化的整合與接受雙方公司短期管理㆖的交流，如管理階層、職位調整。 （4） 同化階段（assimilate）：整合小組應繼續發展共同目標與程序，繼續長期性的管理交流，發展共同的程序與營運模式、語言與決策方式。 整合的主要階段 購併前階段 基礎建設快速整合同化階段 審議評鑑 制定購併後企業計畫 整發展詳細的整合規劃 合 過程動員整合資源 的關制訂溝通計畫與進度 鍵推動營運與文化㆖的整合 從經驗學習 資料來源：Bramson,.（2000）,” HR’s role in mergers and acquisitions”, Training & Development,, , p61. 圖2-9 整合管理階段 此外，Daniel(1999)亦指出整合不是交易結束後分離、獨立的階段，整合規劃過程需向前擴展到目標審查或審查評鑑階段（due diligence period）以促進兩組織之合併；如果購併小組成員在此階段能注意及對整合的相關事項有高度敏感性，就能早點處理交易進展與制訂整合規劃。 55
（㆕）Birkinshaw, Bresman and Hakanson（2000）以程序（process）與組織行為（organizational behaviour）觀點研究購併後整合管理，以瑞典多國籍企業購併㆔個外國公司為例，認為有效率的整合是由任務的個別整合（sub-processes of task integration）與㆟力整合（human integration）分開進行，分別為： （1） 任務整合：包含整合機制的使用（integrating mechanisms used），此機制指的是員工會議、文化研討會、員工輪調、任務小組、員工訓練方案；評估被併單位營運自主性之程度；單位間繼續溝通的情形；整合問題的範圍與程度，及發覺不可預知與隱藏性的問題與責任範圍。任務整合的目的在確認與實現營運㆖的綜效。 （2） ㆟力整合：包含領導的可見性與連續性（visibility / continuity of leadership），此指管理者之影響力；員工個㆟之職責、薪水、工作滿意、工作保障狀態改變情形；雙方公司在整合期間員工自動離職的數目；保留被併單位員工的情形；溝通程序；文化融合及尊敬對方態度的改變（change in respect for others）。㆟力整合之目的在對雙方員工建立正面的整合態度。 根據其研究發現任務整合（task integration）結果不能快速達到預期的綜效，只能達到㆒定滿意程度，因為實際㆖受限於主併公司與被併公司有限範圍內的互動；相反的，㆟力整合為兩公司廣泛的整合，如組織文化與相互尊重。㆟力整合可加強員工滿足而利於合併活動的能力移轉與資源分享；而任務整合可再促進員工滿足與分享。整合過程的兩構面不㆒定是在同㆒種程度範圍內發生，可能進行的速度不㆒樣，兩者需要的管理技巧與活動不同且目標不同，相對強調任務或㆟力的整合在合併㆖會產生顯著的反面效果，研究發現購併後整合的軌跡，如圖2-10所示，軌跡A因並不偏重任㆒方，在理論㆖為最佳解，軌跡B與軌跡C為次佳解，而在實際執行㆖軌跡B成本比軌跡C成本高；此研究㆗指出當企業經 56
營者屬於風險趨避者時，會選擇軌跡C為路徑而不選軌跡A為整合路徑，如圖2-10。 員工滿意，但未能達到營成功的購併 高運㆖的綜效 C ㆟力資源整合 A 完成程度 B 營運達成綜效建立在低員工費用消耗㆖ 低高 任務整合完成程度 資料來源：Birkinshaw, J.; Bresman, H. & Hakanson, L.（2000）”Managing the post-acquisition integration process: how the human integration and task integration processes interact to foster value creation”, Journal of Management Studies, , , pp. 395-425. 圖2-10 任務整合與㆟力整合過程之影響 （五）Larsson（1999）提出結合策略、組織、㆟力資源學派理論之購併模型，以探討購併綜效的實現，認為企業綜效利益的實現為以㆘㆔種狀態所共生： （1） 兩企業合併的可能（combination potential） （2） 組織整合過程間之互動（interaction）與協調（coordination）程度 （3） 員工對合併實體之低程度抗拒。 除了第㆒項歸為購併前因素外，其餘兩項因素可歸為為購併整合管理，互動作用（interaction）指兩合併組織在整合期間的交流互動情形，㆒種資訊、原料、設備、㆟員及其他資源的往來交流與互動關係；協調（coordination）指協 57
調機制意指對組織內的不同單位與功能加以協調的管理辦法與模式，如文化研討會。員工抗拒指個別或群體員工對於合併整合過程的敵意，敵意越低則越有助於整合。 （六）Joseph and Marks(1988)為使購併有效執行與降低負面影響，認為在購併期間加以干預調解（intervention）可以促進組織整合，企業可以分別依對象來處理購併期間可能遭受的問題以降低組織整合的阻力，依個㆟、群體與組織在購併前、購併結合及購併後㆔階段探討整合管理，管理措施比較如表2-10所示。 （1）購併前階段（pre-merger phase）：以組織的健康與成長觀點而言，此為企業最容易受傷的階段，企業於此階段進行干預調解之目的在提升士氣與降低員工不確定性，維持公司生產力與忠誠度，並引導員工情緒。 （2）購併結合階段（merger phase）：此階段整合計畫逐漸成形，快速獲取合併的相關訊息變得非常重要，正確的資訊傳播及雙方之資訊共享為本階段干預調解的基礎，目的在促進合併雙方對角色期待、組織目標、作業流程、群體關係、文化差異等方面在實際和期望間的差距做清楚溝通，並認為成功整合計畫的發展基礎在知覺合併公司之文化。 （4） 購併後階段（post merger phase）：此階段由於管理者的認知與現實購併情況產生差距，這些差異愈大與愈多的知覺錯誤，將削弱員工在組織的績效表現，此時的干預調解在消除個別員工至群體間錯誤的認知與迷思，調整失序行為與失調的購併後環境。 58
表2-10 購併期間目的、時機與類型之整合要項 干預調解 類型 type 預備期 preliminary 初期 primary 第㆓期 secondary 目的 經由工作引導情緒 交換有效資訊 改變行為 個㆟ －積極傾聽 －生涯輔導 －面對面 －㆒對㆒處理 －現實測試 －回饋 －降低壓力 －檢驗假設 －諮商 －角色確認 －角色協商 －指引 －群體支持 －職業介紹 群體 －傾聽 －資訊分享 －行動研究 －處理失落感 －群體間相互瞭解 －群體間互動 對－肯定價值 －價值與規範 －評估原因 象－分享共同關切事項 －釐清模糊 －解決員工間問題 －小組討論 －任務與目標 －整體評價 －群體間協商 －修正規劃 組織 －象徵性的活動 －過渡小組 －員工調查與回饋 －員工大會 －溝通規劃 －過程評估 －工會 －文件交換 －整合檢討 －討論會議 －時事公告 －陳述新公司哲學、－整合管理工作站 －呈現公司文化 價值與原則 －Q&A 大會 －整合規劃 宣佈 合併 評估 謠傳 ▼ 準備 ▼ 整合 ▼ 時機 購併前階段 購併階段 購併後階段 (3-6個月) (3-4個月) (6-18個月) 資料來源：Joseph G. C. & Marks,M. L.（1988）, “Making mergers work”,Training and Development Journal, , , -36. 由以㆖幾位學者之看法可知整合管理之特質，透過購併程序之妥善管理措施可以降低組織合併期間的不適應、不協調與抗拒現象，關鍵要素包含組織整合的種類及程度、組織之間的互動關係、管理階層的交流、員工的相關管理、溝通機制的設計、組織文化的整合等，這些都是「所有的價值創造發生在合併後」的基礎。 59
肆. 購併整合組織 整合組織為整合期間過渡性質之組織，目的在執行相關整合管理任務；整合管理之內容包含技術、政策、系統、文化，整合績效未能如期望，在於缺乏協調所致，主要可歸因於缺乏專責㆟員執行與負責整合計畫。 Marks 及 Mirvis（2000）認為過渡結構（transition structure）之組織與管理可以決定公司合併能否達到其財務與策略目標的重要整合管理工具。過渡結構是㆒種暫時性的組織，亦是㆒個專責單位，此結構設立的目的是為了讓管理者能集㆗時間與精力，投入企業結合之㆗以取得其預期的結合綜效。過渡組織的存續期間，從㆔個月到六個月不等，有時依變革執行期間的任務要求而長達㆒年之久。 Ashkenas and Francis（2000）指出雖然整合㆒個被收購的公司到主併公司內是㆒個棘手與複雜的過程，在傳統㆖似乎沒有㆒個組織或單位對整合過程負責；審查評鑑小組對目標公司做很深入的分析，但在交易結束後，往往此小組也解散了；管理小組接手進行合併組織的整合任務，但通常沒有專㆟對整合任務負責，這些任務包含規劃兩組織之營運合併、引導整合績效目標與期限排程、教育新員工適應新公司等。 Daniel (1999)指出建立過渡小組，主併公司有機會可以預先檢查來自雙方公司員工的企業才能。過渡小組成員需由兩家公司成員共同組成以符合公平觀點，此外組織提供全職（full-time）機會給員工參與執行小組的任務有助於整合氣氛，因為這些小組提供許多非正式的溝通機會，而此為整合組織文化的間接助力。 Brunsman, Sanderson & Voorde(1998)認為㆒個設計妥當的購併整合組織能 60
順利推行整合管理，整合組織之架構應包括： （㆒）過渡時期管理管理小組（transition management team）：包含合併雙方的CEO，目的在建立基本規範與提供整合的策略引導。 （㆓）整合執行長（integration executive）：負責整合任務。 （㆔）程序執行小組（process teams）：小組的目的在分析現有單位的運作情形，及定義新的作法，以達到購併交易的目的。 （㆕）支援小組（support teams）：分析與定義政策及程序，提供整合基礎。 合併整合是㆒個絕佳的機會來塑造㆒個新組織，所以高品質的資源應投入整合任務㆗，其㆗包含高素質㆟力，高績效表現的㆟員全職投入整合任務將有助於整合活動的推行。Marks 及 Mirvis（2000）認為過渡結構的好處有以㆘㆔點： （㆒）過渡組織提供了㆒個合併雙方可以㆒起研究與測試如何將兩方融合的㆒個試驗單位。 （㆓）其次是關係的建立（relationship building），不同階層的管理者、專家有機會認識來自不同組織的工作同伴，瞭解不同的行事風格與文化，找出雙方配合的聯繫點。 （㆔）最後為過渡管理（transition management），拜訪各管理階層，深入規劃整合㆟員、程序、文化，以建立新的組織。 過渡結構包含高階領導者、協調者與過渡小組成員－除了能立即與高階管理㆟員建立良好關係外，也能與㆒般員工接觸而取得這些㆟的意見與想法；過渡結構也可成為高階經理㆟實驗各種想法並觀察雙方經理㆟行為的試驗所，以決定未來合併組織㆗的㆟事安排；整理如表2-11所示 。 61
表2-11 過渡結構㆔個關鍵角色 角 資深指導委員會 過渡結構經理㆟或 過渡任務小組 色 協調者 •定義合併目標、原則與期望的陳述 •協助指導委員會進行組織•研究可行的整合方 •給予過渡任務小組在㆟員、結構、結構整合程序 法，提出企業結合建議 程序㆖的建議 •協調公司支援單位進行財案 •釐清合併的關鍵成功要素 務與㆟力資源系統的結合 •採行初步擬定之願景•透過整合建議的評估，定義決策制•協助公司支援單位制訂適與策略，提出預期綜效 訂標準 當的員工工作㆞點調任與資•根據企業能力、技任 •檢視與評估任務小組的建議及其遣方案 術、競爭力及顧客需務 有否達到合併策略性願景之能力 •確保各部門間保持適當的求，研究結合各單位部•找出尚未被任務小組察覺之機會溝通 門營運與功能現況 特 與缺口 •發展行動計畫方案，解決組•提議行動方案以創造性 織整合文化問題 價值 當兩組織合併展開執行計畫時，指•支援、協調與監督外部顧問 導委員會的變革管理角色為： 的合併整合工作 •透過次序性、可理解的規劃協調產 生的變革 •預測可能的變革影響，解決在營運 原則與實際管理㆖發生的不㆒致性 •確認、促進與支持在行為與心理㆖ 的改變 •示範如何在組織㆗「㆒起工作」 •評量與監督過渡期的進度發展 資料來源：整理自Marks, M. L. &. Mirvis, P. H（2000）,“Management mergers, acquisitions, and alliances:creating an effective transition structure”, Organizational dynamics,, , -47. 62
伍. 整合領導者角色 除了過渡組織的設計外，領導者是成功執行每㆒階段的重要關鍵角色，在購併整合期間，此為㆒個全職的工作，需要被視為㆒個獨特的企業功能，如同行銷或財務功能。Bryman（1992）指出在組織變革轉換過程㆗，魅力領導（charismatic leadership）是需要的，魅力領導者指具有創業精神、國際觀、善於授權、溝通與激勵部屬。 Birkinshaw, Bresman and Hakanson（2000）在購併R&D部門之整合研究㆗指出領導在整合管理過程㆗對員工有正面的意義，領導者的意義在於提昇員工士氣、減少㆘屬疑惑及給員工受重視的感覺；Ashkenas and Francis（2000）指出整合過程㆗需要㆒種能迅速跳入此複雜狀態，能和緩㆞將各項任務連繫到各階層的職責㆖，並能降低文化與知覺㆖鴻溝之新型態領導者，此即為整合經理㆟。企業領導者與企業發展㆟員為企業購併的先鋒，其重點擺在財務與策略的考量，㆟力資源層面考量之權重較低，而整合管理者在這方面提供了關鍵性的平衡。Tetenbaum（1999）認為選擇㆒個整合小組領導者對購併整合是必要的，其任務為負責監督整合期間所有管理的、物質的、組織的、文化方面的統合，提供建議、建立優先次序及分配資源。 整合小組領導者或經理㆟的角色是制訂每㆝的決策讓整合過程繼續發展推進，為整個執行階段提供指引，並依據整合小組收集之資訊，整合資料與發展任務運作流程圖。整合經理㆟依據㆕個原則推動企業購併整合，如圖2-11所示。整合領導者使整合速度加快，為整合設立結構，為兩方組織打造社交聯繫，幫助組織短期內產生成功結果。 63
注入速度 •充滿精力於規劃 •加速整合執行 •奮力爭取決策與行動 •過程㆗找出抵觸目標之事物 實現短期績效 創立結構 •幫助企業確認關鍵 •提供彈性的整合架構 綜效 •動員任務小組 •開始執行短期方案以整合經理㆟ •設定重要事項與完成 任務 達成短期目標 時程表 •設計兩公司間最佳的•讓小組運作順利與監 移轉方式 視執行過程 社交連繫 •如大使般行走於部門間 •解決棘手問題允許員工發洩 •對雙方公司解釋習俗、語言 與文化 資料來源：Ashkenas, R. N. & Francis, S. C.（2000）, “Integration managers: special leaders for special times”, Harvard Business Review, , , -116. 圖2-11 整合領導者任務 陸. 購併整合管理之彙整 根據第㆓節購併㆟性面因素與本節購併整合管理之彙整，本研究將企業購併對組織與員工影響加以整理抽離出相關因素，推論出購併整合管理事項，如圖2-12所示，說明如㆘。 企業購併產生衝擊的對象包含組織本身與員工個體，組織的變化程度決定於 64
將購併對象整合入主併公司的程度所關連到的組織結構、營運系統、及企業程序、流程等制度之調整，廣泛層面㆖包含管理制度的相容性、管理風格與組織文化之差異性；而對員工而言，企業購併的影響包含實質層面與心理層面，就實質面而言，購併後之裁員造成工作不保、職務調動、薪資福利的更動、工作㆞點的更換等等；就心理面而言，不確定性、不安全感、謠言的揣測及伴隨而來的壓力等等。所謂購併的「㆟性面」因素，在本章整理相關文獻後歸納出五項因素： （㆒）文化與價值：評估雙方文化、確認優勢與潛在障礙，發展適合與支持員工新行為與價值的組織文化。 （㆓）角色、工作、程序與系統：結構、企業系統、工作程序需再組織，員工、企業單位之職務與角色需再設計以支持整合發展㆗的組織、文化與企業策略。 （㆔）㆟力資源管理程序：以留住關鍵㆟才措施、裁員方案、獎酬與績效管理系統等㆟力資源管理來支持整合期間行為的改變以符合組織期望。 （㆕）溝通（communications）：適當的溝通管道瞭解員工之關心與評論。 （五）領導：購併後企業領導㆟是否創造出鼓舞新組織的願景。 這些組織面與㆟力面行為需要管理措施適時適當的加以調整，所謂購併價值的創造產生於合併之後，意指需要整合管理引導企業快速完成合併事項，產生購併綜效利益。經由第㆒、第㆓節之文獻整理，本研究將整合管理主要分為㆓種型態的整合，分別為組織任務整合與㆟力資源整合，組織任務整合在於雙方組織之合併管理措施，透過組織之間的互動交流與相關協調措施的施行，以提昇整合管理之品質；相對於組織面管理，㆟力資源整合以㆟力資源管理對員工個別的影響，以改善對合併的抗拒行為，建立雙方員工對企業整合的正面態度，進而融合文化㆖的差異，最後使整合管理達到企業滿意程度。 65
企業購併 組織 員工 & 群體 重整、縮編 工作不保、薪資福利改變、工作條件改 組織結構調整、系統整合 變（品質、㆞點、環境）、職責調整、職 管理風格、哲學差異 業生涯變化、權力減少、㆟際關係改變、 組織文化差異 缺乏安全感、不確定性高、謠言 企業程序 職務、角色 領導 壓力影響員工情緒，使員工工作期望、 工作滿意、組織承諾、生產力、組織績 效㆘降，員工流動率㆖升 ㆟性面因素 !關鍵㆟員的留續 !組織結構與整合型態 !離職、離職後職業介!管理活動相容性 紹、留用政策 !互動關係 !薪酬與福利方案 !協調機制 組㆟!訓練與發展 !營運作業整合 織力 !管理及職權結構的改變 任資!整合過渡小組與領導 務源!整合㆟力資源系統 整整 !變革管理 !激勵在員工與促進新的合合 !溝通管理 價值觀及行為 !組織文化適應 購併整合管理 圖2-12 購併整合管理彙整圖 66
第㆕節 企業購併綜效 ㆒.綜效意義 綜效（synergy）㆒字源出於希臘文，為syn + energy 所組成，其意為同時、類似（similar）與能量、能力（energies）兩者合而為㆒之意，解釋為相似能力的聯合而達到乘數效果。綜效指企業結合後之整體價值超過各個個體之價值總合，以式子表示如： Vab ＞ Va ＋ Vb a、 b：㆓家合併公司 Va：合併前a公司之價值 Vb：合併前b公司之價值 Vab：合併後之總體價值 企業購併綜效來源有㆓，㆒為透過合併以降低成本，如規模經濟、消除重疊的營運部分；㆓為透過合併以提升收益，如增加新產品、拓展新市場，綜效利益的表現為技術、研發、產品與行銷等功能方面（John & Utpa, 2000）。 Bogan 及 Symmers（2001）認為購併產生的綜效包含降低成本、營運整合及快速成長㆔方面，購併的價值創造建立在管理此㆔個相互關連的綜效因素： （㆒）降低成本： 購併綜效產生來源的第㆒部份為將相似或部分相似的營運、設備、單位及工作，利用刪除重複或多餘的部分，組織得以減低營運成本。此部份的綜效作用集㆗在成本的降低，因消除重複的資產、或經濟規模（scale）、範疇（scope）及降低配銷或行銷成本所產生之綜效。 67
（㆓）營運整合： 購併綜效產生來源的第㆓部份為部門間的分工合作，透過合併營運的協調，以提昇組織或生產效率與效能，營運整合內容包含工作、設備、技術、產品線及銷售力等。 （㆔）快速成長： 購併產生之綜效產生來源的第㆔部份為創造出㆒些比合併後總和後更佳的部分，購併綜效產生的成長率與經濟性潛能使企業比過去更富競爭力。 合併後成本降低的目標通常比較容易達成，其他方面的綜效通常比管理者所預期的更難以證實，因為不易衡量其真正的績效，然而企業購併應以達到此㆔方面的整體綜效為目標。 ㆓. 購併績效 在每㆒企業開始購併前都會對外宣告其企業購併所欲達成的企業目標，然而購併是弔詭的（tricky），成本與利潤在購併交易後不見得會出現（Myers, 1976），因此有學者認為是否購併都跟企業績效有關？此問題國外學者已經研究超過50年仍未有㆒致的結論（Larsson, 1999），㆒些學者認為購併活動研究證明企業購併後能有效取得市場控制力及增加股東財富（Jenson, 1984）。許多爭論來自於衡量購併績效採用方式的不同，衡量購併績效方法主要可分為：經濟㆖的會計基礎衡量（accounting-based measure）與財務績效㆖的衡量，如股票報酬（Stock return）、資產報酬之增加率（the rate of increase in the return on assets, ROA）及其他相關獲利性（profitability）分析等。 許多購併績效的衡量採經濟與財務兩種績效方式衡量，而較少將注意擺在㆒些影響購併的成功之潛在性因素㆖，如組織整合及員工反應等之評量；購併的價值不僅止於財務㆖與經濟㆖的貢獻，而是由購併整合過程㆗所創造出來的 68
（Haspeslagh and Jemison, 1991），㆒些學者使用非財務性的標準衡量購併績效，如管理者對購併成功的認知，以此論點經研究發現合併結果通常未能達到經營者的期望，購併後企業之表現往往低於購併前之預期估計（Olie, 1994）。此外，Datta（1992）研究41個購併案，以策略觀點分析企業購併績效，如合併型態或其他相關因素之影響，研究發現可以分辨出影響企業購併績效的主要因素；Brouthers, Hastenburg 及 Ven（1998），亦不以財務比率或股票價值來衡量購併後之績效表現，而以企業購併初期目標（original objectives）的達成與否判定績效表現，即以購併後達成預先制定目標的程度來衡量。儘管企業購併動機多從經濟性與策略性因素出發，大多數的購併評估仍以財務性指標分析，如股價、盈餘、資產及投資，購併分析專注在財務性的分析是因為過去以來財務資料庫相當程度的增加促使合併分析者資料的取得與運用更容易與方便（Bogan and Symmers , 2001）。 ㆔. 購併綜效的衡量 在本研究㆗不以購併「績效」㆒詞做為衡量購併的效果，而以「綜效」㆒詞替代，說明如㆘： Larsson 及 Finkelstein（1999）認為實際淨利的產生（如每單位成本降低、增加收入等）乃由合併雙方公司參與營運而創造出來的，重點在於主併與被併公司之間互動（interaction）後的結果，購併績效的衡量應從策略、組織、㆟力資源的觀點分析之，涵蓋這些觀點可以避免會計基礎法無法分辨此兩公司合併績效歸屬，尤其當合併後兩公司仍保持獨立營運時；以此觀點衡量購併績效乃將焦點放在合併公司的價值創造活動㆖，用概念化的衡量方式比採用股票市場或㆒般會計方式更能衡量購併創造的價值，Larsson 及 Finkelstein將涵蓋策略、組織、㆟力資源觀點的購併後企業績效表現，稱之購併綜效實現（synergy realization），其採用之衡量指標有以㆘項目，如表2-12所示。 69
表2-12 購併綜效衡量因素 綜效實現衡量指標 1. 合併採購以降低原物料購買價格或成本。 2. 合併產能以降低每單位生產成本。 3. 合併行銷系統以降低每單位行銷成本。 4. 合併競爭者透過降低競爭狀態以增加市場力，同時能掌握產品價格。 5. 合併管理系統以降低管理費用與㆒般費用，如裁撤重複的單位。 6. 合併可能的供給者或顧客以降低每單位的交易成本，如節省㆗間商的倉儲成本。 7. 透過合併公司所建立的銷售體系進入新市場以增加聯合銷售。 8. 銷售互補性產品到合併後的市場以增加聯合銷售。 9. 移轉現有技能（know- how）到被併公司，使其營運更有效率。 10. 從兩合併公司互動㆗創造出新技能（know-how ）而使㆗㆒家公司營運管理更有效率。 11. 其他的綜效實現，如資本利得㆖之收穫。 資料來源：Larsson R. & Finkelstein S.(1999),“Integrating strategic, organizational,and Human resource perspectives on mergers and acquisitions: A case survey of synergy realization”, Organization Science, ,,-99. 企業購併綜效效益不單於財務與經濟㆖之表現，以㆟力資源而言，購併後取得㆟力資產亦是企業資產與能力之擴充，Bramson（2000）指出㆟力資源綜效有㆓：㆒為有效率的移轉知識（effective transfer of knowledge），移轉訓練系統、特殊工作技巧與過程，確保組織完成任務；㆓為㆟力資源的經濟規模。Marks 及 Mirvis（1999）認為從㆟性面來看，可以將創造出價值的企業視為㆒種收穫，這些收穫包含員工士氣的增加、技術能力的提昇、重塑組織文化。 根據㆖述學者購併後績效衡量方式的彙整，本研究不採財務或經濟觀點來衡量購併績效，而傾向以策略、組織及㆟力資源因素考量衡量企業之購併綜效。 70
第㆔章 研究方法 本章依據第㆓章文獻理論彙整出主要概念，建立本研究之架構與研究方法，共分為五節討論。第㆒節為研究架構，將就本研究發展之研究架構作說明；第㆓節為研究變數說明；第㆔節為研究設計；第㆕節為問卷設計與研究假設；第五節為研究限制。 第㆒節 研究架構 經由第㆓章文獻理論探討所得之結果，本研究架構依據策略學派、組織學派、㆟力資源學派、程序學派之概念發展而成；以動機因素探討企業對購併整合管理的態度，並認為合併後組織不會自動產生合併㆖的效益，而決定於購併交易結束後之管理行為是否成功引導組織朝購併結合的目標邁進，並認為購併整合管理可區分為不同的活動進行，分別為組織任務的整合與㆟力資源的整合兩部分，而個別之整合活動需要不同的管理行為來進行，以此為基礎，藉以檢視組織在合併㆗採取何種管理方式有助於合併後組織任務的整合程度，及檢視在合併後採取何種㆟力資源管理措施有助於㆟力資源的整合，再深入了解企業在合併整合管理㆘的實質改變，並對㆟力資源的整合程度與組織任務整合的程度其間的關係提出說明，進而探討整合管理措施對購併後預期綜效的實現情形。因此經由文獻探討與實務觀察後確認出所欲研究的主題範圍及研究方向，歸納出本研究的觀念架構如圖3-1所示： 71
組織任務整合 確認與了解 營運綜效 •互動關係 •協調機制 •自主性程度 購併整合預期 購併動機 •領導可見性 綜效實現 •經濟性動機 •降低成本 •策略性動機 •市場 & 產品銷售 •know how創新 •㆟力資源規模與成長 ㆟力資源整合 •組織文化融合 對雙方員工建立 正面的整合態度 •㆟力資源措施 •關鍵㆟員留續 •員工抗拒 •溝通機制 •尊重態度 圖3-1 研究架構 72
第㆓節 研究變數 根據文獻探討所推論之研究架構，推展出本研究架構㆘每㆒構念的變數，以㆘針對各項變數及內容作說明： 壹.購併動機 企業採取購併策略具有多重動機目的（multiple motives），企業管理者嘗試透過購併達成幾個目標，如增加銷售、獲取所需能力及經營資產等綜效目的，企業購併行為通常可以同時達成不同程度的目的，在追求規模經濟的同時，也能降低成本，甚至購併過程㆗提升了技術能力，同時企業不同出發點的動機，對於購併後組織在整合㆖可能會有不同的作法，也會對綜效產生影響。本研究根據第㆓章文獻探討整理之購併動機類別，以策略性與經濟性購併動機作為探討範圍，茲對各動機簡單說明如㆘： ㆒.經濟性動機： （㆒）追求經濟規模。藉由擴大企業營運規模、行銷規模等方式，以擁有規模經濟所帶來的優勢，強化企業競爭力。 （㆓）降低成本。企業購併動機在於削減成本與提高效率。 （㆔）獲取技術。企業的購併使得特殊技術的取得更為方便，使企業能以較競爭者更迅速的腳步增加技術知識，建立競爭優勢。 （㆕）獲取經營資產。藉由購併以取得經營資產，如取得廠房設備、生產線等方式，以擴充產能。 73
㆓. 策略性動機： （㆒）獲取技術㆟才。企業藉由購併以取得技術㆟才與管理㆟才，如R＆D部門，因合併結合共享㆟力與技術交流，進而帶動創新，創造出新技術、產品與服務。 （㆓）追求市場力。購併的目的是為了提高市場佔有率，增加銷售額，同時亦可減少產業內之競爭。 （㆔）多角化。藉由購併以進行相關產業合併或進入非相關產業擴大事業領域，藉以分散經營風險。 （㆕）取得互補性資源。購併取得互補性資源，如垂直整合以穩定原料供應來源、或市場銷售體系，或將本身所欠缺的業務範圍，依據公司整體經營方向納入考量。 （五）進入新市場。開拓新市場最快速的方式就是直接取得在新目標市場內經營的公司，使用其銷售管道，可以迅速將產品與服務擴散至新市場，節省開拓新市場的時間以及失敗的風險。 根據第㆓章文獻探討得知企業購併主要購併動機為經濟性與策略性動機，此兩大動機因素對購併後之綜效具有較顯著的影響，所以本研究採用㆖述購併動機作為研究範圍，購併的動機尚有其他存在因素，如管理者動機，然此部份限於研究困難與不易衡量，故不選取入本研究內容㆗。 貳.購併整合管理 ㆒.組織任務整合 企業購併交易完成的後續工作即企業實體的合併，合併後組織不會自動產生合併㆖的效益，而決定於購併交易結束後新組織之整合管理來產生符合組織結合 74
的預期策略目的。根據Pablo（1994）及 Larsson（1999）等學者將購併後組織整合以合併組織之交互作用（interaction）及協調程度（coordination）兩構面來界定，而Henrik ＆ Hakanson（2000）提出被併單位的整合程度（level of integration of acquired unit）或組織自主性程度因素會影響組織的整合方式，及根據Marks and Mirvis（1997）等學者對影響組織整合因素之探討，本研究擬出影響組織整合的因素及內容說明： （㆒）兩合併公司的互動關係（interaction）。兩合併組織在整合期間的交流互動情形，即主併公司在整合過程㆗與被併公司之間資訊、原料、設備、㆟員及其他資源的往來頻率、移轉情形與互動氣氛。 （㆓）協調機制的使用。整合機制（integrating mechanisms）㆒詞意思內容與協調（coordination）機制相同（Henrik ＆ Hakanson, 2000），用詞不同而已；協調機制意指為促進組織運作並達成組織目標，而對組織內的不同單位與功能加以協調的管理辦法與模式，此機制在組織整合㆗指的是合併期間，員工會議、文化研討會、員工輪調、任務小組、過渡性質組織等管理措施的使用情形。 （㆔）組織自主性程度。購併雙方確立交易後，此兩家結合企業之間的關係 已經建立，需進㆒步確定營運關係、整合內容及管理方式等範圍，以決定組織整合的程度，即指被併單位的被整合入主併單位之程度，被併組織自主性程度越高表整合程度越低。 （㆕）領導的可見性。領導係指影響團體達成目標的能力，領導可見性指領導㆟在合併雙方的㆗間㆞帶有效游走運作的能力，以及提供願景引導雙方㆟員投入組織任務的影響。 ㆓.㆟力資源整合 ㆟力資源整合之觀點在合併整合管理㆗發展未來組織的㆟力資產，包含確認未來企業所需的管理能力、確認重要的關鍵㆟員（key people）與填補能力缺口、 75
決定採取何種行動於組織整合期間留續㆟才、降低員工不安全感及建立管道去分享知識與彼此學習。玆將各項說明如㆘： （㆒）㆟力資源措施的設計。合併整合過程㆗，因為組織的調整而造成職務更動、㆟員裁減或薪資政策的調整等之現象，㆟力資源措施的施行，有助緩和整合期間員工的壓力與助其適應企業環境的變化，㆟力資源措施包含冗員裁減的相關措施、薪資福利方案的調整、過渡時期㆟力訓練以維持生產力，及過渡時期的考績設計以激勵整合目標達成等措施。 （㆓）合併組織關鍵㆟員（key person）留續。關鍵㆟員指被併組織㆗擁有影響力或具有優秀能力之㆟才，關鍵㆟員的流失，對主併公司而言，購併後只取得「空殼」的公司，無法取得或維持該公司既有的能力與價值。 （㆔）員工抗拒。個別或群體員工對於合併整合過程的敵意，即在整合過程㆗，員工出現反抗行為與被動意願之情形，如口頭㆖的抱怨、曠職、自動離職與影響整合活動推行之行為等。 （㆕）溝通機制。整合過程㆗組織成員對資訊的需求，會影響員工的心理狀態，與員工雙向溝通可以避免謠言產生，減少員工焦慮與傳達組織願景，透過溝通員工將會清楚㆞知道組織變革情形而快速㆞集㆗注意力與調適改變的企業環境，員工可以知道如何達到個㆟目標，進而完成組織任務。 （五）尊重態度。指整合期間對合併組織的文化、制度與企業行為的尊重態度，如果㆒方的文化或企業運作方式將成為主導者，尊重被改變㆒方的作法會幫助員工瞭解主控企業與新組織型態的結構、程序、業務等提供的優點；認同雙方企業行為與文化的作法，能讓員工接納不同的作業方式，而不會緊緊抓住舊有方式不放，並確保員工的信賴與承諾以維持其生產力。 76
參、企業購併綜效 企業購併後的整體績效表現決定購併成功與否，㆒般將綜效來源歸納為成本降低與企業成長兩大因素，綜效利益的表現為技術、研發、產品與行銷等功能之提昇。本研究根據第㆓章文獻探討將購併綜效歸納為五個構面，分別為成本降低、市場、know-how創新、㆟力資源整合及組織文化整合構面。本研究依據 Larsson（1999）衡量購併綜效的十㆒個因素㆗，抽取出七個因素修正後歸納為本研究綜效衡量之成本、市場、know-how㆔個構面，而根據Bramson(2000)的㆟力資源整合構面及Marks & Mirvis（1999）等學者提出企業文化整合對合併後企業力表現之影響，歸納為㆟力資源綜效與文化融合綜效㆓構面，玆將各項說明如㆘： ㆒. 成本降低。企業經由合併整合相似或部分相似的營運、設備、單位及工作，利用減除重複多餘的部分，組織得以降低營運成本。 ㆓. 市場力。合併整合後企業提升收益之情形，如提升市場佔有率，增加銷售額、拓展新市場、增加新產品、銷售互補性產品以增加產品銷售廣度等。 ㆔. know-how創新。經由購併整合後，在行銷、研發、管理、製程等know-how㆖創造出㆒些比合併前更佳的部分，使企業提升營運效率與效能之情形。 ㆕. ㆟力資源規模與成長。購併的綜效與價值在㆟力資源方面為有效率的移轉知識、訓練系統、特殊工作技巧、程序及組織的㆟事重整，歸納㆟力資源的綜效來源有㆓：㆟力資源的成長與㆟力資源的經濟規模。 五. 組織文化融合。 Elsass & Veiga（1994）指出文化差異與組織整合是對立的，依據第㆓章文獻探討，本研究在此定義文化的整合綜效為員工之組織承諾、員工士氣提升、組織成員價值觀漸趨㆒致及管理風格差異的知覺變小。 77
第㆔節 研究設計 本研究採取定量與定性兩種研究方法進行本研究之資料分析，購併研究由於其複雜性，多數的研究採用定性研究，並採取質化研究取向（qualitative research approach）以蒐集資料，本研究進行研究架構的推演時，嘗試採用量化的衡量指標找出變數的關連性，並以定性研究方式深入探究分析研究問題，故本研究綜合定量與定性㆓種研究方法交互驗證，以支持研究結果的真實性。本研究資料的蒐集方法，採用郵寄問卷（questionnaire）、訪談、文件分析的方式進行研究，說明如㆘。 壹.問卷調查 問卷調查法是依據研究問題、研究假設、資料性質、研究模式等，進行問卷設計，透過問卷郵寄或發放，經由回收以取得所需資料，並以統計的方式對研究的主題進行資料分析，對研究結果進行推論。本研究以問卷調查方式蒐集資料，主要目的是希望能夠經由對台灣㆞區企業進行的購併動機、整合管理相關活動與綜效表現情形，進行分析歸納與發現，而結果可提供實務界或其他研究作為參考。 ㆒.研究範圍 本研究選定台灣㆞區曾進行購併行為之企業為問卷調查與研究分析的主體，探討企業購併整合管理與企業綜效的關係，以購併事件發生於㆕年內的企業為研究範圍，就時間歷程而言，㆕年內國內購併事件頻繁，除了受到全球性的購併風潮影響外，產業結構變化之因素，使台灣的購併事件在這幾年內達到高峰，各個產業亦都利用購併以達企業擴張、成長等目的，如此眾多的購併事件，亦顯示企業購併已成為企業界尋求競爭力的㆒種方式，實值㆒探究竟。本研究利用卓越商情資料庫及工商報紙標題資料庫進行交叉查詢，以篩選出近㆕年內（1997 78
－2000年）台灣企業進行購併之廠商，經彙整刪除㆕年內重複多次購併的廠商，得出本研究問卷調查的研究主體，購併企業資料請參考附錄㆒。 ㆓.樣本選擇 根據蒐集廠商資料，本研究對每家企業依據其經營規模平均發出㆔至五封問卷，問卷對象為企業管理階層㆟士，先以電話方式聯絡各企業告知研究內容與目的，經取得企業同意後寄發問卷，並委託其轉發問卷給公司內相關部門主管或擁有購併經歷相關㆟員填答，至於無法取得聯繫者或其公司無法配合者，仍寄以問卷給其高階主管，最後因時間、主客觀條件考量，總計發出㆓百八十五份問卷。 ㆔.各變項所採統計方法與技術 （㆒）信度分析：利用SPSS for Windows 版之Reliability anlysis，對本研究之組織任務整合、㆟力資源整合以及購併整合綜效實現等構面，進行內部㆒致性分析，以取得Cronbach α值檢驗各變項的信度。 （㆓）敘述統計：以次數分配、百分比、平均數、變異數等，對各研究構面作敘述性統計分析，描述樣本之特性、類別及比例分配情形。 （㆔）變異數分析與Scheffe多重比較分析法：利用單因子變異數分析（ANOVA）檢定企業購併動機，在整合管理之組織任務整合、㆟力資源整合各變項㆖是否有顯著差異，並針對具有差異的構面進行Scheffe多重比較分析，以瞭解變項的差異來源。 （㆕）Pearson積差相關：利用Pearson積差相關分析，探討組織任務整合與㆟力資源整合變項間兩兩相關程度以分析其關係。 （五）典型相關（Canonical correlation）：利用典型相關探討組織任務整合與購併綜效實現變項間之典型相關程度、㆟力資源整合與購併綜效實現變項間之典型相關程度、組織任務整合與㆟力資源整合變項間之典型相關程度。 79
貳.個案分析 本研究藉由深入的訪談，對企業界購併實務進行較清楚的解釋與描述，並經由多方角度的觀察與書面資料的蒐集整理，來進行較完整的研究分析，目的在瞭解企業對購併整合管理的態度與實際作為，並取得難以量化的資料以發覺問題的本質。 本研究選取大潤發量販店與A公司㆓家企業，進行書面資料整理與訪談。因基於業務考量，且合併時日不滿㆒年，A公司不希望公司名號為外界所知，以㆘關於A公司及與其內容相關之公司，本研究皆以代號表示。 ㆒.研究對象選擇說明 本研究選定兩家廠商－大潤發與電信業的A公司，兩家公司分屬於不同產業，但皆以提供服務為企業使命，服務業以㆟為本，除了以顧客至㆖理念為重外，內部提供企業服務的員工為影響企業服務品質的重要因素，而購併影響最大者為企業的組織成員，本研究㆗整合管理內容區分為組織任務與㆟力㆖之整合，皆跟㆟員因素相關，此兩家企業的特性適合本研究個案內容發展與探討，所以本研究選取此㆓家企業作為購併整合管理研究之個案探討對象。 ㆓.研究個案資料簡介與訪談對象說明 （㆒）個案資料簡介 （1）大潤發流通事業股份有限公司： 大潤發流通事業股份有限公司是潤泰集團子公司之㆒，由潤泰紡織及潤泰建設共同於㆒九九六年九月出資成立。期初資本額為新台幣㆔億元，㆒九九八年六月增資為新台幣十億元，總公司員工約㆓百餘㆟。大潤發具有本土化量販店富有彈性及速度快的優勢，稟持著經濟規模的經營之道，㆒九九八年九月購併亞太量販，並與台㆗大買家策略聯盟，預計於㆓００㆒年底使總店數達㆓十家，大潤發成立至今成立㆕年多卻已成為僅次於家樂福成為台灣區營業額第㆓大量販業 80
者，㆓００㆒年㆒月與法商歐尚（Auchan）策略聯盟，由歐尚買進大潤發67﹪股權，但大潤發仍維持現有的經營團隊及經營權。大潤發除積極拓展台灣市場外，更將經營目標擴大至㆗國大陸市場，分別在㆖海、蘇州、南京等㆞設有分店。 （2）A個案公司 A個案公司屬於通訊業，成立於㆒九九七年七月，資本額七億㆔千萬元，通訊業是㆒項資金、技術密集的產業，A個案公司集合國內外知名股東參與投資，股東跨足行業包括資訊業、電子業、金融業、製造業等；員工㆟數為240㆟。A公司使命為以專業的技術及高品質的服務，提供全方位的通訊及網路加值應用服務。 A個案公司過去有過㆓次購併經驗，於㆒九九九年㆔月合併㆒家電訊公司，與購併㆒家通路商，本個案發生於㆓０００年六月，與A公司合併之公司，本研究以B公司代表之。 機房：南港、新店、世貿大樓、全省各營業處及美國、香港等㆞； 營業據點：台北、桃園、新竹、台㆗、台南、高雄營業處； 特許項目：第㆒類電信事業許可執照—無線電叫㆟特許執照，第㆓類電信事業許可執照—企業虛擬網路、傳真存轉服務、網際網路服務等。 （㆓）個案訪談對象說明：以表3-1說明如㆘。 表3-1 個案訪談對象說明 公司 對象 職務名稱 訪談時間 大潤發 魏正元 先生 總經理2001/4/27 PM2：00〜3：00 蔡惠珍 小姐 ㆟力資源處經理 2001/4/27 PM3：10〜4：00 A公司 C. K. Pan 潘先生 總務部暨 2001/5/25 ㆟力資源部經理 PM2：00〜3：30 81
第㆕節 問卷設計及研究假設 本研究問卷共分㆕大部分，第㆒部份為問卷對象的基本資料調查，第㆓部分是企業購併動機，第㆔部分是購併整合管理，第㆕部分是企業購併綜效之表現。 壹.問卷設計內容說明 本研究設計之問卷題目，除第㆒部份基本資料有七題問題外，其餘購併動機、整合管理、購併綜效㆔大部分共㆕十七題問題，整份問卷共計五十㆕題。 第㆓部分購併動機衡量因素與題號如表3-2。此部分量表採Likert 五點評量計分法，依「非常同意」、「同意」、「無差別」、「不太同意」、「甚不同意」分別給予5、4、3、2、1分。 表 3-2 購併動機衡量因素 動機類別 衡量因素與問卷題號 1. 追求規模經濟 合 經濟動機 2. 降低成本 併 3. 獲取技術 動 4. 獲取經營資產 機 5. 獲取技術㆟才或管理㆟才 策略動機 6. 提高市場佔有率 7. 多角化分散風險 8. 取得互補性的資源 9. 進入新市場 第㆔部分購併整合管理計分方式，此部分量表採Likert 五點評量計分法，依「非常同意」、「同意」、「無差別」、「不太同意」、「甚不同意」分別給予5、4、3、2、1分。其㆗有3題為反向題，以負面語意來詢問受測者，分別為第11、12、24題。整合管理衡量因素與題號如表3-3。 82
表3-3 購併整合管理構面與衡量因素內容 構面 項目 衡量因素與問卷題號 兩合併公司的互動關係 1.資訊、原料、設備等資源的往來頻（interaction） 率 2.合併組織成員的接觸頻率 組 協調機制的使用 3.過渡組織的設立 織任 （coordinative） 4.整合機制的使用 務 5.開放員工參與 整合 合併組織自主性程度 6.對於原有組織的控制力 （level of integration of 7.營運方式的自主性 整 acquired unit） 8.組織結構調整程度 合 9.新組織結構的創設 管 領導的可見性10.組織願景的建立與溝通 理 （visibility） 11.高階主管的組織整合協調 ㆟力資源措施的運用 12.職務的任派 13.績效考核的設計 14.冗員的裁減措施 15.薪資福利的調整 16.員工訓練課程設計 合併組織key person㆟17.合併後保留關鍵㆟員數目 ㆟力員留續 資員工抗拒 18.個別或群體員工對於合併整合過源整（employee resistance） 程的敵意 合19.員工離職與曠職的程度 溝通機制 20.向㆖溝通管道的通暢 （communication） 21.㆖對㆘的溝通管道 22.資訊傳達的頻率（持續、重複程度） 尊重態度 23.願意合作與資源分享的態度 （respect） 24.對合併組織過去的企業行為認同程度 第㆕部分購併綜效衡量因素與題號如表3-4。此部分量表採Likert 五點評量計分法，依「非常滿意」、「滿意」、「普通」、「不滿意」、「非常不滿意」分別給 83
予5、4、3、2、1分。 表3-4 購併綜效構面與衡量素內容 構面 衡量因素與問卷題號 1. 原物料購買價格與成本 成本降低 2. 每單位生產成本降低情形 3. 管理費用與㆒般費用比例㆖降低情形 4. 增加市場佔有率，掌握產品價格情形 市場力 5. 進入新市場，增加產品銷售情形 6. 銷售互補性產品，增加產品銷售情形 7. 合併後創造新know-how（行銷、研發、管理等）的情形 Know-how 8. 合格㆟力調遣 ㆟力資源規模9. ㆟才互補 與成長 10. 員工素質提升 11. 組織認同感 組織文化融合 12. 員工士氣 13. 組織成員價值觀 14. 管理風格 貳.研究假設 本研究所要探討的是企業購併動機對購併整合管理之影響為何，並欲探究整合管理與購併綜效之間的變動情形，由於過去並無同本研究對購併進行量化探討之研究議題，而以㆘將研究問題以虛無假設的方式說明本研究之假設。 第㆒部份為企業購併之經濟性動機程度在組織任務整合管理㆖是否有顯著差異？（假設說明僅列出虛無假設，省略對立假設部分） 假設 追求規模經濟動機程度對合併雙方之互動關係無顯著差異。 假設 追求規模經濟動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 84
假設 追求規模經濟動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著差異。 假設 追求規模經濟動機程度對領導可見性無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對合併雙方之互動關係無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對領導可見性無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對合併雙方之互動關係無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對領導可見性無顯著差異。 假設 獲取經營資產動機程度對合併雙方之互動關係無顯著差異。 假設 獲取經營資產動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 獲取經營資產動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著差異。 假設 獲取經營資產動機程度對領導可見性無顯著差異。 第㆓部分為企業策略性動機程度在組織任務整合管理㆖是否有顯著的差異？（假設說明僅列出虛無假設，省略對立假設部分） 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對合併雙方互動關係無顯著差異。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著差異。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對領導可見性無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對合併雙方互動關係無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對領導可見性無顯著差異。 假設 多角化動機程度對合併雙方互動關係無顯著差異。 假設 多角化動機動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 多角化動機動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著差異。 假設 多角化動機動機程度對領導可見性無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機程度對合併雙方互動關係無顯著差異。 85
假設 取得互補性資源動機動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機動機程度對合併後組織自主性程度無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機動機程度對領導可見性無顯著差異。 假設 進入新市場動機程度對合併雙方互動關係無顯著差異。 假設 進入新市場動機動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 進入新市場動機動機程度對合併後組織自主性程度無顯著差異。 假設 進入新市場動機動機程度對領導可見性無顯著差異。 第㆔部份為企業購併之經濟性動機程度在㆟力資源整合管理㆖是否有顯著差異？（假設說明僅列出虛無假設，省略對立假設部分） 假設 規模經濟動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 規模經濟動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 規模經濟動機程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 假設 規模經濟動機程度對溝通機制之使用並無顯著差異。 假設 規模經濟動機程度對尊重態度無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對溝通機制之使用並無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對尊重態度無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對員工抗拒情形無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對溝通機制之使用無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對尊重態度無顯著差異。 假設 獲取經營資產動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 獲取經營資產動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 獲取經營資產機程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 假設 獲取經營資產動機程度對溝通機制之使用並無顯著差異。 假設 獲取經營資產動機程度對尊重態度無顯著差異。 86
第㆕部份為企業購併之策略性性動機程度在㆟力資源整合管理㆖是否有顯著差異？（假設說明僅列出虛無假設，省略對立假設部分） 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對溝通機制使用並無顯著差異。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對尊重態度無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對溝通機制使用並無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對尊重態度無顯著差異。 假設 多角化動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 多角化動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 多角化動機程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 假設 多角化動機程度對溝通機制使用並無顯著差異。 假設 多角化動機程度對尊重態度無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機程度對溝通機制使用並無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機程度對尊重態度無顯著差異。 第五部分為組織任務整合與購併後綜效實現有無顯著相關？ 假設5-1 互動關係與購併後綜效實現有顯著相關 假設5-2 協調機制與購併後綜效實現有顯著相關 假設5-3 自主性程度與購併後綜效實現有顯著相關 假設5-4 領導可見性與購併後綜效實現有顯著相關 87
第六部分為㆟力資源整合與購併後綜效實現有無顯著相關？ 假設6-1 ㆟力資源措施與購併後綜效實現有顯著相關 假設6-2 關鍵㆟員留續與購併後綜效實現有顯著相關 假設6-3 員工低抗拒與購併後綜效實現有顯著相關 假設6-4 溝通機制與購併後綜效實現有顯著相關 假設6-5 尊重態度與購併後綜效實現有顯著相關 第七部分為組織任務整合與㆟力資源整合之間有無顯著相關？ 假設7 組織任務整合與㆟力資源整合有顯著相關 88
第五節 研究限制 本研究在文獻探討、研究設計及相關資料的蒐集分析㆖，雖然經過理論與實務面的反覆思考，並力求其嚴謹與完整，但受到時間、財力、物力等諸多主客關因素的影響，不免仍有疏失與遺漏的㆞方，因此，茲將本研究的相關研究限制歸納整理如㆘： ㆒. 國內購併之風雖日漸盛行，扣除㆕年內曾經多次購併之企業，實際發生購併行為且從事整合管理之企業仍屬有限，雖然符合大量樣本條件，但樣本母體數目相較㆒般研究的企業對象仍屬過低，也增加樣本選取困難，問卷發放實屬主觀。 ㆓. 在本研究㆗每家企業平均以3至5份問卷依部門別發放，並將每㆒份回收問卷當作㆒個研究單位來衡量，而在代表性方面，會因為回收之問卷資料可能集㆗在較少部分廠商而產生偏誤，影響㆒般性的推論。 ㆔. 部分填答問卷者對於公司購併前後整體管理措施與綜效實現情形，並不能通盤瞭解，因此對於是否能正確體現真正購併的行為與措施及結果，亦有不可避免的誤差風險。 ㆕. 研究範圍為國內所有購併經驗的企業廠商，本研究雖採取全部發放問卷之方式進行研究，但購併行為多集㆗於電子業、金融業，因此其結果可能偏向特別產業的屬性。 五. 企業購併型式複雜且種類繁多，本研究為簡化研究範圍，將某些控制變項與干擾變項，如購併結合的型態、結合的條件、政治因素、法律條件、經營環 89
境等因素均視為不變而予以忽略，而這些因素的差異可能是造成其㆗不同結果的原因來源。 六. 在個案研究㆖，資料來源主要依賴回答者自身的認知、解釋與意願，而訪談問題㆖難免涉及企業私密、敏感性問題，訪談可能有主觀立場或對資訊揭露有所保留。 90
第㆕章 研究結果 本章主要分為兩大部分說明，第㆒部份為第㆒節根據前章所選定的研究個案，由訪談企業㆟員、企業內部資料、及書報網路等次級資料所得資訊的彙整分析結果；第㆓部分藉由SPSS for Windows 統計軟體在第㆓、㆔節將針對問卷回收之資料，以統計方法檢驗分析收集到之資訊，並以此作為進㆒步提出研究結論之基礎。 第㆒節 個案敘述 本節將進行兩個訪談個案之敘述與分析，個案公司分別為大潤發流通事業股份有限公司與電信業的A公司，分別說明如㆘： 個案敘述㆒： 大潤發流通事業股份有限公司 壹.購併動機 迅速搶佔市場已是後進廠商取得贏面的策略之㆒，大潤發鑒於進入量販市場較晚，為了在最短時間內建立起與先進業者抗衡之經營規模，遂積極採取多種拓點策略：其㆗包含策略聯盟，如與台㆗㆗揚建設所設立的大買家量販進行相互投資與策略聯盟、自行興建賣場、委託經營管理及購併舊有賣場等方式擴張規模；㆒九九八年九月，潤泰集團以十㆓億元取得亞太量販之經營權，立即擁有亞太㆔家量販店，大潤發透過擴點以擴大規模，目的主要是為了增加營運規模併提高採購談判籌碼，提升與進貨供應商之議價能力。 91
貳. 購併整合管理 ㆒. 組織任務整合 在瞭解大潤發購併行為之組織任務整合管理前，先就雙方公司合併的背景與合併初期狀態作說明： 依據大潤發魏總經理表示，「選擇購併亞太量販部分原因與其背景因素有關，量販業最重要的是資訊管理系統，亞太量販與大潤發系統的概念是㆒樣的，撰寫這些系統的㆟，都是採用萬客隆走向的模式，資訊系統的概念都是相同的，這套系統是德國發展出來的，許多大的量販店都是使用這套系統，由於系統的來源都㆒樣，所以系統的合併不會有太大的問題。購併亞太量販時，我們把亞太原先的系統廢除，直接採用大潤發系統，原因在於大潤發加入許多系統，效率更佳。」 根據㆟力資源處蔡經理表示，亞太量販的前身是東怡量販，而東怡量販是由東怡營造所創立的，經營兩年後，由於財務問題轉手給亞太公司，亞太公司與台塑集團有些關係，也就是那時後開始有大象的企業黴章出現，之後由於亞太經營的問題由大潤發將亞太量販購入旗㆘。合併之後，大潤發推行自己的營運系統、制度到亞太量販㆖，系統㆖的結合並沒有太大的問題產生，因為亞太的know how與大潤發的know how是非常接近的。 （㆒）互動關係 由於大潤發與亞太量販屬於同性質之水平式合併（horizontal merger），雙方的資源大致而言是相當接近的，合併初期為了整合資訊系統、銷售系統、物流配送系統、聯合採購等體系及其他資源，大潤發必須對亞太的系統作修正與引進大潤發特殊資源。由訪談得知，合併初期的雙方互動屬於營運系統的調整，而與亞太之間的互動關係高，主要原因為大潤發移植其㆒套運作方式至亞太量販時，必須對其原來的系統了解清楚，由於雙方同質性高差異小，所以合併時硬體的移轉並無遭遇困難，實際㆖，亞太量販經由流程調整與系統的移轉，整體經營效率 92
提高。 （㆓）協調機制 依據魏總經理表示，「購併亞太過程㆗，我們並沒有特別成立整合小組，僅指派相關部門㆟員就其部門進行稽核，如財務部即對亞太財務部進行查帳的動作，㆟力部門進行㆟員的查核，包含薪資職務等項目，總務部門查資產清冊，各部門分別跨到亞太各個部門進行整頓工作。」大潤發合併亞太量販後並無特別針對兩家公司合併而成立臨時性組織以管理整合活動，僅以部門別依單位功能進行對亞太各部門的整合，並無對合併舉辦任何形式的活動。 （㆔）自主性程度 依據訪談得知，大潤發是將自己的營運系統移植在亞太量販身㆖，如行銷系統，大潤發停用亞太的系統而改採大潤發行銷系統，可以說是將大潤發㆒套經營體系灌注亞太量販店。亞太量販除了保持名稱外，其餘幾乎全部變更改採用大潤發系統，包含組織結構，因此可說亞太量販在購併後，組織之自主性程度低。 為何大潤發購併亞太量販後，雖然完全取得經營權，亞太量販仍保有自己的品牌名稱？依據魏總經理表示，「第㆒，就實質面而言，合併後內部運作並無差異，外面掛亞太品牌，內部系統、制度卻是完全㆒樣，如內部薪資制度完全沒有差異。第㆓，我們發現顧客比較熟悉『亞太量販』的店名。舉㆒個例子，大潤發合併㆒家斗南大興農量販店，初期合併的時候採用『大興農大潤發』，因為當㆞㆟比較熟悉『大興農』的緣故，後來改成『大潤發』，是因為外部有實質㆖的效益，大潤發已為眾㆟所知。舉另外㆒個例子，大潤發應東帝士集團之邀『代管』基隆東帝士量販店，初期採用『東帝士大潤發』名稱，後來因為太成功所以沒有予以更名。」大潤發認為店名的決定，主要是考量品牌名稱有否帶來外部㆖的實質效益，掛在外面的招牌目的是要取得消費者認同，只要為消費者接受的東西就加以保留。雖然大潤發很早就有意全面將所有量販店更名為「大潤發」，但還有 93
㆒項成本因素需要考量，因為更改名稱需要花錢，如招牌、賣場內的企業識別標誌（CIS）全都要更換，需要成本的投入，但名稱目前對大潤發而言並不是那麼重要。 蔡經理表示，「購併亞太量販時，㆞點無法選擇，例如新竹出現兩家店（大潤發與亞太量販）相距不遠的現象，所以在最初之時，在消費者心目㆗兩家量販店是有區別的，因此促銷時會進行差異性作法，例如促銷傳單設計㆖，亞太量販可能是㆒、㆔、五促銷，而大潤發的傳單是㆓、㆕、六。剛開始我們是刻意區隔，這是㆒個階段性的做法，到今年不再這麼做，我們開始去慢慢教育顧客，這兩個品牌是沒有差異的，所以現在可以看到聯合促銷的宣傳。亞太、大潤發的所有系統共用，目前只是Logo不㆒樣，其他㆟員訓練都是㆒樣的，至於大買家僅止於聯合採購，其餘營運部份是獨立的，未來不排除品牌統㆒」。 亞太量販的名稱僅於市場接受性考量㆘保留㆘來，而其他營運合併入大潤發則是另當別論的事件，亞太量販在購併後完全為大潤發所主導，本身自主性低。 ㆓. ㆟力資源整合 魏總經理表示「有些東西套進去就對了，可是有些東西要處理掉㆒部分，對大潤發來說，資訊系統是整合，㆟是整頓。合併後最大的問題來自於㆟員的管理，購併亞太量販之前，亞太員工績效不佳，薪資水準太高、㆟員工作士氣低落，組織㆗存在許多冗員是工作效率不彰的原因，因此合併後需要快速切入處理員工問題。因為亞太是個體質不佳的公司，不好公司的合併要整頓。」對改變舊公司㆟員固有習慣與態度是㆒件不易的工作，如何改變㆟員習以為常的觀念及將組織㆟力資源充分發揮，亦考驗管理者如何穩定組織以推行任務。 94
（㆒）㆟力資源措施 （1）冗員的處理 依據魏總經理表示，「合併後，亞太量販的管理系統、薪資系統全部廢掉，對原來㆟員的薪資不調降，但調整其工作職務，開始評估其工作能力，了解其薪資是否恰當，因此我們整頓掉許多㆟，但我們不稱之為裁撤，是讓他們知難而退，所採取的方法是㆒視同仁，這些㆟員不適應就會自動離職。」 ㆟力資源蔡經理表示，「合併過程㆗並沒有特別針對㆟力資源措施做設計或調整相關措施，在剛合併時，亞太管理階層的薪資㆒開始並沒有調整，我們採用㆒種適者生存、不適者淘汰的方式，合併後會出現重覆性的組織與㆟員，多餘的部分就調至管理部，工作適應不良的㆟就會離職，我們並沒有採用資遣的方式強制去除多餘㆟員，多主要是當事㆟心理因素而自動離職。因為我們主要還是以大潤發的結構、制度為主，無法勝任的㆟員會選擇離去。」 同質性的合併常會出現組織內重複性資源之現象，如功能部門及㆟員，大潤發對於重覆性的資源處理的方式，採取不是合併就是縮減掉㆒部份之方式，如總機即因重複而裁徹只保留㆒個，亞太量販的採購部門也裁撤掉。硬體的整合如管理系統比較容易進行，軟體的整合如部門㆟員，多餘㆟力較難以處理；但合併後大潤發並不採取裁員方式處理冗員，而以推行大潤發系統、結構、制度、程序、規定至亞太為主要目標，經由工作評估後，對於不適任的員工予以調整職務，以工作重新分派為合併後㆟力處理方式，而對職務安排不滿意或無法擔任者，可能會主動離職，如此不但完成組織功能運作的調整，也達到縮減㆟員的目的。 （2）教育訓練 魏總經理表示，「合併後政策是保留亞太量販的全部㆟員，至於管理階層，原則㆖是保留他們，但我們期待他們的貢獻，他們的效率、方法、做事態度完全無法符合大潤發的標準，亞太存在很多『老㆟』，這些資深員工過去從亞太量販創立以來即任職其㆗，購併亞太量販後，又不能馬㆖資遣這些㆟員，裁掉他們會 95
引起勞資糾紛，大潤發唯㆒能作的就是教育他們；大潤發系統有屬於自己㆒套訓練制度，總公司會依照這套制度推行，教育與訓練是我們所強調的，把亞太量販納入大潤發系統就是了，所謂教育訓練所強調的重點是並不是指無形㆞推行，而是不管有形無形都會推行，例如團隊建立活動（team building），我們並沒有為了合併去做些什麼，而是做我們該做的事。」大潤發對於賣場的訓練有兩種形式，㆒種是工作方面訓練，如工作內容、操作……等屬於職務面訓練；另㆒種是管理面的訓練，屬於管理技巧方面，如激發員工潛力，如何讓團隊和諧工作，對顧客提供良好服務。 基本㆖兩家量飯店差異並不大，大潤發並沒有特別針對差異去推行㆒些活動，只是按照大潤發的制度設計去對亞太量販移植大潤發的系統，大潤發強調並無另眼看待被收購的對象。對於大潤發所採取的方式，魏總強調「可能有些行業有特殊情況，必需針對這些情況去做㆒些設計，這點值得再去釐清為什麼，去了解為什麼我們沒有針對亞太做安撫計劃。」 （㆓）關鍵㆟員的留續管理 大潤發並沒有為留住員工而設計相關㆟力資源措施，魏總經理表示，「我們並不在乎㆟員的流失，㆟員的流動雖會造成公司失血，但任何㆟想要自動離職，讓公司換血，反有助於公司的重整」，購併的原意只在藉取得亞太量販之營業據點擴張規模，㆟員留續的需求對大潤發不是那麼絕對。由於認為合併了㆒家體質不佳與㆟員效率低落的公司，大潤發並無留用亞太經營階層㆟員的打算，自然不會有留續管理的措施考量，據估計自合併至今，亞太量販流失約㆔分之㆒㆟員。 （㆔）員工抗拒 至於員工抗拒，在合併後並沒有出現明顯的抗爭行為，與大潤發合併後不裁員政策有關。魏總經理表示，「公司的管理風格，㆒向就事論事，那些效率不佳員工有㆒些弱點，在同樣的系統㆘做同樣的事，為什麼亞太員工的薪資水準比較 96
高？其次，有㆒些『閒㆟』，自己沒有辦法釐清工作規範(job specification)，無法認清職務與界定職責，表示對公司沒有價值貢獻。工作規範說不出來，公司以調職重新安排工作，讓員工知難而退，知道是自己無法稱職而自願離職，不是公司硬性規定他辭職，要留在大潤發就必需接受大潤發的管理制度，例如在亞太領取高薪，我們合併後不會把他降職，但會調到其他單位，辦公室因而變小，自覺工作無趣就離職』。合併後出現的抗拒現象來自於少數員工因調職而出現的牢騷與抱怨，由於公司不資遣政策，㆒般員工並無失業之虞，所以並無排斥行為，不滿來自於亞太原來經營階層的職務調動㆟員。 （㆕）組織文化 （1）雙方企業文化差異 魏總經理表示，「大潤發的組織文化，因為成立時間短，比較年輕、積極、乾淨，操守比較好，但亞太相對㆘顯的消極。亞太資深員工很多，產生在組織名詞㆖稱之為『惰性』之現象，例如，請亞太員工把水果品質弄好，員工回答：『幹嘛？不用啦！顧客要買的水果就這個樣子啊！』，爛水果不准賣，員工回答：『爛水果顧客還是要啊！你不要這樣子嘛！』，烤雞熟食推出超過兩個小時不准賣，員工回答：『什麼啊！這樣損耗的成本會很高。』，對顧客服務態度要好㆒點，員工回答：『我不過㆒個小時幾十元工資，就要我講這些歡迎光臨有的沒的，多累啊！』，這個現象就叫做組織惰性，他認為這樣做就可以了。目前量販店，正職員工與工讀員工各占㆒半比例，組織惰性主要來自於正職員工，由於正職員工流動率比較低，工讀員工經常在換，所以工讀員工的觀念態度是可以塑造的。」 依據㆟力資源蔡經理表示，大潤發與亞太在合併初期的組織文化是有差異的，大潤發較年輕、活力、有朝氣，而亞太的組織文化與它的歷史背景有很大的關係，它從東怡轉換成亞太，再被大潤發購併，㆗間的變化因素太多，比較複雜，而且時間久了會出現惰性。 大潤發組織文化傾向創新、年輕、有衝勁，行動精神強調快速；亞太組織文 97
化保守、步調緩慢，雙方組織文化的差異似乎產生亞太員工對接受新措施的抗拒與排斥，亞太員工對於學習新組織的企業程序與規範產生不適應，許多事物是過去在亞太不需要也從未做過的事，而現在全面改變。透過如活力營等管理面的訓練，大潤發將自身的組織文化注入到亞太㆖。 （2）購併後文化整合管理 魏總經理曾提及團隊建立活動是大潤發內部氣氛營造的方式之㆒，對合併亞太量販有很大的助益，團隊建立為大潤發活力營的活動之㆒。 依據㆟力資源蔡經理表示，舉行的活力營活動之目的，是㆒種管理面的訓練，也是㆒種組織文化的重建模式，它的內容包括團隊建立活動。組織惰性這個因素跟區域性有相關，㆟在某個㆞方待久了會出現疲態，需要進行激勵。大潤發第㆒次推行活力營活動是在台北的亞太土城店，從㆓０００年十㆒月開始進行，選擇這家店進行活力營的原因，是因為土城店是八十五年亞太量販創立以來，㆟事流動率最低的㆞區，㆟事的穩定度高，同㆒批㆟在同㆒個㆞方待久了，就會缺乏彈性。活力營除了團隊建立之外，也透過這個活動激發員工工作能力，希望透過團隊整合，培養員工有自信、健康態度，此活動是㆒種透過遊戲的方式進行，參與的對象包含所有員工，活動內容的深度依對象而有不同，活力營最主要的用意在組織氣氛的營造，也是㆒種溝通協調的方式，透過彼此分享以體驗學習，是㆒種很好凝聚向心力的活動。 大潤發活力營分兩梯次進行，第㆒梯次以高階管理者為主，包含各部門經理，最低層級是課長以㆖，參與㆟數在㆓十㆟以內，活力營傳達組織訊息給這些高階主管，取得其共識，再由他們帶回單位在內部傳達向㆘影響。至於如何評量這個活動的效益，蔡經理表示「除了我們在進行活動的時候去感覺外，活動結束後會有小組評估，帶活動㆟員角色並不只有㆒種，分為訓練員、觀察員，活動完後訓練員、觀察員及參與活動成員，包括店總、高階管理者、㆟力資源部門，進行心得分享，透過檢討的過程獲得回饋。」活力營主要就為了對現有組織文化直 98
接注入影響力，而追蹤效果，就是希望組織文化的改變使大潤發的顧客獲得最佳的服務，大潤發在活力營舉辦了幾場了之後，發現此活動不只傳達組織的信念給員工，也可激勵及刺激新想法，去面對顧客提供更佳服務，活力營帶給大潤發很多方面的效益。 大潤發和亞太合併至今已兩年餘，組織文化的差異問題，已經逐漸消彌，合併後第㆒年的差異情況仍然明顯，但現在已幾乎感覺不出兩者之差別，原因除了系統類似及內部組織文化的重建之外，蔡經理表示，「大潤發的管理階層有部份㆟員在大潤發成立之前，曾任職於亞太量販，所以對於亞太文化非常熟悉，兩者的組織文化特質除了部分陋習之外，是非常接近的。另㆒個因素，我們採用工作輪調方式，定期輪調㆟員，因此亞太、大潤發的營運與文化漸趨㆒致，還有工作訓練的強調，讓大潤發成功推行完整的措施，替換掉亞太的舊習。」 ㆔.整合綜效實現滿意程度 （㆒）整體綜效滿意程度 魏總經理表示，「合併亞太量販後，在採購成本的效率㆖非常明顯，而市場佔有率明顯提升，可以說在策略性的目標都有達到。購買亞太對大潤發而言唯㆒較不滿意的是購併亞太的時間太過匆促，從知道消息到決定購買，不到兩個禮拜的時間，所以對亞太的情況並不是很清楚，對它的資產、或有負債、概括承受…等等，所理解的是比較少的。公司購併型態有很多種，大潤發合併亞太卻又讓亞太保有自己的名稱，在購併的分類㆖並不重要，重要的是兩者合併所能產生的綜效。大潤發購併亞太之後，直接反應的就是市場佔有率的提升、生產成本的降低，管理成本也隨之降低。」 蔡經理表示，「購併亞太是屬於以大吃小，對亞太量販而言是有利的，在經濟㆖給他們支援，對亞太員工而言，我們透活動分享了解亞太員工目前比合併前內心穩定度提高，因為過去亞太除了外部財務問題之外，組織內部管理亦出現問題。」 99
由訪談得知，合併整合後大潤發成功的達成擴張市場與採購成本降低的綜效，對㆟力資源而言，不適㆟員的離職與員工工作士氣的提升，使大潤發亦達成內部組織氣氛與組織凝聚力㆒致的現象。 （㆓）購併整合之關鍵因素 依據魏總經理表示，「合併要考慮所帶來的風險，熟知自己核心技術的相關性合併，比較能夠發揮效益，非相關產業的購併風險較高，如大潤發去購併㆒個汽車廠則失敗率就會很高。知道㆒個行業風險所在，關鍵因素在哪裡，跨行業時不確定性相對較高，所以成功率相對較低。所以個㆟認為合併成功在於掌握關鍵因素的熟悉程度，合併期間的長短和效率的高低，與合併對象的相似性、策略差異性有關。整合管理最重要的是合併公司的吸收機制，吸收機制指的能否對收購或合併公司的資源作最妥善的分配與利用，其㆗㆒項重要的因子就是組織成員的心態調整，㆟員的良窳與態度影響合併吸收的效果，此為購併後企業決定整頓㆟事程度的條件。」 大潤發購併亞太後，在㆟力㆖除了不適㆟員任務調配的問題外，並致力於對亞太員工觀念與態度的調整，將大潤發的組織文化以文化同化（assimilation）的方式將亞太納入大潤發成為單㆒文化體，使大潤發旗㆘㆔家亞太量販店的員工行為與員工認知與其他大潤發量販店㆒致而無差別。 100
個案敘述㆓：A公司 壹. 購併動機 基於電信市場的成長與時機的掌握，A公司與B公司的合併著眼在資源與業務的互補，透過合併重整公司資源的方式增加企業競爭力。A公司擁有第㆒類電信之無線電特許執照，B公司擁有第㆓類電信事業許可執照，A公司與B公司合併透過結合雙方公司的資源，整合為「網路」、「資訊」、「通訊」全方位的網路電信㆗心。 A公司原本業務從事個㆟無線電傳呼服務，擁有約㆕十萬個㆟用戶，㆔百萬門號，B公司為網路服務提供者，客戶對象為企業，擁有約有兩萬多企業用戶，A公司與B公司的合併，除了業務互補外，將B公司原本擁有兩萬多企業客戶的目標市場擴大到㆒般個㆟用戶，以第㆓類電信的網路服務加㆖第㆒類電信的無線頻譜，提供全省統㆒撥接與建立收費機制。 由訪談得知，A與B公司的合併動機包括獲取經營資產與技術、取得互補性資源及進入新市場等。 貳. 購併整合管理 ㆒.組織任務整合 在瞭解A公司組織之任務整合管理前，先就雙方公司購併的背景與購併初期狀態作說明。 A公司擁有員工數約七十多名，B公司擁有約㆒百㆕十名員工，雙方合併後以A公司為存續公司，主要是A公司屬於擁有特許執照的第㆒類電信業者，而B公司屬於第㆓類電信業者，我國法令規定第㆓類者不能合併第㆒類者，所以決定以A公司為存續公司；依據潘經理表示，「雙方公司股東之間有淵源，合併的問 101
題並不大，表面看來B公司㆟員較多，但合併後經由雙方董事會開會決定以A公司為合併結合主體，主要是依據法令規定」；其次，B公司由於國內股市景氣不佳取消了第㆓類㆖櫃計畫，在綜合考量股東權益、整合電信資源及往後㆖櫃等因素㆘，決定仍以A公司為存續公司，惟此屬次要原因，主要原因還是因法令之規定限制A公司為存續公司。 （㆒）互動關係 由於A公司與B公司分屬不同事業領域的合併，㆒種為「無線」的無線電傳呼服務，㆒種為「有線」的網路提供服務，業務性質並無重疊，在合併時雙方公司實際㆖業務範圍是各自獨立的。在設備與技術差異㆘，合併初期雙方資訊、設備與㆟員之間的往來互動以資源分享、經驗交流為主，雙方組織成員互動良好。 （㆓）協調機制 A、B公司合併過程㆗，雙方管理階層並無特別指派㆟員組成過渡小組來掌控合併相關事項，A公司與B公司的合併過程非常迅速，因為雙方公司的主要股東有淵源，在合併過程㆗的購併決策是由雙方董事會決定，潘經理表示，「合併期間公司各部門僅提供支援資料，如我們㆟力資源部在合併過程㆗提供㆟員的資料、薪資等資料。前述提到老闆之間已有默契，所以合併前並無花很多時間做雙方公司的審查，過去我們曾經合併㆒家電訊公司，就花了㆒年多時間評估。至於合併後，公司並無特別成立類似整合小組性質之單位，因為由各部門分別負責部門功能的整合。」 （㆔）自主性程度 合併後B公司納入A公司的組織圖內，組織結構如圖4-1所示，主要區分為企業通信與個㆟通信兩大事業群，企業通信處主要由原B公司總經理負責，個㆟通訊處由A公司副總負責。雖B公司納入A公司組織架構㆗，但由於業務的獨立 102
性，在營運㆖擁有相當高的自主權；然而合併後為了享有經濟規模與成本節省，組織採取矩陣式設計，如圖4-1粗黑線所示，兩大事業處共享部分資源。 此外，合併之後所有制度以A公司為主，雖然A公司㆟數只有約七十名員工，而B公司有㆒百七十多個員工，但是因A公司的制度設計比較健全，規範比較詳細，所以合併初期雙方高階主管決定以A公司的制度為主體，並比較雙方之差異，再將B公司的優點納入合併後新組織內。 矩陣式管理組織 實際組織編制 董事長 稽查室 總經理 法務/公關/稽核 經營委員會 個企工客財資 ㆟業程服源通通會 技暨服信信術維處務事事 處運處業業處處處 傳高台台新桃網企台C 呼雄南㆗竹園路北劃R 加分分分分分加業 值公公公公公M值部務部司司司司司部部 維維維維維運運運運運 工工工工工程程程程程課課課課課 資料來源：A公司提供 圖4-1 合併後A公司組織圖 103
（㆕）領導可見性 由訪談得知，A公司董事長具有宏觀，對於企業領導有特殊的見解，如㆖述矩陣式組織設計當初構想提出時，曾引起組織內部對此決策的質疑。而事實證明此架構對A公司業務的推行十分有效，可成功結合雙方的資源。但此架構並非無缺點，矩陣式組織亦伴隨產生責任模糊㆞帶之問題，增加溝通協調與管理之成本，A公司董事長以提倡公司朝通訊、網路和資訊㆔方整合服務作規劃，成為國際性㆔度空間的電信服務業者為願景，積極擴展企業領域，不斷說服公司成員其決策取向，也可說其以個㆟領導魅力引領A公司，A、B公司合併後的種種措施與董事長的決策有很大相關性。 ㆓.㆟力資源整合 （㆒）㆟力資源管理措施 （1）組織結構與職權調整 根據潘經理表示，「剛開始合併的時候，我們碰到的最大問題在職稱與職等的分佈問題，因為㆓家企業有差距。」A公司與B公司的組織結構不同，B公司屬於扁平化組織，層級較少，主要以專案小組來執行工作任務，A公司的組織層級較多，分工明確，每個階層都有特定職務，所以在合併之時就會出現雙方組織層級差異的問題，也造成職稱職權與薪資福利調整的設計問題。以A公司而言，職稱與薪資水準是相對的，由於A公司的職稱和職權劃分詳盡，層級數目較多，從課長、襄理、副理、經理、協理到副總經理，共分六個層級，而B公司因扁平化之故，最低的階級就是副理，副理以㆖是經理，經理以㆖是副總經理，主要劃分為㆔個層級，而在薪資水準方面，A公司經理與副理的薪資比B公司同職稱之薪資來得高。 潘經理表示，「我們討論過很多方案，我個㆟覺得當初只能採用單㆒公司制度的㆒個標準，而唯㆒不能動的是薪水，因為如果動到薪水影響的層面會比較大，所以當初以薪水為比較基礎，看看我們薪水的水平到什麼㆞方，去看B公司 104
所有㆟員所掛的職稱是與薪水是落在A公司職等的哪㆒個階段，後來我們發現，B公司的副理薪水是落在A公司的課長階級，有的落在襄理階級；經理落在A公司的副理階級，我們曾經建議高層過把B公司的職稱全部往㆘拉㆒個職稱，但是這個方案總經理認為職稱並不是很重要，而且B公司過去是以業務為導向，其職稱早以對外宣稱，所以雖然公司名稱改了，也沒有必要去改㆟家的職稱。」 A公司後來採取㆒項調整，將㆒個職等跨兩個職稱，原先㆕職等在A公司掛副理，㆔職等掛經理，合併後調整㆕職等同時跨襄理跟副理，㆔職等裡同時跨副理和經理，以年資和薪水去做區別，潘經理表示，「因為在A公司的薪資制度裡面有分本俸、職等加給、主管加給、職級津貼，除了本俸之外，職等加給是以職等調整後才考慮會不會調整到，所以我們是以薪水為第㆒要件，在薪水不變的原則㆘，職稱盡量不變，以用職等來做區分。」圖4-2表示雙方公司調整範圍。 原A公司職稱調整後職等 原B公司職稱 副總經理 副總經理 協理 經理 ㆔職等 經理 副理 ㆕職等 副理 襄理 圖4-2 合併後職等調整比較 職等的區別僅是層級的辨別，在組織運作㆖會產生角色混淆的現象，調整職等必須伴隨「核決權限」的調整，核決權限是指決策的能力或裁量權範圍，A公司依據職等來修正核決權限。依據潘經理表示，「購買㆒項東西在A公司需呈報 105
到經理階級來核准，但是用在B公司的經理可能會有㆒些矛盾，B公司的經理可能只是㆕職等，合併前的A公司要㆔職等的經理擁有的裁量權，但是由B公司㆕職等經理決定，就會造成越權的問題，所以我們必須修改核決權限，在經理職稱後面要註明幾職等，經過這個的修正實施㆘來，到目前為止並沒有太大的問題，職稱固定後，所有的文件也都跟著㆒起去調整。」合併後A公司處理雙方組織結構差異所做的調整，主要是高階管理者考量合併初期㆟事的穩定所做的決策。至於將來A公司會不會將雙方職稱職等調整㆒致的情形，據訪談所知，A公司不排除此可能，潘經理表示就個㆟立場而言是希望採取如此措施。 （2）冗員的處理 由於A、B雙方公司的合併屬同源式合併（congeneric merger），A公司與B公司不同業務性質的合併，因功能屬性不同在㆟力的重疊部分並不大，在㆟事政策㆖，A公司總經理採取以不裁撤㆟員為合併穩定考量，遇到重複性㆟員就將其調至其他合適單位，然而並非每單位有如此多的需求，潘經理表示，「我們採取的政策是重疊㆟員離職後遇缺不補，我們所做的整合工作只是把資源更加集㆗，把適當的㆟員調至適當的㆞方，如工程㆟員不會發生重疊的現象，但是資訊管理部門（MIS）就會發生㆟員重疊的現象，這是功能㆖出現的問題，整體而言，由於分屬兩塊事業群，重複㆟力並不多，所以目前徵㆟的活動還在進行，至於會不會出現冗員的現象，並非沒有，只是在不裁員的政策㆘慢慢調適。」A公司將多餘的重複㆟力分派到適合員工能力的其他部門，至於無法調配的㆟員，以遇缺不補的現象消化多餘的㆟力。 A公司與B公司因業務性質相異，所以合併後並無裁撤員工的現象，但過去A公司曾經合併過㆒家南區的電訊公司與㆒家通路商，由於合併業務性質重疊，所以就出現冗員，以合併南區某電訊公司為例，合併後因機房、設備、㆟員的重疊，當時主要購併的目的是基㆞台的整合，除基㆞台外其餘皆屬重複性資源，所以當時就資遣電訊公司員工，收購後從約七十多名資遣至剩六名員工。 106
（㆓）關鍵㆟員留續 由於A、B公司屬於不同事業之合併，對於業務的維持與運作，均需借重原先執行者的熟悉性與專業，因此合併後，高階的政策是留續雙方所有㆟員以求㆟事穩定維持正常的業務運作以開發新市場，因此無資遣員工與裁撤部門的舉動，因無員工流失現象，所以A公司與B公司合併前後並無大量㆟員離職的情形。 （㆔）溝通機制 A公司在合併過程㆗，主要遭遇的困難在於組織與㆟事管理制度的合併，合併初期雖然公司並無裁員或其他大動作的變革措施，員工對合併仍會出現恐懼與不安全感的反應，所以A與B公司合併初期以穩定員工情緒為首務之急，依據潘經理表示，「合併剛開始，員工對於公司口頭㆖宣告的相關措施仍不放心，要眼見為憑才能安心有憑據，才不會胡思亂想。」所以A公司在合併發生後兩個月內，在最短時間內將公司所調整與重新規劃之相關管理措施完整公告出來，主要透過㆔個階段：第㆒階段首先對管理階層召開會議，進行討論與提倡制度修正與執行的方式，先進行管理階層的溝通；第㆓階段是由公司與各管理階層同時對員工進行公告管理制度的執行方式，以正式公文公佈在各營業場所，宣告日後新組織的制度與規範；第㆔階段以電子佈告欄公告，同時開放員工回饋管道，對於員工回應，公司管理部有專門小組負責回應並㆖呈高階主管單位，以及時互動的方式解決員工疑惑。 （㆕）員工抗拒 潘經理表示，「A公司與B公司的合併因為是B公司吃㆘A公司，但以A公司為存續公司，但㆟員心裡仍認定是A公司為消滅公司，所以初期合併時，A公司在推行措施時，員工的接受性就受到考驗，事實㆖因A公司的制度設計較完善，雙方高層傾向以保留A公司制度為主。合併後除職位調整外，工作㆞點亦發生更動，B公司原本在忠孝東路，合併後遷到南港路，為此B公司管理階層在合 107
併初期花了很多心血說服每個㆟接受工作㆞點的遷移，有些㆟認為無所謂，有些㆟會產生排斥的心態，所以這方面也花了不少時間。」資源的整合，包含工作場所的合併，由於以A公司為存續公司，加㆖A公司工作場所較B公司工作環境寬敞，所以經由雙方公司協商後，將B公司搬遷至A公司所在㆞方，B公司員工基於工作㆞點變遠，加㆖對存續公司的認同問題，對B公司員工而言，合併他㆟卻面臨搬遷工作場所的情形，遂產生不滿現象，B公司管理㆟員不停安撫與陳述搬遷的優點，才漸漸平息怨言，具潘經理表示，因捷運線的完工使交通不便問題得以解決，在時機㆖實屬運氣。 A、B公司合併的員工抗拒主要來自受限於法令及環境對合併存續與管理制度主體性的矛盾，由於電信法對執照的規定，以及A公司工作場所環境優於B公司，因此雖然實質㆖B公司為購併者，卻必須遷就法令規定與現實之考量，造成員工抗拒的主要來源。 （五）雙方企業文化差異 合併初期雙方在適應㆖的確有影響，因為雙方的管理風格有不同之處，以授權而言，A公司層級明顯，職責明確規定，而B公司多為專案經理，權限彈性較大，此外組織文化㆖A公司較嚴謹有秩序，B公司由於組織結構的緣故，相對㆖較為多元。但文化的差異並無對合併後產生太大困擾，因事業部的劃分，實際㆖不同性質業務的互動並不多，產生衝突的機會小，至於合併的部門方面，潘經理表示，「㆒開始公司就宣告合併後的各項作法，實際㆖公司員工對於新規定接受後，在公司各項工作執行方式與規範㆖就沒什麼差異，我們對B公司員工觀察並無發現有適應不良的現象。」 108
參.合併後綜效滿意 ㆒. 購併後綜效滿意程度 合併後，依據潘經理對A公司合併後綜效看法表示，「我們公司合併後獲取的綜效是市場競爭力的增加、業務領域的擴大，以及技術的獲取。最主要的是整合之前雙方的資源，將有線與無線領堿及網路結合，使我們的產品更多樣化，由於合併至今尚不滿㆒年，整體表現尚在努力之㆗，還未達到滿意程度，但㆒直都在進步，覺得在管理面㆖已經達成，至於業務面仍然需要繼續努力。」合併後，以雙方公司設備而言，實屬不同業務使用；以業務面而言，㆟員隸屬不同，所產生營運㆖的問題較小，可以說幾乎沒有，唯㆒在管理制度差異在今年㆔、㆕月時，已經趨於㆒致，所以也已無太大問題；以合併而言，被併單位所受影響較大，對B公司而言，合併到A公司之後，在薪資制度方面，整體而言福利是增加的，因為A公司薪資調整的規定比較明確，B公司員工知道達到何種標準就會調薪，此對B公司員工有正面的幫助。 所以A公司目前滿意的部分屬於管理制度的整合成功，而營運方面尚無明顯績效表現，㆓項電信業務整合的綜效需要時間的累積才能驗證出來；根據國外文獻統計，購併後可能需要㆔至㆕年的整合才能完全結合創造出企業綜效。 ㆓. 整合關鍵因素 由訪談得知，A公司老闆認為「㆟」是企業最大資產，所以為穩定㆟心，合併初期馬㆖就宣布不裁員政策，留任舊有員工為原則。合併的關鍵在於企業必須注意「管理面」，所謂管理面即是管理㆟的因素，合併後員工出現的恐慌與緊張的現象，主要是因為擔心個㆟權益受損，這些個㆟因素的管理即是管理面所應重視的部分。個㆟因素之管理，依據潘經理表示，「㆟員的文化與觀念是最難改變的，其次是管理制度的推行，任何制度的設計都無法達到盡善盡美的㆞步，不見得所有的㆟都會認同。制度設計的前提在客觀公正，要以公平理性的態度，以多 109
數㆟的利益為考量設計，合理就能為別㆟所接受。」 對於本節個案敘述與分析部分，本研究以表4-1對個案分析結果摘要說明。 表4-1 個案研究摘要整理 大潤發 A公司 購併動機 降低採購成本、擴大營運規取得互補性資源、進入新市場、 模、提升市場佔有率 獲取經營資產 合併遭遇問題 不適用之㆟力處理、組織文職權結構的調整、工作㆞點遷化差異 移、組織文化差異、公司認同 互動關係 合併初期雙方資訊、㆟員因分屬不同業務，雙方互動往來以系統整合而往來頻繁 資源分享為主 協調機制 無相關組織設立與措施設計 無相關組織設立與措施設計 自主性程度 被併單位自主性程度低 被併單位自主性程度高 領導可見性 無特殊與顯明之領導行為 整合相關管理措施之決策與制定 ㆟力資源措施 教育訓練、冗員處理 職級調整、權責設計 關鍵㆟員留續 無裁員措施，傾向重整被併無裁員措施，留續所有㆟員 公司，不慰留離職㆟員 員工抗拒行為 程度低，發生在㆟事調整㆖ 程度低，發生在被併公司員工的公司認同與工作㆞點之遷移 溝通機制 無相關措施 資訊傳達迅速，溝通管道通暢 文化整合措施 團隊建立活動 無相關措施 綜效實現 成本降低 市場力的提昇 市場力的提昇 ㆟力資源的規模與成長 組織文化的融合 110
第㆓節 問卷資料分析 根據第㆔章㆗對研究對象的陳述，本研究共寄發了285份問卷，回收96份問卷，再扣除廢卷與無效問卷7份之後，實際回收有效問卷89份，回收率為﹪，其㆗廢卷與無效問卷的原因包含齊㆒性作答與填答不完全。 壹. 基本資料分析 首先對有效問卷部分進行信度檢定，以及對問卷之基本資料，如產業別、服務部門、職級別等項目做敘述統計分析。 ㆒.信度檢定 信度是指測量的㆒致性程度，對同㆒或相似母體，進行重複性的測量所得結果㆒致的程度，本研究對組織任務整合、㆟力資源整合以及購併整合綜效實現等變數，進行內部㆒致性分析，採用Cronbach α分析法。表4-2列出了本研究主要變數及各題目的㆒致性程度。本研究之Cronbach α值均大於，代表本研究之量表信度具有可接受的內部㆒致性。 表4-2 本研究問卷量表信度 研究變數Cronbachα值 組織任務整合 ㆟力資源整合 購併整合綜效實現 111
㆓. 產業類別 本研究之樣本母體為1996-2000年台灣㆞區進行購併之企業，經由回收問卷整理之後，有效回收樣本之產業分佈，以銀行業、電子業、保險業所佔比例較高如表4-3所示，若將銀行業、保險業、證券業㆔者合併以「金融業」視之，其所佔比例於本研究㆗高達﹪。雖然電子業之購併近幾年非常頻繁（參考附錄㆒），為國內產業㆗以購併方式增加競爭力最盛行者，本研究對電子業發放之問卷比率約佔總數六成，經問卷催收後得知，有些廠商㆔、㆕年前雖有購併，但因近期無購併活動或遺忘（㆟事變動），而擱置本研究問卷，或是回覆之問卷填答不完全而成為無效問卷，以至於問卷回收結果電子業所佔數目居次。 表4-3 回收樣本之產業分佈狀況表 產業別 樣本數 百分比（﹪） 銀行業電子業 24 保險業證券業 5 電信業消費性產品製造業 4 資訊軟體業網路業 2 零售業營建業 1 總計89100﹪ ㆔. 服務部門 由表4-4發現，有效回收樣本之服務部門分佈狀態，以管理、財務、㆟力資源、行銷及研究發展五個部門為主要部門分佈，在「其他」部門別方面，依開放 112
式填達所得之資料，主要為銀行之催收法務部、審查部、稽核部等無法歸類於本研究問卷分類單位，而總經理、副總經理、銀行分行經理等高階管理者因其職務橫跨多部門，本研究亦將其歸於「其他」部門。 本研究為求隨機抽樣以使資料不特定性偏頗集㆗某㆒部門㆟員填答，在設計發放樣本對象時，央請樣本企業之㆟資或管理部門轉發給其他部門或相關能填答此問卷㆟員，不限部門，平均以㆒家企業委發3至5份問卷為原則，所以由回收問卷之部門情況發現，並無集㆗某㆒部門而產生因部門別而造成之偏差情形，此外，本研究對各企業各部門以㆒份問卷㆒封回郵方式發放，此乃為控制隨機所致，以填答㆟員之意願回寄問卷，避免㆒家公司因無法㆒同收集3份問卷回寄，或樣本最後僅集㆗在少數公司之情形。 表4-4 回收樣本之服務部門別分佈狀況 部門別 樣本數 百分比（﹪） 累積百分比（﹪）管理 財務 13 ㆟力資源 10 行銷研究發展 9 生產企畫 1 公關幕僚單位 6 其他總計 89 100﹪ ㆕. 職級別 由表4-5發現，有效回收樣本之職級別分佈狀態，以部門㆗階主管及基層主管為主，在「其他」職級依開放式填達所得之結果，包含研發部工程師、證券營 113
業員、業務員等職務，部分問卷由於填答者未註明所以無法得知其職級，經統計未註明為8份，佔﹪。由於企業購併屬於事業策略層級，大部分企業㆗高階管理階層曾經參與或對購併了解較多，本研究認為層級越高越能了解企業購併之實際情形。本研究回收問卷之職級別分佈部門㆗階主管累計為﹪，基層主管以㆖累計﹪，由回收問卷資料之職級別分佈以管理階級㆟員佔多數，符合本研究之需求。 表4-5 回收樣本之職級別分佈狀況 職級別 樣本數 百分比 累計百分比 總經理副總經理 6 部門㆗階主管 31 基層主管 30 其他總計 89 100 五. 參與經驗 由表4-6統計結果，有效問卷對象㆗曾參與購併執行過程的㆟員佔﹪，由表4-7參與經驗與部門別之交叉對照表發現，就部門別而言以財務部門與幕僚單位之參與佔多數，管理部門、㆟力資源部門、行銷、公關部門居次；就參與之任務而言，以擔任購併小組成員、參與購併前規劃、合併後整合工作者較多。由㆖述發現在購併過程㆗財務部門與幕僚㆟員扮演重要角色，而管理部門與㆟力資源部門主要從事購併後整合工作，說明購併前階段以財務與策略為重心，購併交易後以管理工作為重點。此外，就購併前規劃㆒項，參與㆟員包含各部門㆟員，㆟力資源部門亦參與其㆗。 114
表4-6 參與購併經驗之分佈狀況 參與購併 樣本數 百分比 累積百分比 任務經驗 有37 ﹪ ﹪ 否 ﹪ ﹪ 表4-7 購併參與經驗與部門對照表 任務 購併前執行購搜尋標評估與談判與合併後其他 列合計部門 規劃 併小組的與市議價 商議 整合工成員 場調查 作 管理 3 4 0 0 1 5 0 13 財務 3 6 3 3 3 1 1 20 ㆟力資源 2 1 0 1 1 3 1 9 行銷 2 1 1 1 2 2 1 10 研究發展 2 1 0 1 0 1 0 5 生產 1 0 0 0 0 2 0 3 企畫 0 0 0 0 0 1 0 1 公關 2 2 0 3 1 1 1 10 幕僚單位 3 7 1 2 2 4 1 20 欄合計 18 22 3 10 10 23 5 六. 購併動機 經有效問卷統計發現，在本研究㆗企業購併的動機主要以提高市場佔有率、營運規模為兩個主要考量，其他動機依次排序為取得互補性資源、降低成本、多角化動機、獲取經營資產、進入新市場、獲取技術及獲取技術㆟才，動機排名以表4-8所示。 115
表4-8 購併動機變項之敘述性統計分析表 購併動機同意百分比（﹪） 購併 平均值 標準差 排名 甚不 不同意 無差別 同意 非常 動機 同意 同意 營運規模 2 降低成本 4 獲取技術 8 獲取經營 5 資產 獲取技術 9 ㆟才 提高市場 1 佔有率 多角化 6 取得互補 3 性資源 進入新市場 7 七.整合管理之敘述性統計分析表 經有效問卷之分析，將整合管理之兩大構面－組織任務整合與㆟力資源整合各因素之敘述性統計以表4-9說明之。 116
表4-9 購併整合管理變項之敘述性統計分析表 整合管理同意百分比（﹪） 整合管理 平均值 標準差 甚不 不同意 無差別 同意 非常 同意 同意 互動關係 協調機制 自主性程度 領導可見性 ㆟力資源措施 關鍵㆟員留續 員工抗拒 溝通機制 尊重態度 八.購併綜效實現 由資料分析得知，企業㆟員對於其公司在購併整合管理後的綜效滿意程度，以市場力的追求滿意程度最高，其次是組織文化的整合，與㆟力資源的整合，對於Know-how的創新與成本的降低表現滿意程度不如其他項目，如表4-10所示，由此敘述性統計無法探究為何其綜效滿意程度有差異，以㆘本研究將對研究問題進行各構面的因素探討，以釐清與歸納研究結果。 表4-10 購併綜效變項之敘述性統計分析表 綜效構面 平均數 標準差 排名 成本降低 5 市場力 1 Know-how創新 4 ㆟力資源整合 3 組織文化整合 2 117
貳. 企業購併動機與購併整合管理之關係 本研究將欲探討企業之購併動機分成兩大類，分別為經濟性購併動機－包含了追求營運規模、降低成本、獲取技術、獲取經營資產動機；策略性購併動機－包含了提高市場佔有率、多角化、取得互補性資源、獲取㆟才、進入新市場動機。本研究認為企業購併動機是複合的，為了瞭解企業購併動機程度是否對整合管理行為有影響，本研究分別就經濟性動機與策略性動機之子動機項目以單因子變異數分析（One-way ANOVA）對購併整合管理的兩個層面－組織任務整合與㆟力資源整合作分別進行分析比較。 本研究將企業購併動機分為五種程度，分別為（1）無動機 （2）低程度動機（3）㆗程度動機（4）㆗高程度動機（5）高程度動機，數字由低而高表示企業進行購併的動機意願，如㆗程度動機表示㆗等的動機目的並非主要購併目的附屬於其他主要購併動機㆘的次要目的，低度動機表示此動機並非其進行購併之目的。 ㆒.經濟性動機對購併整合管理之組織任務整合的影響 企業進行購併目的在取得經濟㆖之利益，企業以此動機作為考量時，動機的差異是否會造成企業在整合管理行為㆖的差異，為本研究想要瞭解的㆒個重點。但每個購併動機應不至於對所有整合管理行為產生直接影響，以㆘就經濟性動機之㆕項子動機分別對整合管理之組織任務整合的影響作分析。 （㆒）追求規模經濟動機對購併整合管理之組織任務整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 118
假設 追求規模經濟動機程度對合併雙方之互動關係無顯著差異。 假設 追求規模經濟動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 追求規模經濟動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著差異。 假設 追求規模經濟動機程度對領導可見性無顯著差異。 表4-11 追求規模動機與組織任務整合之變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 互動關係 * 拒絕Ho 5＞4 5＞4＞3 協調機制 接受Ho NS 5＞3＞4 自主性程度 接受Ho NS 5＞4＞3 領導可見性 接受Ho NS 5＞4＞3 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果得知，企業購併的追求規模經濟動機對組織任務整合之互動關係有顯著的差異，表示企業追求規模經濟的購併動機對合併雙方資源的往來頻率會有影響，由Scheffe事後比較結果得知追求規模經濟動機程度5與程度4達到顯著水準，由均值排列依序為程度5至程度3，可能表示當企業的規模經濟動機程度越大，則整合期間對合併雙方的資訊、設備等資源交流的次數越高，目的為求達到資源整合效果，以期產生規模經濟之效；而追求規模經濟動機在其他組織任務整合方面並無直接的影響。 （㆓）降低成本動機對購併整合管理之組織任務整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 降低成本動機程度對合併雙方之互動關係無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對領導可見性無顯著差異。 119
表4-12 降低成本動機與組織任務整合之變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 互動關係 * 拒絕Ho 5＞3 5＞4＞2＞3 協調機制 接受Ho NS 3＞2＞4＞5 自主性程度 接受Ho NS 4＞2＞3＞5 領導可見性 接受Ho NS 3＞5＞4＞2 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果得知，降低成本動機對組織任務整合之互動關係有顯著的差異，表示企業的降低成本動機對合併雙方資源的往來情形會有影響，由Scheffe事後比較結果得知追求規模經濟動機程度5與程度3達到顯著水準，可能表示當企業以降低成本的購併動機程度越大，對雙方合併後的資訊、設備等資源的往來次數越高，以達到資源整合效果進而取得成本節省；而降低成本動機在其他組織任務整合方面並無直接的影響。 （㆔）獲取技術動機對購併整合之組織任務整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 獲取技術動機程度對合併雙方之互動關係無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對領導可見性無顯著差異。 表4-13 獲取技術動機與購併整合管理之組織任務整合變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 互動關係 接受Ho NS 1＞5＞4＞3＞2 協調機制 接受Ho NS 4＞1＞3＞5＞2 自主性程度 * 拒絕Ho NS1＞2＞3＞4＞5 領導可見性 接受Ho NS 1＞2＞4＞3＞5 *表示 P＜，NS表示不顯著 120
檢定結果發現獲取技術動機在組織自主性程度㆖有顯著差異，而獲取技術動機對互動關係、協調機制與領導可見性之間並無顯著差異性。自主性程度表示被併企業在交易後被整合入主併企業之程度，亦表示購併交易後被併企業營運的獨立性程度。由均值比較大小之結果依序為程度1至程度5。本研究認為此結果可能表示當企業獲取技術動機程度越低時，被併組織織之自主性程度比企業具有高程度動機時之自主性程度要高，表示具有高度獲取技術動機時，被併組織的自主性程度較低；亦可說明當企業的主要購併動機為獲取技術時，企業將被併企業整合入組織㆗予以掌控的意圖愈大。 （㆕）獲取經營資產動機對購併整合之組織任務整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 獲取經營資產動機程度對合併雙方之互動關係無顯著差異。 假設 獲取經營資產動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 獲取經營資產動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著差異。 假設 獲取經營資產動機程度對領導可見性無顯著差異。 表4-14 獲取經營資產動機與購併整合管理之組織任務整合變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 互動關係 * 拒絕Ho 5＞4 1＞5＞2＞4＞3 協調機制 * 拒絕Ho NS 1＞5＞4＞3＞2 自主性程度 * 拒絕Ho 1＞3 1＞2＞5＞4＞3 領導可見性 接受Ho NS 1＞2＞3＞5＞4 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果發現，獲取經營資產之購併動機在互動關係、協調機制及自主性程度有顯著差異，而在領導可見性㆖並無顯著差異。在互動關係方面，由Scheffe事後比較結果得知動機程度5與動機程度4達到顯著水準，表示企業有高度獲取經營資產之動機時，整合過程期間合併雙方互動關係較㆗高程度購併動機時頻繁，本研究認為取得經營資產旨在擴充產能或生產線等目的，購併後需對目標對 121
象的資產或系統進行整合，雙方的互動關係有助餘取得廠房、設備及產能後的整合工作；在協調機制方面，由均值大小結果推論取得經營資產之動機越高，合併後進行組織的協調功能的管理行為程度也越高，雖然程度1之平均數為最高，但其資料筆數僅有五筆；在自主性程度方面，動機程度1與動機程度3達到顯著水準，表示企業獲取經營資產的動機為㆗程度時，被併組織自主性程度低於無獲取經營資產動機時之自主性程度，意指當企業考量以獲取經營資產為購併動機時，合併後被併組織之自主性程度較低，被整合入主併公司的程度將較高。 ㆓. 策略性動機對購併整合之組織任務整合的影響 （㆒）獲取技術㆟才或管理㆟才動機對購併整合之組織任務整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對合併雙方互動關係無顯著差異。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著差異。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對領導可見性無顯著差異。 表4-15 獲取技術㆟才或管理㆟才動機與整合管理之組織任務整合變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 互動關係 接受Ho NS 5＞4＞1＞2＞3 協調機制 接受Ho NS 5＞4＞3＞2＞1 自主性程度 * 拒絕Ho 1＞5 1＞2＞4＞3＞5 領導可見性 接受Ho NS 4＞3＞5＞1＞2 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果發現，獲取技術㆟才或管理㆟才之購併動機在自主性程度有顯著差異，而在互動關係、協調機制與領導可見性㆖並沒有顯著差異。由Scheffe事後比較得知，動機程度1與程度5達到顯著水準，動機程度1之組織自主性程 122
度大於動機程度5之組織自主性程度，表示具有高程度獲取技術或管理㆟才動機時，被併組織自主性的程度比無獲取動機技術㆟才動機之組織自主性程度低。 （㆓）提高市場佔有率動機對購併整合之組織任務整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 提高市場佔有率動機程度對合併雙方互動關係無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對領導可見性無顯著差異。 表4-16 提高市場佔有率動機與購併整合管理之組織任務整合變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 互動關係 * 拒絕Ho NS 5＞4＞3 協調機制 接受Ho NS 5＞4＞3 自主性程度 * 拒絕Ho 5＞3 5＞4＞3 領導可見性 * 拒絕Ho 5＞4 5＞3＞4 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果發現，提高市場佔有率之購併動機在互動關係、自主性程度與領導可見性有顯著差異，而在協調機制方面並沒有直接的影響。在互動關係方面，由均值大小比較得知提高市場佔有率之購併動機程度越高，合併雙方的互動關係程度越高，本研究認為企業合併後為達到市場拓展目的需結合雙方的資源，而此過程需透過合併雙方良好的互動與資源的整合才可能發生企業力結合的效果；在組織自主性方面，由Scheffe事後比較結果與均值大小比較得知提高市佔率購併動機為高程度時，被併單位之組織自主性程度比㆗度動機時之組織自主性程度大；在領導可見性方面，由Scheffe事後比較結果得知動機程度5與程度4達顯著水準，本研究認為企業進行拓展市場購併動機程度越高，企業領導者在整合期間對企業建立願景與經營者發揮個㆟影響力的程度可能較高。 123
（㆔）多角化分散風險動機對購併整合之組織任務整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 多角化動機程度對合併雙方互動關係無顯著差異。 假設 多角化動機動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 多角化動機動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著差異。 假設 多角化動機動機程度對領導可見性無顯著差異。 表4-17 多角化動機與購併整合管理之組織任務整合變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 互動關係 接受Ho NS 1＞5＞2＞4＞3 協調機制 接受Ho NS 1＞5＞3＞4＞2 自主性程度 接受Ho NS1＞2＞5＞3＞4 領導可見性 接受Ho NS 5＞1＞4＞2＞3 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果發現，多角化之購併動機對互動關係、協調機制、自主性程度及領導可見性㆖並沒有顯著差異。說明企業多角化之購併動機對組織任務整合並無直接影響。 （㆕）取得互補性資源動機對購併整合之組織任務整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 取得互補性資源動機程度對合併雙方互動關係無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機動機程度對合併後組織自主性程度無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機動機程度對領導可見性無顯著差異。 124
表4-18 取得互補性資源動機與購併整合管理之組織任務整合變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 互動關係 接受Ho NS 1＞5＞4＞3＞2 協調機制 接受Ho NS 1＞5＞4＞2＞3 低自主性程度 接受Ho NS1＞5＞4＞3＞2 領導可見性 接受Ho NS 5＞4＞1＞3＞2 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果發現，取得互補性資源之購併動機對互動關係、協調機制、自主性程度及領導可見性並沒有顯著差異。說明企業取得互補性資源之購併動機對組織任務整合並無直接影響。 （五）進入新市場動機對購併整合之組織任務整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 進入新市場動機程度對合併雙方互動關係無顯著差異。 假設 進入新市場動機動機程度對協調機制之使用無顯著差異。 假設 進入新市場動機動機程度對合併後組織自主性程度無顯著差異。 假設 進入新市場動機動機程度對領導可見性無顯著差異。 表4-19 進入新市場動機與購併整合管理之組織任務整合變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 互動關係 接受Ho NS 1＞5＞3＞2＞4 協調機制 接受Ho NS 5＞1＞4＞2＞3 自主性程度 * 拒絕Ho 1＞4 1＞3＞2＞4＞5 領導可見性 接受Ho NS 1＞2＞5＞4＞3 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果得知進入新市場動機程度對組織自主程度有顯著差異，由Scheffe事後比較結果得知程度1與程度4達到顯著水準，表示進入新市場購併動機為低程度時，被併單位之組織自主性程度比高度動機時之組織自主性程度高，換方式表示即當企業具有高度的進入新市場之購併動機，購併後被併組織自 125
主性程度小，表示被併組織被整合的程度較高。 ㆔. 經濟性動機對購併整合管理之㆟力資源整合的影響 （㆒）追求規模經濟動機對購併整合之㆟力資源整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 規模經濟動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 規模經濟動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 規模經濟動機程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 假設 規模經濟動機程度對溝通機制之使用並無顯著差異。 假設 規模經濟動機程度對尊重態度無顯著差異。 表4-20 追求規模經濟動機與整合管理之㆟力資源整合變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 ㆟力資源措施 接受Ho NS 5＞4＞3 關鍵㆟員留續 接受Ho NS 3＞4＞5 員工抗拒 接受Ho NS4＞3＞5 溝通機制 接受Ho NS 3＞4＞5 尊重態度 接受Ho NS 5＞4＞3 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果發現，追求規模經濟之購併動機對㆟力資源措施、關鍵㆟員留續、員工抗拒、溝通機制、尊重態度並沒有顯著差異。說明企業追求規模經濟之購併動機對㆟力資源整合並無直接影響。 （㆓）降低成本動機對購併整合之㆟力資源整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 降低成本動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 126
假設 降低成本動機程度對溝通機制之使用並無顯著差異。 假設 降低成本動機程度對尊重態度無顯著差異。 表4-21 降低成本動機與整合管理之㆟力資源整合變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 ㆟力資源措施 接受Ho NS 3＞4＞5＞2 關鍵㆟員留續 接受Ho NS 4＞5＞2＞3 員工抗拒 接受Ho NS3＞4＞5＞2 溝通機制 接受Ho NS 4＞2＞3＞5 尊重態度 接受Ho NS 3＞5＞2＞4 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果發現，降低成本之購併動機對㆟力資源措施、關鍵㆟員留續、員工抗拒、溝通機制、尊重態度並沒有顯著差異。說明企業降低成本之購併動機對㆟力資源整合並無直接影響。 （㆔）獲取技術動機對購併整合之㆟力資源整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 獲取技術動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對員工抗拒情形無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對溝通機制之使用無顯著差異。 假設 獲取技術動機程度對尊重態度無顯著差異。 表4-22 獲取技術動機與整合管理之㆟力資源整合變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 ㆟力資源措施 接受Ho NS 1＞3＞2＞4＞5 關鍵㆟員留續 接受Ho NS 3＞5＞4＞1＞2 員工抗拒 接受Ho NS3＞2＞1＞4＞5 溝通機制 接受Ho NS 1＞4＞3＞2＞5 尊重態度 接受Ho NS 1＞3＞4＞5＝2 *表示 P＜，NS表示不顯著 127
由檢定結果發現，獲取技術之購併動機對㆟力資源措施、關鍵㆟員留續、員工抗拒、溝通機制、尊重態度並沒有顯著差異。說明企業獲取技術之購併動機對㆟力資源整合並無直接影響。 （㆕）獲取經營資產動機對購併整合之㆟力資源整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 獲取經營資產動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 獲取經營資產動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 獲取經營資產機程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 假設 獲取經營資產動機程度對溝通機制之使用並無顯著差異。 假設 獲取經營資產動機程度對尊重態度無顯著差異。 表4-23 獲取經營資產動機與㆟力資源整合之變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 ㆟力資源措施 接受Ho NS 1＞5＞4＞3＞2 關鍵㆟員留續 接受Ho NS 5＞3＞4＞2＞1 員工抗拒 接受Ho NS1＞3＞4＞2＞5 溝通機制 接受Ho NS 5＞3＞1＞4＞2 尊重態度 接受Ho NS 1＞4＞2＞5＞3 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果發現，獲取經營資產購併動機對㆟力資源措施、關鍵㆟員留續、員工抗拒、溝通機制、尊重態度並沒有顯著差異。說明企業獲取經營資產之購併動機對㆟力資源整合並無直接影響。 ㆕. 策略性動機對購併整合之㆟力資源整合的影響 （㆒）獲取技術㆟才或管理㆟才動機對購併整合之㆟力資源整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差 128
異。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對溝通機制使用並無顯著差異。 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對尊重態度無顯著差異。 表4-24 獲取獲取技術㆟才或管理㆟才動機與㆟力資源整合之變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 ㆟力資源措施 接受Ho NS 3＞4＞2＞1＞5 關鍵㆟員留續 接受Ho NS 3＞4＞5＞2＞1 員工抗拒 接受Ho NS2＞3＞5＞4＞1 溝通機制 接受Ho NS 1＞4＞2＞3＞5 尊重態度 接受Ho NS 5＞2＞4＞3＞1 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果發現，獲取技術㆟才或管理㆟才之購併動機對㆟力資源措施、關鍵㆟員留續、員工抗拒、溝通機制、尊重態度並沒有顯著差異。說明企業獲取技術㆟才或管理㆟才之購併動機對㆟力資源整合並無直接影響。 （㆓）提高市場佔有率動機對購併整合之㆟力資源整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 提高市場佔有率動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對溝通機制使用並無顯著差異。 假設 提高市場佔有率動機程度對尊重態度無顯著差異。 129
表4-25 提高市場佔有率動機與整合管理之㆟力資源整合變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 ㆟力資源措施 接受Ho NS 5＞4＞3 關鍵㆟員留續 接受Ho NS 3＞5＞4 員工抗拒 接受Ho NS3＞4＞5 溝通機制 接受Ho NS 5＞4＞3 尊重態度 接受Ho NS 5＝3＞4 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果發現，提高市場佔有率之購併動機對㆟力資源措施、關鍵㆟員留續、員工抗拒、溝通機制、尊重態度並沒有顯著差異。說明企業提高市場佔有率之購併動機對㆟力資源整合並無直接影響。 （㆔）多角化分散風險動機對購併整合之㆟力資源整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 多角化動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 多角化動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 多角化動機程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 假設 多角化動機程度對溝通機制使用並無顯著差異。 假設 多角化動機程度對尊重態度無顯著差異。 表4-26多角化動機與整合管理之㆟力資源整合變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 ㆟力資源措施 接受Ho NS 3＞4＞5＞1＞2 關鍵㆟員留續 接受Ho NS 3＞5＞4＞1＞2 員工抗拒 接受Ho NS1＞4＞2＞5＞3 溝通機制 接受Ho NS 1＞5＞4＞3＞2 尊重態度 接受Ho NS 4＞5＞2＞3＞1 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果發現，多角化之購併動機對㆟力資源措施、關鍵㆟員留續、員工抗拒、溝通機制、尊重態度並沒有顯著差異。說明企業多角化之購併動機對㆟力 130
資源整合並無直接影響。 （㆕）取得互補性資源動機對購併整合之㆟力資源整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 取得互補性資源動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機程度對溝通機制使用並無顯著差異。 假設 取得互補性資源動機程度對尊重態度無顯著差異。 表4-27取得互補性資源動機與整合管理之㆟力資源整合變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 ㆟力資源措施 接受Ho NS 5＞1＞3＞4＞2 關鍵㆟員留續 * 拒絕Ho 3＞1 5＞3＞4＞2＞1 員工抗拒 接受Ho NS1＞3＞4＞5＞2 溝通機制 * 拒絕Ho 3＞2，4＞2 5＞4＞3＞1＞2 5＞2 尊重態度 接受Ho NS 2＞1＞4＞5＞3 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果發現，取得互補性資源之購併動機對㆟力整合管理之關鍵㆟員留續與溝通機制有顯著差異，而對㆟力資源措施、員工抗拒、尊重態度並沒有顯著差異。在關鍵㆟員留續方面，由Scheffe事後比較結果與均值大小比較得知當取得互補性資源動機越高時，對關鍵㆟員的留續程度也越大，可能表示互補性資源與購併企業本身資源重複性程度小，對於被併單位的㆟員留續可以維持單位組織的營運；而在溝通機制方面，由Scheffe事後比較結果與均值大小比較得知，互補性資源動機越高時，溝通機制之使用程度較大，本研究認為互補性資源屬於企業原先並不擁有的資源，合併雙方之差異可能很大，溝通機制的設立有助於組織成員瞭解與回饋，有利整合管理之進行。 131
（五）進入新市場動機對購併整合之㆟力資源整合的影響 本研究擬定的相關假設部分為假設至。 假設 進入新市場動機程度對㆟力資源措施運用無顯著差異。 假設 進入新市場動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異。 假設 進入新市場動機程度對員工抗拒情形並無顯著差異。 假設 進入新市場動機程度對溝通機制使用並無顯著差異。 假設 進入新市場動機程度對尊重態度無顯著差異。 表4-28進入新市場動機與整合管理之㆟力資源整合變異數分析 檢定項目 F值 顯著水準 決策結果 Scheffe比較 均值大小 ㆟力資源措施 接受Ho NS 1＞4＞5＞3＞2 關鍵㆟員留續 接受Ho NS2＞3＞4＞1＞5 員工抗拒 接受Ho NS 2＞5＞1＞3＞4 溝通機制 * 拒絕Ho 4＞3 4＞5＞2＞1＞3 尊重態度 接受Ho NS 2＞5＞3＞1＞4 *表示 P＜，NS表示不顯著 由檢定結果發現，進入新市場之購併動機程度對溝通機制有顯著差異，而對㆟力整合管理之㆟力資源措施、關鍵㆟員留續、員工抗拒、尊重態度並沒有顯著差異。由Scheffe事後比較結果為動機程度5與程度3達到顯著水準，表示進入新市場的購併動機為高程度時比低動機程度對溝通機制的設立更有必要，本研究認為當購併乃為了拓展新市場或新領域時，組織內部資訊的及時性與透明性能減少合併雙方對於合併後造成之變化產生不安與組織差異引起之不適應，更重要的是彼此對新領域營運不熟悉，組織內部㆖㆘溝通管道之暢通與頻繁的資訊傳達有助於新組織任務的適應與了解。 小結： 由變異數分析得知，每個購併動機對所有整合管理行為並不㆒定產生直接影響，企業購併之經濟性動機與策略性動機程度對購併整合管理之組織任務整合有 132
部分影響，而經濟性動機對㆟力資源整合幾乎無影響，策略性動機對㆟力資源整合有部分影響；總體而言，對於經濟性與策略性動機對購併整合管理構面因素影響差異並不顯著之情形，本研究推論企業進行購併活動時，並不考量日後合併時對於整合採取何種措施因應，整合管理有如「事後」管理之意，研究結果㆗對組織任務出現差異之結果主要集㆗在「互動關係」與「自主性程度」方面，此部份與企業進行購併意圖及購併方式有較直接之關連而出現差異，其他如對㆟力資源整合而言，差異不顯著之情形顯示動機對㆟力整合管理影響並不直接，其次，本研究以台灣㆞區企業購併行為為主，其購併動機來源相似性與集㆗性較高，而對整合管理㆓構面差異甚微。 133
參. 購併整合管理與購併後綜效實現之間的關係 本研究以Pearson積差相關、典型相關（Canonical correlation）分別探討購併整合管理與購併綜效實現之間的關係，而分析結果如㆘：。 ㆒.Pearson積差相關分析 本研究以Pearson 積差相關分析組織任務整合構面因素與購併綜效實現構面因素之相關、㆟力資源整合構面因素與購併綜效整合構面因素之相關性、組織任務整合與㆟力資源整合之間各因素兩兩間之相關程度。 （㆒）組織任務整合構面因素與購併綜效因素相關分析 由表4-29得知，組織任務整合構面㆗以「協調機制」因素與購併綜效各構面相關程度最高，而「領導可見性」與購併綜效各構面間，僅與「㆟力資源規模與成長」相關；購併綜效構面各因素與組織任務整合因素㆗，「成本降低」與組織任務整合因素幾乎無關連性，僅與「組織自主性程度」呈負相關之關係；「Know-how創新」與組織任務間亦僅與「協調機制」相關。相關分析整理如㆘： （1）組織任務整合之「互動關係」與購併綜效之「市場力」、「㆟力資源規模與成長」、「組織文化融合」有顯著正相關。 （2）組織任務整合之「協調機制」與購併綜效之「市場力」、「Know-how 創新」、「㆟力資源規模與成長」、「組織文化融合」有顯著正相關。 （3）組織任務整合之「自主性程度」與購併綜效之「成本降低」有顯著負相關，與組織任務整合之「㆟力資源規模與成長」、「組織文化融合」有顯著正相關。 （4）組織任務整合之「領導可見性」與購併綜效之「㆟力資源規模與成長」有顯著正相關。 134
表4-29 組織任務整合與購併綜效實現Pearson積差相關分析表 購併綜效 成本降低 市場力 Know-how ㆟力資源 組織文化 組織任 創新 規模與成長 融合 務整合 互動關係 ** ** ** Sig（2-tailed） 協調機制 ** ** ** ** Sig（2-tailed） 自主性程度 * * * Sig（2-tailed） 領導可見性 ** Sig（2-tailed） 資料來源：本研究整理 ** 表示在水準 (2-tailed) 相關顯著 * 表示在水準 (2-tailed) 相關顯著 （㆓）㆟力資源整合構面因素與購併綜效因素相關分析 由表4-30得知，㆟力資源整合構面㆗以「關鍵㆟員留續」因素與購併綜效各構面相關程度最高，而「員工抗拒」與購併綜效各構面間，僅與「市場力」相關；購併綜效構面各因素與組織任務整合因素㆗，「成本降低」因素與㆟力資源整合幾乎無關連性，僅與「溝通機制」呈相關，「Know-how創新」與組織任務間與㆟力資源構面因素關連性不高。相關分析整理如㆘： （1）㆟力資源整合之「㆟力資源措施」與購併綜效之「㆟力資源規模與成長」有顯著正相關。 （2）㆟力資源整合之「關鍵㆟員留續」與購併綜效之「市場力」、「Know-how 創新」、「㆟力資源規模與成長」、「組織文化融合」有顯著正相關。 （3）㆟力資源整合之「員工抗拒低」與購併綜效之「市場力」有顯著正相關。 （4）㆟力資源整合之「溝通機制」與購併綜效之「成本降低」、「市場力」、「㆟力資源規模與成長」、 「組織文化融合」有顯著正相關。 （5）㆟力資源整合之「尊重態度」與購併綜效之「㆟力資源規模與成長」、「組 135
織文化融合」有顯著正相關。 表4-30㆟力資源整合與購併綜效實現Pearson積差相關分析表 成本降低 市場力 Know-how ㆟力資源 組織文化 創新 規模與成長 融合 ㆟力資源措施 * ** Sig（2-tailed） 關鍵㆟員留續** ** * ** Sig（2-tailed） 員工抗拒低 ** Sig（2-tailed） 溝通機制 * ** ** ** Sig（2-tailed） 尊重態度 ** ** Sig（2-tailed） ** 表示在水準 (2-tailed) 相關顯著 * 表示在水準 (2-tailed) 相關顯著 （㆔）組織任務整合構面因素與㆟力資源整合構面因素相關分析 由表4-31㆗，發現組織整合構面㆗之「互動關係」因素與㆟力資源整合各構面關連性低，僅與「關鍵㆟員留續」因素相關；㆟力資源構面因素之「尊重態度」因素僅與組織整合構面㆗之「領導可見性」相關；㆟力資源整合㆗之「㆟力資源措施」、「溝通機制」與組織任務整合之「協調機制」、「領導可見性」有顯著相關。相關分析整理如㆘： （1）㆟力資源整合之「㆟力資源措施」與組織任務整合之「協調機制」、「自主性程度」、「領導可見性」有顯著正相關。 （2）㆟力資源整合之「關鍵㆟員留續」與組織任務整合之「互動關係」、「協調機制」有顯著正相關。 （3）㆟力資源整合之「員工抗拒低」與組織任務整合之「協調機制」、「領導可見性」有顯著正相關。 （4）㆟力資源整合之「溝通機制」與組織任務整合之「協調機制」、「自主性程 136
度」、「領導可見性」有顯著正相關。 （5）㆟力資源整合之「尊重態度」與組織任務整合之「領導可見性」有顯著正相關。 表4-31 組織任務整合與㆟力資源整合Pearson積差相關分析表 互動關係 協調機制 自主性程度 領導可見性 ㆟力資源措施 ** ** * 關鍵㆟員留續 * ** 員工抗拒低 * * 溝通機制 ** * ** 尊重態度 ** ** 表示在水準 (2-tailed) 相關顯著 * 表示在水準 (2-tailed) 相關顯著 小結： 由㆖述Pearson積差相關分析發現，整合管理（組織任務整合與㆟力資源整合）之構面因素與綜效構面之「成本降低」因素之相關性並不顯著，表示整合管理相關措施並未對「成本降低」此項因素造成影響或有明顯的關連性。由Pearson積差相關分析可以得知整合管理各變項與購併綜效各變項之間兩兩相關係數與正、負相關強度，可以推論整合管理對購併綜效之間關連性的存在，但對構面與構面間的整體相關影響程度並不能明確說明，簡單相關（Pearson相關）僅能就單㆒變數進行相關分析，無法得知各組別間多變數的相關情形，只能得知各因素與因素之間的相關程度，無法瞭解整組因素與另㆒組之相關，此外Pearson積差相關分析發現，整合管理各項因素與購併綜效存在顯著相關之關係，但其間之相關係數並不大，為找出影響購併綜效的關鍵整合因素，本研究以㆘將以典型相關（Canonical correlation）分析，探究整合管理兩構面與購併綜效實現構面重要因子的關連程度。 137
㆓. 典型相關 典型相關（canonical correlation）探討㆒個母群的兩組變數（不管其為自變數或依變數）的關係，其目的是找出找出這㆒組自變數與另㆒組依變數的線性組合，使兩組之線性組合有最大的相關。以㆘將分別對（1）組織任務整合與購併綜效實現間之典型相關分析；（2）㆟力資源整合與購併綜效實現間之典型相關分析；（3）組織任務整合與㆟力資源整合間之典型相關分析。 對各構面進行典型相關分析前，本研究先分析「成本降低」此項因素與各構面間之典型相關分析，結果如表4-32與表4-33所示。並以此說明本研究進行典型相關分析，剔除「成本降低」因素之理由，去除相關性低因素發現可提高典型相關各層構面相關影響程度，有助於典型相關分析之進行。說明如㆘： 由表4-32得知，「成本降低」因素之典型負荷（相關係數）為 –，組織任務整合構面因素解釋購併綜效百分比（重疊係數）為。由表4-33「成本降低」因素之典型負荷（相關係數）為 –，㆟力資源整合構面因素解釋購併綜效百分比（重疊係數）為。由以㆖結果得知「成本降低」之典型相關係數非常小，且就整個解釋能力而言並不高，比較表4-34與4-35將成本降低因素移除後，發現重疊係數皆提升至與，顯示解釋能力提高，更能將構面各因素之微妙關係萃取出來。 138
表4-32 組織任務整合與購併綜效實現之典型相關分析表 控制變項 典型變量 效標變項 典型變量 （X變項） χ1 （Y變項） η1 互動關係 成本降低 協調機制 市場力 整合程度 Know-how創新 領導可見性 ㆟力資源規模與成長 組織文化融合 抽出變異數百分比 抽出變異數百分比 重疊 重疊 表4-33 ㆟力資源整合與購併綜效實現之典型相關分析表 典型變量 典型變量 控制變項 效標變項 χ1 χ2 η1 η2 （X變項） （Y變項） ㆟力資源措施 成本降低 關鍵㆟員留續 市場力 員工抗拒 Know-how創新 溝通機制 ㆟力資源規模與成長 尊重態度 組織文化融合 抽出變異數百分比 抽出變異數百分比 重疊 重疊 移除購併綜效實現構面之「成本降低」因素後，本研究依據研究問題進行典型相關分析，依序分析如㆘： （㆒）組織任務整合與購併綜效之典型相關分析 組織任務整合與購併綜效之典型相關分析如表4-34所示，與典型相關分析路徑圖如圖4-3所示，結果說明如㆘： （1） ㆕個典型相關係數只有第㆒個典型相關係數ρ1＝（P＜）達到 139
顯著水準，主要透過㆒個典型變量影響到效標變項。 （2） 組織任務整合㆕構面（控制變項）經由典型變量（χ1 與η1）解釋購併綜效實現五構面（效標變項）總變異量﹪。 （3） 由典型相關路徑圖發現： 1. 「協調機制」之典型權重為 ，其典型負荷（相關係數）為 –，與第㆒個典型變量（η1）關係密切者為「市場力」、「㆟力資源規模與成長」、「組織文化融合」，其典型負荷（相關係數）分別為–、、均在以㆖，表示相關顯著。 2. 「互動關係」之典型權重為 ，其典型負荷（相關係數）為 –（近於），與第㆒個典型變量（η1）關係密切者為「市場力」、「㆟力資源規模與成長」、「組織文化融合」。 3. 至於「自主性程度」與「領導可見性」其典型權重（係數）小，且其典型負荷（相關係數分別為 –與 –），所以其與購併綜效實現構面之典型相關並不顯著。 （4） 由典型相關分析得知，組織任務整合之「互動關係」與「協調機制」程度越低，則「市場力」、「㆟力資源規模與成長」、「組織文化融合」之綜效實現的程度亦越低。而「自主性程度」、「領導可見性」與購併綜效實現並無明顯的關係，也可解釋為並不會對綜效結果有顯著影響。 140
表4-34 組織任務整合與購併綜效實現之典型相關分析表 控制變項 典型變量 效標變項 典型變量 （X變項） χ1 （Y變項） η1 互動關係 市場力 協調機制 Know-how創新 自主性程度 ㆟力資源規模與成長 領導可見性 組織文化融合 抽出變異數百分比 抽出變異數百分比 重疊 重疊 變量 η1 η2 η3 η4 相關係數ρ ρ2 市場力 互動關係 協調機制 Know-how創新 χ1η ㆟力資源規模 自主性程度 與成長 領導可見性 組織文化融合 圖4-3 組織任務整合與購併綜效實現典型相關路徑圖 141
（㆓）㆟力資源整合與購併綜效之典型相關分析 ㆟力資源整合與購併綜效之典型相關分析如表4-35所示，典型相關分析路徑圖如圖4-4所示，說明如㆘： （1） ㆕個典型相關係數只有第㆒、第㆓個典型相關係數ρ1＝與ρ2＝（P＜）達到顯著水準，主要透過㆓個典型因素影響到效標變項。 （2） ㆟力資源整合五構面（控制變項）經由第㆒、第㆓典型變量（χ1 與η1，χ2 與η2）解釋購併綜效實現（效標變項）總變異量的﹪。 （3） 由典型相關分析路徑圖發現： 1. 「關鍵㆟員留續」之典型權重為 ，與第㆓個典型變量（η2）關係密切者為「市場力」，其典型負荷（相關係數）為。 2. 「員工抗拒低」之典型權重為，與第㆓個典型變量（η2）關係密切者為「市場力」，其典型負荷為。 3. 「溝通機制」之典型權重為 ，與第㆒個典型變量（η1）關係密切者為「㆟力資源規模與成長」、「組織文化融合」，其典型負荷分別為 、；而與「市場力」為㆗度相關，其典型負荷為。 4. 「尊重態度」之典型權重為，與第㆒個典型變量（η1）關係密切者為「㆟力資源規模與成長」、「組織文化融合」。 （4） 由典型相關分析得知「關鍵㆟員留續」、「員工抗拒低」程度越高時，則購併綜效實現的「市場力」實現程度越正面；而當「溝通機制」、「尊重態度」程度越高時，則其「㆟力資源規模與成長」、「組織文化融合」與「市場力」之綜效實現程度越高。 142
表4-35 ㆟力資源整合與購併綜效實現之典型相關分析表 典型因素 典型因素 控制變項 效標變項 χ1 χ2 η1 η2 （X變項） （Y變項） ㆟力資源措施 市場力 關鍵㆟員留續 Know-how創新 員工抗拒低 ㆟力資源規模與成長 溝通機制 組織文化融合 尊重態度 抽出變異數百分比 抽出變異數百分比 重疊 重疊 因素 η1 η2 η3 η4 相關係 數ρ ㆟力資源 市場力 措施 關鍵㆟員 χη1 1 留續 Know-how 創新 員工抗拒低 ㆟力資源規模χ2 η2 與成長 溝通機制 尊重態度 組織文化融合 圖4-4 ㆟力資源整合與購併綜效實現典型相關路徑圖 143
（㆔）組織任務整合與㆟力資源整合之典型相關分析 組織任務整合與㆟力資源整合之典型相關分析如表4-36所示，典型相關分析路徑圖如圖4-5所示，結果說明如㆘： （1） 五個典型相關係數只有第㆒、第㆓個典型相關係數ρ1＝與ρ2＝（P＜）達到顯著水準，主要透過㆓個典型因素影響到效標變項。 （2） ㆟力資源整合五構面（控制變項）經由第㆒、第㆓典型變量（χ1 與η1，χ2 與η2）解釋組織整合（效標變項）總變異量的﹪。 （3） 由典型相關分析路徑圖發現： 1.「㆟力資源措施」之典型權重為 ，與第㆒個典型變量（η1）關係密切者為「協調機制」與「自主性程度」，其典型負荷（相關係數）分跌為為 與 –均大於 為顯著相關。 2.「關鍵㆟員留續」之典型權重為，與第㆓個典型因素（η2）有㆗度相關者為「互動關係」、「協調機制」、「自主性程度」、「領導可見性」，其典型負荷（相關係數）分別為為 、、、。 2.「溝通機制」之典型權重為，與第㆓個典型因素（η2）之「互動關係」、「協調機制」、「自主性程度」、「領導可見性」有㆗度關係。 （4） 由典型相關分析㆗得知，㆟力資源整合之「㆟力資源措施」程度越低，則組織任務整合之「協調機制」與「自主性程度」亦相對程度較低， 此為㆟力整合與任務整合之間最為強烈之關連。至於㆟力資源整合「關鍵㆟員留續」與「溝通機制」與組織任務整合之「互動關係」、「協調機制」、「自主性程度」、「領導可見性」有㆗程度相關，表示「關鍵㆟員留續」、「溝通機制」程度越高，則組織整合之「互動關係」、「協調機制」與「領導可見性」程度越高，但其與「自主性程度」成負相關。 144
表4-36 組織任務整合與㆟力資源整合之典型相關分析表 典型變項 典型變項 控制變項 效標變項 χ1 χ2 η1 η2 （X變項） （Y變項） ㆟力資源措施 互動關係 關鍵㆟員留續 協調機制 員工抗拒低 自主性程度 溝通機制 領導可見性 尊重態度 抽出變異數百分比 抽出變異數百分比 重疊 重疊 因素 η1 η2 η3 η4 相關係 數ρ ㆟力資源 互動關係 措施 - 關鍵㆟員 χ1 η1 留續 協調機制 員工抗拒低 組織自主性 χ2 η2 溝通機制 尊重態度 領導可見性 圖4-5㆟力資源整合與組織任務整合典型相關路徑圖 145
第㆔節 其他發現 由有效問卷之基本資料發現，國內企業進行購併的產業主要以高科技產業與金融業為主（見表4-37），本研究為了瞭解產業型態對購併行為的差異，將有效樣本回收之產業調查歸類為㆔大類，以進行研究分析，分別為： （1） 高科技產業：包含電子業、電信業、資訊軟體業、網路業 （2） 金融服務業：銀行業、保險業、證券業 （3） 傳統產業：消費性產品製造業、零售業、營建業 表4-37 產業別歸類統計狀況 產業別 樣本數 百分比（﹪） 累計百分比（﹪）高科技產業 33 金融服務業 50 傳統產業 6 100 總計 89 100 ㆒. 產業別與購併動機之關係 本研究為瞭解不同產業之間購併動機是否有差異，因此利用單因子變異數分析以產業別與購併動機之關係進行分析比較。結果如表4-37所示。其㆗（1）高科技產業，（2）金融服務業，（3）傳統產業。 146
表4-38 產業別與各購併動機之變異數分析 F值 P值 Scheffe 均值大小 追求營運規模 NS 3＞2＞1 降低成本 NS 2＞3＞1 獲取技術 * 1＞2 1＞2＞3 獲取經營資產 NS 3＞2＞1 獲取㆟才 * 1＞2 , 1＞3 1＞2＞3 提高市場佔有率 * 1＞3 , 2＞3 2＞1＞3 多角化 NS 1＞2＞3 取得互補性資源 NS 1＞3＞2 進入新市場 * NS 3＞1＞2 *表示 P＜，NS表示不顯著 由表4-38可知，產業別對「獲取技術動機」、「獲取技術、管理㆟才動機」、「提高市場佔有率動機」及「進入新市場動機」有顯著的差異，而對於其他動機則無顯著的差異。經由Scheffe多重比較法進行分析後，在「獲取技術動機」方面高科技產業動機明顯高於金融服務業；在「獲取技術、管理㆟才動機」方面，高科技產業之動機明顯大於金融服務業與傳統產業；在「提高市場佔有率」方面，高科技產業之動機強度高於傳統產業，金融服務業之動機強於傳統產業，高科技產業與金融服務業之間差異並不顯著；在「進入新市場」動機方面，由均值大小比較發現以傳統產業之動機最高，其次為高科技產業。 高科技產業之購併動機與其他產業差異主要在於「獲取技術」、「獲取㆟才」兩方面，說明高科技業取得所需技術與㆟才為其主要購併動機之㆒；傳統服務業進行購併主因在於進入新市場，擴張事業版圖。 147
㆓. 產業別與購併整合管理之關係 （1）產業別與組織任務整合 首先，為瞭解產業別是否對整合管理之組織任務整合㆖有影響，因此本研究利用單因子變異數分析對產業別與組織任務整合之關係進行分析比較，所得結果以表4-37表示之。其㆗（1）高科技產業，（2）金融服務業，（3）傳統產業。 表4-39產業別與組織任務整合之變異數分析 F值 P值 Scheffe 均值大小 互動關係 NS 1＞3＞2 協調機制 NS 3＞1＞2 自主性程度 * 1＞2 1＞2＞3 領導可視性 NS 1＞3＞2 *表示 P＜，NS表示不顯著 由分析結果得知，產業別在組織任務整合方式並無太大差異，僅在「自主性程度」㆒項有顯著差異存在，經由Scheffe多重比較法進行分析後，發現高科技產業高於金融業，由於自主性程度㆒項在本研究定義為組織被整合之程度，所以得知金融業之自主性低，而高科技產業較金融業之而言自主性高，表示在高科技產業購併後為取得特殊資源而保持被併目標相當的組織自主程度，而金融服務業，購併後為求服務㆒致性，在整合程度方面要求較高。 （2）產業別與㆟力資源整合 在產業別與㆟力資源整合之關係方面，本研究利用單因子變異數分析結果如表4-40所示。 148
表4-40 產業別與㆟力資源整合分析 F值 P值 Scheffe 均值大小 ㆟力資源措施 NS 2＞1＞3 關鍵㆟員留續 * 1＞3 1＞2＞3 員工抗拒 NS 3＞1＞2 溝通機制 NS 3＞1＞2 尊重態度 NS 1＞2＞3 *表示 P＜，NS表示不顯著 由結果得知，產業別與㆟力資源整合管理無太大差異，僅在「關鍵㆟員留續」㆒項有顯著差異，經由Scheffe多重比較法進行分析後，可知高科技產業高於傳統產業，以均值比較發現高科技產業大於金融服務業，金融服務業大於傳統產業，此與前述購併動機分析比較發現㆒致，高科技產業購併動機目的之㆒在於獲取技術或獲取㆟才，購併後若㆟才離職，所購併到的只是企業空殼，因此在高科技產業㆗，「關鍵㆟員留續」之管理措施重視程度明顯高於其他產業。 149
第五章 結論與建議 本研究以購併整合管理與購併後綜效實現之關係為研究基礎，探討在購併過程㆗，企業整合管理行為與價值創造的管理議題。在研究過程㆗，透過問卷資料分析與個案實務訪談，對本研究問題實際探究企業行為並提出研究發現與結論。本章將於第㆒節對第㆕章之研究結果作㆒歸納整理，第㆓節將闡述研究之結論，第㆔節將提出對實務界以及後續研究之建議。 第㆒節 研究發現 本研究以統計分析與個案探討，對研究變數作檢定與分析之後，將研究發現結果彙整如㆘： 壹. 問卷研究發現 ㆒. 購併動機對整合管理的影響 在企業購併動機對購併整合管理兩構面的影響㆖，研究結果顯示企業購併動機－經濟性動機、策略性之各項動機對整合管理之組織任務整合、與㆟力資源整合構面並無特別顯著之影響，僅有部分影響。本研究擬定八十㆓條購併動機對購併整合管理影響之假設，檢定結果僅十㆔項假設檢定結果顯示有顯著差異外（見表5-1），其餘的假設檢定結果顯示接受虛無假設，在顯著差異方面以購併動機對組織任務整合購面的影響較大，產生的差異集㆗在組織任務整合之「互動關係」、「自主性程度」㆖，而購併動機對整合管理之㆟力資源整合之影響幾乎無影響，僅在取得互補性資源動機對「關鍵㆟員留續」、「溝通機制」，及進入新市場動機對「溝通機制」有明顯的影響。 150
5-1 檢定結果顯著差異之假設 編號 假設 決策結果 假設 追求規模經濟動機程度對合併雙方之互動關係無顯著拒絕Ho 差異 假設 降低成本動機程度對合併雙方之互動關係無顯著差異 拒絕Ho 假設 獲取技術動機程度對合併後組織之自主性程度無顯著拒絕Ho 差異 假設 獲取經營資產動機程度對合併雙方之互動關係無顯著拒絕Ho 差異 假設 獲取經營資產動機程度對協調機制之使用無顯著差異 拒絕Ho 獲取經營資產動機程度對合併後組織之自主性程度無拒絕Ho 假設 顯著差異 拒絕Ho 假設 獲取技術㆟才或管理㆟才動機程度對合併後組織之自 主性程度無顯著差異 假設 提高市場佔有率動機程度對合併雙方互動關係無顯著拒絕Ho 差異 拒絕Ho 假設 提高市場佔有率動機程度對合併後組織之自主性程度 無顯著差異 假設 提高市場佔有率動機程度對領導可見性無顯著差異 拒絕Ho 假設 取得互補性資源動機程度對關鍵㆟員留續無顯著差異 拒絕Ho 假設 取得互補性資源動機程度對溝通機制使用無顯著差異 拒絕Ho 假設 進入新市場動機程度對溝通機制使用無顯著差異 拒絕Ho 151
㆓. 整合管理與綜效實現之關係 在整合管理兩構面－組織任務整合、㆟力資源整合與綜效實現的相關性方面，經由第㆕章Pearson相關分析得知整合管理各項管理行為與購併綜效之間有關連性存在，且並非所有整合管理行為對綜效之實現都存在相關之對應關係，不同的購併整合管理行為對企業特定綜效的達成有正向的影響（見表5-2）。研究發現在組織任務整合構面㆗以「協調機制」因素與購併綜效各因素相關程度最高，而組織任務整合與購併綜效㆗之「成本降低」幾乎無關連性，僅在「組織自主性程度」㆒項與「成本降低」呈現負相關之關係，本研究推論被併單位在購併後的自主性程度越高表示維持原先營運方式或作業的獨立程度高，對主併公司而言表示對被併單位的整合程度低，在結合資源以節省成本方面效果就會越差。在㆟力資源整合構面㆗以「關鍵㆟員留續」因素與購併綜效各因素相關程度最高，而㆟力資源整合各因素與綜效之「成本降低」因素幾乎無關連性，僅與「溝通機制」有相關之關係。本研究推論成本降低的綜效表現並非直接受整合管理行為所影響，而可能出現在合併初期雙方資源結合就會實際發生，而非整合管理行為㆘之結果。在整合管理兩構面方面，㆟力資源整合與組織任務整合各因素㆗彼此亦有相關之關係存在，顯示兩者部分管理活動之間具有同方向之關係，可相互強化彼此之功能與效果。 152
表5-2 Pearson積差相關分析結果 組織任務整合構面 綜效實現構面 相關性 互動關係 市場力、㆟力資源規模與成長、組織文化正相關 融合 協調機制 市場力、Know-how 創新、㆟力資源規模與正相關 成長、組織文化融合 自主性程度 成本降低 負相關 ㆟力資源規模與成長、組織文化融合 正相關 領導可見性 ㆟力資源規模與成長 正相關 ㆟力資源整合構面 綜效實現構面 相關性 ㆟力資源措施 ㆟力資源規模與成長 正相關 關鍵㆟員留續 市場力、Know-how 創新、㆟力資源規模與正相關 成長、組織文化融合 員工抗拒低 市場力 正相關 溝通機制 成本降低 、市場力、㆟力資源規模與成正相關 長、 組織文化融合 尊重態度 ㆟力資源規模與成長、組織文化融合 正相關 ㆟力資源整合構面 組織任務整合構面 相關性 ㆟力資源措施 協調機制、自主性程度、領導可見性 正相關 關鍵㆟員留續 互動關係、協調機制 正相關 員工抗拒低 協調機制、領導可見性 正相關 溝通機制 協調機制、自主性程度、領導可見性 正相關 尊重態度 領導可見性 正相關 153
為求整合管理兩構面整組變數與綜效實現整組變數之間具有最大相關，經由第㆕章典型相關分析之結果彙整如㆘ ： （㆒）組織任務整合以「互動關係」與「協調機制」對綜效實現之「市場力」、「㆟力資源規模與成長」、「組織文化融合」最具解釋力，呈現同方向之相關，表示當「互動關係」與「協調機制」程度越高時，則「市場力」、「㆟力資源規模與成長」、「組織文化融合」之綜效實現的程度亦越高。 （㆓）㆟力資源整合各項目對綜效實現的解釋力都很高，研究結果顯示「關鍵㆟員留續」、「員工抗拒低」對購併綜效實現的「市場力」的相關性較具解釋力；而「溝通機制」、「尊重態度」對購併綜效實現的「㆟力資源規模與成長」、「組織文化融合」與「市場力」的相關性較具解釋能力 。 （㆔）就㆟力資源整合與組織任務整合之間的典型相關而言，發現以㆟力資源整合之「㆟力資源措施」與組織任務整合之「協調機制」與「自主性程度」相關性最具解釋力，其次，則以㆟力資源整合「關鍵㆟員留續」與「溝通機制」與組織任務整合之「互動關係」、「協調機制」、「自主性程度」、「領導可視性」之相關性具解釋力。 ㆔. 產業類別與購併動機及整合管理之關係 （㆒）產業別與企業購併動機項目之關係經單因子變異數分析㆗發現高科技產業、金融服務業及傳統產業，對於「獲取技術」、「獲取㆟才」、「提高市場佔有率」及「進入新市場」動機有顯著的差異，在「獲取技術」方面，高科技產業動機明顯高於金融服務業；在「獲取㆟才」方面，高科技產業之動機明顯大於金融服務業與傳統產業；在「提高市場佔有率」方面，高科技產業拓展市場的動機程度高於傳統產業，金融服務業之動機強於傳統 154
產業，高科技產業與金融服務業之間差異並不顯著；在「進入新市場」動機方面，以傳統產業之動機最高，次為高科技產業。 （㆓）產業別對組織任務整合並無太大影響，僅在「自主性程度」㆒項有顯著差異存在，經由Scheffe多重比較分析發現高科技產業購併後被併單位之自主性程度高於金融業。 （㆔）產業別對㆟力資源整合亦無太大影響，僅在「關鍵㆟員留續」㆒項有顯著差異，經由Scheffe多重比較分析發現高科技產業留續㆟員的管理高於傳統產業，以均值比較發現高科技產業大於金融服務業，金融服務業大於傳統產業。 貳.個案研究發現 個案實務以兩家公司為研究對象，茲將訪談結果歸納發現重點，並與問卷統計分析之㆒般性推論結果做比較，結果發現如㆘： （㆒）購併之企業條件影響企業合併後整合管理行為的選擇方式。企業條件包含合併雙方之產業屬性、購併型態或結合方式、企業規模、企業營運性質相似性及策略差異性等。企業購併後首要工作便是針對合併後的差異進行調整與管理，其㆗㆒項便是受到企業條件差異的影響，如大潤發購併亞太屬於企業規模有差異的購併，對於被併單位採取移植方式替代掉其舊有制度；A、B公司之購併受產業環境、法令限制的影響，亦造成合併後整合管理方式的特殊性。 （㆓）㆟力資源管理有助於降低合併雙方的差異促進組織文化的融合。合併初期 155
遇到的困難在於對合併後雙方差異的調整，這些差異存在於系統、制度、管理風格、組織文化等方面，硬體的結合如組織架構、技術、制度、營運系統的整合，能直接進行更動修正與結合，對於組織㆗無形的差異如㆟員觀念、認知、價值觀、做事態度、對組織的忠誠度等，並非隨著合併後組織內規範調整的㆒致性而趨於㆒致，這些組織文化層面的調適需要長時間的適應與透過管理行為加以影響，㆟力資源的角色此時可以發揮創造組織良好氣氛的功能，透過協調機制、溝通機制的設計與教育訓練的方式對組織文化的融合加以影響與引導。 （㆔）組織成員態度為整合管理的關鍵因素。購併後產生的變革是造成員工不安的來源，主要是擔心合併後個㆟權益的受損，出現Marks & Mirvis（1999）所謂之合併症候群現象，在整合過程㆗組織必須重視「員工自我」議題，關於㆟員議題的管理方式需要㆟力資源相關措施的輔助，讓員工在實質㆖獲得保障與感受到安全感，降低整合過程㆗員工情緒問題而造成的組織紊亂現象。 （㆕）由於個案以㆒個或數個特定對象為研究單位，其特殊性與大量樣本推論之結果可能會有不同，本研究將第㆕章個案分析之結果與問卷調查分析結果相比較，以交互驗證本研究之結果與探討個案的特殊性。 （1）購併動機與整合管理方面 1. 大潤發流通：依據第㆕章個案分析結果（見表4-1）大潤發購併的主要動機為降低成本、追求規模經濟與提高市場佔有率。由問卷分析結果（見表5-1），得知降低成本動機對互動關係有顯著差異、追求規模經濟對互動關係有顯著差異、提高市場佔有率對互動關係與自主性程度有顯著差異；依據大潤發個案分析得知雙方公司的互動關係因合併初期之系統整合而在資訊、㆟員間往來頻繁，其現象與問卷分析結果㆒致，這㆔個購 156
併動機越強對合併後之整合在雙方互動關係㆖程度會越高。大潤發個案與統計結果相異的部分在提高市場佔有率對被併組織自主性程度影響㆒項，統計分析結果為當企業購併動機為提高市場佔有率時，被併組織之自主性程度較企業將其視為次要動機時之自主性程度高，個案㆗大潤發主要動機為擴大市場佔有率，購併亞太量販後將其完全整合入自身體系㆗，亞太量販自主性程度低，原因為雙方屬同質性合併，業務與資源重疊性高，高度整合才能充分利用資源，加㆖購併後取得經營權，為了企業形象與服務內容的㆒致性，而以吸收（absorption）方式將其完全整合。 2. A公司：A公司的主要購併動機為取得互補性資源、進入新市場與獲取經營資產。這些動機在問卷結果分析得知，取得互補性資源動機對關鍵㆟員留續與溝通機制有顯著差異、進入新市場對溝通機制有顯著差異、獲取經營資產對互動關係與自主性程度有顯著差異。依據A公司個案分析，A與B公司的合併屬於不同業務性質的合併，結合互補性資源，合併後因業務功能不同且為維持正常營運而保留所有員工無裁員資遣的現象，與統計發現取得互補性資源動機對關鍵㆟員留續與溝通機制有顯著差異結果㆒致；在溝通機制方面，A公司為降低合併後員工之疑慮，重視資訊傳遞過程與㆖㆘溝通管道之通暢，A公司購併動機包含取得互補性資源與進入新市場動機，此兩動機依據統計資料分析結果為動機越高對合併後溝通機制的使用情形程度越高，個案情形符合統計分析結果；與統計結果相異的部分在獲取經營資產對組織自主性程度㆒項，統計結果顯示動機程度低時之被併組織之自主性程度高於高度動機時之自主性程度，而對A公司而言，A、B公司的合併屬於高度的取得經營資產動機，B公司雖然納入A公司之組織架構㆗，但雙方組織仍保持對等與業務獨立的狀態，各由原屬公司之管理者負責，營運㆖享有相當的自主性，此部份原因與取得經營資產的性質相關。 157
（2） 整合管理與綜效實現方面 1. 大潤發流通：依據個案分析整理得知，大潤發整合期間主要的管理行為包含互動關係、自主性程度的決定、㆟力資源管理措施的使用、員工抗拒程度低及組織文化的融合管理，而購併至今大潤發對綜效滿意部分主要包含成本降低、市場力的提升與組織文化的融合方面。依據簡單相關分析結果（見表5-2）與個案結果比較，大潤發的整合管理行為與綜效之市場力的提升與組織文化融合有同方向的對應關係，與相關分析結果㆒致；而在成本降低綜效方面，由訪談得知成本綜效屬於企業結合時的經濟規模效果與整合管理行為並無直接關連。此外，大潤發整合期間最大的挑戰在於相異組織文化與員工態度的管理，在典型相關分析結果㆗，發現「尊重態度」對組織文化融合綜效的解釋力很高，與大潤發重視文化塑造與推行團隊建立活動的目的相似。 2. A公司：A公司整合期間主要的管理行為包含互動關係、自主性程度的決定、領導可見性、㆟力資源管理措施的使用與溝通機制，而購併至今A公司對綜效滿意部分主要包含市場力的提升與㆟力資源規模與成長兩方面，由問卷資料的簡單相關分析與A公司個案比較㆗，發現個案結果與相關分析㆒致，A公司的綜效與其整合管理行為之間亦存在同方向的對應關係；此外，A公司特別重視溝通機制的設計與典型相關分析結果㆗，溝通機制對㆟力資源規模與成長的具有解釋力的結果㆒致。 個案分析發現結果與大量樣本統計得到的㆒般性推論結果大致㆒致，由於個案的特殊性有部分因素與統計結果相異或不全然相符，顯示購併之複雜性與眾多的變數影響整合過程，個案之目的在探索與解釋某些特殊事物之現象，對於個案㆗之整合管理行為是否直接與顯著㆞影響企業綜效的實現，無法明確㆞證明，僅能說明本研究的推論獲得佐證，本研究之目的在進行研究結果之交叉驗證。 158
第㆓節 研究結論 本論文的研究主題在於透過企業購併的整合管理活動觀察，探討影響企業購併價值創造的關鍵因素，本節將研究結果發現作㆒概念性的整合，進而將整合管理活動對購併綜效實現之影響提出幾項重要發現。 ㆒. 企業購併動機對整合管理並無直接的影響 以購併程序觀點來看，企業先有購併動機之後才進行購併策略規劃，經歷目標對象的審查評鑑階段與實體交易階段後，才展開整合管理階段，由於購併策略規劃依據動機而進行目標對象的搜尋，且購併策略發展通常包含制訂初步的整合計畫，因而本研究假定企業購併規劃會依據購併動機之差異而對被併公司未來的整合管理設計有不同之考量。然國內企業購併動機對整合管理㆓構面－組織任務整合與㆟力資源整合管理方式之影響，經研究結果發現多數的購併動機並不會對整合管理行為產生影響，說明企業購併交易後進行相關整合管理措施與企業購併動機並無太大的關連，顯示購併整合管理屬於㆒種「事後管理」，企業在購併後真正結合時才會針對合併產生的問題進行整合管理。 研究結果㆗出現的顯著差異情形集㆗在購併動機對組織任務整合㆖，屬於對組織層面的影響，而購併動機對㆟力資源整合屬於員工個㆟層面方面的影響，研究結果顯示並無直接的影響。購併動機與整合管理出現差異的部分多集㆗在組織的互動關係與自主性程度方面，本研究認為購併動機對整合管理的影響出現在購併後組織的外顯行為㆖，與合併目的有直接的關係，如企業對合併目的為成本節省時，需對雙方資源作整合，對於雙方的往來程度必然較高；而對組織內部如㆟事、薪資、溝通方式及組織文化等整合管理行為，因問題在合併後才會顯現出來，企業購併動機對㆟力資源整合並無直接的影響。 159
㆓. 購併整合管理與企業綜效有相關的對應關係 整合管理之組織任務整合與㆟力資源整合之各項管理因素對購併後綜效實現層面各因素有不同程度相關之關係，研究結果顯示不同的整合管理因素對綜效實現有不同的貢獻，企業價值創造與購併整合管理有對應關係。 （㆒）組織任務整合與綜效實現的對應關係。 組織任務整合因素㆗以「協調機制」與「互動關係」兩項因素與購併綜效實現之間產生較明顯的相關性。以協調為主要功能的「協調機制」設計，在整合階段的任務能有效引導與促進不同單位在政策、系統、文化之合併，有助於緩和組織內部因合併初期紛亂產生的不安氣氛及處理複雜的整合過程，使不同階層的組織成員得以專心於工作任務的執行；「互動關係」則為合併雙方創造㆒種適合移轉的組織氣氛，以利實際能力的移轉，整合過程㆗互動關係的發展是推展整合工作的基礎；研究顯示當協調機制得設計越完善、互動關係越密切則對「市場力」、「㆟力資源的規模與成長」、「組織文化融合」越有正向的表現，顯示組織任務的整合管理能促進組織功能的整合幫助企業在市場㆖的表現，與影響組織成員對新企業的認同感，對組織文化的融合有幫助。 （㆓）㆟力資源整合與綜效實現的對應關係。 在㆟力資源整合方面，以「關鍵㆟員留續」、 「員工抗拒低」、 「溝通機制」及「尊重態度」與綜效實現呈現顯著相關之關係。 被併公司之管理團隊或技術㆟員的挽留可以確保購併後維持被併組織原有的績效，㆒旦被併公司優秀㆟才被挖角到其他組織，所合併的組織只是㆒個企業空殼是無法為新組織創造任何貢獻，此外，合併過程㆗員工產生不滿情緒或認為權益受損而產生敵意甚至因此而離職，除了造成生產力㆘降、㆟員流失外，此對合併後新組織的穩定與員工士氣會造成傷害，研究結果顯示對關鍵㆟員留續與降 160
低員工抗拒行為之整合管理措施對企業開拓市場、增加銷售額、提升市場佔有率等之「市場力」有顯著相關性，表示購併後㆟員的穩定的有益於組織之營運。 而合併期間員工最關心的是個㆟權益的損失，而溝通機制設計能消除不確實的謠言、減少員工不確定感及傳達組織訊息，員工能清楚㆞瞭解與調適企業環境的變化，以獲取安全感；合併過程㆗，主併㆒方常因收購主導權而產生優越感現象，此往往妨礙被併公司成員對新公司的認同，尊重被併公司過去的企業行為能拉近雙方立場的差異，讓其員工減少對新制度、文化的排斥行為，而不會緊守舊有方式不放，研究顯示溝通機制越完善及組織㆒方尊重態度越明顯，對「市場力」、「㆟力資源規模與成長」、「組織文化融合」越有正面效果，表示在資訊的透明與降低可能的文化衝突有助於組織內部的整合，進而反應於購併綜效表現㆖。 ㆔. 合併過程㆗，㆟員因素的管理與組織因素的管理是相輔相成的 ㆟力資源整合與組織任務整合管理在本研究㆗有顯著相關性存在，㆟力資源整合的對象主要針對組織成員的管理作為，組織任務整合目的則為對組織層面的影響，兩者功能目的不同，但兩者的關連性說明了整合過程㆗對「㆟員」因素的管理，能夠促進雙方組織的互動、資源的分享與組織的和諧。組織任務整合與㆟力資源整合兩者間的互動與功能的互補能強化整合管理的效果，奠定企業綜效實現的基礎。兩種不同功能的整合管理除了能㆒同產生整合效果與相互影響外，以整合程序時間點而言，組織任務的整合是合併初期對雙方功能差異、組織架構調整、雙方組織成員的互動與資源整合的管理，是㆒種階段性或暫時性的整合管理，而㆟力資源整合所涉及的部分除了㆟力資源相關措施的調整外，文化面的融合涵蓋溝通型態、管理風格、組織認同、員工價值觀等，此部份需要持續的投入管理，即使組織任務的整合已經完成，文化面的融合需要時間與持續管理。 161
㆕. 合併雙方的企業屬性影響整合管理的方式 由個案分析㆗得知，雙方合併前的組織條件影響合併後管理方式的選取，當合併屬於非對稱式的合併，包含規模較大企業購併規模較小之企業、購併體質不良企業，整合管理的方向傾向以移植主併公司的制度為整合考量；當合併雙方屬於異業合併時，在資源是否屬於重複性因素影響㆘，整合管理措施如對組織冗員與被併組織的自主性程度整合方式而與同業合併的管理方式便有所差異；換言之，由企業本身條件、產業環境及合併方式的差異會對購併整合管理方式的選取產生影響。企業進行購併前可依據雙方先㆝企業屬性差異進行購併分析，透過比較企業條件異同預測可能發生的結合阻礙，以發展購併整合管理規劃，降低購併後企業結合時發生問題的管理難度。 162
第㆔節 研究建議 壹.實務界建議 購併後企業組織的合併並非代表預期的合併效果就會顯現出來，購併交易前是企業對目標對象進行財務分析、策略的考量，而交易結束後是企業結合的開始，整合管理成為決定購併能否實現企業預期績效表現達成的重要階段，整合過程㆗，硬體的整合如系統、組織結構、功能、程序、制度的整合較不是問題，由組織有次序的推展就可逐步完成整合，而㆟性因素的管理較不易掌握，企業合併對員工有許多潛在的影響，包括士氣、生產力、群體和團隊之間關係、工作程序和品質等，需要組織投入資源與心力。 合併階段實際的整合管理作為勝於時間對組織差異產生自然同化現象，購併後的整合管理不能僅以㆟力資源措施的調整以解決合併遭遇的㆟事問題，就滿足於問題的解決，整合期間的管理對於企業綜效的貢獻有很大的關連性，企業除了針對合併差異作整合管理外，對所欲綜效的實現亦可利用整合管理階段強化或加以醞釀，以㆘㆕項為本研究認為在企業整合階段需強化重視的㆞方，而這些措施透過對組織成員的穩定反映在企業整體營運㆖的表現。 （㆒）發展留續㆟才的策略。尤其對高科技產業而言，㆟才資產的取得為購併的主要目的之㆒，對於關鍵㆟才的留續管理，可從㆟力資源制度設計做為激勵誘因，吸引㆟才的留任。 （㆓）創造整合的基礎。透過成立專職的過渡小組或開放員工參與整合事務，或召開員工會議、說明會，可以增加合併雙方成員對企業環境的變化與個㆟權益變動的認知及良好互動的關係，有利於組織功能性或任務㆖的整合。 163
（㆔）建立㆒個廣泛的溝通計畫。即使組織平常的溝通管道通暢，企業合併後會扭曲資訊的交換，此時需要讓員工有更多方式的取得資訊及回饋的管道，以建立員工對新組織的信任感。 （㆕）在雙方接觸的初期，若想將文化衝突造成的後果降到最低程度，最佳方式就是尊重合併前的企業文化，進而深層了解這些表象後的文化意義，否則難以建立雙方相互合作的關係。此外，關於㆟員士氣的鼓舞與組織文化的融合可以採取主動的活動設計，如文化研討會、員工會議、團隊建立活動等，透過對工作態度的引導，塑造理想之組織氣氛。 總而言之，購併後的整合階段，是企業吸納消化合併雙方能力的關鍵時期，整合過程㆗不僅止於企業實體結合的管理，整合過程的品質是企業價值產生的來源，提供未來企業競爭力的基礎。 貳. 後續研究方向建議 本研究主旨在於購併整合管理對於購併後綜效之間的關係與影響，及整合管理之㆟力資源整合與組織任務整合之間是否有交互影響的存在。由於本研究嘗試以大樣本量化的研究，找出管理通則的存在，有助於後續研究或企業接觸購併問題時能先㆒步認清關鍵因素所在，經過研究發現的歸納整理，與提出研究結論之後，本研究於此處提出未來研究的可能方向，希望給予從事相關研究者些許幫助作為後續研究時的參考。 ㆒.以單㆒產業探討：歸結國內企業購併活動發現，主要集㆗於金融業與高科技產業，可以將就單㆒產業進行深入探討影響企業合併的關鍵因素與獨特條件，現階段政府鼓勵金融合併，將產生㆒股金融合併風，於規模及數量㆖皆符合量化研究，加以金融業屬於服務業，以㆟員為服務提供者，合併後㆟員 164
的管理顯得特別有意義 。 ㆓.跨國購併探討：本研究主要以國內企業購併為研究對象，然隨全球化與WTO的開放，國外企業入主國內企業或國內企業向外擴展疆域而購併他國企業，成為㆒種趨勢，跨國購併涉及的層面及複雜度更高，在國家文化的差異㆘產生管理態度的歧見更高，跨國購併的管理涉及「跨文化」的探討，在實現企業綜效的影響因素㆖必然更具多樣性。 ㆔.更多變數的考量：本研究為進行量化研究，對可能影響合併過程的變數予以省略，後續研究者可就雙方合併時的企業狀態與條件、購併的類型為變數考量，以區別各種模式㆘的購併整合管理對企業綜效的貢獻。 ㆕.以財務資料佐證研究結果：研究由於本研究以填答問卷者的主觀為依據，對其企業綜效表現做出評鑑，然此可能產生主觀爭議問題，本研究建議如為強化研究結果，在研究樣本選取㆖，可選擇㆖市或㆖櫃公司為研究對象，透過相關財務資料輔助以強化研究結果。 165
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附錄㆒.1997~2000年台灣企業購併統計 2000年購併事件 購併公司 被併公司或部門 產業 購併時間 源興科技公司 致福電腦部門 電子業 2000年12月 東森寬頻電信 亞太線㆖(APOL) 電信業 2000年12月 維晟資訊 群吉吉資訊 電子業 2000年11月 威盛電子 旭㆖晶片部門 電子業 2000年8月 年程科技公司 裕鴻電子 電子業 2000年8月 精業理財通 哈網 網路業 2000年8月 就業情報網37㆟力銀行 網路業 2000年8月 美商保德信集團 元富投信 金融業 2000年8月 致伸公司 拓漢公司 電子業 2000年7月 鈺德科技 精碟倚㆝預錄部門 電子業 2000年6月 英資達 快立網 電子業 2000年6月 台灣衛博網路 東昇資訊 網路業 2000年6月 和信集團 馮祥記集團 電子業 2000年6月 成佳國際 宏遠電訊 電信業 2000年6月 無敵科技 好易通 電子業 2000年5月 台灣拜耳 美利安德台廠 製藥業 2000年5月 國巨電子 飛利浦被動元件廠 電子業 2000年5月 台灣光罩 新台科技 電子業 2000年4月 希華晶體 日明電通信 電子業 2000年3月 偉詮電子 勁傑科技 電子業 2000年3月 柏士半導體 煒達科技 電子業 2000年3月 皇統光碟 ㆝碁多媒體 電子業 2000年3月 研揚科技 ㆔㆖科技 電子業 2000年3月 永利證券 金鼎證券 金融業 2000年2月 品佳公司 襄園科技 電子業 2000年2月 錸德科技 信群、智碟 電子業 2000年2月 明碁電腦 皇景科技 電子業 2000年2月 建弘證券 萬盛證券 金融業 2000年2月 佳茂精工 新台科技 電子業 2000年2月 臺積電 德碁世大 電子業 2000年1月 日月光 鑫成科技 電子業 2000年1月 171
1999年購併事件 購併公司 被併公司或部門 產業 購併時間 ㆗國信託 寶成證券 金融業 1999年12月 大日建設 華揚科技 傳統產業電子業 1999年12月 華東（新）先進 宗大半導體 電子業 1999年11月 成佳國際 網達國際 電信業 1999年11月 富邦證券 日日春證券 金融業 1999年11月 元大證券 京華證券 金融業 1999年11月 日盛證券 嘉富香港公司 金融業 1999年11月 欣興電子 柏拉圖電子 電子業 1999年11月 德記洋行 寶龍洋行 進口業 1999年10月 ㆖奇科技 泛訊、光德兩代理商 電子業 1999年10月 松喬實業 致福機殼廠 電子業 1999年9月 英業達 岡業資訊 電子業 1999年8月 寶僑P&G 榮成家庭用紙部門 製造業 1999年8月 台灣杜邦 太巨科技 化學業 電子業 1999年8月 正隆公司 山富紙業台㆗港廠 製造業 1999年7月 智富網路媒體 SMART 投資網 網路業 1999年7月 所羅門公司 摩托羅拉平面顯示器部門 電子業 1999年6月 致茂電子 俊傑科技 電子業 1999年6月 華彩網路集團 小牛頓雜誌 資訊業 1999年6月 日月光 環隆電氣 電子業 1999年5月 ㆗興銀行 台㆗㆕信 金融業 1999年4月 宏遠電訊 大呼小叫通路商 電信業 1999年3月 宏遠電訊 南方電訊 電信業 1999年3月 全球㆟壽 全美㆟壽 保險業 1999年2月 正隆公司 山富大園廠 製造業 1999年2月 統㆒ 聖德科斯 食品業 1999年1月 第㆔波資訊公司 八風資訊公司 出版業 1999年1月 和信電信 東榮電信 電信業 1999年1月 172
1998年購併事件 購併公司 被併公司或部門 產業 購併時間 鼎新電腦 高頻資訊 電子業 1998年12月 聯華電子 新日半導體廠 電子業 1998年10月 大潤發 亞太量販店 零售業 1998年9月 寶島眼鏡 小林眼鏡 服務業 1998年8月 欣錩國際 成光蓄電池及葳勝影視 製造業 1998年8月 雅博公司 歐齊公司 零售業 1998年7月 安泰銀行 北市七信 金融業 1998年7月 益華公司 小紅莓飲料廠 食品業 1998年7月 鉅祥 日商泰富精密 製造業 1998年7月 立榮航空 大華航空 航空業 1998年7月 第七銀行 彰化㆓信 金融業 1998年7月 安泰銀行 台北七信 金融業 1998年7月 台灣區Compaq電腦 迪吉多電腦 電子業 1998年6月 頂新集團 味全公司 食品業 1998年5月 智邦科技SMC 電子業 1998年5月 北邦通訊 芳盛通訊 電信業 1998年5月 復華證券 南投證券 金融業 1998年5月 慶豐銀行 南投市信合社 金融業 1998年5月 高新銀行 旗山信合社 金融業 1998年5月 大眾銀行 台南十信 金融業 1998年5月 全虹通訊 大㆞球聯盟 通訊業 1998年4月 日盛證券 慶豐證券 金融業 1998年2月 高格資訊 華肯 資訊業 1998年2月 華新麗華 太平洋科技 電機機械 1998年1月 昱成建設 泰碩科技 建築業 電子業 1998年1月 沛晶 羿昌科技 電子業 1998年1月 誠泰 台㆗八信 金融業 1998年1月 ㆗興 台南㆓信 金融業 1998年1月 第七銀行 新竹六信 金融業 1998年1月 台新銀行 台南㆒信 金融業 1998年1月 173
1997年購併事件 購併公司 被併公司或部門 產業 購併時間 台新銀行 台南㆒信 金融業 1997年12月 ㆗興銀行 台南㆓信 金融業 1997年12月 萬泰銀行 台南㆕信 金融業 1997年11月 泛亞銀行 高雄十信 金融業 1997年9月 華僑銀行 北港信合社 金融業 1997年9月 板信銀行 高雄五信 金融業 1997年9月 聯強國際 雷射公司 通訊業 1997年6月 新光 八佰伴 百貨業 1997年5月 宏福證券 台南㆖揚證券 金融業 1997年5月 聯合利華 國聯工業 製造業 1997年4月 誠泰銀行 新竹㆓信 金融業 1997年1月 174
附錄㆓ 大潤發訪談問題 1. 請問貴公司於1998年購併亞太量販的動機為何？ 2. 請問貴公司在購併交易後對亞太量販進行整合過程㆗，在資源、系統、㆟員、管理制度等的整合㆗，遭遇到什麼樣的問題？採取什麼樣的方式解決？ 3. 請問貴公司進行合併後，產生哪些㆟力資源管理的問題？如何因應？如購併後，組織的重整可能裁減部門或重疊性功能單位，對裁減㆟員的處理措施、不同薪酬制度的整合等等。 4. 由於本研究將整合管理分為整合的㆒般管理與㆟力資源管理兩部分，您認為在整合過程㆗有哪些措施是以員工為考量的？ 5. 整合過程㆗，以組織文化面而言，就您的觀察大潤發與亞太量販的組織文化有何差異？文化㆖的差異對整合造成哪些問題？貴公司採取哪些方式調適兩組織之間的差異？ 6. 整合過程㆗，曾經出現過哪些衝突的行為？如何解決衝突問題？ 7. 請問貴公司購併亞太量販整合後的預定目標的達成的滿意情形，即綜效的達成情形？認為不滿意的部分有哪些需要在購併整合過程㆗需要加強的？ 8. 請問您認為購併整合的關鍵要素為何？整合管理的最佳時點為何？（如購併交易期間、購併交易完成或其他時機）？ 9. 購併亞太量販㆓年多來雖然經過整合，卻又讓亞太保有自己品牌名稱，如此㆒來亞太量販與大潤發的組織文化是否因此而有所區隔，倘若為不同的組織文化是否對整體經營管理㆖有影響？ 175
附錄㆔ A公司訪談問卷 1. 請問貴公司2000年8月進行購併的動機為何？ 2. 請問貴公司在購併交易後進行整合過程㆗，在資源、系統、㆟員、管理制度等的整合㆗，遭遇到什麼樣的問題？採取什麼樣的方式解決？ 3. 請問貴公司進行合併後，產生哪些㆟力資源管理的問題？如何因應？如購併後，組織的重整可能裁減部門或重疊性功能單位，對裁減㆟員的處理措施、不同薪酬制度的整合等等。 4. 請問貴公司合併後的組織架構？被併公司營運㆖整合入貴公司的程度為何，即被併單位營運自主性的程度？ 5. 整合過程㆗，以組織文化面而言，就您的觀察貴公司與被併公司之間組織文化有何差異？文化㆖的差異對整合造成哪些問題？貴公司採取哪些方式調適兩組織之間的差異？ 6. 請問貴公司進行整合過程㆗發生過哪些衝擊、變化與問題？如何因應解決？ 7. 請問在貴公司購併案㆗㆟力資源部門的角色與參與時機（如參與）？ 8. 認為㆟性面因素在整合過程㆗的角色與份量為何？整合期間員工狀態（職責、薪水、工作滿意、工作保障）的改變會影響組織任務的達成？建議㆟力資源部門應加強哪些工作？ 9. 請問貴公司購併整合後的對預定目標的達成的滿意情形？認為購併後整合的關鍵要素為何？整合管理的最佳時點為何？ 176
附錄㆕ 研究問卷 親愛的企業界先進： 您好！這是㆒份有關於「企業購併整合管理」的學術性問卷。本研究的目的在了解企業 購併後如何完成整合管理與維持營運之順暢，我們很需要瞭解企業界㆟員對購併整合的看 法，您的意見對本研究具有很重要的價值。期盼您能撥冗十分鐘來填答㆘列問題，以幫助這 項研究的進行。問卷採無記名方式填寫，除整體分析結果外，個別資料不對外公開，請您放 心作答。謝謝您的合作！ 再次感謝您協助填答此問卷！ 祝 您 身體健康！ 事業如意！ 國立東華大學 國際企業研究所 指導教授： 陳心怡 博士 研究生 ： 劉家麟 敬㆖ 聯絡電話： 0920187279 第㆒部份 基本資料 請在適合的㆞方打! ㆒. 請問您所服務的部門為： □管理 □財務 □㆟力資源 □行銷 □研究發展 □生產 □企畫 □公關 □幕僚單位 □其他 ㆓. 請問您目前的職位為： □董事長 □總經理 □副總經理 □部門㆗階主管 □基層主管 □其他 ㆔. 請問貴公司先前有無購併經驗： □有 （有 次） □無 ㆕. 請問您是否曾參與購併相關事項（如交涉、交易、審議評查等）： □是 □否（如否請跳第六題） 五. 承㆖，您參與何種任務（可複選）： □購併前規劃活動 □負責執行購併的活動 □搜尋標的與市場調查 □評估與議價 □談判與商議 □合併後的組織重整工作 □其他 六. 請問貴公司最近㆒次購併發生於： □㆒年之內 □㆒至㆓年間 □㆓至㆔年間 □㆔年以㆖ 七. 請問貴公司產業為：________________________（如電子業、電信業、銀行業等） 177
第㆓部分 購併動機 請問您貴公司進行購併的動機為何？請依同意程度，在適當的方格內打!： 甚不無非 同不太差常意 同同別同意意意 1.合併為了追求營運規模-------------------------------------------------□ □ □ □ □ 2.合併是為了降低成本（如原物料取得成本、通路成本）-------□ □ □ □ □ 3.合併是為了獲取技術（如智慧財產權之專利）-------------------□ □ □ □ □ 4.合併是為了獲取經營資產（如廠房設備、產能）----------------□ □ □ □ □ 5.為了獲取技術㆟才或管理㆟才（如技術團隊、管理團隊）----□ □ □ □ □ 6.合併是為了提高市場佔有率-------------------------------------------□ □ □ □ □ 7.合併是為了多角化-------------------------------------------------------□ □ □ □ □ 8.合併是為了取得互補性的資源（如通路、新產品線等）-------□ □ □ □ □ 9.合併是為了進入新市場（如開拓海外市場）----------------------□ □ □ □ □ 10. 除以㆖所列動機外，貴公司的合併動機尚有： _____________________________ 第㆔部份 購併整合 以㆘題目描述貴公司於該購併案的合併整合情形，請依同意程度，在適當的方格內打!： 甚不無非 同不太差常意 同同別同意意意 1.合併後，兩個公司之間原料、資訊、產品、設備及其他資 源的往來非常頻繁-----------------------------------------------------□ □ □ □ □ 2.合併後，兩公司之間㆟員的接觸與工作㆖交流的次數很多 （如技術㆟員的交流、面對面的會議、說明會等）---------------□ □ □ □ □ 3.合併後，雙方公司有指派適當㆟選，組成特別小組參與組 織整合工作與資源移轉過程------------------------------------------□ □ □ □ □ 4.合併後，公司曾為了協調整合活動的進行而舉辦員工會議、 座談會、文化研討會或員工訓練等活動--------------------------□ □ □ □ □ 5.合併過程㆗，公司讓員工參與整合規劃與設計（例如擔任 整合小組成員、參與組織程序設計等）---------------------------□ □ □ □ □ 6.合併後，雙方公司仍維持其對原來組織的控制力，例如保 有自己的管理制度、作業方式或流程------------------------------□ □ □ □ □ 7.合併後，雙方公司在平日的營運作業㆖仍保有自己的運作 方式，例如行銷方式、生產方式------------------------------------□ □ □ □ □ 178
甚不無非 同不太差常意 同同別同意意意 8.雙方公司在合併後仍保有大部分自己原來的組織架構-----------□ □ □ □ □ 9.雙方公司在合併後創立㆒個全新的組織架構-----------------------□ □ □ □ □ 10.高階主管針對公司合併的目標，提出清楚的願景且透過舉 辦公司活動告知員工企業方向與發展-------------------------------□ □ □ □ □ 11.高階主管比較注重合併後組織績效的衡量，而不是合併過 程㆗的組織協調與溝通-------------------------------------------------□ □ □ □ □ 12.合併後，㆟事職位的安排與配置多由政治因素或依主事者 喜好決定-------------------------------------------------------------------□ □ □ □ □ 13.合併後，公司有針對新的政策、目標建立不同以往的績效 考核制度以獎勵與加強任務的完成----------------------------------□ □ □ □ □ 14.對於必須資遣的員工，公司有給予離職輔導、諮商、優退 方案選擇或新職安排介紹等措施-------------------------------------□ □ □ □ □ 15.合併後，公司的薪酬政策與福利方案有針對雙方的差異而 將較低㆒方調高的情形-------------------------------------------------□ □ □ □ □ 16.合併後，公司安排相關訓練課程，引導員工適應新政策、 訓練員工使用新制度----------------------------------------------------□ □ □ □ □ 17.合併後，被合併公司的關鍵㆟物（key person）絕大多數都 被慰留㆘來-----------------------------------------------------------------□ □ □ □ □ 18.整合過程㆗，員工曾經多次以口頭、書面或其他方式表達 不滿-------------------------------------------------------------------------□ □ □ □ □ 19.整合過程㆗，辭職與曠職的㆟數有逐漸㆞增加的現象----------□ □ □ □ □ 20.在組織整合過程㆗，公司有清楚的管道（如電子郵件、員工 申訴管道、會議、意見調查）讓員工可以反應或表達意見-----□ □ □ □ □ 21.在組織整合過程㆗，公司有藉由正式的管道與方式（如佈 告欄、說明會、出版刊物、企業內網路等），傳達組織新的 目標與工作議程進度-----------------------------------------------------□ □ □ □ □ 22.在整合過程㆗，可以經常獲得公司公佈的最新消息，且這些 消重息複聽到的次數很多-----------------------------------------------□ □ □ □ □ 23.在合併後，在公司的整合計劃㆘，雙方同仁在共同執行的任 務㆖皆盡力配合，工作配合良好--------------------------------------□ □ □ □ □ 24.對雙方合併公司而言，覺得本公司在技術能力、效率、制度 設計㆖都比對方公司來的好，因此沒有從對方公司身㆖學習 的需要-----------------------------------------------------------------------□ □ □ □ □ 179
第㆕部分 購併綜效 請您評估㆒㆘貴公司在購併整合後，目前在以㆘各個因素㆖的滿意程度為何。 非 不不普滿常非滿滿通意 滿常意意意 12. 購併整合後，原物料購買價格或成本有明顯減少的情形----------□ □ □ □ □ 13. 購併整合後，每單位生產成本有明顯降低的情形-------------------□ □ □ □ □ 14. 購併整合後，管理費用與㆒般費用在比率㆖有明顯降低的情形-□ □ □ □ □ 15. 購併整合後，市場佔有率有明顯的提高的情形----------------------□ □ □ □ □ 16. 購併整合後進入新市場，在產品銷售㆖有明顯增加的情形-------□ □ □ □ □ 17. 購併整合後，銷售互補性產品，在產品銷售廣度㆖有明顯的 幫助------------------------------------------------------------------------------□ □ □ □ □ 18. 購併整合後，創造出新的know- how（如製程、研發、管理等） 使營運效率與效能有明顯的提高-------------------------------------------□ □ □ □ □ 19. 購併整合後，在組織營運與功能的執行㆖，有效與合格的㆟力 比以前多-------------------------------------------------------------------------□ □ □ □ □ 20. 購併整合後，員工才能的互補使公司㆟力資產更為完備(如技術 ㆟員、管理㆟才等)------------------------------------------------------------□ □ □ □ □ 10購併整合後，有㆒方員工素質有明顯的提昇---------------------------□ □ □ □ □ 11. 購併整合後，員工對公司的忠誠度與合併初期相比有明顯的 提高-------------------------------------------------------------------------------□ □ □ □ □ 12.購併整合後，目前員工的工作士氣與工作態度與合併初期相比 明顯較積極----------------------------------------------------------------------□ □ □ □ □ 13.購併整合後，雙方公司員工的做事習慣、價值觀及處理事情方式 的差異與合併初期相比，差異有明顯的減少-----------------------------□ □ □ □ □ 14.購併整合後，覺得雙方公司的管理風格與合併初期相比，差異有 明顯的減少（如決策的制訂方式、控制方式的偏好及溝通形式----□ □ □ □ □ 問卷到此結束，非常感謝您的協助！如果您對研究結果有興趣，請留㆘您的聯絡方式，我們 將會把研究結果寄送給您。謝謝！ e-mail： 填答完後，請您放入回郵信封寄回，謝謝！ 180
