摘 要
本论文旨在通过对金陵大药房（连锁）有限责任公司的研究、找到一条更适合其发展壮大的道路。
文章首先概括的对美国医药连锁的发展历程及现状进行了回顾，希望能起到他山之石的作用。因为从目前来看，中国医药连锁很可能要走美国连锁药房的道路。其次我们将对金陵大药房进行市场定位。在南京，最大的是百信药房，它超过100家药房，以金陵大药房27家门店与之相比有相当差距，同时与金陵大药房有同等规模的还有三九、先声、国盛等。它们同处第二集团，鉴于金陵的一系列优势：充沛的现金流、背后依托的金陵药业（上市公司）、人员素质、管理优势等等，我将之定位于第二集团的领头羊。
在有了准确的市场定位之后，我先进行了一些细节的研究，进而合成为绩效的研究，最后提出一些具体的战略思路。在细节也是比较关键的研究上我们首先是考虑选址。对于选址，可以讲选准了门店地点就成功了一半，所以花了不少篇幅对他们的一些思路进行了综合分析，并提出了一些新的看法。其次我考虑的是金陵目前的商业模式，属于自有和商业相结合的模式，不同的模式各有利弊，关键看如何扬长避短，另外促销也是现代营销的一个关键。这在金陵大药房来说是一个比较薄弱的地方，但也是有潜力可挖的地方。另外，激励和培训在金陵大药房都是可圈可点的。
令人遗憾的是，金陵大药房几年来连续亏损，所以对它的财务状况进行了仔细的分析：1、毛利不高，只有25%，连年竞争的结果，估计还有小幅度的下降。2、工资费用高居不下，这有一定的历史原因，也是有潜力可挖。3、房屋租金，弹性较小，取决于经验。4、管理费用较高。通过分析，最后针对各方面都给出了一定的方法和途径。
在经过全面的分析后，再结合中国食品药品监督管理局2004年的一份最新统计调查报告，这份报告澄清了几年来一直误导很多人的一些思路如：谁是购药主力，降价有多大吸引力，什么样的药店是顾客首选。确实，中青年才是主力，降价的吸引力在诸多因素里进不了前三；品牌好、信誉好的药店才是首选。这份报告给几年的争论最后定了个胜负，所以针对这些具体的结论同时根据金陵大药房的实际，我逐条的对金陵大药房的发展战略及创新提出了自己的最终看法和建议。
关键词 金陵大药房 医药连锁 市场定位 管理创新
Abstract
This article studies and analyzes the Jinling Big (Chain) Pharmacy Company Ltd., in order to find out a road to be more fit for its development and growth.
First, the article summarily looks back on the developing course and current situation of American chain drugstores so as to use it as an example. That is because the Chinese chain pharmacies will follow it in view of the present. Second, the article locates the Jingling Big Pharmacy from the view of markets. In Nanjing, the Baixing Pharmacy is the biggest one, it has more than 100 chemist’s shops. In comparison with it, the Jingling Big Pharmacy with only 27 shops will have a long way to go. Meanwhile, there are some chemist’s shops that have the same sizes as the Jingling, such as the Sanjiu, Xiansheng, Guosheng and so on. They all belong to the second group, but he Jingling Big Pharmacy should be located as their leader in view of the following superiorities: abundant cash fluid, supports from the Jingling Pharmaceutical Company (listed company), personnel qualities, management superiorities, etc.
After the exact market location, the author first studies some details, then combines them as researches into tactics, last puts forward some concrete strategic thinking. As for the key researches into details, choosing locations is the first consideration. As for choosing locations, it can be said that choosing the exact locations means the half success. So the author lays emphasis on comprehensive analyses of their thinking and brings forward some new ideas. The second consideration is the present business mode of the Jingling. The mode is a combined one between self-use and commerce. Each mode has its pros and cons, but the key is how to develop what are advantages and discard what are not. The third is sales promotion, which is vital for modern marketing. It is the weaker but improvable point for the Jingling. The last consideration is the aspect of human resources. Stimulation system, train and automation are the best at the Jingling.
However, there have been losses incurred for several years in succession at the Jingling Big Pharmacy. So the article analyzes its financial situation and obtains the following results: First, due to successive competition, the gross profit is only 25%, which will probably go down for a little degree. Second, the wages and expenses are too high to be reduced, which is caused by certain historical reasons but should have potentialities. Third, the elasticity of house rents is small, which is determined by experiences. Last, the cost of administration is higher. Hence, certain methods and ways are respectively given.
After the above analyses, let’s research the newest statistical investigation report in 2004 by China Supervision and Management Bureau of Foods and Medicines. The report clarifies some mistaken thinking for years as follows: who are the main purchasers? What function are lower prices? What kind of drugstore is the first choice of customers? Indeed, the report draws an authoritative conclusion as follows: young and middle-aged people are the main purchasers, lower prices does not belong to the three more attractive reasons, the drugstore with good brand and good credit standing is customers’ first choice. According to it and the practice of the Jingling, the author respectively puts forward his own ideas and suggestions about the development strategy of the Jingling Big Pharmacy.
Key words Jinling Big (Chain) Pharmacy chain pharmacies, market location,
innovations in management
目 录
1第一章 导 论
1第一节 研究的背景
4第二节 研究的目标和意义
5第三节 分析的理论框架
8第二章 金陵大药房连锁经营战略分析
8第一节 连锁药房的市场定位
12第二节 连锁商圈的调查和选址
14第三节 营销之道
16第四节 多元化尝试
17第三章 金陵大药房连锁经营战术分析
17第一节 GSP——连锁药房的管理关键
21第二节 如何提高单店营销额
23第三节 促销
26第四节 如何进行单品管理
29第四章 医药连锁经营的人力资源分析
29第一节 员工目标设定
30第二节 培训的分类
33第三节 培训的意义
36第五章 医药连锁经营的经营思路及管理创新
36第一节 基础管理及效益分析
39第二节 金陵大药房的经营思路（建议）
42第三节 企业文化和营销创新
44第四节 人力资源管理创新
48参考文献
50后 记
第一章 导 论
第一节 研究的背景
随着我国医药卫生体制改革、城镇职工医疗保险体制改革和深化以及分开核算、分别管理的呼声日高，医药零售业成为新的投资热点和社会热点。从2000年8月国家医药监督管理局在广东召开 “全国药品零售连锁经营监督管理工作会议”。会议鼓励企业要通过兼并、重组、整合等办法做大做强，要打破地方壁垒，并确立了首批41家准许跨省连锁经营的药品零售连锁经营企业。到2001年我国部分城市放开医药零售领域，20%~30%的高额的药品零售毛利使得药品零售业已成为医药行业各“诸侯”争夺的战略重点。一时间在中国幅员辽阔的土地上，上百亿各路资本正抢在“狼”来之前，从南到北、从东向西，展开声势浩大的“跑马圈地”运动，中国医药零售业开始进入群雄逐鹿的春秋战国时代。虽然医药零售药店连锁经营从1995年就开始，但真正意义上的中国现代化医药连锁店发展却是在2001年，这不仅仅这是新世纪的头一年，更主要是使资本对医药零售业的投资热情高涨，可以毫不夸张地说，中国医药零售领域已成为继IT业之后的又一资本聚集新洼地。在中国医药连锁经营发源地深圳，仅半年之内，开展连锁经营的医药公司就由6家增加到11家，新开门店两三百家。医药连锁业同样较为发达的广州，一张开办药店的牌照被炒到20万元的天价，新开门店数更高达四五百家。另外，南京、成都、重庆、沈阳、上海、杭州、山东、西安等全国主要城市，医药连锁业投资一浪高过一浪。
把视线放到国外，让我们看看医药连锁发展最为先进的美国。美国是全球最大的药品生产、销售和使用大国之一，其用药量占全球用药量的四分之一。美国药品零售业，尤其是药品连锁经营在规模化、规范化、集约化方面都具有相当的水平。美国是医药分开的国家，医院只设住院药房，不设门诊药房，门诊病人取药后便到药店取药。目前除医院药房，美国药店有四种。第一种是独立药店；第二种是连锁药店；第三种是超市，即食品、药品的联营店，超市里要有药学专业技术人员才可卖药；第四种是综合商场。美国一些大型综合型商场(如沃尔玛Wal-mark)内都设有药品专柜。
规模化：据全美零售药店连锁协会(NACDS)统计：从1997年开始，美国医药市场竞争日趋激烈，美国药店总量有所减少，而连锁化的药店、综合商场及超市却有所增加。具体见表1—1。 (资料来源：中国医药信息网)
表1—1 美国零售药店发展变化状况
事项
1990年
2002年
增减
零售药店总数
58642
51170
减少7472家，减幅13%
独立药店
31000
20800
减少10200家，减幅33%
连锁药店
19518
19999
增加481家，增幅2%
超市
4641
5668
增加1027家，增幅22%
综合商场
3483
4702
增加1219家，增幅35%
值得注意的是美国的各个连锁药店销售结构有所不同。其中美国最大的连锁药店CVS，共有4100多家药店，其中96%的药店销售处方药，2001年其销售额占全美处方药销售额的57%达到85亿。美国前十大连锁药店的2001年处方销售额占全美零售药品份额的近50%，具体销售情况如下，见表1—2。(资料来源：中国医药信息网)
表1—2 美国前十大连锁药店处方销售额
排序
处方药销售额（亿元）
1
85
2
76
3
66
4
63
5
55
6
40
7
25
8
18
9
17
10
12
经营多样化：美国药店的商品多样化，有点类似百货商店，由于销售药品比销售一般商品的毛利率低，据2001年报道，独立药店和连锁药店的毛利率为%，而综合商场的毛利率达35%，因此零售业“集中化、大而全、一店购足”的经营理念十分突出。有关美国药店的销售结构见表1—3。(资料来源：中国医药信息网)
表1—3 不同药店销售结构表
药店种类
药品（%）
食品（%）
普通商品（%）
独立药店
连锁药店
综合商场
超市
处方药的主要销售渠道：统计资料显示，药店接受的处方单呈逐步上升的趋势，从1992年的20亿张达到1999年的30亿张，预计2005年将达到40亿张。据2001年资料显示，不同类型药店销售处方药的比例大不相同，具体见表1—4。(资料来源：中国医药信息网)
表1—4 不同药店处方药销售比例
类型
连锁药店
独立药店
综合商场
超市
邮寄服务
住院药房
诊所
家庭保健机构
健康护理
其他
比例
批发商作用重大：经过20年的激烈竞争，美国批发商由144家减少为70家，70家批发商拥有224个批发中心（配送中心），为全美5100家药店和医院药房供应药品，其规模效益越来越大，虽然销售利润率从五年前的平均%降至%，但费用率下降从%大幅下降到%，批发商为美国药品的流通过程中的费用不断下降发挥了重大作用。
再回到中国，几年过去了，投资热开始冷下来，各企业开始大练内功，企业之间也开始了各种各样的联合与竞争。在这样的背景下，开始对医药连锁经营进行研究，并选择南京华东医药有限责任公司属下的金陵大药房作对象，研究重点为它的战略。
第二节 研究的目标和意义
本文研究的对象是南京华东医药有限责任公司属下的金陵大药房，研究重点为它的战略，希望通过研究，能让它的优点更大的发挥作用，同时能有效的降低不利因素的影响。并能就一些战略提出一些有益的建议。
我国医药消费市场从“生产导向”向“消费导向”的转变使我国医药业零售市场的发展日新月异，新兴的连锁经营方式对传统的零售方式构成了严重的威胁。医药连锁经营作为一种先进的营销经营管理模式，与传统的医药商业购销为一体的经营方式有本质的区别在于它的进货与销售职能是分离的，尤其是集约化配送模式，是产生规模效益、降低单位产品成本，提升企业竞争力的重要手段，这种集中配送的经营模式已彻底打破我国原有计划经济体制下的医药四级批发体系。随着我国医药卫生体制改革、城镇职工医疗保险体制改革和深化以及分开核算、分别管理的呼声日高，医药零售业成为新的投资热点和社会热点。 近几年，医药零售业份额的逐步扩大，由80年代的5%升至2003年的20%，一些经济发达的地区零售市场占到当地医药市场的30%以上。目前（2002年）我国医药批发企业万家，零售企业（药店）12万家，其中连锁企业200多家，连锁企业销售额达80亿元，相对于2000年医药商业%的增长，医药连锁业呈现成倍增长的趋势，初步显示这种先进的营销模式的优势。 目前我国的药店主要有医院药房、零售药店两种形式，其中零售药店包括独立门店、连锁药店（直营药店、合资药店、特许经营药店）。而网上药房的试点由于政策的原因才刚刚开始，医院药房未来由于医药分业经营，将从医院中分离出来成为社会性的零售药店，目前采用与医院收支两条线、销售总量控制、以及药品集中招标来防止以药养医和药品回扣，由于我国医院药品收入在实施总量控制后，至少还占医院总体收入份额的50%以上，因此近几年内我国很难实施医药分业经营，医院药房将仍然作为医院的二级科室存在。独立门店，是指我国现有的零售药店12万家的绝大部分。在行政管理上，直属于医药批发企业，是批发企业的附属物，在经营方式、经营的医药商品类别、商品配送方式、营销模式、人员结构、主要分布在城市等方面基本相同。由于国有机制资产和效益的分割，没有有效的监督和激励机制，目前面临发展的困境。 连锁药店，我国大部分连锁药店是有原有的国有药店改造而来，现已经实现了专业化经营，但原有产权制度已经成为制约医药连锁业发展的瓶颈，这方面的改革有待于进一步加强。目前医药连锁业的规模偏小，在我国中心城市已建立了200家医药连锁企业，年收入在3亿元左右，因此未来的发展空间很大。 从连锁业的发展状况看，医药连锁业适宜于大资本、大集团运作，我国大的流通企业隶属国有企业由于历史原因负债高，再加上监督和管理关系混乱，竞争力严重不足，而小型流通企业（多为民营）虽然经营机制灵活，但苦于资本薄弱和政策因素，不能有效地进行规模扩张，从而造成目前医药零售业“大的活不好，小的死不了”的现状。
第三节 分析的理论框架
本文将运用安德鲁斯的SWOT分析和迈克尔·波特的竞争战略理论进行探讨，以及市场营销学的一些理论进行具体分析。
安德鲁斯是哈佛大学商学院的教授。他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架（有时也称之为“道斯矩阵”）一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物《哈佛商业评论》（1995年7～8月号）在回顾企业战略理论发展史时指出：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”在安德鲁斯的SWOT分析框架中，S 是指企业的优势（Strength）、W是指企业的劣势（Weakness）、O是指环境向企业提供的机会（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。管理科学告诉我们，无论是对企业还是对其经营业务来说，决策者要成功地制定出指导其生存和发展的战略，必须在组织目标、外部状态和内部控制三者之间取得动态的平衡和协调，这种平衡或协调能力的强弱是其生存、竞争和发展的主要标志之一。如果企业在这三者之间不能保持一种高平衡、高协调，那么该企业注定是难以发展的，甚至连生存都难以为继。这种在组织目标、外部适应和内部条件之间协调平衡的适应能力是未来中国医药连锁企业努力的方向。只有在这一基础上去谈医药连锁业的强与大，才有意义。换言之，企业不能孤立片面地对待外部环境的机会和威胁，也不能单纯一味地追求“大”，而必须结合自己的经营目标和内部条件来识别适合于本组织能够在环境中存在的机会、各种环境机会也只有与本企业自身所拥有的资源及与能力相配合，它才有可能变成为组织的机会。如果存在于环境之中的机会并不与本企业的条件与能力状况相适应，那么组织就必须首先着眼于改善和提高自身的内部条件。这种思想，既有东方哲学的精髓，也体现在西方经济管理学者的分析手段上，其中比较典型的就是SWOT分析法。安德鲁斯等人(Andrews)采用SWOT分析法，即“强势一弱势一机会一威胁”(SWOT)模型，通过对企业所处的外部环境和内部状态等一系列条件的分析判断，帮助决策者在企业内部优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，外部环境的机会(Opportunities)和威胁 (Threats)的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展战略。根据SWOT模型，通过企业发展过程中所面临的强势和劣势的分析比较，再依照这些结合点，就可以制定出指导企业生存和发展相应的战略方案。这种针对企业的特点和环境所制定的对策、方案能够有的放矢，有着很强的针对性和适应性。如果有着良好的外部环境，要抓住机遇，加速发展，这又分为两种情况，一是“外优内劣”的情况，即环境优良而内部劣势类型的企业，二是“内外皆优”的情况，即具有良好的外部机会以及有利的内部条件，可以采取增长、进攻的策略，如开发产品品种、增加产量和扩张市场等办法来充分掌握环境提供的发展良机。对于后者，环境机会优良并且内部有优势的企业，要加速发展，不可坐失良机；对于前者是，虽然良好的外部机遇，却受到内部劣势的限制，因此可采取扭转型战略，设法清除内部不利的因素，通过改革、完善等手段方法迎头赶上。如果外部环境不利于企业的发展，这也同样分为两种情况，自身内部是处于优势还是劣势，这种劣势能否改善和克服，这也是企业要进行分析的。只有建立在“知己知彼”的客观分析之上，才能“百战不殆”。
迈克尔·波特（Michael E．Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等著作。
波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（SWOT分析）；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析。 波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
本文首先对金陵大药房的经营战略进行分析，主要从连锁药房的市场定位、连锁商圈的调查和选址、营销之道以及是否多元化经营上进行分析。
然后从多个方面进行具体剖析：GSP——连锁药房的管理关键、如何提高单店营销额、促销、店员管理、员工目标设定、绩效研究、配送中心的目的及地点设置、如何进行单品管理、培训的意义及分类、金陵大药房连锁经营人力资源管理分析等。
最后结合目前国内外营销战略的最新发展，较为具体的思考一下医药连锁经营的战略创新。
第二章 金陵大药房连锁经营战略分析
第一节 连锁药房的市场定位
分析金陵大药房的市场定位前我们必须首先对目前的外部环境作一仔细探讨。金陵大药房有限责任公司成立于2002年，注册资本200万，其中华东医药有限责任公司控股70%，金陵药业股份有限公司拥有30%股份。它的前身是南京华东医药有限责任公司零管部。1993年在南京开出了第一家药店。现有员工185人，其中总部25人，药房160人。又正式工35人。临时工150人。职能分布见表2—1（资料来源：金陵大药房人事培训部）：
表2—1 职能结构图
…………..
96年全年8家药店完成销售1267万元；97年全年9家药店完成销售1646万元；98年全年9家药店完成销售万元；99年全年12家药店完成销售2075万元；2000年全年14家药店完成销售2300万元；2001年全年20家药店完成销售2900万元；2002年23药店完成销售3100万元；2003年全年27家药店完成销售3400万元。人员总数已达到185人。具体如表2—2（资料来源：金陵大药房人事培训部）：
表2—2 销售增长表
万元
3300
3000
2700
2400
2100
1800
1500
1200
900
600
300
93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 年
而2002年全国连锁药店的销售排名(资料来源：中国医药信息网)为：
表2—3 2002年全国连锁药店门店数排名
排序
企业名称
门店总数
1
重庆桐君阁大药房连锁有限责任公司
1046
……………..
12
山东新华鲁抗零售连锁有限公司
210
………………
25
南京医药百信药房有限责任公司
138
……………….
50
石家庄乐仁堂医药连锁有限公司
68
表2—4 2002年全国连锁药店销售额排名
排序
企业名称
门店总数
1
辽宁成大方圆医药连锁有限公司
75526
……………..
19
山东新华鲁抗零售连锁有限公司
35620
………………
42
南京医药百信药房有限责任公司
10371
……………….
50
吉林永新大药房连锁有限公司
8100
从上表可以看出金陵大药房以27家门店3400万元的营业额是难以很快进入第一集团的，即使是在南京，目前有百信连锁以138家（2002年数字）雄居第一，先声药房连锁，国盛药房连锁、三九连锁各有20到50家门店，与金陵药房竞争激烈。再往下还有白敬宇、志信堂药店、信海大药房等。
SWOT分析来自于企业管理理论中的策略性规划。所谓SWOT乃是四个英文前缀的复合字，其包含了Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，意即：优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势主要在于分析组织内部的条件，是否有利于计划的进行；机会和威胁是针对组织外部环境进行探索，探讨对未来形势演变之了解。此一思维模式可帮助我们针对特定事项，分别就四个面向加以思考、分析利弊得失，找出确切问题的所在，并设计对策加以应对。
以下应用SWOT的分析方法，以金陵大药房本身已有的资源，分析其优势及劣势，并对金陵大药房外部环境的机会与威胁加以分析，以拟定金陵大药房未来的策略，期望能有效的利用其自身所拥有的资源，提高其经营绩效。
S、优势（strengths）
1、公司领导的市场营销意识和市场拓展的决心。公司的领导层充分意识到发展连锁药店的重要意义，同时他们都是驰骋在医药销售战线多年的常胜将军，有着丰富的经验和良好的人脉和积极进取的决心。这是一切成功之根本。
2、政策支持。不仅有国家和省市的多项政策支持，还有母公司的强力支持。
3、资金较为充足。一个三千多万销售额的公司经常有数百万的流动资金应该可以算是资金充沛了，更何况它身后还有一现金流很好的母公司。
4、较高收入刺激下的高积极性。金陵大药房的高管实行年薪制，在人均收入不是很高的南京绝对起到了很好的激励作用，同时一般员工的收入也远高于其他竞争企业，所以从激励这方面将肯定是优势。
5、员工素质较高。据统计，大专以上学历的员工超过20%，中专以上超过70%，并且都具备相应资格，在南京医药连锁业首屈一指。
W、劣势（weaknesses）
1、国有企业的一些固有毛病。比如一些体制问题如机构臃肿、办事效率低下、人浮于事都或多或少的存在。
2、较高工资（高成本）。如上所述，高工资必然事意味着高成本。
3、规模较小。由于只有27家连锁店，营业额不超过4000万，在南京不是领头羊，甚至不能进入前三。
O、机会（opportunities）
1、包袱不重。毕竟成立的时间不长，员工平均年龄不大，而且很多是临时工，所以无论是裁员还是改制阻力都不是很大。
2、蛋糕越来越大。我们可以肯定地预见，药店销售占医药总销售的比重将越来越大。
3、经验逐渐丰富。随着时间地推移，上到管理层，下到销售员工，各种经验将逐渐丰富。
T、威胁（threats）
1、百信药房的规模竞争力。在南京，任何一家连锁药房都会感受到百信药房的强大压力，毕竟百信药房有百多家门店和过亿的销售额，作为市场的领先者，它给金陵大药房带来的压力是全方位的。
2、民营企业的强有力竞争。不仅百姓药房制造压力，先声药房作为民营企业，体制灵活，发展迅速，也是一个强有力的竞争者。
3、与外资相比还处于较落后模式。虽然目前南京没有大规模地外资介入，但在可以想象在不久的将来这几乎是不可避免的，尤其是在模式上劣势。
在进行了上述分析之后，我们认为金陵大药房有限责任公司的市场定位应该是第二集团的领跑者。第一集团毫无疑问应该是百信药房，无论是规模还是品牌或者是影响力它都是远超出其他竞争对手的（但从赢利角度看可能难讲）。而在第二集团有金陵大药房，三九，先声，国盛，这几家都是各有优势，金陵有地利（有些店面属于自己不用去租）人和（人员平均年龄较小，无退休人员包袱），背后有金陵药业做支撑。三九属于外地和尚，优势在于它属于三九集团，是产销结合，产品成本低，但毕竟外来的和尚不是那么好念经。先声是南京民企，江苏先声连锁药店有限公司成立于2001年8月18日，有体制优势，但输在规模。国盛药业的前身为栖霞区医药公司，下属7个经营部和17个连锁店，经营触角涉及到全市各区县及周边县市，年销售额近3000万元（2001年底数字），也有较强的竞争力。
第二节 连锁商圈的调查和选址
开设连锁店首先遇到的课题就是选择合适的设店地点。目前，南京房地产的价位一直高居不下，尤其是具有潜力的商业区地带已到了寸士寸金的地步。因此，房产的价格、租金的涨幅比例、租期年限等等都影响了公司在投资策略中的开发定位，也攸关营业额的预估和软硬件投资的成本风险，所以谈到开店，尤其是开发策略的正确与否，将左右近五成以上的经营命运。
好的开发策略将领导整个企业迈向成功之路，因此公司总部必须拥有或能掌控整个营业地点不动产动向。在连续经营的投资策略里，如果能够延长租约期限，自然相对地可投入较佳的营运系统及设备，如此才能确保门店品质的稳定与产值的提高。
以下是金陵大药房的零售发展部就连锁药房的调查和选址的一些具体的理论依据。
首先是商圈分类，商圈是活的，而商圈内的人口是门店赖以生存的衣食父母，因此对于商圈内的构成因素就是在经营商圈前所须了解的资料。
所谓商圈，就是吸引消费者前来购物的有效范围。然而，随着距离的远近，商圈吸引力也有所不同。通常依门店预定的远近将商圈分为主要商圈、次要商圈及辅助商圈。主要商圈是距离门店最近的商圈，也是门店最主要的业绩来源。通常占业绩55-70%。主商圈是连锁企业首要目标，也是忠诚率最高的顾客群。次要商圈占业绩15-25%，相对的老顾客来店率也低。辅助商圈是商圈的最外围，只占业绩的5%，所吸引到的也都是游离客人。
然后进行商圈的数据调查。固定人口数：固定人口是指居住在商圈内的住户。人口密度：人口密度是将区域内居住人口数除以土地面积所得出的每平方公里居住人口数。密度越高愈适合开设门店。 社会增加率：指随城市发展而增加的人口数，例如新开的市镇、新区等会纳入许多外来流动人口进入。 日夜人口数：由于门店经营是一整天，有的更达24小时，因此对于白天流入的人口就非常重要。通常在办公区或工业区，其白天人口是门店业绩的主要来源，但到了晚上，上班人回家后，商圈内人口就明显的减少了许多。年龄、教育程度、收入：不同的年龄层结构，对于产品需求角度亦有不同。同样的教育程度也有此情形。而商圈内人口收入也直接影响到人们支出额度及门店消费的客单价。交通：交通因素与地区考虑同等重要，因为交通可以带来大量的流动人口，提高商圈内的消费能力。大楼种类：不同的大楼有着不同的客户。办公大楼代表着稳定的办公人口，购买力高。百货公司及休闲娱乐场所及其营业面积、价格、时间、情况及受雇人口数，代表其所能吸引的顾客，亦即集客力的高低及消费状况，可作为企业门店经营的互动指标。
以及商圈范围划分，它因行业类别的不同而不同，一般以便利店来说，主商圈大多为50米，次商圈为50至150米，辅助商圈为150至250米。但如果是以选购品为主的专门店或大型店，择期商圈范围的估算可用车程来计算。
商圈基本上是没有形状的，然而为了方便计划，一般事前规划可用圆形或地界形式来为商圈推算。
商圈的范围划分点：商圈半径以 500 公尺为限；马路的分界、凡超过40米宽的道路四线道以上或中间有栏杆分隔岛阻隔、主要干道； 铁路、平交道的阻隔： 因铁路、平交道的阻隔,使人们交通受阻而划分成两个不同商圈；高架桥、地下道阻隔： 因高架桥、地下道阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈；安全岛的阻隔： 因安全岛阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈；大水沟： 因大水沟阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈；单行道： 因单行道阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈；人潮走向： 由于人潮走向的购物习惯与人潮流动的方向，使该区形成一独立商圈。
抽样点的选择：办公人口或上班人群汇集的地点（未来适合设店的地点）；人流走向汇集地点；固定人口较集中流动的地点；可能形成未来的门店群的地段； 预定3至4个抽样点；其中尽量以一个抽样点为同性质的门店。发ＤＭ点的选择：主消费群走动频繁的点；次消费群走动频繁的点；区分消费群活动频繁的时段。
卖场气氛：本区内对本企业较有影响性的竞争店，其卖场气氛、购物环境、服务态度。来客数：该竞争药店每日的成交客户数。平均消费额：解该药店的各类客数与消费金额比例；根据此比例再分别乘其价格：加总后求其平均值即为平均消费额。营业额：来客数×平均消费额＝每日营业额；每日营业额×每月工作天数＝每月营业额。
同时对人口、住户数进行推算： 固定住户：该商圈建筑物来推算当地住户数；以户数×３得当地预估人口数；将各抽数样点人口数平均减当地人口数得外来流动人数。办公户数：计算该区的公司家数；该区公司家数×(10至20)＝该区办公人口；该区办公人口即为该区的半固定人口。 另外还有交通状况：公共车的往返方向：经过该商圈公车的起站与经过路线；经过该商圈公车的将行驶路线与终点站。下车后的走向：为转车的目的行径的路线；为休闲、购物的目的行经的路线；为回家的目的行经的路线。未来交通运输系统的影响：交通系统的出入口，可能带动的人流；重要道路可能拓建，带动的人流。 根据以上各种调查的资料，最后于结论时，最好能明确的将资料整理出下列五项重点加以说明：点应设在何处，何阶段合适开店；何种商品组合的配合；顾客的形态；租金状况；集会场所。
第三节 营销之道
连锁药店大致有两种类型：产销结合与纯商业流通性质。前者的资源优势在于成本附加值，减少了生产与流通环节的费用，时间成本也相对较低，原因是基本避免了厂家与商家的磨合及讨价还价，进入消费领域的通道更为顺畅。从目前国内的连锁药店状况看，产销结合的连锁方式相当普遍，像三九、太极等。基于资源的考虑，这类企业拥有独立的科技、研发能力，对于市场需求的敏感度也较强，选择开连锁店有得天独厚的优势，可行性强。 对于纯商业流通性质的连锁药店，走的一般都是总代理、总经销的路子。业界对此看法不一。反对者认为，若没有自己的所谓“拳头”产品，难以形成核心竞争力，因此没有比较优势。赞同者则认为，纯商业性质让企业有更多的精力关注于市场和连锁管理，营销容易出效益。但是无论如何，纯商业流通型的连锁药店依然占有重要的市场地位。 对于金陵大药房，虽然其一定程度上依附于金陵药业股份有限公司，但是金陵药业的规模不是很大，下属的几个生产基地虽有百余种产品但与金陵大药房销售的数千品种来比仍是小头。可见金陵大药房目前主要走的是商业流通的路子，兼有产销结合方式。事实上，连锁企业的难点正在于管理、控制。实践证明，连锁药店发展壮大的关键并非工业与商业的差别，拥有敏锐的市场洞察力才是企业制胜的法宝。 从市场需求来看，商业流通企业与生产企业相比，并无劣势，可谓各有千秋。医药分业后，OTC市场的广阔前景不可估量。连锁药店的受众辐射面亦日益宽广，流通环节的增值被商家看作是经营的核心所在。由于药店直接与消费者面对面，因此，对OTC市场越熟悉，在调整商品（药品）结构方面的反应就越迅速，从而能减少药品的积压，降低经营的风险。在这一点上，流通企业将更多的精力倾注于“卖得怎样”，目光投向为现有客户群体，市场整合力强。生产型企业所经营的连锁药店，以研发为支撑，更多关注的是潜在客户。这种整合受环境变化影响大，因而市场的不确定性相对较强。二者经营连锁店的好坏不可一概而论。 另外，门店的总体布局关系非常，物流配送更是不可小觑。比较成熟的市场一般都有相对集中的“商业中心”，连锁药店必须把握市场脉搏，开店更需考虑周边的商业环境和门店与门店之间的距离。 在商业繁华集中地带，方圆500～1000m2为单位比较适宜。按照美国的成功经验，店铺的面积在120㎡左右为宜。以便民化为目的的社区连锁药店，应以小区居民分布、人口密度为标准开设。通常有几种方案：每8～10幢楼开设一个店面；以500～800户为单位开店；一个小区开一个店。小区连锁店的面积以小而布局紧凑精致为佳，大小在30㎡左右，以便更好地建立客户档案。太过密集往往导致企业内部自相残杀，对手则坐收渔翁之利；而太过稀疏，则浪费了客户资源。 与选址同等重要的是物流配送。物流的概念在国际上早已不是什么新名词，但在国内起步甚晚，发展落后。在认识上的误区直接导致了物流配送发展缓慢。物流的支持对于连锁药店的壮大非常重要。传统意义上的配送和仓储混为一谈，基本不借助于现代科技。物流的快捷与畅通，首先要强大的资金支持，因为真正的配送应作为独立的产业存在。目前的状况是，配送仅仅是一个辅助性的部门。物流配送作为一个体系，需要建立电子订货系统（EOS），而不单单是依靠电子打包的方式进行数据传送。对连锁药店而言，根据GSP相关要求，配送中心可按要求进行分类编码、分区管理等。 物流配送是连锁药店发展中不可逾越的环节，更是必不可少的通道支持。 金陵大药房管理层还意识到增强服务质量是提高附加值的关键所在。服务质量包含人和事两方面。人，就是指店员要精通业务常识、待人接物态度随和亲切；事，指药品质量合格、店面硬件设施完善、连锁药店软设备体贴到位。 这里略谈一下“软”设备。近年来，对“人性化”的概念提得非常多，但真正做到“以人为本”的企业是少之又少。前些时候，江西出了中国所谓第一家“人性化”医院。在医院的许多角落挂上玩具、布娃娃，让小孩不会在生病看医生时产生畏惧心理。看到这则消息，不知是喜是悲。其实人性化是一个很单纯的概念，如果要解释这个词，很简单：关怀、细腻。 连锁药店要树立健康快乐的形象。因为病痛往往让人受到心理和生理的双重折磨，传递快乐也随之变得更加重要。比如，药店里播放轻松而悠扬的音乐，在店面内摆放卡通人物造型……连锁药店还可以进行适当的产业扩张，比如联合健身中心，与药店共同开展“健康快乐行动”等。总之，目的只有一个，那就是——给消费者一个快乐的理由。
第四节 多元化尝试
目前金陵大药房在销售范围上有了比较大的突破，也是适应潮流，把握市场脉搏，不仅仅卖药，在11、14药房还增设了中药饮片的销售。另外在大部分药房都开展了保健品、洗化用品、计生用品和医疗器械的销售，这不仅仅拓宽了销售范围，最主要的是吸引了更多的顾客群，更大程度的为顾客服务，同时也大大的增加了自己的赢利空间。
在经营药品的基础上，国外连锁药店根据不同的商品特性、购买频率、商品利润率来合理地搭配商品，丰富商品品种，既能实现与超市、便利店等零售业态的同台竞争，又能实现与这些业态的错位经营，在南京，随着医药零售市场的发展和人们对自身健康状况的关注，尤其是大都市居民对健康的需求升级，他们需要的不仅仅是药品，还有药品之外更多的健康产品和服务。我想金陵大药房对此有了初步地应对。
另外，在太平门药房，我们看到进门的地方有彩票销售，发现这是一个很好的点子，一方面能赚取一定的租金，最主要的可能还是吸引更多的顾客，并使他们加深印象。
第三章 金陵大药房连锁经营战术分析
第一节 GSP——连锁药房的管理关键
单体药店经营管理模式的确定，是成功发展连锁经营的重要保障。药品销售管理规范（Good Supply Practice）简称GSP，是控制医药商品流通环节所有可能发生质量事故的因素从而防止质量事故发生的一整套管理程序，医药商品在其生产、经营和销售的全过程中，由于内外因素作用，随时都有可能发生质量问题，必须在所有这些环节上采取严格措施，才能从根本上保证医药商品质量。因此，许多国家制定了一系列法规来保证药品质量， GSP是这一系列控制中十分重要的一环。
金陵大药房根据有关法律法规和GSP标准，结合本企业的实际情况，制定相应GSP管理制度，主要包括以下内容： 1.主要岗位人员的上岗条件； 2.药品购进、验收、储存、养护、出库工作的质量管理； 3.药品销售及调配处方的质量管理； 4.特殊药品及贵重药品的管理； 5.首次经营品种质量审核的规定； 6.药品拆零管理； 7.服务质量管理； 8.重大质量问题与质量事故报告与处理； 9.质量信息管理制度； 10.重要设备检测设施的使用管理制度； 11.安全卫生管理。
【举例】质量检查制度
为了保证药房质量工作方针目标的实现，推行全面质量管理，建立药品质量保证体系，使各项制度落到实效，保证人民用药安全、有效，特制定二级质量检查制度。 一、建立定期检查制度，每位营业员认真做好分管柜台和分管药品质量自查工作；
二、药房负责人、质量员定期进行检查抽查药品质量；
三、检查内容： 1.《药品管理法》及国家有关法律法规的执行情况； 2.上级布置的各项检查，各项活动的执行情况； 3.药房有关质量的各项规章制度的执行情况； 4.台帐的登记和效期药品管理情况。
四、检查要求：
做好记录与奖罚挂钩，责任落实到人。
五、奖罚规定： 1.凡查到一件不合格药品，扣有关责任人人民币50元； 2.凡查到未执行《药品管理法》及国家有关法律法规和未执行上级布置的有关检查的项目，扣有关责任人人民币50元； 3.凡查到未执行药房质量规章制度，未做好各项资料、台帐管理的每项扣有关责任人人民币10元； 4.凡被新闻媒体曝光，影响较大，故意经销假冒、伪劣药品，经查属实，从重处理； 5.每年年终，对质量管理工作进行总结，对各项制度执行搞况较好，每次顺利通过检查回访及为企业质量信誉作出显著成绩的人员，由企业进行奖励。
【举例】安全卫生管理
为搞好文明经商，确保经营药品质量。树立企业在社会上的优良形象，特制定本管理制度。 一、仓库、店堂禁烟区内严禁吸烟； 二、店内动火需经上级批准，采取消防措施后方能动火； 三、营业时间结束后加强对店内安全检查（电器、电源、火种、水源、煤气、门窗等）； 四、设立夜间安全保卫值班； 五、营业与工作场所应明亮整洁，无杂物、废物，通道畅通，每天清扫，样品陈列柜内不放置其他物品； 六、从事直接接触药品的人员每年要体检一次，建立个人健康档案，凡患有传染病、隐性传染病，皮肤病，精神病的，应调离； 七、库房内外墙面顶棚平整，清洁，货架整齐，环境整洁，地面无积水、无杂物、无污染源、通道畅通、不种易长虫的花草树木； 八、药品存放整齐、无积灰、无毒点、不随意涂写； 九、全体工作人员应保持良好卫生习惯，不乱扔垃圾杂物不随地吐痰； 十、仓库应备有安全通风、防火、防潮、防污染、防虫鼠等设施； 十一、每周定期进行大扫除，开展检查评比活动，推动卫生工作的经常化、制度化； 十二、对本店的各种设施加强检查保养，发现故障及时修复，发现故障及时修复，保证完好无损。
【举例】质量信息管理制度
为了及时掌握药品质量信息，进一步提高药品质量更好地为保障人民身体健康服务。企业精神在药房得到认真贯彻，特制订本制度。 一、质量信息主要以商店质量员为主，负责收集上级质量主管部门及国家药品监督管理部门下达的有关质量方面的文件，及时传达文件精神及有关质量信息，布置质量工作计划；
二、质量信息的类别内容： 1.在库养护检查，出库复核检查。发现药品外观质量有疑问时。填写质量信息反馈单上报企业质量管理部门； 2.接受顾客来信来访并做好记录，及时将处理结果告诉顾客及上级主管部门； 3.做好药品监督管理部门规定的药品的停售和反馈工作 ； 4.将药检所抽检药品化验结果汇总归档。
三、属于个别、少量、局部的药品质量问题，由质量员处理，大批量的严重的药品质量问题上报企业有关负责人；
【举例】质量事故报告制度
一、发生质量事故应及时报告药房质检员和负责人，若情节严重应报企业质量主管部门领导，以免造成更大损失和后果；
二、企业质量管理部门领导接到事故报告后，要立即前往现场，了解掌握第一手资料，要分析原因，找出事故责任者，并组织全体人员讨论，总结教训制宁防范改进措施；
三、药品陈列应清洁美观，摆放要做到药品和非药品分开，内服药和外用药分开，人用药和环境卫生用药、杀虫、鼠药严格分开。药品要按用途、剂型陈列；
四、营业员接待顾客应主动热情，正确介绍药品的性能、用途、剂量、禁忌和注意事项；
五、营业员根据顾客所购药品的名称、规格、数量、价格核对无误后，将药品交与顾客，对缺货药品要认真登记，及时传送药品信息；
六、严格把好药品质量销售关，不合格药品坚决不销售，顾客反映药品质量问题时，要及时妥当处理
另外GSP中包含的连锁药店各岗位的检查表是具体描述每一岗位工作步骤及工作标准的有效工具。对于各分店而言，此管理规范是一步步地解释每一个工作岗位最低工作标准的指南，而对于总公司而言，GSP又是追踪、监督各连锁药店工作的检查工具。
GSP广泛应用于各医药直营连锁及特许连锁企业中，在大家已熟悉的麦当劳、7-11等国际知名的连锁企业中，它被称之为岗位观察检查表或工作站检查表，虽然在名称上它们有所差异，但它们的本质却是相同的。
大家在一些连锁药店中一定听到过这样的回馈"这家分店的服务不如总店好；还是总店好，分店就是差点……"为什么在顾客的感受上有这样的差异呢？每一个连锁企业都希望将自己的经营理念及管理标准丝毫不差地影射到各连锁分店，但如何达成这一目标呢？其实这也正是GSP的第一项作用。 在单体药店中，通常是采用师傅带徒弟这一传统培训模式来传达工作技能及工作标准的，但在连锁药店中，这种口头传达的方式会由于人员的调整及沟通失误而造成各连锁分店工作标准的差异，连锁分店数量越多，分店的标准越不稳定。岗位标准核查系统可以使工作标准百分之百准确无误的传授给各连锁药店的员工，使用GSP有助于鉴定和纠正任何遗漏或不正确的步骤。（当连锁店员工每次都能正确地执行各项步骤时，就百分之百地通过了GSP系统。） 当各连锁药店已经百分之百掌握了工作标准，并不意味着这种标准会在以后的经营业务中持续下去。总公司还要使用该管理规范定期和经常性的对各连锁药店进行工作追踪，这就是GSP的第二个作用。通常连锁分店的员工每月应接受一次不通知的GSP系统的检查。这有助于随时纠正各连锁药店的工作标准偏差，从而达到管理系统的统一。
GSP的第三个作用是它可以用做解决问题的工具。例如：如果在一段时间内，分店经常出现收银误差问题，那么我们就可以通过给收银的员工进行GSP考核，来确定潜在的问题。GSP可以协助我们判断是由于培训不良而造成工作失误，还是员工工作表现问题。遵循同样的程序还可以有效的提升服务质量。 岗位标准核查表通常由工作岗位名称、工作岗位目标、被检查人信息、工作步骤、工作说明及标准、鉴定人及被检查人确认、检查日期等内容构成的。当进行一份通知式的检查表之前，需要给考核者5~10分钟的岗位准备时间。 首先，应填写被考核者的有关资讯：如姓名、工号、职务等信息。其次，依据检查表中的每一项具体的工作程序与考核者的操作步骤进行比较，针对检查表内工作标准与说明对考核者进行观察，在符合标准的步骤前打上通过标记，对于未达标准的项目要明确注明详细原因。 当考核结束后，应与被考核者就考核结果进行沟通，以让员工明确了解到工作的机会点。最后，鉴定人与被考核员工确认签字，注明考核日期。 完成后的检查表应妥善存放于员工个人档案中保存，用以追踪长期工作效果。 正是因为有了相当完善的GSP，并在此基础上加以严格执行，使得金陵大药房将自己的经营理念及管理标准丝毫不差地影射到各连锁分店，既保证了药品的质量，又确保了服务的高水平。
第二节 如何提高单店营销额
大家都知道，连锁药房的销售额来源于各药房的销售额，那如何提高单店营销额呢？这里公司吴总介绍了一下她的总体思路：通过扩大老顾客的购买量和吸引新的顾客两个思路来扩大营业额。其中关键是彻底调研清楚你的药店的目标消费群体是那群人，他们有什么需求、购买习惯如何，购买品种和结构如何等。具体有以下经营思路与方法：
1、建立顾客数据库，培养忠诚顾客
把顾客按照购买量和购买频率分成三类，采取变通的营销促销手段区别对待。具体分为：A、忠诚顾客，B、一般顾客，C、路过散客三大类。通过系列服务来达成其继续忠诚购买。或者是你经营的药店商圈内，很方便他们的购买的回头客。总体来说培养一个忠诚顾客所花的成本比小吸引一个顾客的成本便宜4-5倍。
2、通过价格和服务竞争留住A类顾客。
这里A类顾客是指经常性购买老顾客：主要是一些老年人需要长期用药的顾客，比如高血压、糖尿病等等病人以及熟悉该药店营业员和产品以及价格的人群；主要的提高其购买量的方法是价格折扣、习惯用药、指导组合用药为顾客节省钱上下功夫、送货上门服务等等手段留住这群老顾客，其中这群人是长期用药的，要从帮其省钱的出发点来经营，就可培育起这群人的忠诚度。这群人中有些是老人，有的是时间，价格高或者服务不好，就可能失去这群顾客。
同时金陵大药房还打出：我们的药店就是你的家庭药箱，并且正向着这方面努力。
3、扩大商圈覆盖面积和用品种类，吸引B、C类顾客
印刷精美画册或者彩色单页，介绍药店、介绍特色，并把宣传资料送到药店商圈尽可能大的范围。比如把商圈覆盖面积从500米扩大到2000米。
通过优选品种结构，使药店品种齐全。这里品种关键是齐全，让B类消费者来两三次就知道，想买的药品，这里都有。走百家不如走一家。由于柜台空间有限，这里优选就成为关键：比如清热解毒降火类中药，只销售其中最有名的几种即可，没有必要20多种都摆上柜台。
为了提高营业额，可以增加贵重进口药品的经营，尤其是对于C类顾客可以推荐一些价值较高的药品的销售。
4、经常推出新药和新的、医疗保健药品和方法：
吸引新的顾客。通过小卡片经常性介绍各个系统新药和指导用药。一直保持有新药推出，保持新药推荐是这个药店有活力、吸引人的关键。
5、争取成为医保定点药店。
定点药店意味这长期持久的销售。在药品质量、价格、服务上具有优势。现象好。
6、争取成为附近一家医院的第二药房。
该医院特色门诊用药，你的药店都应该有，价格应该比医院明显便谊，对于一些新特药，可以先进入药店，然后让厂家业务员告诉医院医生，由医生的处方介绍，药店帮助医生统计处方量，让厂家人员和医生进行推广介绍。
7、药店布置减少商业气息，增加对商圈内顾客的人文关
在布置上加强药店的用药指导、够药指导、保健指导，尤其是安全用药指导、医药知识普及等。比如中国抗生素滥用在全球是最为严重的，医院里医生为了拿回扣，都是开一些新的贵的抗生素，有人曾经预言，如果中国发生大规模的流行病，将无药可治。可见抗生素滥用的结果。还有人类死亡约1/3是不安全用药而导致的慢性或者过早死亡。这方面，药店可以充分可用医药厂商在当地的办事处和工作人员，一起把墙报、立牌和店内墙体宣传物。比如定期把货架为上方的广告位换成医药科普知识。
8、增加健康美丽类日用品的经营。
比如保健品、化妆品、体育用品的经营。同时很可以经营食品。这一方面是增加营业额更重要的是可以顺带提高用品销售额。
在与吴总和公司员工详细交谈后，根据自己所了解的一些国外和国内的先进经验，提了一些自己的看法和建议：
1、免费提供义诊和医疗械的免费使用。
对于医疗器械的免费使用，可以吸引所覆盖的商圈或者社区内的消费人群，扩大和保持顾客群。操作时同样可以和厂家的营业员业务员联合起来，由他们来请医生或者专家。公司只要免费提供场地桌椅和茶水即可。 或者配备驻店医师，免费诊疗，一般顾客都会在药店就近购买的。
2、形成某类药品的专科特色药店。
在经营一般药品的同时，还要有意把商圈内销售最好的一类药品作为特色，扩大该类药品的品种，增加选择范围，培养营业员成为该类疾病和药品的专家，给顾客是真正有意义的用药指导。并公开定期介绍国内外这种疾病的治疗和用药状况。
3、把营业员培养成药品和常见疾病专家
药品销售的特点是具有以医代药、准顾客多、对服务语言要求特殊等等特点，药品销售更是具有特点的，因此首先要经常进行营业员医药知识教育和考试。尤其是药品使用和贮藏知识教育，其次销售业绩和奖励真正挂钩；服务质量和奖励真正挂钩，设置消费者可以方便评价营业员服务质量的指标和评价办法。第四是进行销售技巧的培训与比赛。
4、经常开展促销活动
根据不同气候、节气和节假日、三个黄金周，推出不同健康医药为专题的主题促销活动，让主题促销活动成为吸引客源的一个常规手法。
5、开展好内部管理，保证产品不断货
销量的大小与产品是否断货有直接关系，尤其是一些A类顾客经常购买的品种，一旦断货，就意味着顾客可能转而购买竞争对手药店的产品了。因次一定要掌握一些常见药品的周销量或者月销量，保证不断货。
6、紧跟广告销售流行药品
注意订阅一份当地主流媒体，当地报纸新药广告一出，马上就联系经销单位进货，并用告示牌告知顾客，以免一些顾客受广告影响但却在药店找不到药买。
第三节 促销
勿庸置疑，这是一个促销的时代，不论是消费者笼罩在促销的诱惑下而购置药品，或是厂商面对竞争压力而不得不举办促销活动，这都使得我们的周围充满了生动活泼、有创意的生活色彩。 试想，如果在消费的环境中，缺少了促销的润滑，厂商与消费者变成纯粹的单向交易行为，导致营销努力缺少竞争因素，那么消费生活中将有一股“少了什么”的感觉。 金陵大药房在经营上比较重视士气的汇集，尤其各分店直接接触消费者，对消费需求的变化最为敏感，因此各分店首当其冲最能感受到促销时代的来临，但目前来看他们所使用的方法不外乎降价与折扣，由此感觉到在促销这方面很有潜力可挖。 总的来讲，促销已经为消费大众普通认同和接受，连锁药店又是人的产业，因此符合消费者与企业双赢的促销活动必然为连锁药店，在面对竞争时，不得不深思的课题。一般来讲，促销的定义可分为狭义与广义两方面：狭义的促销，指运用包括降价折扣、赠品、特卖展品、抽奖……等各种促销优惠，刺激消费者增加购买的意愿，以达到销售的目的。广义的促销，则是除了狭义的促销活动外，还包括广告、人员销售与服务、门店陈列与展示，药品包装……等所有能促使消费者提高购买意愿的手段行为。 由于促销活动的层面相当广泛，建议金陵大药房内部企划单位必须以整合性的概念，结合相关营销手段，才能有效达到促销预期的效益。换言之，在规定规划促销活动时，必须同时规划媒体宣传的运用、如何激励营业人员、分店展示的重点是什么，以及药品供货管理等配合事项。 因此以整合性的营销策略而言，促销就是运用各种营销手法，结合短期性及长期性策略目标，所进行一系列的营销努力，包括了促销活动及其它营销沟通工具的综合运用。
金陵大药房是采销合一的连锁经营，是由总部的营销与管理支援系统，以及门店营运管理系统所构成，在整体经营策略上，除了各分店的定位与营业能力之外，连锁总部所塑造的企业形象，对于整体经营战斗力的影响，也是相当得要的。 因此，金陵大药房经营的促销策略就不能纯粹的从单一店角度考虑，而必须以连锁药店整体动作为思考的重心，进行整合性的策略规划与拟定。如此资源的运用才能具有综合效应，而此种综合效应的产生，才是所有连锁药店追求的经营利益。 必须弄清楚的是促销的意义在于整合各种提高业绩的营销手段，而连锁药店以总部与门店为经营的主体，促销策略在连锁药店经营中，具有诱使消费者购买（拉式营销）与激励营业人员销售士气（推式营销）的双重意义。 而金陵大药房促销的目的大体可为提高营业额、促进药品周转、商圈开发及促进企业活力等四大方面。 1、营业额来自来客数与客单价，而影响来客数与客单价的因素相当多，基本上，消费者在决定是否进入门店或是否购买药品时，决策的模式相当复杂，有单纯理性型、单纯感性型、理性感性混合型。 提高营业额应包括以下内容： a.增加来客数 消费者不上门，生意就没得作，所以来客为门店影响业绩最为重要的主因，促销可能造成人流，吸引入店，增加购买的客数。 b.提高客单价 如果来客数短期间无法增加，或者顾客群过于集中，则促销的优惠可以促使消费者多购买一些药品或单价较高的药品，以提高客单价。 c.刺激游离顾客的购买 游离顾客进入门店，并没有确定是否购物，因此通过促销可以刺激游离顾客形成购买行为。 2、促进药品的周转 药品是连锁药店的命脉，良好的药品周转，会带来良性循环，因为药品的出厂日期较近，往往给予顾客对单店留下好印象，也会对连锁药店总部带来口碑相传的免费广告。
总之，促销就是要做到挖空心思，使出浑身解数，来提高士气、提高业绩、并且提高企业形象，最终达到提升企业收益，壮大企业规模。
美国用了10年左右的时间，经过药品流通企业的调整兼并，形成七八家药品配送中心。一个药品配送中心可以负责方圆800－1000公里的地区的所有医院的药品配送。有时大的配送中心甚至可以管四分之一个美国的药品配送。电脑联网，使其效率非常之高。医院把所需药品的清单列出来，通过电脑传送到药品配送中心，8个小时就能得到所需药品。医院没有仓库，是真正的零库存。 配送中心有点像超市，所用工人都是简单劳动者，但是管理人员却是高水平的电脑工程师。没有层层的药品批发环节，也就不存在倒来倒去的推销人员，没有回扣，更没有不正之风。人们接触不到现金，通过银行走账。
在中国，现在基本上还没有真正意义上的社会配送中心，基本上都是各企业自己组织。另外国家经贸委医药司司长于明德认为，目前医药行业配送中心的建设不应抛开现有的仓储、运输条件，要尽量利用现有条件进行技术改造，目前批发企业均有自己的仓储、运输系统，它不仅满足批发本身购、销、调、存的需要，而且也满足零售店的需要。现在推行零售连锁经营是为了引进现代化集中管理，引进先进的网络技术来实现降费增效，切不可都抛开原有的条件，每个连锁店又搞一个新的配送中心，这是极大的浪费！目前金陵大药房的配送中心就在华东医药公司的总部，具体地址在太平门，基本处在南京市中心地带，与华东医药公司储运部联合办公，减少了大笔运输成本，同时由于所在位置适中，物流成本控制得较好。
金陵大药房的年销售额超过3000万，每年配送的药品达数万箱（件），因为与华东公司共用部分仓库，所以在人员上节约了不少成本。在具体配送上是个星期天的下午各药房通过电脑将下个星期所需的药品清单发到配送中心，然后由配送中心的电脑汇总并安排好配送方案，在星期一的上午将各药房所需的药品送达。至于各个药房临时急需的药品有两个途径：一是打电话要货，二是通过电脑发送清单。虽然物流成本控制得比较好，但我认为还是有提高之处。人员、车辆的安排不是特别紧凑，一星期有一半时间比较空闲，其实完全可以再做安排的。
第四节 如何进行单品管理
医药连锁药店如何进行品种管理，如何使药店品种构成科学合理，这是医药连锁企业经营工作中的一个重要问题，首先必须把握主力商品确定的原则。 相关的概念：单品管理是与品类管理相对应的概念，品类管理是指在商品分类基础上，按一定的商品组合，对某一类别商品群进行整体的综合管理，并进行统一的营销组合策略。而单品管理是指以每一个商品品项为单位进行的管理，强调的是每一个单品的成本管理，销售业绩管理。最主要的原则就是20～80原则：大量统计资料表明，在连锁公司经营的全部商品品项中，销售额最好的20%品项的销售额可实现全部销售额的80%左右，而剩下80%商品品项的销售额实现总销售额的20%左右。我们把商品品项百分比与相对的销售额百分比之间存在的20%：80%关系的规律性现象称之为20%～80%原则。其中，占销售额最大份额的20%的商品称之为20商品，20商品实际上就是连锁公司经营的主力商品群。单品管理在连锁药店中的应用：医药连锁药店经营的药品为特殊商品，其具有不同于一般商业企业的特殊性，但医药连锁企业仍属于商业（零售业）的范畴，它具有该行业的一切特性，因此，借鉴连锁业单品管理的经验，来实现连锁药店的成功运作是可行之举。那么，医药连锁公司该如何引入单品管理这一成熟理念呢？以下是对金陵大药房配送中心的一些数据分析。以下几种阿莫西林胶囊规格俱为
表3—1
品 名
厂家
毛利率（%）
销量（片）
阿莫西林胶囊01
A
14
10000
阿莫西林胶囊02
B
23
560000
阿莫西林胶囊03
C
15
12300
阿莫西林胶囊04
D
12
1000
阿莫西林胶囊05
E
20
520100
阿莫西林胶囊06
F
8
15630
阿莫西林胶囊07
G
5
10000
2002年7月1日金陵大药房开始引入单品管理概念，在综合考虑品种市场销售情况、顾客认可程度、结算方式、供货商年终返利、广告宣传等因素后只保留了02、03、05，取消了01、04、06、07四个单品。2003年1月1日至2003年6月30日品种销售情况（该品类销后平均毛利率为%）（资料来源：金陵大药房财务物价部）
表3—2
品 名
厂家
毛利率（%）
销量（片）
阿莫西林胶囊01
A
14
阿莫西林胶囊02
B
23
920000
阿莫西林胶囊03
C
15
59800
阿莫西林胶囊04
D
12
阿莫西林胶囊05
E
20
777000
阿莫西林胶囊06
F
8
阿莫西林胶囊07
G
5
通过上述两表可以看出，（1）通过单品管理的引入，阿莫西林品类销售额增幅较大。且该品类销后平均毛利率没有明显变化。（2）阿莫西林品类群中，单品数量由7个减少为3个，使购、销、存整个流通环节极大减少了工作量，降低了配送成本。（3）02、03、05单品销售量的上升增强了该公司对相应供货厂商的吸引力（例如02、05厂家都与公司签订了年终返利协议，03厂家在POP展示、店员培训、媒体支持上与公司签订了相关协议），给公司赢得了更多销后的附加服务。厂家促销手段的支持，反过来更加促进该公司的销售业绩，进一步扩大了企业的知名度。 由此可见，高水平的主力商品群管理来源于对单品管理的强化，因而对单品管理提出的基本要求是： 1、适当减少同类商品品种，在可供顾客选择的前提下降低商品组合深度，适当放宽商品组合的广度。 2、促使利润向少数品种集中。以单品管理为基础的主力商品管理，通过做大少数供应商品牌产品销量，提高对供应商的控制力，提高品牌商品的市场占有率；能享受到大批量采购的价格折扣，实现利润最大化；通过主力商品的管理，使销售额向主力商品群集中，最终达到单品管理利润向少数品种集中，实现公司的利润目标。 目前金陵大药房对单品管理为基础的商品品类的优化方法主要采用信息统计法：利用本企业电脑系统汇集历史同期销售信息来选择主力商品，最重要的是销售量排行榜。挑选出排行靠前的20%商品，作为主力商品群。对某一商品品类中有多种单品的情况，则尽量保留列入主力商品群目录中的单品而删除其余的单品。而对主力商品的调整则是按供货因素变化调整：商品在由导入期进入成长期，成熟期时，可能被引入主力商品目录，由成熟期转入衰退期时它必然会被从主流商品目录中删除。按消费需求变化调整：当某种商品正在做大规模宣传广告或促销活动，预计会对消费者偏好和消费偏好产生重大影响和推动时，这种商品很可能会进入新的主力商品目录。其中对主力商品采取“三优先”原则：采购优先。在制订采购计划时，将主力商品采购数量指标的制订和落实作为首要任务，要保证主力商品供货的稳定足量，保证主力商品在所有门店和各个时间都不断档缺货，这是主力商品保证的前提条件。采购资金优先。配送优先。配送中心要优先充足地安排运力，根据门店订货，送货的要求，保证主力商品准时、准量、高频率配送。
第四章 医药连锁经营的人力资源分析
第一节 员工目标设定
预定业绩目标与实际目标业绩的完成是评估员工绩效的准则。然而目标业绩的订立是管理者的一大挑战，因为，业绩目标根本不可能达到或是随经济景气的好坏而自然成长，以至于所有业绩制度都只是营业主管或经营阶层一厢情愿的想法，都会影响员工完成业绩的意愿，导致对连锁药店的发展造成重大的影响。因此我认为连锁药店在设定目标时应注意以下三点： 1、可完成性 对员工来说，目标业绩应是公司同仁同心协力就可以完成的。因此，业绩目标往往也具有挑战与激励的作用。反之，如果每次业绩制订都是高难度挑战，可根本是天方夜谭，如此一来，在这种努力也是达不到目标的想法下，目标制订反而会造成反效果。 2、不进则退 业绩一定要具有成长性。包含自然成长与战略成长。所谓自然成长的随大趋势，如经济形势好转使得人民消费水平提高，商圈人口的增加，致使来店顾客数自然成长等。而战略成长是在企业战略目标下，所制订业绩成长目标。通常自然成长是靠大环境的推进，对店员通常没有压力，成长力自然也低。而战略成长是在整体布局下每间门店的任务额度，成长空间大，自然员工压力也大。因此，目标成长的制定应以战略成长为主。 3、一体感 业绩应是主管与员工双向沟通后所完成的共识，而不是主管一人凭感觉所订出的数字。双向沟通的目的在于创造业绩的认同感，也就是说让员工觉得目标的完成是一种责任，如此才能圆满的完成任务。
从我在金陵大药房第14连锁店（太平门店）了解得知：每年年初，公司都会给每个药房下达具体的计划，比如各店年任务，同时对工资、奖金的具体发放数额及比例做明确规定：店年总销售额小于100万的店，人均月奖300元，100到200万之间的店奖金为600元，200万以上的店为900元，每两个月发一次。当问及为什么两个月发一次时，员工解释是如果一个月发一次，由于间隔时间较短，业绩变动幅度较大，同时店内较容易控制变化，导致统计考核较复杂烦琐，而三个月或以上，则给人感觉长时间奖金不能兑现，丧失积极性。可见管理者在激励措施上是动了一番脑筋的。而在店内得知，目前大部分店的人员工资是跟总体平均的。一般并不分开考核，刚了解这个时感到奇怪，因为这让人感觉到有点吃大锅饭的意味，但经过详细了解知道其实并不是这样。首先，一般每个店都不大，人数一般是5到9人，并且经常是老带新，成熟之后可能更多的是一种自我选择和全局调配，这样往往一个店里是很团结的，店员之间的沟通与交流是充分而有效的。同时经常的早二班以及轮岗、值夜班，相互的关心与帮助更能加深彼此的协作，在这样的氛围下，已经起到了很好的激励作用。当然，也存在例外，这时可能就要单独考核等。
第二节 培训的分类
企业培训是企业经营活动的一部分，也是组织的一项职责，是企业存在和成长的重要业务之一。而所谓“培训”就是填写企业目标和员工素质间差距的管理活动，也就是企业为了达成目标，对员工能力不足的补救措施。
金陵大药房一向比较重视培训，在2002年年初，就制定出当年的培训计划并得到了很好的执行。
培训的指导思想：以经济效益为中心，配合公司年度工作重点，以《药品管理法》、《药品经营质量管理规范》等为基本教材，结合公司实际进行培训，旨在提高员工业务素质，增强法制观念，规范工作制度，树立良好的经营风貌。
1、每季度由xxx为全体员工详细讲解一次《药品管理法实施条例》。
2、x年x月，定点药房40名员工集体学习定点药房医保业务知识，共计4学时
3、x年x月，1—3月份新进员工7人进行岗前培训，共计3个学时。
4、x年x月，全体员工学习《药品经营质量管理规范》。
5、x年x月，全体员工学习突发公共卫生事件及非典防控知识。
6、x年x月，4—6月份新进员工10人进行岗前培训。
7、x年x月，由市药监督管理局吴倩、徐夕对总部、药房主任及质量负责人共计73人进行《药品经营质量管理规范》的深度讲解。
8、x年x月，药房全体员工用半天的时间学习了药店营业人员待客技巧1。
9、x年x月，药房全体员工用半天的时间学习了药店营业人员待客技巧2。
10、x年x月，7--9月份新进员工16人进行岗前培训。
11、x年x月由华东公司赵蕾对验收、养护、保管、点交等5位员工进行验收、养护、保管、复核知识培训，共计3个学时
12、x年x月，华东公司xxx给全体员工进行消防安全知识培训。
20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M．Senge) 为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。
彼得·圣吉的学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
如果给学习型组织简单地下一个定义，所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：
一、组织成员拥有一个共同的愿景
二、组织由多个创造性个体组成。
三、善于不断学习。
四、“地方为主”的扁平式结构
五、自主管理
六、组织的边界将被重新界定
七、员工家庭与事业的平衡
八、领导者的新角色
以下逐条分析
一、组织成员拥有一个共同的愿景
组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
二、组织由多个创造性个体组成
在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一。群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
三、善于不断学习
这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
A是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
B是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
C是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定（J．Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
D是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
四、“地方为主”的扁平式结构
传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移一动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。
五、自主管理
学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的。 方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革， 进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自 己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
六、组织的边界将被重新界定
学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策，的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。
七、员工家庭与事业的平衡
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
八、领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
第三节 培训的意义
学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。
学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。 企业培训是企业经营活动的一部分，也是组织的一项职责，是企业存在和成长的重要业务之一。而所谓“培训”就是填写企业目标和员工素质间差距的管理活动，也就是企业为了达成目标，对员工能力不足的补救措施。我们一般常把培训当成一件事来称呼。事实上，如果详细的区分，培训可分成教育（Education）和训练(Trainning)。“教育”有激发潜能的意味。换言之，就是对员工未来发燕尾服的知识，能力的培养，我们常讲人才培育即属此类。训练有照着去做的意思，即对员工目前工作或即将上任的职务所需知识、技能学习。例如职前训练，职中训练等。 我们也可以另一观点来看教育和培训的差异。训练是对已知的，也就是今日或昨日已存在的事物的学习。企业内现存的制度、技术、产品、工作方法等皆为已知，但世事在改变，科技日异尤速，企业为适应内外的环境变迁也随之在改变，但未来将如何变化，员工不知，主管和经营者可能也不知。如果以今日或过去的去教导员工，那是培训而非人才培育，像某某工作培训班、讲习班、主管储训等，其中的课程内容，必然是昨日或今日的已知，是学习而非创新。 我们必须清楚地意识到，金陵大药房办理培训必有其目的，绝不是赶流行、充门面。培训是费时、费事、费钱的活动，投入这么多，管理者不可能不要求效果。但事实上，培训成效的评估是不太容易的，尤其是教育这一部分，所谓“十年树木，百年树人”，急于看到成效，往往事与愿违。企业人事主管或培训的负责人需清楚的了解这一点。所以必须建立完整的培训体系、制度，与经营者做充分的沟通后实施。 人是企业最珍贵的资源，经过培训的员工才是公司真正的资产。培训的目的如下：培训及培养各级人员的专业技能。培训及培养各级人员的相关知识。发挥各级人员的相关潜能，为公司培育人才。阐明公司企业伦理、文化，建立组织共识。提高员工士气与团队凝聚力。质的提升与飞跃，以创造竞争优势。
透过人才培训的计划，希望能达到提升：
能力提升；人的潜能无限，透过培训可激发人员的潜能，使其专业相关能力不断的提升，以增强其对药房的贡献。
知识提高：信息爆炸的时代中，每一个人除专业能力外，更要具备宽广的知识领域，成为和时代脉搏并进的现代化企业人。
人格提升：一位优秀的现代化企业人除具备专业能力 和丰富的知识外，更要有良好的人生观，透过观念、思想的进步，以开阔的胸襟和健全的人生理念，来提升员工的人格修养和培养良好的态度。
发展提升：透过培训的学习，提升能力、知识和人格外，并广泛增加自我学习的机会，使每一个人能成为一位优秀的工作者，使个人与药房因而有更好的发展和提升机会。
第五章 医药连锁经营的经营思路及管理创新
第一节 基础管理及效益分析
运用各种奖励与竞赛来鼓励员工完成目标是让员工努力的奥妙。连锁经营是人的产业，业绩的完成除了相关营业计划配合外，员工的业绩意识是推动各项营业努力的主要动力。因此，如何透过各种业绩竞赛，提升员工的业绩意识，不论使用物质奖励或非物质方式，都是企业赖以成长的手法。以下是金陵大药房的一些管理制度。 一、向新闻媒体投稿宣传公司、员工先进事迹，稿酬奖励：市级报刊刊用，按稿酬 一倍奖励；省级报刊刊用，按稿酬二倍奖励。
二、拾金不昧事情给予精神或物质奖励。
1、打不还手，骂不还口，以礼待客“委屈奖”100元。
合理化建议被采纳一次性奖励100元
2、个人先进事迹被市级新闻媒体宣传一次性奖励100元。
3、药房先进事迹被市级新闻媒体宣传一次性每人奖励100元。
4、个人先进事迹被省级新闻媒体宣传一次性奖励200元。
5、药房先进事迹被省级新闻媒体宣传一次性每人奖励200元。
6、受到市以上表彰的个人一次性奖励200元。
7、受到市以上表彰的药房一次性奖励200元。
8、受到省以上表彰的个人一次性奖励300元。
9、受到省以上表彰的药房一次性奖励300元。
10、通过热线电话被顾客褒奖的员工，一次奖励50元。
11、凡被评为市级“三信三优”的单位的药房，按有关规定给予一次性奖励。
处罚细则：
一、每月以500元为基数，考核内容为百分制，检查扣一分，即扣1%*500=5元（主任和责任人各5元），依次类推。
二、以下情形的，经查实，扣200——500元：
A：若药房自行采购商品或代卖私人物品一次，除经济处罚外，按公司有关制度执行；
B：因内部管理疏忽发生各类安全、质管事故照成经济损失500元以上的；
C：被新闻媒体曝光，对公司形象造成不良社会影响的；
D：遭顾客投诉的；
E：夜间值班人员不坚守岗位或夜间拒售药品的；
F：请假不按章办事，按矿工处理；
G：药房应按需进货，如造成药品过期报损造成的经济损失由药房主任全额承担（特殊原因除外）。
具体各部门（仅列药房）考核内容如下：
药房（部分摘要）
一、工作业绩、态度
1、各类台帐登记必须做到完整性、规范性、跟踪性、连续性；
2、做好商品验收、养护工作，不得因为人为因素造成变质污染失效等不合格现象，不合格商品、质量由疑问商品不得上柜销售；
7、好日报表、销售对货，按月盘点，做到帐货相符，财务报表规范准确，并及时上报财务部；
9、每月按时做好效期催销表，工作认真负责无差错；
12、电脑开票要坚守岗位，熟悉品种、规格、产地，开票迅速及时，准确，当天票要当天清；
15、及时收集并上报各类质量信息、药品不良反应。
二、文明服务
1、正确介绍药品性能、用途、用法用量、禁忌及注意事项等；
6、设立咨询台，提供咨询服务，指导顾客安全合理用药；
8、提供小伤包扎、备杯供水服药，免费代测血压、体温等便民措施，并记录在案。
10、坚持二十四小时昼夜服务，夜间值班人员坚守岗位，不得拒绝夜间购药，听到门铃5分钟内接待顾客；
三、安全卫生
四、培训考核
1、按规定参加公司举办的各类培训教育及集体活动；
2、积极主动参加药品法律法规、药品知识、业务技能的学习，提自身整体素质和业务水平；
3、做“学习型”员工，不断自学，提高自身学历、职称层次。争做优秀员工；
4、药房按月做好教育培训台帐。
从以上的具体制度我们可以分析得出金陵大药房在制度上是比较完善的。另外从多方面了解得知实践上也是执行得不错的，但最终的业绩却不如人意，那是什么原因呢？
金陵大药房2003年的年终报表经审计于2月份出台了。和多数连锁药房一样：亏损。这种情况已经延续几年了，据我们所知，在南京的几家连锁药房大多亏损，那究竟为什么呢？
首先是工资费用这一块。金陵大药房共有185位员工，一年的工资400多万，人均2万多，这是最大的一块费用了。而目前南京的一些社会（民营）药房或一些平价大药房的营业员的年平均收入不到1万，这是一个比较显著的差别了。这里要讲一下，金陵大药房分临时工和正式工两种，临时工年收入1万出头，而正式工就多了近3万，这就是导致亏损的一个最主要原因，人力成本太高了。这个问题缘于体制，金陵大药房总体属于国有，工资是一步步涨上来的，易上难下，要想从根本上解决，则要触及企业的核心问题——体制。如果从一般角度看，则最好是提高人均效率，如不能减员增效则可以考虑多选几个好一点的位置多开几家药房同时总人员不变，其实目前每个药房近6名人员的水平也算比较高的了。
其次是场地费。目前金陵大药房27家门店中只有1家是自有土地，其他26家是租用的，往往药店的位置都是相对人气较旺的地方，所以租金较高，总年租金达250万。对选址这一块前文已经作了分析，往往销售好的地方地价也贵，属于水涨船高型，那如何在这一方面压缩成本呢？1、多作一些成本费用分析，一般要以赚取利润为指导方向，毕竟企业的总目标还是利润和发展。2、对赢利有一定把握的地方不妨签长期合同，既能保证利润又能降低租金。3、勤做市场调查多做分析。
第三项是管理费用。去年的管理费用300万，平均每店达10万，当然这跟2003年的GSP认证有相当关系，所以这一块是有压缩空间的。1、目前只有27家门店，规模在连锁药房中属于小型的，截止2003年年底，南京有9家连锁药房计400家门店，当然百信一马当先，可见在门店数量上是有空间拓展的。而相当一部分费用是可以分担的：如储运、网络等，完全有相当能力支持更多门店，所以在能体现规模效益的地方一定要多下工夫。2、进行考核，制定出较完善的激励体制，目标到店长，责任到个人。即定一目标给各个门店的负责人，对节约部分拿出一定的比例进行奖励，同时如果超出则扣相应的比例作惩罚。3、可以和供货商进行一定的谈判，可以让他们提供一定的援助，小到办公用品。积少成多，也是比较可观的。4、广开创收渠道，前文讲的可以将一些店面出租。如租给彩票销售人员，一方面提高了收益，另一方面增加了客观量，加深了潜在顾客的印象。
目前金陵大药房的销售额是3400万，销售毛利是25%，上面的三项费用也达到900万左右，去年亏损是200万，而如果能有效的执行上述措施，应该是能够扭亏为盈的。
第二节 金陵大药房的经营思路（建议）
据中国医药报2004年初对京沪穗三地市民购药取向调查的统计报告（刊登于3月25的B8版）显示：
一、青年是药店购药主力。调查显示，到药店购药的人群构成有以下几个特征：总体看，到药店购药的人群中，男女比例大致相当。其中，51%为 女性，49%为男性。另外，%的为中青年人，其中青年占%，中年占%，中老年和老年人分别占%和%。
由此可以很清晰的得出结论：连锁药店的主要客户应定位于中青年人。可能有些人以为老年人也应该有很强的购买力，但真正根据调查却只有%，而在金额上还不到9%，所以必须走出这一误区，这体现在金陵大药房的经营上应该1、上到管理层下到营业员都应该清楚的意识到真正有购买力的是中青年人，进货、导购时应各有侧重。2、药房的门面设置应主要取悦于中青年人。色调应比较稳重略带活泼，如果按老思维取悦于老年人可能失去更多的潜在顾客。
二、到药店不为价低。调查显示到药店购药的居民中，%的人是因为“自己或家人得了一些轻微疾病，如感冒等”；此外，有48%的被访者认为，相比医院来说，“到药店买药方便，节省时间”；到药店购药的其他原因，还有“购买一些家庭常用药品，以备不时之需”、“自己或家人患有慢性病，需要常年用药，如高血压”、“自己或家人患有医生已经确诊的疾病，需要买药治疗”等需要指出的是，“药店的药品价格便宜”并不是居民到药店买药的主要原因，调查显示，提及这以原因人数比例仅为%。（资料来源：中国医药报）
表5—1
考虑的因素
比例（%）
自己或家人得了一些轻微疾病，如感冒等
到药店买药方便，节省时间
药店的药品价格便宜
购买一些家庭常用药品，以备不时之需
自己或家人患有慢性病，需要常年用药，如高血压
自己或家人患有医生已经确诊的疾病，需要买药治疗
药店的服务好
其 他
这里涉及到一个很多人也是很多舆论上的一个很有争论的问题：即平价大药房的问题。其实根据美国和德国的一些经验，很多规定是对药品进行底价限制的，所以说白了在美国和一些其他国家不存在平价大药房一说。那为什么中国还是冒出了这么多的平价大药房呢？其实尖锐一点的说，我认为平价大药房的出现在一定程度上降低了部分药品的价格，但有不少平价大药房玩的只不过是个噱头，他们打出45%的降价幅度，明显有误导消费者的倾向，100元降1元和2元降元然后算术平均就行了。其实也很明显目前国内的一些大的连锁店都没有打出平价的旗帜，如三九、复星等。其实在金陵大药房管理层也没有考虑打出平价的广告，毕竟一些单体大药房打出平价的旗帜只不过是吸引眼球罢了，真正当他们的固定顾客层出来后也就不平价了，同时这些低价药品往往都是非GMP厂家的产品，低价也在所难免了。但我们也要看到药品价格便宜也占了%，也是比较大的比重，所以建议不妨采取一些同种药品但不同厂家的分级价格制，并作明显表示，这样就可以大幅度的吸引顾客。另外“自己或家人患有慢性病，需要常年用药，如高血压”、“自己或家人患有医生已经确诊的疾病，需要买药治疗”分别占24%和%这也证明了一些大药房搞的会员制是一种很有效的吸引顾客、稳住销量的方式。所以建议金陵大药房可以逐步推行，毕竟店面数在不断增加、顾客量足够，电脑联网，这样可以最大限度的吸引顾客，并挖掘出大量的潜在顾客。这种会员制往往能扩充到家庭甚至推进到亲戚朋友。
三、离家近的名店是市民最爱。便利性是顾客到药店购药时首要考虑的因素。调查显示，%的人到“离家近”的药店买药；此外，消费者在选择药店购药时，主要选择名气大和历史悠久的药店，因为这样的药店不但“药品质量有保证”，而且“药品种类齐全”。由于一般人到药店买药的次数和金额有限，所以相对来说，消费者对药品价格并不是十分看重。（资料来源：中国医药报）
表5—2
考虑的因素
比例（%）
离家近
药店名气大
药品质量有保证
药品历史悠久
药品种类齐全
顾客的口碑好
药品价格相对便宜
分类明确，选购方便
药店规模大，有实力
购药环境好
离单位近
店员服务态度好
促销措施吸引人
店员医药专业水平高
便民服务做得好
是医保定点药店
特色服务好
其 他
由分析表可见，前面6点都和连锁店的招牌有关，所以大力推进连锁药房的品牌是很有必要的，在此，金陵大药房已经作了很多的努力，但这可以讲是一件必须的事，同时也是一件长期的事情，必须作到有规划有计划有步骤的长期推行。也建议金陵大药房充分重视这件事，一方面可以依靠金陵药业股份，另外一方面可以和进货单位进行双赢战略，双方互打广告。这里一些社会药房做得比较好。但也是利弊各有。往往一些虚假、浮夸广告喜欢大打药房牌，所以也不可轻易合作，避免被他人利用。
第三节 企业文化和营销创新
谈到战略创新，有很多话题可讲，在这里我挑对于金陵大药房来说算是比较重要的如企业文化、服务营销以及人力资源管理来重点阐述一下。
企业文化是个大课题，我就金陵大药房目前提得比较多同时也是比较薄弱的“以人为本”来谈一下自己得看法。简单的讲，我认为这个“人”字包括三各方面：顾客；合作伙伴；员工。
对顾客，要始终贯彻以顾客为中心的经营理念，一切从提高顾客的满意度出发，在商品、服务、购物环境等诸多方面，不断满足顾客物质和精神上的不同需要；要开发新的服务项目与新的服务领域，使连锁经营向社区服务中心等多功能、综合服务的方向发展。对于服务的社区，也要随着企业效益的持续提高而不断给以回报。社区是现实的和潜在的消费者的生活家园，回报社区，表达企业关怀消费者的善意，从而在消费者心目中树立良好的企业形象，这是企业宝贵的无形资产。 对于合作伙伴，要本着争取双赢的理念，真诚合作一起成长。在合作中，昨天可能是鸡头，合作后可能就成为凤尾，心理上要适应，否则，不合作，就将在竞争中遭淘汰 。要善待供应商，供应商也是合作者，是朋友，如果没有他们的密切配合，就会失去服务顾客的物质手段和赖以获利的基本保证，不能居高临下，对供应商摆架子，随意克扣，交易要合理，并按时付款。不能继续搞代销和拖欠货款的方式。外资连锁企业的优势之一就是不仅大批量进货，而且合同一签就买断，所以进价可以压得很低。 医药连锁经营是现代化的经营方式，需要高素质的员工。金陵大药房的发展需要尽快建立起有利于企业吸纳人才的机制，并要确保其请得进、留得下、用得上；要把员工看成伙伴而不是当成打工者，建立一种使全体员工共享劳动成果的福利政策，一起分享成就和未来；要形成一个长期的、固定的人才培养制度，不仅采取各种途径寻求和培养管理人才，同时也加强对门店员工的培训。要采用自学、培训、进修等多种形式，鼓励员工学习新知识、新技术，接受新观念，不断提高自身的文化修养与职业技能，全面掌握现代先进的营销理念和先进的经营管理手段。企业的成功是与每一个人价值的实现同步的，要培养和造就一大批连锁经营专门人才，充分发挥每个人在连锁经营中的作用，要给员工机会，靠优秀的员工，才能提高企业竞争力。
服务营销是九十年代才进入中国的营销新概念，其特点是在传统市场营销的４Ｐ策略(产品、价格、渠道、促销)上外加３Ｐ，即人员、环境、程序三个因素。其重点在于以高质量的顾客服务反应独具特色的企业文化 。它是以消费者为中心的营销模式，它改变了传统营销基本要素中的产品、价格、通路、促销为提供给消费者利益、注重对消费者的消费所付出的成本、购买的方便性以及和消费者沟通的方式。服务营销强调，医药的零售流通主要以向客户提供全方位的服务为中心，企业通过为客户提供服务的过程来实现品牌价值。虽然金陵大药房早就已经打出了“顾客是上帝”，“一切以顾客利益为中心”等以服务为主的营销旗号，但是真正能够贯彻并把服务顾客成为企业营销战略的还远远不够。原因在于：
一、中国所有药店的发展历史和医药行业的特殊性导致药店经营者经营观念的僵化。从中国的药房成立开始，药店的经营就独立的强调药品的药性药效，而忽略了药店作为经济实体的本质特点。民间有一句俗话：从医不求人，只有人求你。从此，服务二字就从医、药行业里删除出去了。更不要讲金陵大药房了。所以，药店的经营者形成了一种观念，只要我的药品正宗，不愁没有病人登门。
二、整个行业的经营者服务意识淡泊。随着药品行业的改革，行业竞争的加剧，部分药品经营者逐渐有了一些服务意识，把药店开到居民小区里，以方便病人购买就是一个例证，但是，就整个行业与市场经济其他行业相比，服务意识还相当落伍，还需要进一步的加强和提高。
三、从业人员专业素质相对较低（包括金陵大药房）导致营销服务的形式化，低效率。药店中的营业员有相当一部分都不懂医术或者药学，不能够给病人提供求医问药方面的专业咨询。也正因为从业人员的专业性不强，使他们在销售的过程中淡化了药店的服务功能，在服务意识上远远落后于其他零售业的服务意识。
那么，如何让服务营销成为一种创新战略，灌输在金陵大药房经营的始终，并成为它的的核心竞争力呢？
第一，所有人尤其是管理层必须把客户服务提到企业发展战略的高度上来。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，药店的经营服务意识要提高，首先经营者就必须提高，把为病人服务始终放在药店发展的第一位，在经营过程中，始终把病人的利益放在自己的心里，放在所有药店人员的心里。并把服务营造成一种文化，一种生存方式，一种竞争利器。
第二，进一步加强服务营销的理论培训，加强医药专业知识培训，强化服务意识，提高从业人员的专业素质。一个卖药的员工，连一点医学、药学的常识都不懂，又将怎样去解答病人提出的问题？又将怎样去向病人推荐药品？更谈不上怎样去服务于病人，药店的经营必须从提高从业人员的专业素质上下工夫，鼓励员工进修，经常请专家进行培训，去医院实习。在提高自己专业素质的前提下，增强自己的服务意识，多去关心病人的疾苦，用自己的知识去帮助于病人，当然，在您去服务于病人的同时，您也将得到病人的尊重和赞赏。
第三，营造良好的服务氛围，用行动来强化服务营销，从细节来体现服务质量。我们以两个例子来说明服务氛围和服务细节。 在天津的一家药店里，有一个退休老专家整天坐在药店旁边的桌子上用一台血压计免费为来往的病人测量血压，解答高血压病人的各种问题，为他们建立了详细的档案，指导他们的日常保健和用药。就这样，这家药店成为了远近闻名的高血压诊所。这中形式以前很多生产高血压药的企业采用，但都极力的推荐自己厂家生产的药品，使病人有一种不舒服的感觉，而这一招转移到药店自身的服务上，就产生了强大的功能。成都的一家药店，为了服务于周围小区的病人，免费为来药店的病人建立了档案，定期的用电话向病人询问病情，向病人介绍最新的医学发展动态，新药研究成果，向病人推荐有名的专家教授。现在，只要周围有人生病了，首先想到的就是去咨询这家药店，你想，这家药店的销售还会差吗？
这里只是列举了两个事例，其实，只要你以病人的利益为出发点，把服务病人作为药店经营的首位，你就会有更多的方法去服务于你的病人，你就会得到你应得的回报。
消费者是容易受感动的。别人在被病魔折磨的时候，你的一句普通的问候就是病人的一支强心针，你给他一点帮助，他会还你无数次的感激，甚至一身都会想起你给他的帮助。所以，服务营销在医药的行业的应用，将成为企业的核心竞争力。这既是医药行业发展的必须，更是上亿病人殷切的期盼。同时也将会是金陵大药房促进不断发展壮大的核心竞争力！
第四节 人力资源管理创新
金陵大药房有限责任公司本质上是国有企业，人力资源这部分工作由人事培训部负责，几年来，做了不少工作，取得了很大的成绩，但受固有制度的影响，也不可避免地在一些方面拖了后腿，这里我谈一谈在国有制度下如何对金陵大药房人力资源进行充分创新的一些看法。
人力资源管理是一个系统工程，与企业经营模式、发展方向、管理理念、企业文化有着密不可分的关系，要进行有效的人力资源管理就必须要紧密结合企业的实际情况开展工作，才能充分有效地利用企业的人力资源。因此，金陵大药房的人力资源管理要充分发挥自己的作用，必须努力实现以下几个方面的转变：
一、从企业的功能性部门转变为企业的策略伙伴
金陵大药房目前的人力资源管理主要是 “人事管理”，属于功能性部门，着重展现各项功能及执行效率，单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。
而现代企业的人力资源管理应该帮助企业将劳力密集的工作外判，只留下具有独特价值的部分，人力资源管理部门必须扮演各部门的策略性伙伴角色 。主要担任策略及执行具前瞻性的人力资源规划，如设定精简组织、药房合并、裁员、外判和调职重组等任务。有时甚至要请非人力资源专长而具有经营经验的人担任部门主管。
二、从以执行工作为主到以前瞻性策略规划工作为主
金陵大药房的人力资源工作大量是执行性的工作，主要涉及例行工作及较被动的运作，如人力资源规划、人力资源的鉴定、招聘、甄别、培训与发展、绩效评估、薪酬制定、离职以及劳资关系等程序功能。
而现代企业的人力资源管理必须分担以前企业CEO的工作，察觉企业未来的走向及经营需要，事先做好人力资源的规划。将以前人力资源管理功能与企业经营目标结合，以此增进企业的经营能力，发展组织文化及培养创新与能力。
三、从被动应变到主动变革并成为变革的催化剂
金陵大药房的任何制度上的变革都是由总经理或高层主管提出要求，人力资源根椐上级的指示作被动的调整。
而现代企业的人力资源必须在快速变动的环境下，主动发现问题所在，懂得利用信息科技去寻找对策，提出创新的构思。主动协助其他部门，设法让企业组织成员接受改变，让企业的文化能持续去推动变革的进展，成为在新的企业价值体系同，支持员工顺利、愉快工作的后盾。
四、从事后解决问题到事前防止问题发生
目前金陵大药房的人力资源如同医生的角色，头痛医头，脚痛医脚，当问题发生及被发现后才负责去解决。而现代企业则要求人力资源应更有远见，主动的考虑可能发生的并作好防范措施，明白等到事情发生才去补救，所付出的代价会更大，着重培训高度投入，以顾客为导向的人力资源管理人。
五、从努力改善企业现况到努力使企业再生
金陵大药房是以面对体制内的改进为主，改进的速度较慢甚至是没有改进，即使改进也是速度较慢及幅度较小。而现时在知识浪潮的冲击下，赋予了企业人力资源管理更为重要的角色，就是必须要面对体制改革、企业再造为主，如在科技网络应用、企业文化管理、执行规模缩小、重组组织结构等方面，担任催化剂与行政专家的角色，协助企业通过流程重建、业务外判、留下核心的工作。
在具体操作上，可以从以下几个方面着手：
一、用工形式多样化，根椐药房发展的需要吸纳和发掘人才，首先要改变过去那种 “员工能进不能出，干部能上不能下”， “有人无事干，有事无人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事能干不让干”等不正常局面，药房要根椐实际需要，采用长期工、轮换工、季节工等多种形式，实行 “全员劳动合同制”。同时应该废除临时工与正式工这种带有歧视性的制度，做到同工同酬，这是起码的。
二、科学配置、合理使用和管理企业内部员工，最大限度地发挥他们的工作积极性。实行 “先培训，后就业”，优先招收各类职业技术学校的毕业生，提高劳动者的素质。
三、大力发展职业教育、成人教育和继续教育，通过对员工的培养和培训，提高员工队工的整体素质，从而提高工作效率和经效益。
四、管理方法标准化。从职工的录用、调配、培训、考核、奖惩、提拔、晋级、工资、福利等各个环节都制定标准和制度。普遍实行劳动定额管理制度、定员编制管理制度、人员培训制度、技术职称评聘制度以及岗位责任制等行之有效的劳动人事管理制度。
五、劳动人事管理全面化，要改变长期以来人力资源管理工作重管理、轻开发的格局，大力开展人员培训和成人教育，开发人力资源的潜力；同时逐步扭转人力资源管理重量轻质，量质分裂的局面，加强企业作风和精神的培育，用良好的企业文化带动人力资源的开发。
六、工资资金管理合理化，进一步落实按劳分配原则和破除大锅饭的平均主义。在企业推行工资总额随总体效益和绩效浮动；适当拉开个人奖金之间的差距，做到多劳多得和奖勤罚懒；加强对工作的监督和考核，实行平等竞争，提倡 “岗位靠竞争，收入靠贡献”，加强内部分配的管理，工资模式走向结构化，实行岗位技能工资和其他结构性工资，提高工资的激励作用。
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后 记
光阴似箭，转眼间，为期三年的南大学习即将画上一个句号。2001年9月，我荣幸地成为了南京大学商学院的一名MBA学员。学习期间，我充分的领略了名校严谨的治学态度和浓郁的学习氛围，多次聆听洪银兴教授、赵曙明教授、范从来教授、刘志彪教授、夏江副教授等的讲座，他们给我留下了深刻的印象。此外，刘厚俊教授、陈传明教授、姜宁副教授等的授课也让我大开眼界。他们的博学睿智以及严谨求实的精神将始终激励着我。
本篇论文是在我的指导老师，南京大学葛扬副教授的指导下完成的。在论文的选题、写作和修改过程中，葛老师在承担繁重的教学任务的同时，多次抽出时间对论文的理论、策略、逻辑和结构方面给予深入的指导，使我得到了颇多的教诲，在此表示最诚挚的感谢。
最后我要感谢我的父母家人，是他们给了我无限的支持和帮助；感谢一直以来关心我的同学、好友；感谢给我论文提供资料的诸多领导、同事。祝福你们！
当然，由于本人学识有限，使得本文的一些观点还很幼稚和肤浅，还望各位专家学者予以谅解和指正。
赵建平 《企业文化——管理的灵魂 》 中国石化出版社 2002
菲利普.科特勒 《营销管理》 上海人民大学出版社1999
参见赵曙明：《人力资源管理研究》 中国人民大学出版社 2001
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