領導理論
陳銘薰 博士
企業管理學系副教授
領導是什麼？
領導者
被領導者/領導
被領導者/領導
被領導者/領導
被領導者
被領導者
被領導者
被領導者
影響過程
環境
績效
或目標
權力與影響力
溝通與協商
領導團隊
特質和行為
價值觀、態度、認知
心智
道德
學習型組織文化
策略管理
領導變革
產生變革--通常是劇烈的變革
維持穩定
結果
情感的連結
開放的心智
傾聽
不順從
對自己的洞察力
情感的疏離
專家的心智
傳達訊息
順從
對組織的洞察力
個人特質
專注於人--鼓舞、激勵追隨者
以個人權力扮演教練、催化劑、僕人等角色
專注於事物—產銷財貨、勞務
根據職權扮演老闆角色
關係
建立分享的文化與價值
幫助他人成長
減少界線
組織與用人
指揮與控制
產生界線(部门界限)
整合
建立願景和策略
計畫與預算
方向
領導
管理
領導
太少
(Too few)
太多
(Too many)
幾乎沒有
(Almost none)
太多
(Too many)
弱
強
管 理
強
弱
資料來源: John P. Kotter, A Force for Change: How Leadership Differs
from Management (New York: The Free Press, 1990)
領導失敗的原因
缺乏敏感度,磨擦,挑釁,蠻橫
冷血,冷漠,傲慢
背叛個人的信任
過度野心,自我中心,只想下一個職位,把玩政治
工作中特定的績效問題
過度管理:無法授權或塑造團隊
沒有能力選任好的部屬
領導理論
(一)、特質理論
(二)、行為理論
(三)、權變理論
(四)、魅力領導
(五)、策略領導
(六)、變革領導
(一)、 特質理論
雄心勃勃且精力充沛
智慧
自信心
果決
誠信、正直
專業及社交能力
資料來源: Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, 10th edition (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education)
領導者個人特質
社會特質
社交能力、人際關係技巧
合作精神
求得他人合作的能力
機敏、老練、外交手腕
工作相關之特質
成就驅動、追求卓越
追求目標的責任感
面對困難時的堅持、不屈不橈
社會背景
教育
流動力(Mobility)
生理特質
能量
活力
智慧與能力
智慧、認知能力
知識
判斷、決策力
人格特質
自信心
誠實、正直
熱忱
領導慾
獨立
(二)、 行為理論
俄亥俄州立大學研究
研究結果分成兩個構面「體制」與「體恤」
密西根大學研究
分成以「員工導向」和「生產導向」
管理方格 (Blake and Mouton )
(1). 權威管理(Authority – Compliance Management)
(2). 鄉村俱樂部管理(Country Club Management)
(3). 放任管理(Impoverished Management)
(4). 妥協管理(Middle –of –the –Road Management)
(5). 團隊管理(Team Management)
管理矩陣
關
心
人
員
關心成果
(1:9)
(9:9)
(9:1)
(1:1)
(5:5)
(1:1) 放任型
(9:1) 權威型
(1:9) 鄉村俱樂部
(5:5) 中庸之道
(9:9) 團隊管理
(9:9)型最有效
(三)、 權變理論
費德勒模式(Fiedler Model)
「最不喜歡的工作夥伴評量表」 (Least Preferred Co-worker Scale)
三情境變素：
1.領導者與部屬的關係(leader – member
relationship)
2.工作結構(Task structure)
3.領導者權力(Position Power)
0
高
低LPC
LPC與績效
間之關係
領導者與部屬關係
工作結構性
領導者職位權力
好
好
好
好
不好
不好
不好
不好
結構性
非結構性
結構性
非結構性
強
弱
弱
弱
弱
較適合
關係型領導
較適合
任務型領導
形勢
1
2
3
4
5
6
7
8
非常有利
非常不利
強
強
強
赫塞和布蘭查德的情境理論
S1:指揮型(High Directive – Low supportive style)
S2:教練型(High Directive – High Supportive style)
S3:參與型(High Supportive – Low Directive style)
S4:授權型(Low Supportive – Low Directive style)
高工作
高關係
高工作
低關係
高關係
低工作
低關係
低工作
關係行為
（支持性行為）
工作行為
（指導性行為）
R4
R3
R2
R1
S1
S2
S3
S4
授權
告知
參與
推銷
高
低
低
高
有能力
有意願
有能力
沒意願
沒能力
有意願
沒能力
沒意願
動態情境領導理論
領導者行為
被領導者主導
領導者主導
部屬成熟度
低
高
領導者行為的種類
許可民主
許可獨斷
指導民主
指導獨斷
低
高
部屬參與決策的程度
高
低
領導者指導行為的多少
Muczyk & Reimann, 1987
路徑目標理論
領導者行為
指導式 支持性
參與式 成就取向
結果
工作績效
工作滿足感
部屬權變因素
內外控
經驗
領悟力
Robert House
環境權變因素
工作結構
正式職權系統
工作團體
路徑-目標理論
Robert House:四種領導形式
1.指導式領導(directive leadership):領導者告訴員工對們的期望,明確的指示哪些事是該做的,並示範如何做
2.支持性領導(supportive leadership):領導者是友善的而且關心員工的地位,福利和需要
3.參與性領導(participative leadership):領導者徵求員工的意見,懇請他們的意見,並在做決定之前將這些建議列入考慮
4.成就取向領導(achievement-oriented leadership):領導者設定具挑戰性的目標,期待員工能表現最高的水準,在他們的成績上持續不斷的尋求改進,並相信員工會負責,會努力並達到挑戰性的目標
Path-goal Situations and Preferred Leader Behaviors
情境
員工缺乏信心
領導者行為
支持性領導
對員工的影響
增加信心完成目標
工作結構不明確
指導式領導
結果
工作缺乏挑戰性
成就取向領導
設定高目標
不正確的獎賞
參與性領導
明確員工需求以及改變獎賞
明確得到獎賞的路徑
改善工作績效與滿意度
同上
同上
同上
(四)、 魅力領導
魅力領導
組織面對危機或困境時，領導者可以提出其對於組織未來的遠景，經由其個人堅定的信心與勇於挑戰的精神，鼓勵部屬革新與求變的信念，建立部屬的自信與能力，減少組織改變的阻力，從而帶領組織變革與朝向未來的改變而努力。
魅力領導 vs. 非魅力領導
與現狀的關係 維護現狀 改變現狀
未來目標 與現狀差異不大 與現狀相差甚遠
令人喜歡 共同觀點 共同觀點和理想化目標
值得依賴 以說服別人作無私的倡導 冒個人極大風險和代價
作無私的倡導
專長 具有在現有秩序中可運用 利用非傳統手段的專家
手段的專家
行為 傳統的 反傳統,反常規的
環境敏感度 為維持現狀故敏感度不高 為改變現狀故敏感度高
表達能力 不太能表明目標 積極強烈表達目標
權力基礎 職權和個人權力 個人影響(威望和受人景仰)
領導者-追隨者關係 平等或目標一致或指導 改造他們,使他們贊同
他所倡導的激烈改革
非魅力領導者 魅力領導者
Conger and Kanungo, 1987
(四)、 魅力理論
交易型領導理論與轉換型領導理論
轉換型領導
魅力領導
精神激勵
智力啟發
個別關懷
交易型領導
權變報酬
例外管理
(四)、 魅力領導
魅力領導 ＋精神激勵＋智力啟發＋個別關懷
交易型領導
權變報酬
＋
例外管理
既定目標
超越既定目標
轉換型領導與交易型領導差異
(五)、 策略領導
二十一世紀是個知識社會，也是個知識經濟時代。知識與學習的重要性與價值，益加受到世人的矚目。知識與學習無疑是個人、組織與社會持續進步與向上發展的活力泉源。
聖吉(Senge)在「第五項修練」(The Fifth Discipline) 的五項修練：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習及系統思考。
策略領導提供了有效運籌這五項修練內容，並充分掌握其核心精神與應用之道，對於學習型組織的建立，將有實質影響。
策略領導的定義
Ireland and Hitt (1999) ：「個人具預測、預想、保持彈性、策略性思考及與他人合作以倡導變革等能力，使組織具有生命活力的未來」。
有效策略領導的要素
Ireland and Hitt（1999）：
決定公司的目的和願景，明確清楚的傳達，激勵員工，以凝聚全員之努力，
探戡及維持主要核心能力，以維持長期競爭力，
發展人力資本，加強對企業員工訓練，以維持長期的競爭優勢，
維持有效組織文化，使企業員工清楚組織經營理念，
強調道德的經營實務，運用誠實、信賴及正直做為其決策基礎，
建立平衡的組織控制，有效的運用策略控制和財務控制。
個人的領導vs.團體的領導
偉大個人的領導觀：強調策略決策是個別領導者或高階主管所作成，也決定了公司的成敗。
卓越團體的領導觀：強調領導責任是由分散的許多人所共同分擔，並由團體領導的成員共同為成敗負責。
卓越團體的領導觀具有的特性(Ireland and Hitt, 1999)：
成員普遍接受績效成果的責任，
成員願意向外部或內部利害關係人學習，
共同有知識管理的承諾，
願意承擔分享重要角色，特別是領導角色及彈性的承諾。
組織的策略本質
全球化經濟的趨勢，改變領導者的傳統思考及作為的模式，取代金字塔式的組織的是網路組織。
領導者應學習如何去分享、歸類及綜合相關的資訊，而不是只會指揮別人。
二十一世紀的公司，透過網路聯結協力廠商等，提供貨物及服務，管理的主要挑戰在於如何有效地管理這些分散在各地的連結。
領導者的角色，主要在協助公司從傳統附加價值的體系（value-added chain），轉變為附加價值網路（value-added web）。
因此，策略領導者應有策略性作為及國際觀，扮演組織中策略管理的角色。
影響國際化經濟的五大力量（Ohmae, 1999）：
蓬勃的區域經濟體：國家的界限不再是未來經濟發展的限制。
新媒體及資訊科技：數位化媒體，資訊科技及通訊改變了世界的經濟及社會面，馬來西亞所建構的Multimedia Super Corridor（MSC）最具代表性。
統一的消費者文化：透過世界性的傳播媒體，世界各地青少年感受到相同企業的影響，可口可樂、耐吉、麥當勞
世界性的規格，如Win-tel、Java、Visa等。
分擔公司成本：大公司可擴大其收益（市場擴大）並分散其成本至最合算的區域，不論是獨資或透過外包、協力廠商，小公司亦能有大作為，小公司比大公司具有調適環境的彈性。
策略管理的功能
Fahey（ 1994）：
管理組織及環境的關係：整合市場、顧客、產品、服務。
變革的管理：目前及未來核心能力的趨勢及發展之預測；策略的不連續性(Discontinuities)隨時會發生。
找出對組織策略上有利的機會。
策略管理的定義
Bryant（ 1997）：
策略管理包含策略規劃、執行及評估的過程。藉由此過程、組織可找出它所應作的事，評量進展，持續調整計畫及策略，以達成組織的願景。
策略管理過程四個主要步驟
評估目前情境：領導人必須時時刻刻地偵察環境並尋求影響其責任的解決方法或啟示，領導人對環境的認知，及資訊處理的偏差及能力都很重要。
制定決策、發展策略：決定議題為何？優先順位？目標？達成目標的方法？包含為組織市場的定位及改善體質的策略之發展。
執行決策及策略：計劃的落實
評量進展：績效評估
策略及策略領導的關係
Willcoxson(2000)：
策略和領導的功能相結合：策略是領導者理性計劃的產品。領導的功能是使組織在變動環境中，得以發展成長所需要用來整合，維持幾個因素的功能。這些因素包含：資源、策略、行政結構及經營技術或公司產品技術。
將領導者視為組織內部模糊性的協調者(mediator of internal ambiguities)及組織文化的形塑者。策略領導者應提供組織一種機會（opportunity）、連續性（continuity）、清楚不含糊的標準（clear and unambiguous standards）、興奮（excitement）、智慧的挑戰（intellectual challenge）。
策略領導者的特質及技能
策略領導者所需的特質(Sashkin, 1992) ：
認知的複雜性：想像和建立和組織目標相容的社會體系及組織文化的能力；
自信心；
支持社會的權力動機（prosocial power motive）：為達成工作目標、承諾將權力授與他人；允諾為全組織成員的利益而努力。
低階策略領導者除了應具備有上述的特質外，還須具備確認及促進每一個人或其他人策略議程所需的政治、溝通及影響力技巧。
策略領導者的策略考量
杜拉克認為創新的領導者，必須(Drucker, 1999)：
專注於使命
界定組織所追求的結果
評估組織現在所做的事及方法
聖吉(Senge, 1999)進一步闡述杜拉克的見解，強調創新的要素應包含：
確認清楚組織存在的目的（purpose）：多數組織的使命聲明，不能讓成員清楚地了解其真正的意義，或激發成員的認同。組織成員應被允許去挑戰管理者的命令，如果他發現管理者的所作所為，是悖離組織存在的目的。
界定願景（vision）：願景應和組織所想要達成的結果相呼應。成果導向的領導者，必須同時具備使命及願景。使命可以用來激發成員的熱情，並且培養耐性；願景通常只能激起熱情。缺乏耐性，將導致失敗的事業。
評估結果（results）：評估組織的成果，以確定有限資源的使用最適化，是每個管理者都必須要做的事。評估通常包含兩項工作：衡量（measurement）及解釋（interpretation）。
（六）、領導變革
組織變革之發展沿革：
實驗室訓練(Laboratory Training)/敏感度訓練或T-Group
行動研究或調查回饋（Action Research/Survey Feedback）
參與式管理（Participative Management）
工作生活品質（Quality of Work Life）
策略變革（Strategic Change）
組織變革
起因－因應內、外環境之需要
目標－改變組織之文化與模式，求組織 之生存與發展
方式－透過結構、人員、技術等構面， 進行全面、根本、大規模的改革
組織變革的原因
內部因素:員工之特性、 決策權力之結構、 新技術創新等
外部因素:科技、經濟、 社會、政治等
組織變革之模式: Leavitt模式
技術性改變 (technological change) ：包含電腦化、設備製程改善、技術提升等。
結構性改變 (structural change)：包含改變工作設計、組織調整等。
行為性改變 (behavioral change) ：包含改變人員行為、態度、價值觀等。
組織變革: Lewin模式
解凍 (unfreezing) ：刺激人員改變原來的態度、行為，並將維持原來行為之力量予削除。
改變 (changing) ：提供並促使人員學習新的行為模式。
再凍 (refreezing) ：增強人員所學得之新行為與態度，並使之穩固，內化為個人之人格。
領導變革八步驟
建立危機意識
成立領導團隊
提出願景
溝通願景
授權員工參與
創造近程戰果
鞏固戰果再接再厲
讓新作法深植企業文化
有關領導的其他議題
影響領導個人行為的因素
價值觀對領導者行為的影響
態度如何影響領導？
認知的差異
思考模式與領導者行為
領導者心智
如何成為道德領導者？
如何成為有效率的追隨者？
認知的差異
認知的風格：指每個人認知、處理、詮釋及使用資訊的方式。
左腦主要負責控制身體右半部的活動，右腦則主要負責控制身體左半部的活動。
左腦的思考是邏輯、直線式
右腦則是跳躍式、創造性思考
思考的方式
Hermann全腦模式(Whole Brain Model)
Quadrant A
Upper
left
Quadrant D
Upper Right
Quadrant B
Lower
left
Quadrant C
Lower Right
思考模式與領導者行為
Quadrant A:
思考：邏輯思考、事實分析、數字的處理、理性、務實、嚴肅思考、喜歡數字及技術性的事物。
行為：喜歡指揮、極權、重視工作及活動、喜歡處理具體的資訊及事實、對意見和感受沒有興趣。
思考模式與領導者行為
Quadrant B:
思考：喜歡規劃、組織、巨細靡遺、性喜有組織、可靠、細膩、喜歡建立計畫、程序、按時完成。
行為：通常保守、高度傳統式領導方式、避免風險、力求穩定、堅持遵守原則、程序。
思考模式與領導者行為
Quadrant C:和人際關係有關影響直覺及情緒
思考：對他人敏感度高、擅長與人互動、教導別人、富情緒、善表達、外向、喜歡協助他人。
行為：友善、可信賴、富同情心、重視員工感受甚於工作及程序、強調員工的發展與訓練。
思考模式與領導者行為
Quadrant D:與事實的概念化、摘要及整合能力有關。
思考：能看到事實的全貌、願景式、富想像力、喜歡前瞻性思考、破壞規則、冒風險、衝動、好奇、享受玩樂與實驗的樂趣。
行為：全像式(holistic) 、具想像力、冒險的、享受變革、實驗與冒險、通常允許下屬有較多的自主與彈性。
領導者心智
領導者改變心智思考及感受模式以影響他人改變行為變得更有效能的能量（Capacity）。
探討心智模式、獨立思考、開放心胸、系統思考的重要性
情緒智商
領導者的心智模式
心智模式(mental models)影響我們面對人和情境時，採取回應、經驗與行動的詮釋。心智模式包含隱藏在內心的基本假設、價值觀、態度、信仰、偏見、歧視等。
心智模式：假設（assumptions）與認知（perception）
領導者心智的發展
獨立思考：有自己的想法，不隨波逐流。
保持警覺狀態；
認真思考，且不斷重新評估過去所知道的做事方法。
開放性（open mindedness）
接受多元且不同的觀點，不受制於窠臼。保持開放的心胸，孕育鼓勵好奇心的組織環境，了解過去經驗的限制，接受不同的觀點，激發部屬的好奇心。
領導者心智的發展（續）
系統思考：以整體的思考模式來看組織的行為型態，再進一步改變或強化行為。
傳統的領導者，把組織分割成個別的部分。假設個別部分做得好時，整個組織就沒問題了。
存在於各部門之間的關係，才是決定組織成敗的關鍵因素。
領導者唯有透過系統思考，才能釐清這個關係的步調、流程、方向、形狀及網路等。
領導者的自控
意指領導者對個人成長及學習的自我要求，以及促進領導和達成期望結果的自我鞭策。
自控的三要素：
個人願景
勇於面對事實
掌握創意的張力
領導者心智模式的要素
獨立思考
開放性
系統思考
個人自控
情緒智商
自我知覺(Self-awareness)
情緒管理(Managing Emotions)
自我激勵(Motivating Oneself)
同理心(Empathy)
社交技能(Social Skill)
讓人喜愛vs.令人生畏的領導
傳統上，領導者大多是讓人覺得敬畏。這種令人感到畏懼的領導，在過去確實也能滿足組織的需求。
但員工因害怕而產生逃避行為，避免犯錯而不願冒險，影響成長與變革。
現代組織的成功，有賴每個人的知識、腦力、承諾與熱忱。
尊重與信任部屬，使他們工作表現得更好，產生對工作認同的情緒，讓工作與生活更豐富與平衡。
組織中的恐懼感
害怕失敗
害怕改變
害怕個人損失
對老闆心生畏懼
這些恐懼將使員工不敢冒險、不敢接受挑戰、不願改變現狀。
與工作有關聯的愛
愛是一種激勵—使人感到快活、連結、有活力，喜歡工作與生活。
愛是一種喜悅的感覺—對人、事、物的吸引力、魅力及關懷。
愛是一種行動—將熱情、尊重與忠誠，轉變為友善、團隊、合作、傾聽和服務他人。
領導者的困境
一方面面臨激烈的商業競爭，不得不考慮成本、股票價值、存貨等殘酷的事實。
另一方面則是如何維持道德的水準？
解決之道在於，一方面重視理性的領導，一方面重視道德的領導。
理性領導者vs.道德領導者
依內部道德標準、滿足組織及社會利益
依外在道德標準，便宜行事，滿足私利
指導、發展、支持追隨者，學習與他人分享成就
無視追隨者的需求
刺激追隨者養成獨立思考和質疑領導者的觀點之習性
要求屬下不得有異議地接受決策
考慮他人的批評，並從中學習
指責重大及反對的觀點
配合追隨者的需求及熱望，調整願景
主張個人的願景
使用權力服務他人
使用權力以獲得個人利益及影響
考慮他人及自己、關心別人的發展
關心自己、自己的目標和生涯發展
領導控制vs.服務
權威的管理者
服從的部屬
參與的管理者
團隊成員
服務型－
賦權的領導者
自行負責的
貢獻者
完全員工
僕人領導
控制中心
在領導者
控制中心
在追隨者
積極
消極
權威式領導
領導者主要的工作是指揮、控制部屬，部屬僅能接受命令。
最高階領導者才能擁有權力、目的和特權。領導者決定策略和目標，以及達成目標的方法和報酬。
強調由上而下的嚴格控制，員工工作的標準化和專業分工，以及非人性的評量與分析。
參與式管理
80年代以後，員工建議方案、參與團體、品質圈等，使員工得以積極參與決策。但高階主管仍掌管決策的方向與方法、決策的制定及獎勵報酬。
員工僅能針對本身工作，提出改善建議，仍未成為公司的合夥夥伴。
領導者扮演師父和教練的角色
服務型領導
賦予員工權力，讓員工能影響組織的目標、系統及結構，最後，使員工自己成為領導者。
傾向合夥的假設：權力由正式的領導者手中，移轉至核心工作者。彼此共同負責決定公司願景及目的，並共同為後果負責。
決策及權力下放到與工作或顧客最近的層級，沒有人是單作規劃和管理他人，就可以獲得工作報酬的。
認可並獎勵工作的價值。對組織貢獻越多的人，將得到越多的薪資報酬。
期望核心工作團隊，建立組織核心的團隊成員。決定目標、維持控制，建立一個養成的環境，透過自組或重組，以回應變動環境及市場的需求。
這種組織，可凝聚貢獻者的能量和承諾。不論領導或被領導者，都能對組織做出自我負責的貢獻，讓被領導者得以充分使用其心智和其他能力。
僕人領導
主要目標是促進他人的自我實現。僕人領導的四個基本原則：
將私利擺在服務之後。領導者善用其天賦，幫助他人改變和成長。幫助別人的慾望，勝於謀取權位，或保留權位，或控制他人。組織的存在，讓個人的工作有意義。
透過傾聽，來強化他人的自信。領導者只提出問題，不給答案。充分了解問題後，再想辦法使他人的願望實現。
因領導者值得信賴，而得以鼓舞和信任：劍及履及、說到做到。完全誠實、放棄控制。專注於他人的福祉。信任的成長，是透過相信他人能自主地作決定。這種領導者，因為其放棄一切權力、控制、酬償、資訊及認可，而獲得員工的信任。
協助他人成長為完全的人：幫助他們從人的精神中，找到力量、接受責任。
僕人領導者協助他人，找到工作中更深一層的意義。
強化組織道德領導的方法
建立道德準則或負責任企業行為的準則
要求所有員工必須詳讀，並且了解這些準則
將道德納入所有的績效評估
認可並且獎賞道德行為
建立保密的道德熱線，或諮商服務
在員工意見調查中，加入有關道德的問題
公開放映，並且討論處理道德困境的錄影帶
在對內的通訊刊物上開闢有關道德的專欄
使用線上選單式回答系統，回應可能的道德問題
與高階領導者舉行有關道德的論壇
領導勇氣
勇氣指的是，即使面對疑慮和害怕，仍舊挺身而出。
勇氣指接受責任：有勇氣的領導者，製造機會，為自己的組織和社群，創造一個不同的未來。有勇氣的領導者，有勇氣接受失敗及承認錯誤。
勇氣指不盲從：反合群、破除傳統、減少界限、發起變革。
勇氣指超越安樂的現狀：面對恐懼之牆（wall of fear），更需要勇氣去跨越。
勇氣指的是大聲說出你真正想要的，尤其當上司可能不允許，或不同意你的請求時。
勇氣指的是為你的信念而戰。
道德勇氣
道德領導需要勇氣：認清自己的長處及短處，知道自己代表的是什麼，常常扮演反抗者的角色。與部屬建立信任的關係及情感的連結。
反對不道德的行為需要勇氣：舉發組織中不法、不道德、和不倫的行為，如Whistleblowing。
個人勇氣的來源
相信更高一層的目的，為了更崇高的願景而努力向前。
與他人的連結：關心別人和從別人得到支持。
歡迎失敗：失敗是成功之母。
背負挫折和憤怒：忍辱負重。
追隨者
如何成為有效率的追隨者？
發展有效率追隨者之領導者，所應扮演的角色。
有勇氣的追隨者的原則之應用：責任、服務、挑戰權威、參與變革、知道何時離開。
成為有效率的追隨者之執行策略。
了解追隨者需求，建立追隨者共屬的社群。
追隨者角色的重要
每個人同時扮演領導者和追隨者的角色
追隨者可以透過對領導者的影響力，強化其領導成效。
有效的追隨者，協助造就成功的領導者。領導者所應具備的特質，同樣適用在有效的追隨者。領導者、追隨者及組織的績效表現，是相互依賴，緊密相連。
追隨者的類型
獨立、認真思考
服從的
消極的
有效的
疏離的
消極
積極
依賴、不認真思考
務實的生存者
追隨者的類型
疏離的（Alienated）：通常是經歷挫折與阻礙的有效追隨者，也許是因為領導者未履行承諾所致。
服從的（Conformist）：雖有能力，卻不從事思考。只管執行上級交付的任務，而不會去挑戰，去思考。通常是在嚴格的規章及集權的領導下的產物。
務實的生存者（Pragmatic）：能屈能伸，為了減少風險，能因應各種狀況，採取各種追隨者風格。
消極的（Passive） ：只會奉命行事通常是在過度控制的領導風格或多做多錯少做少錯的環境下的產物。
有效的（Effective） ：有勇氣推動變革，把自己置於危險之中，不惜和他人，甚至是自己的領導者，發生衝突。
領導者如何發展有效的追隨者？
自我管理領導(self-management leadership) ：透過賦權和成立自我管理團隊去領導別人，使其得以領導自己。
賦權：使部屬得以成為領導者。
領導者扮演教練和師父的角色、信任他人、移除學習障礙、提供鼓勵與支持。
在組織的目標指引之下，讓每個人有最大自主的空間。幫助他們，把自己的工作和組織目標，連結在一起。
有勇氣的追隨者
勇於負責：從組織的使命、發展個人應負的責任。主動製造能滿足自我實現、激發潛能、全力以赴的機會。
勇於奉獻、服務：明辨組織的需要，積極尋求為組織的需求服務的機會，有時其熱情不亞於領導者。支持領導者的決定，並且在領導者較弱的領域中，貢獻一己之力。
有勇氣的追隨者（續）
勇於挑戰：不會只為了維持和諧、降低衝突，而犧牲組織的目的。反而勇敢地跳出來，對於違背組織利益的領導者的行動和決策，堅持己見。他們不擔心挑戰的後果，相信由此所引發的情緒和衝突，是值得冒的風險。
勇於參與改革：將公司從事變革與轉換的努力，視為組織內所有成員共享的經驗。即使改革會帶來對自己的不便和工作的改變，也不畏懼。
勇於離開：此處不留人，自有留人處；理念不合，就不要眷戀。有時候則是在一個安逸的環境中，為了個人的成長而離開，去接受另外更大的挑戰。
追隨者勇氣的來源
個人信念或信仰
對將來的願景
過去的經驗
個人價值觀
對同事的承諾或對他人的關切
個人或同事遭遇不平的待遇
成為有效追隨者的策略
認清領導者：
不要將他神話化
不要粉飾太平
不要在他人面前批評領導者
偶而表示不同意
建立關係：
詢問領導者過來人
的經驗
歡迎回饋及批評
了解公司的傳奇故事
幫助領導者成為更好的領導者：
尋求指導
告訴他你的想法
找機會稱頌他
成為領導者的資源：
領導者需要什麼？
投其所好
讓他認識你的長處
根據團隊目的、願景
而調整自己
權力的來源
職位權力
個人權力
來自於所有權
來自於資源的提供
來自於機會
來自於處理重要問題
來自於接近權力
權力的來源
個人來源：
專家權力
關係權力
威望權力
職位來源：
合法權力
獎勵權力
強制權力
信息權力
影響策略
以身作則領導
理性說服
專家信譽
奉承或表示友善
關係網絡成員的支持
將要求合法化
精神激勵與情感展示
個人魅力
交換條件或磋商
組成聯盟
組織内政治
金字塔型的組織結構
表現的主觀標準
環境的不確定性和動盪
情緒的不安全感
權謀政治家的傾向
政治戰術和策略
取得權力的戰術和策略：
開發權力聯繫
随時了解情况
控制重要信息
建立聯繫的戰術和策略：
顯示忠誠
形象管理
讓滿意的客户與你的上司聯繫
有禮貌、愉快而樂觀
避免政治失誤的戰術和策略：
不在公眾會議上批評上司
不要功高震主
不要拒絕高層管理的要求
控制溝通渠道
引入外界專家
快速展示
徵求意見
向很多人發送感謝卡
合理地奉承别人
團隊發展
團隊決策的問題
曠日費時
服從團體規範的壓力
團體思维
團體偏移
成功團隊中的領導
建立信任感和激勵團隊
指導團隊或小組成員向高標準的方向努力
協助並支持團隊做出的决策
增强團隊的能力
創造團隊的識別
預測和影響變革
激勵團隊取得高標準的成果
授予團隊成員方法並授權成員完成工作
鼓勵團隊成員消除低價值的工作
領導與溝通
說和寫
-要有可信度
運用影響策略中的說服策略
將信息傳達給聽眾
向團隊成員介紹你的建議
使用具有衝擊力和煽情的語言
用数據支持結論
降低語言使用的錯誤，廢話和停頓
寫好清楚的筆記和報告，包括使用標題
採用顯示權力的語言風格
非口頭溝通
這些非口頭溝通方式也非常重要，需要領導者使用情感，來補充語言本身不能完全表達的信息。一條信息的90%可以通過非口頭溝通方式傳達。不同的文化背景有不同的非口頭溝通方式。
跨文化的溝通
對跨文化溝通障礙的存在事實有敏感的觸角
向自己的文化假設挑战
對所有的員工表示尊重
使用直接的語言，說話緩慢清楚
盡量使用當地的語言
觀察在禮儀方面跨文化的差異
不要因為風格、口音、語法或個人外貌而轉移注意力
避免種族或人種的識別
注意非口頭溝通的差異
多元化管理的優勢
降低跳槽率和缺席成本
管理多元化建立市場優勢
在管理多元化方面有成功經驗的公司在招聘和吸引人才方面具有明顯優勢
成功管理多元化可以開發創造優異成績的潛能
員工團隊的不同成分可以改變創造力、解決問題和決策的能力
國家文化與領導
個人主權相對於集体主權
高度集權相對於低度集權
避免不確定因素的等級高相對於避免不確定因素等級低
男性主義相對於女性主義
長期定位相對於短期定位
正式相對於非正式
緊迫的時間觀念相對於寬鬆的時間觀念
全球化領導的主要能力
人際關係能力
語言能力
去海外生活和工作的興趣
容忍和處理不確定性的能力
耐心和尊重
對文化的興趣
自我意識强
幽默感
