企业业务流程再造
BPR概念
1990年美国学者 Michael Hammer 发表 《Reengineering Work : Don’t Automate, Deliterate》一文，系统地阐述了企业业务再造（Business Process Reengineering简称BPR）的基本思想。该理论是在美国企业十多年来不能走出困境，而基于分工与科层组织的传统组织理论在对企业组织改造中又不能奏效的情况下，提出了通过“过程”再设计促成企业组织的根本性变革，以取得企业业绩的戏剧性成就。1993年，Michael Hammer与James Champy合作出版了“Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution”。该书的出版为企业再造的传播与应用起了重要的推动作用。此后，世界范围内不仅在理论界形成了一股研究与探讨企业业务流程再造的热潮，而且有许多企业进行了实践尝试。企业再造改变了企业管理组织变革的思路，不少企业实施BPR并获得了巨大成功。因而，BPR被称为九十年代企业的“管理革命”。
Michael hammer and James champy在合作出版的著作《企业再造》中第一次提出BPR的概念：
BPR就是针对竞争环境和顾客需求的变化，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的再设计,以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代企业绩效考核的关键指标上取得戏剧性的改善。
在hammer的定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是关注的四个核心内容。
“根本性”表明业务流程重组所关注的是企业核心问题。如我们为什么要做现在的工作，我们为什么要用现在的方式做这份工作，必须是由我们而不是别人来做这份工作等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业才能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。
“彻底性”再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现有事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
“戏剧性”意味着业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就是要使业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。
BPR关注企业的“流程”，一切重组工作全部是围绕流程展开的。“流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的迈克．波特教授将企业的流程描绘为一个价值链，他认为竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
BPR是当前国内外管理学界和企业界密切关注的热点课题之一。它为面临经营环境、竞争格局发生巨大变化的企业提供了一种战略性的企业重构的思想与方法，使企业能与外部环境协调发展。目前关于BPR的概念，理论界在不同经营环境、不同的行业以及不同的实际情况下也有不同的观点：
Davenport认为，BPR是对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析与再设计。
Alter认为，BPR是运用信息技术，从根本上改变企业流程以达到企业目标的方法。
Venkatraman认为，BPR就是要摆脱现有的组织运作程序，重新设计信息技术的基础架构并以此为企业确定新的运作程序，从而最大限度地将信息技术研发能力发挥至极大。
我国再造流程学派代表，复旦大学教授芮明杰基于对BPR本质特性的理解，对BPR定义为：BPR是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
«企业再造，重组企业业务流程»的作者余菁认为BPR的基本内涵是：以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程为再设计中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进，员工授权，顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一种管理活动。
事实上，BPR并没有一个准确的定义。从我国企业实际情况出发，关于BPR的定义应理解为：以企业长期发展战略需要为出发点，关注顾客需要，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，使企业在成本、产品质量、服务、速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求，使企业业绩产生巨大飞跃。
BPR的基本思想及原则
基本思想
BPR的基本内涵就是以运作流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。它所关心的是企业如何基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作，以提高绩效。
1.关注流程。即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能与部门分界线，以此来管理和实施流程再造。组成企业活动的要素是一件件业务，一项项活动，而非一个个部门。重新检查每一项作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业，缩短交货周期。
2.关注再造。即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起等零基新观念和思考方式，通过“全新设计”（Clean Sheet Design）或对现有流程的“系统化改造设计”(Systematic Redesign)获得“理想”流程。再造要求将企业系统所达到的理想功能逐一列出，经过综合评价和统筹考虑，筛选出最基本的，关键功能并将其优化组合，形成企业新的运作系统。
BPR基本原则
从本质上说，BPR的思想是建立在辩证唯物主义世界观之上的系统思想，突出联系、运动和发展的观点，强调主要矛盾和矛盾的主要方面，所以说BPR思想是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念。归纳起来有如下原则：
1.组织结构应该以运作流程而非任务为中心。也就是说应该由一个人或一个团队来完成流程中的所有步骤，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。当与流程关系最密切的人自己可以完成时，大大消除了原有各工作组之间的磨擦，从而减少了管理费用。
2.所需信息完整地一次性获取，通过集成化信息系统，实现信息共享。过去，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，因而各自采集信息，从而不可避免地造成企业信息重复采集、输入错误、业务延迟和额外费用。今天，当我们从信息产生的地方采集到一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。
3.打破地域概念，视分散的资源为一体。长期以来，集权和分权的矛盾一直困扰着企业。集权有利于企业取得规模效益，但缺乏灵活性。而分权则将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库、远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。
4.适当授权，在工作执行的地方设决策点。在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。因为传统的假设认为：一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和能力去做出决策，从而形成多层次金字塔式的组织结构。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线员工可以自行决策，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。
5.将各部门的作业活动并行化。并行存在两种形式：一是各独立单位从事相同的工作；二是各独立单位先从事不同的工作，而后再把这些工作组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于可以缩短开发周期，缩短生产周期，加快产品上市速度。
BPR的效力
BPR改进企业绩效的动因
BPR改进企业经营绩效的动因主要有以下三点：
1.业务流程再造摒弃了职能导向的管理思想，确立了以“最大限度满足顾客需求”的流程为核心的组织形式，使员工由被动的服务产品提供者变为主动的服务创造者，大大提高了员工工作的主动性和积极性，从根本上确保了企业整体服务水平的日趋完美。
2.业务流程再造压缩了科层组织中的管理层次，缩短了高层管理者与一线业务员工、顾客之间的距离，甚至通过外部市场内部化管理，实现了与顾客之间的零距离，将顾客需求无差异地传递到每个员工即活动的执行者身上，提高了顾客满意度。
3.业务流程再造运用先进的管理理论和技术，彻底消除了传统管理模式下中间环节传递、协调、销售与储运周期，加快了新产品的更新换代速度，降低了生产制造成本。
成功典范
据有关资料报道 ，目前在600多家欧美大型企业中，有70％的企业在积极推行BPR计划，有15％的企业表示正在积极考虑。在美国企业界用于BPR咨询的费用达150亿美元。90年代以来，在欧美、日本等发达国家和地区掀起BPR管理变革的浪潮。许多世界著名企业如IBM、科达、通用汽车、福特汽车和AT&T等纷纷推行BPR并取得了业绩的巨大飞跃。福特汽车北美公司财务部付款流程的再造，使员工人数减少了75％；美国AT&T推行BPR以后，一年内销售增加10％、收益率增加42％；IBM信用卡公司通过作业流程和生产流程的改进与再造，通才取代专才，变繁杂琐碎的工作为简单快捷的服务，将贷款申请由几个工作日缩短在一个半小时内完成。
BPR的背景与动力
亚当．斯密的劳动分工及其弊端
1.劳动分工理论的产生和发展
(1)1776年，亚当．斯密在其巨著«国民财富的性质和原因的研究»中指出：“劳动生产率最大的增进，以及运用劳动是所表现出的更大的熟练技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”他用制针作业活动说明了这一点，同时从“分工提高劳动生产率、分工减少变换工作时间、分工促进代替手工劳动的机器”三个方面分析分工促进劳动生产率极大提高的原因。
(2)在此基础上，被誉为“科学管理之祖”的查尔斯．巴贝奇对分工理论作了一定的发展，他把分工理论的研究从体力劳动拓展到脑力劳动的过程中，同时还把分工与成本分析结合起来。而被誉为“科学管理之父”的弗雷德里科．W．泰勒，进一步将同一个人身上的两种不同的职能分解开来，由两类不同的人来承担，从而使管理工作从生产活动中独立出来，成为一个专门的职业，这对企业管理产生了深远的影响。
(3)享利．福特作为一名实干家，将分工理论和科学管理理论应用于生产，创造了流水生产线，使生产效率提高了数倍。
(4)阿尔弗莱德．斯隆则将分工理论运用于管理工作中，创造“分权的事业部制”管理体制，将其用于通用汽车公司品种多样、生产规模扩大时的分工管理问题，将管理人员依专业组合在各个职能部门之内。此外，为确保专业人员的工作成效，企业内部须层层请示并层层监督，形成了金字塔状的集权控制模式，加强了管理。紧密分工的结果的确提高了产量，在商品供不应求的年代收效甚大。
2.传统模式的弊端
进入80年代以来，企业经营的外部环境发生了急剧变化，市场竞争日益激烈。基于亚当斯密的分工理论和泰勒的科学管理原理建立起来的企业组织形式和管理模式已暴露出许多弊端：由于分工过细，一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高，企业经营活动处于这种缓迟的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动；各部门按专业职能划分，无人负责整个经营过程，每个部门就如“铁路警察”各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准，缺乏全心全意为顾客服务的意识，企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求；为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值环节，也造成了经营过程运作成本高；精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。这些问题严重阻碍了企业的生存与发展，使企业在速度、成本、质量、服务等反映企业整体水平和综合竞争能力方面已无法动态地适应外部环境的变化，归纳起来原因如下：
(1)过细的企业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而 视了整个组织的使命；同时职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，从而产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，弱化了组织的功效。
(2)科层组织理论的控制和等级结构，决定了受有效管理幅度原则的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增强管理层次来保证有效领导。随着企业规模的扩大、管理层次的增多、指挥路线的延长、信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，从而导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的进一步发展。
(3)科层式企业组织形式作为劳动分工、专业化和层次组织管理的综合体，决定了它是本着物质流运动的需要而建立起来的组织形式，相应地，科层式企业组织中的职能部门成为实现物质流流动的重要载体。当物质流日趋复杂而需要用信息流来取代某些物质流的作用，并渐渐支配和主导了物质流的运动时，企业就迫切需要打破原有组织形式中种种职能性工作之间分工界限围墙，逐步建立一个面向顾客需求，集财务、销售、市场任务于一体的有机的企业组织形式。
来自3C的冲击
90年代，日趋明了的世界市场自由贸易与经济全球一体化以及消费者需求个性化与多样化这些新的变化趋势，加速了企业经营外部环境中各种不确定因素的急骤增加，客观上对企业提出了企业必须关注并快速响应影响企业生存与发展的关键因素3C，即竞争（competition）、顾客（customer）、变化（change）。
1.竞争（competition）:
在过去，竞争发生在企业与企业之间，而现在竞争发生在企业价值链与价值链之间，企业将关注的内部的焦点转移到企业内部环节（流程）与外部环境的适应性上来；在过去，那种仅凭物美价廉的商品就能在竞争中稳持胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式——TQCS所取代。谁能提供独占性的产品和一流的服务，就能赢得竞争。
2.顾客（customer）：
市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展了。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
3.变化（change）：
在顾客和竞争两股力量的演变的背后，其实就是变化的影子，毫无疑问，信息时代加速了变化的节奏。
越来越多的企业已经认识到，3C使消费者对产品的需求与期望大大提高，产品与服务的多样化、个性化、创新频率加快的趋势已势在必然；3C使消费者的选择范围大大拓宽，消费者不会再有耐心为某一企业的指定产品和服务而被动等待；3C还意味着在竞争加剧的市场上，没有一个企业能够长久地控制高利润的市场领域，或持续地享受畅销产品规模经济化带来的好处。在这种“顾客需求瞬息万变、产品周期不断缩短、竞争疆域不断扩大、激烈程度不断加剧的环境里，任何稍有不慎的企业，都会被淘汰出局。
3C因素的影响，使越来越多的企业将关注内部管理转移到关注企业与环境的相适应性方面来，旨在通过变革管理，提高企业的整体水平和综合竞争能力，使企业在速度（time）、质量（quality）、成本（cost）、服务（service）等反映企业绩效的指标方面优于竞争对手，赢得市场竞争的主动权。随着经济一体化进程的加剧，资金、技术以及资源等同质性特征十分突出，据此不易形成企业特有的竞争能力。因此，迈尔．波特认为：关注企业内部也是一种战略机会。在美国被称为“使企业走出困境的唯一出路”的企业业务流程再造（Business Process Reengineering：简称BPR ）正是顺应新的经济格局以及竞争热点的变化而出现的企业管理变革的新思想。
信息技术是BPR的直接动力
在西方，信息技术是BPR的使能器，它对BPR的产生与推广的意义可概括为以下四点：
1、柔性制造系统、精良生产、准时制造和全面质量管理等多种基于信息技术的先进的制造技术和现代管理系统日臻完善，为BPR打造了实施基础。它们提倡的以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的思想，也使高效率、高质量地提供产品与服务、快速响应市场变化、满足顾客多样化和个性化需求成为可能。
2、用信息技术武装起来的员工的整体素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件。企业员工是经营活动的直接担当者，其素质高低是BPR能否取得成功的决定性因素。当今社会组织中的员工的工作积极性和主动性普遍高于以往，他们不再仅仅满足从事单调简单的工作以获得报酬，而是希望通过承担一定的责任、享有一定的权力，并在工作中能充分发挥自我价值，实现成就感的满足。在一定的程度上，BPR的出现与发展正是顺应这种企业组织成员心理需求变化的表现。
3、很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失败，也是使企业重视BPR的重要原因。
4、信息技术能够有效地帮助企业实施BPR。例如：计算机网络、数据库和多媒体等技术构建的Intranet和Internet，可以实现信息的及时传递与共享，并支持并行工作方式；建模仿真工具可以方便企业重新设计业务流程过程；信息技术同样使企业组织结构的扁平化和子系统间的协同工作成为可能。
BPR实施的程序与方法
国外BPR项目实施的方法与程序
在西方，一种比较规范的三阶段BPR实施方法，来自于Coopers&Lybrand Consulting公司。1990年首次提出间断点业务流程再造法，该方法主张按工作推进过程中所表现出来的组件、任务与典型活动的不同而把BPR实施为三个阶段。
表1-1 BPR实施各阶段的组件、任务与典型活动对比表
阶 段
组 件
任务与典型活动
第一阶段发 现
动员（mobilize），评估（assess），挑选（select），参与（engage）
启动项目，开发沟通战略；挑选和建立变革团队；建立远景；评估组织文化。
第二阶段再 设 计
动员（mobilize），分析（analyze），革新、工程实施、委任（commit）
对既有流程（文化、技术因素）进行连续的评估；最后，概括总结并肯定组织变革。
第三阶段实 现
动员（mobilize），行动（act）、沟通、衡量、维持（sustain）
全面整合组织变革所涉及的组织结构、流程、技术、人员等各种因素。
国内BPR项目实施经验
我国学者将实施BPR的一般步骤为三个阶段：
第一阶段，流程分类，即运用价值链为工具，对企业各项活动所构成的一个自始至终连续的过程所分解出来的独立流程进行分类。通常，流程具体可分为三类：实现价值增值的核心流程；提高核心流程性能的增强流程；不直接为客户创造价值但为其他流程提供必要支持的支持流程。
第二阶段，流程分析，即运用流程费用分析、流程占用时间分析、流程向客户提供服务的质量、流程对企业整体绩效的影响这四类分析指标体系来定性定量地评价（特别是关键点）流程的效率及可能的改进空间。其中，评价参数的确定又可细分为四步：确定流程的最终产出结果；确定流程性能的关键所在；为每一个关键部位确定评价变量；为每一个评定变量落实变量的参照或评价指标。
第三阶段，组建再造团队，实施流程再造。
有的学者如：裴金林则把BPR项目实施设想成一种多层次的立体形式，即整个BPR实施体系由观念再造、流程再造及组织再造三个层次构成，其中以流程再造为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。
图1-1 BPR实施体系结构图
以流程再造层次为例，各层次内部相应的具体步骤可如下：
图1-2 流程再造实施步骤
本文论述的业务流程再造所使用的程序和方法结合本企业实际并主要参考了裴金林的BPR项目实施的模式，进行的立体再造的实践。
业务流程的构造
业务流程的概念
流程的概念
《牛津英语大词典》（Oxford English Dictionary）将流程定义为：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。一般地，流程是由一系列单独的任务组成的，使一个输入的流程变成输出的全过程。
业务流程的概念
Davenport将业务流程定义为：“为特定顾客或市场提供产品或服务而实施的一系列精心设计的活动”。
还有人把业务流程界定为：“一系列将组织运作和顾客需求链接起来的活动”。
总体而言，当前业务流程理论所通行的范式具有两特征：
1、强调把关键焦点转移到企业内部的核心因素上，而不是片面地关注企业的战略（外部）环境。
2、以理解和控制各种各样的组织内部或组织间的“流”为研究重点，特别重视与组织改进、组织变革等研究领域相结合。
以上陈述了业务流程的概念以及特征。企业是流程的集合体，业务流程的差异性，导致了现实中的企业千变万化，任何流程都是投入－产出的转换器，但流程却千差万别，究竞是什么原因导致转换器的差异呢？下面从构成流程的四大要素加以阐述。
构成流程的要素
根据流程的定义可以得知流程的基本要素有以下四个：
活动
活动，是组成流程的一个基本要素。人们普遍认为：活动是一种变换。企业流程中的活动往往是接收某一种类型的输入，在某一种规则控制下，利用某种资源，经过变换转化为输出，这里的“资源”并非指一般的输入要素，而是活动的执行者在执行这一活动时所依赖的方法或凭借的手段。
活动= 输入，处理规则，资源，输出
用模型表示，则活动如图2-1：
处理规则
输入 输出
资源
图2-1 活动转换模型
活动间的逻辑关系
流程是一系列活动的有序的集合，活动之间的关系不同，导致出的结果也就不同，因此，活动之间的逻辑关系也就成了决定流程的关键因素。活动之间的逻辑关系有：串行关系、并行关系、反馈关系。
1.活动间的串行关系
活动间的串行关系意味着两个活动是先后发生，即前一个活动的输出作为后一个活动的输入，最后一个活动的输入则为流程的输出（见图2-2）。
活动 活动 结果
图2-2 活动间的串行关系
2.活动间的并行关系
活动之间的并行关系表示两个活动是同时进行，彼此独立，共同对输出产出直接的影响。活动之间并不构成输入或输出的关系，它们的共同输出才是流程的结果。（如图2-3）
活动 活动
结果
图2-3 活动间的并行关系
3.活动间的反馈关系
无论是活动间的串行关系还是并行关系，它们都只反映了活动发生的时间关系。串行关系表示活动先后发生，前一活动的输出构成后一活动的输入，但后一活动的输出情况如何对前一活动并无影响；并行关系则意味着活动是独立发生，必须等最迟完成的活动结束后才能共同进行下一个活动，两者之间的输入、输出并不相应发生作用。企业的活动中还存在着另外一种比较复杂关系，活动间不仅仅是单向输出、输入或者不存在输出、输入，而是相互输出、输入，即前一个活动的输出作为后一活动的输入，而后一活动的输出又作为前一活动的输入，两活动的结果互相控制再产生一定的结果或者两活动间彼此相互作用，此活动的输出作为彼活动的输入，而彼活动的输出又作为此活动的输入，并共同作用于某一结果。（如图2-4）
活动的实现方式
分工导致流程的产生，但分工受一定的技术条件限制，在一定的技术条件下的分工，技术条件的不同会导致不同的分工，从而形成不同的流程。如传统银行的顾客取款业务流程中含了“填写取款单及递交存折”、“受理并做帐”、“审核取款单、帐目并付款”、“核对钱款”、“核对存折及点数钱款”五个活动以后，顾客取款工作才算完成。在该流程中，银行的柜台会计与柜台出纳借助的是传统的计算工具，进行纸上作业。
随着计算机技术的进步，银行柜台业务员付款活动就改为无纸化作业进行机上作业，顾客取钱的工作就演变为：先是顾客填写取款单与存折一道交给银行柜台业务员。柜台员受理取款单后将有关资料输入计算机进行机上作业并打印存折，根据计算机上的数据付款并交还顾客，顾客核对存折及点数钱款。由于计算机作业取代了纸上手工作业，因而，取款业务流程得以简化。
活动的承担者
分工形成流程，分工使一个人完成的工作变成由若干个人来共同完成的活动。对于同样的工作，面对不同的活动承担者，可以进行不同的分工，从而可以构成不同的企业业务运作流程。活动承担者成为影响企业业务流程的重要因素。
业务流程的分类
根据不同的标准对企业基本流程进行划分，可以分为以下几类：
按企业活动性质划分：作业流程、支持流程和管理流程。
按流程处理对象划分：实物流程、信息流程。
按流程跨越组织的划分：个人间流程、部门间流程、组织间流程。
按流程的结构特征划分：串联流程、并联流程、反馈流程。
其中企业内部区分流程常常以活动性质为标准。
企业是从事生产或提供服务的赚取利润的组织，企业就其组织而言主要有两大部门：生产部门和支持部门。企业全部人员的活动按其性质来分则可分为：营运活动与管理活动。由这两大类活动组成了企业两大类流程：管理流程与营运流程。其中，营运流程根据其活动、性质的不同可分为作业流程和支持流程。企业从事生产或提供服务的基本活动组成的流程就是作业流程，如订单完成流程、产品生产流程等（见图2-5）。
支持流程 （新产品开发流程….）
企 营运流程
业 作业流程（订单完成流程、产品生产流程…）
流
程
管理流程
图2-5 企业流程按活动性质分类示意图
Michael Hammer &James Champy ,Reengineering the corporation(1993)
周国华、叶成炯等《生产与运作管理》西南交通大学出版社
余菁编著：《企业再造、重组企业的业务流程》 广东经济出版社。
余菁编著：《企业再造、重组企业的业务流程》 广东经济出版社。
芮明杰《再造流程》 浙江人民出版社 1998年6月
