工 作 教 導
講 師 : 傅 武 雄 先 生
July , 2002
第一章
基層主管與工作教導
一、基層主管之職責
1. 使所負責範圍之「工作績效」能達到
一定水準 :
- 產 量
- 優良品質
- 合理成本
2. 現場「問題」層出不窮 , 使基層幹部主管
達不到應有績效 :
- 新進人員熟習期太長
- 員工怠工或不起勁
- 方法不佳、品質效率均差
- 安全事故、傷人損機
- 其他
3. 幹部主管即是為要解決以上問題而設
二、基層主管必要的五大需要
1. 工作上的知識 :
有關之材料、工具、作業、機器、生產程序、
專門知識與技術對該工作知道越多 , 越易得到
優良的產品 〪
2. 責任上的知識 :
服務單位之個別情況 , 例如 : 政策、安全規約、
工作 進度、各項規則、各部門間關係 〪
需徹底明瞭他所應負的責任及所有的權利
3. 領導的技巧 :
幫助領導人員改進與工作人員相處的能力 ,
避免很多問題的發生
如果問題發生 ,能予以適當的處理
4. 改良方法的技巧 :
更有效的利用材料、機器及人力 , 工作方法 ,
達成優良品質、更高產量, 便宜的成本 〪
5.教導的技巧 :
訓練優良的團體 :
- 減少 浪費、重製、退貨及錯誤
- 減少 事故發生
- 減少 工具及設備的毀損
製造業將來面臨的挑戰
售價競爭
必須更高效率 / 更低成本
多批小量生產
生產管理改善
生產技術提升
短交期訂單
更快速的產銷變化
必須快速回應
產品壽命週期大幅縮短
第 二 章
演化出正確的教導方法
一、工作教導之意義
1. 簡單易瞭解 ~ 誰都可以學會
2. 有系統的方法 ~ 有步驟、有原則、有技巧〪
3. 可以在短期間內 , 使學習者學會 , 得以正確、
安全、謹慎、有效率地從事工作〪
二、工作教導方式的演化
以往工作教導之各種常用方式
1. 口頭教導
2. 做給他看
3. 一面口頭說明 , 一面做給他看
(但沒有步驟)
(實例演示)
以往教導方法的演示即缺點分析
傳統口頭教導
結燈罩結頭電線實例
缺點分析
得到的警惕
傳統做給他看的教導方式
結燈罩結頭電線實例
缺點分析
得到的警惕
無系統的同時獎給他聽 / 作給他看的方式
結燈罩結頭電線實例
缺點分析
得到的警惕
從事教導的應有觀念
1. 假如學習者學不會 , 等於教導者沒教他
2. 教導者的責任所在
三、有系統的科學化工作教導法
結燈罩結頭電線實例演練
分析成功關鍵
得到的結論
正確的教導四步驟
科學化的工作教導法
有步驟、有系統的教導
才可能達成工作教導原定目標
四、正確教導四步驟
(一) 對學習者應有之心理準備
(二) 傳授作業
(三) 使學習者試做
(四) 考驗成效
1. 對學習者應有之心理準備
造成輕鬆之氣氛
說明工作內容
了解學習者對這工作知道的程度
使他對學習工作發生興趣
安排正確的學習位置
2. 傳授作業
在同一時間內用口頭講解、親身示範 , 以說明
各重要步驟〪
在同一時間內用口頭講解、親身示範 , 強調每
一要點
清楚地、完全地、耐心地教導 〪
以他能了解為主 , 不必過份 〪
3. 試做
讓他試做 ~ 同時糾正其錯誤
再讓他試做 , 請他解釋每一要點〪
確信他已了解
繼續教導到你確信他已學會
4. 考驗成效
讓他自己獨力做 ,
指定一人在必要時給予協助〪
常常考察 , 鼓勵發問〪
漸次減少額外指導及密切查詢 ,
結束教導〪
五、學員演練正確教導四步驟
由學員自己帶來可以演練的現場實例
須有工具及材料
由學員以實例教導其他的一位學員
最好是完全不會做的人
由大家評論是否符合四步驟
使大部分學員發表看法
結論糾正他的錯誤
第 三 章
發展出教導前的四項準備要點
一、如何準備妥善去教導
* 良好的準備對於良好的工作教導是非常重要的
(一) 時間表 :
計劃你的教導 , 何人、何時接受何種教導〪
(二) 工作分解 :
列上重要步驟 , 擇取要點 (安全常常是個要素) 〪
(三) 使一切東西準備妥善:
在開始教導之前 , 一切設備及材料均應準備妥當 ,
放在手邊備用〪
(四) 工作場所適當的安排 :
以整齊、清楚、有序、樹立楷模〪
二、訓練時間表之運用
(一) 訓練計畫的需求
須有一種簡單而方便的方法 ,
記錄所督導的工作和每個工人的情況 ,
快速發現不足之處 ,
使訓練的計畫與執行易於達成〪
(二)「訓練時間表」的意義
幫助主管確定何人、何時、需要何種
訓練的 工具 , 使能適當安排並籌劃
訓練 , 達到符合生產的需求〪
訓練時間表
工作部門 : 電線電纜工場 製表人 : 王大光 製表日期 :
三星期後增加工作
二星期
黃
白
搪孔
浪費
(明天)
張
趙
一月內調職
陳
三星期
李
施
備 註
被 覆
押 出
芯 線
絞 合
押 出
燒 炖
絞 合
伸 線
工作項目
人員
[說明] : 1. 列出工作部門、 製表人姓名、製表日期〪
2.上面橫欄列上該部門所做的工作 :
不同工作 , 則列上工作的名稱〪
相同工作 , 則列上「類別」 、「技術等級」或
「機械型式」 〪
3. 左面縱欄列上該部門人員的姓名
4. 檢查該人員能做的工作
5. 複查下列兩方面以找出訓練需要
(1) 工作方面 :
人事變動 ~ 升遷、離職、假期、調職〪
工作成績 ~ 退貨、重製、產量降低、傷害、
設備毀損〪
(2) 工作標題方面 :
是否符合現在生產標準
計畫適應預期生產的改變
訓練時間表之用意
1. 使領導人員很簡單而容易的對於影響他的產品、人員
、品質等有關情勢均能一目了然 , 毫無遺漏 , 期能事
先安排 , 符合各種改變 , 而不必臨事匆忙〪
2. 訓練時間表適用於工廠、辦公廳任何等級之領導人員
以及幕僚單位〪
3. 訓練時間表可使你清楚的明瞭你的團體 , 並確切的知
道你要你團體的人員做什麼 ?
4. 當一部門的工作人員、生產量、設計、品質等有變動
或其他任何事情表示需要訓練 , 以保持繼續生產時一
定要複查時間表〪
5. 「計畫」是領導人員工作中重要的一部分 , 也是主要的
管理能力
訓練時間表的實習演練
所有學員都要交出他自己部門的訓練時 間表
指導其問題點
1.工作分解之好處 :
協助教導者組織其作業 ,
概要的寫在紙上 , 不必記在腦中 ,
使教導工作時能清晰、有序、省時〪
確定學習者做該工作的方法
「工作分解」是教導者之備忘錄
三、作好工作分解
2. 工作分解紙
A.步驟 ~ 是作業中一個必經的合理階段 , 工作
賴以進展〪
B.要點 ~ 包括下列事項 :
可做成或破壞該工作
可使工人受傷 (危險的事物)
可使工作容易做 (使工作成功之技巧、
妙訣或特種資料)
工作分解紙
用品 : 作業 :
要 點
步 驟
3. 要點包括事項 :
快速完成或破壞該工作的關鍵
容易使作業員受傷的點 (危險的事物)
可使工作容易做 (使工作成功之技巧、
妙訣或特種資料)
4. 工作分解紙的用途及意義 :
1. 僅是「備忘錄」
2. 不是操作標準
3. 讓教導者能以組織化方式整理教導細節
工作分解實習演練
每個學員帶來自己的工作分解紙實例
抽樣選擇 2-5 位學員 , 以他的工作分解紙去教導其他人
將他的教導內容寫在黑板上
找出工作分解的問題點
比對他的工作分解紙
糾正及建議
四、其他準備事項
準備事項
需用的材料工具
學習的場地佈置
必要理念
主管督導人員必須做個好榜樣
臨事說抱歉有損主管尊嚴
不好的榜樣會有很多後遺症
主管人員不可能連一點準備時間都撥不出來
第 四 章
特殊教導技巧
(一) 冗長的作業 :
分成幾個小的教導單位 , 然後一次教一個單位〪
1. 測微尺的使用
2. 冗長機器作業
(二) 連續性工作 :
教導者自己做
教導者自己做
教 導
學 習 者 做
教導者自己做
教導者自己做
教導者自己做
第二次試做並解說
教導者自己做
教導者自己做
教導者自己做
第 一 次 試 做
教導者自己做
教導者自己做
教導者自己做
教 導
(1) (2) (3) (4)
(三) 嘈雜的工作場所 :
到清靜的地方去用第一步驟及第二步驟
中可以解說的部分 , 對作業加以講解〪也可
用圖表、圖解、藍圖及略圖等作解釋 , 整個
模型及另件模型亦常應用〪
然後回到工作場所用第二步驟中做給人
家看的部分做給人家看 , 這一部分一定要做
得仔細〪
然後再到清靜的地方請學員解釋已做了
什麼 (步驟) 及為什麼這樣做 (要點) , 當教導
者確信學員已經完全了解 , 就請學者做這工
作 (即「試做」之步驟) 〪
(四) 須運用「感覺」的教導 :
用測微尺、起子、螺絲、鋼、鋸等的
緊度作示範 , 令學員重複試做 , 教導者重複
改正 , 繼續至二方面對「感覺」均能逐於一
致為止〪
(五) 團體教導 :
工作教導範式原係以個別教導為對象
而設計的 , 如加以稍許補充 , 仍可很成功的
適用於團體教導〪
(六) 何時使用團體教育 ?
1. 當數人需要同一工作 , 可再同一時間舉行〪
2. 當有關資料為數人所必須時
3. 當所有人員有共同背景時
(七) 團體教導之適用度
第一步驟 :
尋求「他對工作知道些什麼」 , 此點必須事先個別
做好〪「正確的位置」也很重要 , 所有學員均需有
一合適之視線〪其他各點均可適用〪
第二步驟 : 全部均可適用
第三步驟 : 對參加學員人數或需用設備數量均須加以計畫
例如 :
1. 一人做 , 並改正其錯誤 , 其他各人旁看 , 重複
的使每人都做到〪
2. 大家同時做 , 並定時全體輪換 , 做時個別解釋
要點〪
第四步驟 : 全部均可適用
