销售话术与客户需求挖掘
2010年5月
主讲：陈婷婷
• 什么是需求？
问题
• 需求有哪几种？
• 赢单的关键是什么？
• 怎么挖掘客户的需求？
• 消除所有矛盾，构建利益共同体：把你的需求变成所有人的“人民币
”
• 在满足客户需求的过程中，控制客户主动选择自己；
• 培训目的：通过对销售话术的了解和简单演练，掌
握挖掘客户需求的基本思路和会谈的要点
• 培训时间：2小时
• 课程开发与主讲：陈婷婷
• 自我介绍：
• 陈婷婷，简称，部门：市场行销部，
职位：产品运营； 08年7月至09年10月，在杭州
办任行业产品经理兼教育行业销
• 售；09年10月调至总部任产品运营；
培训目的等
培训教材
理论篇 实践篇
使用之前
• 我们现在的需求引导方式（对话一）
• 我方：X主任，你们X市政府信息中心目前租用多大带宽供应办公人员使
用？日常办公接入的终端规模大概有多大？
• X主任：刚刚扩容到200M，办公人员1200多人，电脑差不多也有这么多。
• 我方：规模这么大的网络，您觉得平时管理起来有难度吗？平时感觉网
速怎样呢？
• X主任：大体上还好，就是有时感觉有点卡，特别是中午的时候，打开网
页不是很流畅。
• 我方：我们的上网行为管理设备可以解决网速慢的问题。它主要完成两
个方面的工作，限制P2P等无关应用、保障正常应用的速度……
• X主任：这套设备大概要多少钱？
• 我方：大概要15万。
• X主任：（惊讶）这么贵！只是为了网络快一点？！
• 客户的反应
使用之前
• 问题在哪里？
使用之前
客户心中的一杆秤
的思路框图
• 一般流程
•
• 是一种思路，不是一
条公式！
• 的目的：
• 积聚价值
大生意&小生意
• 小生意
• 周期短、决策链短、成交的决定是买方某人决定的、客户购买时有时
是无理性的（想象一下你自己买东西）、成交结束后售后服务很少；。
• 大生意
• 周期长，需求的挖掘积年累月，期间客户的心理会或多或少地发生变
化；
• 需要特殊的销售技巧来帮助发掘客户需求；
• 需要经过多次探讨，但并不是每一次商讨买方决定人都会在场；
• 需求会受到很多因素影响，来自多方面，而且会有一个理性的评判标
准；
• 重大决定需要很多人一起来做。特别当这些决定会牵涉到其他部门时，
如果决策是错误的，后果很严重；
• 售后很重要，成交后客户和销售商还要经常打交道，客户会把产品和
销售商看成一个密不可分的整体；
一个案例：某运营商项目
• 决策链
大客户部 信息部 设备科 计划部 财务部门
某副总
提出需求 评估需求、
产品选型、
测试
设备部署、
维护
提供全程
监控、资
金来源
询价、招
投标等商
务工作
• 隐含需求
• 客户对难点、困难、不满的称述；如
• 现在的接入速度我不满意；
• 仅仅用认证我觉得不放心；
• 分公司网络管理太乱了，不听话；
• 明确需求
• 客户对愿望和需求的具体、明确陈述；如
• 我们需要更稳定、快速的移动接入；
• 公司计划在未来一年内完成组网；
• 我们正在调研防泄密产品；
• 为什么要区分隐含需求和明确需求
• 隐含需求在大生意中不是购买信号，而明确需求可能预示成功；
• 关键不在你发现多少个隐含需求，在于发现后你做了什么；
• 成功的销售用不同的方法对待隐含需求和明确需求
隐含需求&明确需求
• 关于隐含需求和明确需求的案例
• 主管：你觉得这次拜访是成功的吗？
• 销售人员：是啊。
• 主管：客户是不是说了什么可能会买之类的话？
• 销售人员：是的，他觉得在上班高峰期的时候网速有瓶颈。
• 主管：还有别的吗？
• 销售人员：还有，他对他们网管员的工作质量和工作压力不满意。
• 主管：哦？这些信息让你觉得这是一次成功的拜访？
• 销售人员：是的，这两个问题我们都可以帮他解决，我想我找到一个项目
机会。
• 销售人员发现了两个隐含需求，并和客户就这两个需求进行了沟通。但是
两周
• 后，他很惊讶地发现客户已经和竞争对手接触，并且告诉他觉得竞争对手
的产
• 品和我们的差不多。经过测试、公关，两月后，和竞争对手一起参与竞标。
隐含需求&明确需求
• 问题在哪里？
回顾：使用之前
• 关于隐含需求和明确需求的案例
• 主管：你觉得这次拜访是成功的吗？
• 销售人员：不完全是，我发现客户网络确实存在一些问题，但是这些
问题并不是积极的“购买信号”。
• 主管：什么样的才算积极的“购买信号”？
• 销售人员：当客户谈论他的行动计划时，比如“我们今年将重新规划
公司的网络”或者“我们正在寻找能够发现不良发帖言论的设备”。
• 主管：这么说你觉得明确需求比隐含需求重要？
• 销售人员：是的，明确需求才是真正的武器。仅仅让客户同意有问题
存在是不够的——因为几乎每个我拜访过的客户都有问题，但是问题
并不意味着购买。真正的技巧在于使问题扩大化，大到客户不能忍受
以至于最后付诸行动，当客户开始谈论行动时，那才是“购买信号”。
• ——这就是提问模式的意义。
隐含需求&明确需求
需求！
需
求
需
求
回顾：使用之前
• 问题在哪里
• 背景问题
• 关于现实和背景的问题（可能是关于个人的、组织的）
• 比如：
• 您在咱公司工作了多久了？
• 您所在部门目前是您在主要负责吗？
• 这台设备你们用了多久了？
• 目前公司采用了哪些业务系统？
• 全国有多少分公司？
：
：
• 背景问题
• 用多了买方会感到厌烦和恼怒（背景问题受益者是卖方
而不是买方，尤其当对方是职业买家、专业采购商时）；
• 背景问题和项目成功没有积极的联系；
• 缺乏经验的销售用得比较多（背景问题容易问，而且不
容易问错），经验老到的销售问得少，有偏重、有目的
地问。
• 不是不问背景问题，而是不问哪些没有必要的背景问题，
见面之前多方面思考一下，制定会谈计划。
：
• 难点问题
• 针对难点、不满、困难的问题，难点问题目的在于引诱
客户说出隐含需求；
• 比如
• 对于现在的远程接入方式的安全性是否满意？
• 您采用单一身份认证有没有出现过冒名访问的情况？
• 您对当前的网速满意吗？现在经常有用户抱怨网络质量
吗？
• 你们正在采用的方案在防范事前泄密方面有什么缺陷吗
？
• 难点问题
• 小生意中，难点问题和成功销售之间联系紧密；大生
意中则联系不大；
• 经验不足的人（不擅长判断对方背景，不提前了解行
业背景）的人通常没有足够的难点问题要问；
• 难点问题有时也要看人，可能冒着惹人烦、被人认为
是侮辱甚至冒犯的风险。（比如，当对方是个日本老
总时，或者是个很注重威望的人，你暗示他的公司存
在问题很有可能得罪他）
：
• 背景问题和难点问题的结合，足以解决小生意，但不足以应对大生意；
隐含需求，是销售人员和客户之间合作的基础，但是满足隐含需求并不能
在大生意中导向成功，因为在客户心目中的“价值等式”里，“满足隐
含需求”与产品价格不等值。
• 不要过早证实能力！
• 许多客户在没有提供给你任何明确需求之前，就鼓励你说出
对策；
• “介绍一下你们的产品”
• “你们的产品和竞争对手有什么区别”
• ……
• 如果在销售初期不得不介绍产品的“特征”和“优点”，那
么建议你先和内线谈一谈，以求在介绍中至少可以包含一些
“利益”
：
• 暗示问题
• 暗示问题的中心目的：抓住买方认为是很小的问题，放大
再放大直到大得足以让买方付诸行动去购买产品；
• 比如：
• 如果员工因为在上班时间不能高效地完成任务而需要加班，
这样不会增加更多的成本（加班费），或者导致人员变动
（无加班费用，导致离职）吗？这会影响你们对客户的服
务质量吗？
• 一旦这些应用系统数据被窃取或者账号冒用、越权访问，
对您公司业务会造成什么影响？
• 暗示问题
• 站在客户立场，问与他有关的问题。然后暗示这些问题的影响和后果，
引导买方自己把小问题放大直到明白问题的重要性和迫切性，值得付
诸行动去购买产品。
• 暗示性问题很重要，它建立起客户的价值观，但是即使经验老到的销
售人员也很难问得贴切。
• 暗示问题对决策者特别有用。决策者可能会赞赏能揭示问题的销售人
员，因为“‘暗示语’是决策者的语言”——决策者专门通过表面问题看到
隐藏的影响和结果，。
• 暗示问题的负面影响：可能会让人觉得沮丧和不舒服。
：
：
• 需求-效益问题
• 问解决一个问题的价值和意义
• 比如：
• 增强业务系统身份认证的同时，保证接入业务系统的身份唯一性对
• 您有什么帮助？
• 除了安全和速度对您有帮助外，还有没有其他的方面能帮助到您？
• 如果能够统计、分析、自动报告员工的上网情况，这是不是
将为您提供一种考核员工工作绩效的办法？
• 使用员工比较容易接受的管理方式，是不是有利于你们的工作开
• 展，也有利于管理员和其他员工的相处？
• 如果可以实行差异化的管理，您希望怎样优化领导的使用体验
？这对领导来说很重要吗？
•
• 需求-效益问题
• 第一层次：
• 让客户告诉你，你提供的这些解决方案能让他获利多少；
• 和暗示问题不同，需求-效益问题以对策为核心内容，问的是解决一个
问题的意义和价值，营造一种注重对策、解决问题的积极氛围，而不
是强调困难和问题。它注重的是买方最了解的方面：他们的工作——
以及你的对策对他们有什么帮助。
• 需求-效益问题是“积极的、有建设性的”，它能降低被拒绝的风险：没
有人喜欢由别人告诉他什么东西对他管辖的部门有好处（除非是门外
汉）！把客户当专家，他的反应会更积极。
：
• 需求-效益问题
• 第二层次：
• 大项目中，你可能只起很小的作用，整个销售过程你参与的可能只
是很小的几个环节（比如你的内线不愿意你接触高层，你也没机会
接触所有高层或者其他跨部门的决策人）。
• 大项目的成功，更多的依赖于内线代表你而进行的内部销售，需求-
效益问题就是让内线告诉你：项目的其他决策人可能获得的利益，
并且“教”会内线如何内部推销。
• 切记要传递给内线的，不是我们产品的功能（咱花了几个月记得的
东西，不可能要求内线马上记得，而且，功能对其他决策人来说不
见得十分有意义），而是我们的“对策”能给其他决策人的“价值”
：
一个案例：某集团客户
• 决策链
中立者
党委书记、系统
集成部经理、集
团副总：
徐书记
支持者
信息部：王经理
财务部门
胡总
反对者
：姚工
张工 李工 ……
注意：
A. 避免过早使用需求-效益问题，引起客户戒备心理，先建
立需求再提问；
过早抛出问题，显得很推销；
过早抛出问题，客户对痛处还没有足够体会；
B. 避免在你没有答案、不能提供对策的方面用需求-效益问
题；
可能起相反效果；
不要问客户“你为什么一定要这个功能”，问客户“ 你
需要这个功能，是为了解决什么问题”，然后看看能不能
曲线救国；
：
• 大生意中，客户的问题总是由许多原因造成的。
• 当你提出解决问题的办法时，很有可能要面对这样的风险：客户注意
到你不能解决的方面，提出质疑，并且拒绝你一直在努力说明的事情。
• 没有一种对策可以完美地解决一个复杂问题的所有方面。所以千万不
要面面俱到，企图让客户相信你的方案可以完美地解决问题，这种行
为很危险：因为它引诱你的客户提出要解决的所有方面。
• 其实，精明的客户很少会期望你的方案十全十美，他们需要的
是你以可以接受的价格解决问题的最主要的方面。
• 所以，切忌将产品功能“地摊式”销售！
的使用
• 的使用步骤
• 策划对话：
• 开始会谈之前，写下三个你要去拜访的客户可能会有的、产品可以解
决的潜在问题；
• 针对每一个潜在问题，写出它可能包括的难题；
• 针对每个难题，写下可能引发的：相关的困难—>比原来问题更严重
的难题，形成暗示问题；难题可以是关于决策者个人前途、组织业务、
成本、商业影响力、客户评价……
• 准备解决对策，并考虑客户从中获得的好处，形成需求-效益问题；
• 在每次对话后，进行总结“目前…引起…导致…意味着…是这样吗？
”
• 总结之后，给出“利益”
• 使用生动的故事案例：口头沟通、产品演示、演示
案例1
• 一个销售，向一个客户推销一条新的，价格昂贵的生产线
已有产品线是否较难操作？ 是
只有5个人，不会产生瓶颈吗 不会，只有这5个人中有人请假才稍微麻烦
也就是说影响主要来自这5个人有变动？ 是，一般人不喜欢用而且不会用，
操作员工作压力比较大
这种人员变动对培训成本来说有没有影响
对产量有什么影响？ 我们专门培训了5个人来操作
培训一个人要半年时间，有工资、
福利、差旅、培训费……
在有人员变动时，你们如何弥补对产量的影响？ 让剩下的人加班加点
会不会导致更高的成本？ 加班工资是平时的倍，而且还有路费补助，
但是即使如此，操作员似乎并不愿意加班
案例1
• 一个销售，向一个客户推销一条新的，价格昂贵的生产线
除此之外，还有其他办法吗？比如将活送到外面去干 有时会这么操作
不仅如此，工程进度是不是也不受控制？
是的，我刚刚才电话催
一批延迟的货
总结：因为您当前的产品线较难操作，导
致了高额的培训费、加班费和因为人员变
动而付出代价，并影响了产量，并迫使有
时不得不把活交出去做，导致质量和工期
都不可控，是吗？
这对产量、质量有什么影响？ 这是我最担心的：送到外面做的话，
质量由不得我们控制
是的，我想这种情况需
要得到改善
案例2
• 一个的案例
• 使用之前
• 我方：（背景问题）X主任，你们X市政府信息中心目前租用
多大带宽供应办公人 员使用？日常办公接入的终端规模
大概有多大？
• X主任：刚刚扩容到200M，办公人员1200多人，电脑差不多有
这么多。
• 我方：（难点问题）规模这么大的网络，您觉得平时管理起
来有难度吗？平时感 觉网速怎样呢？
• X主任：（隐含需求）大体上还好，就是有时感觉有点卡，特
别是中午的时候，打 开网页不是很流畅。
• 我方：（提供解决方案）我们的上网行为管理设备可以解决
网速慢的问题。 它 主要完成两个方面的工作，限制P2P
等无关应用、保障正常应用的速度……
• X主任：这套设备大概要多少钱？
• 我方：大概要15万。
• X主任：（惊讶）这么贵！只是为了提高访问速度？！
• 使用
• 我方：（背景问题）X主任，你们X市政府信息中心目前租
用多大带宽供应办 公人员使用？日常办公接入的终
端规模大概有多大？
• X主任：刚刚扩容到200M，办公人员1200多人，电脑差不
多也有这么多。
• 我方：（难点问题）规模这么大的网络，您觉得平时管理
起来有难度吗？平 时感觉网速怎样呢？
• X主任：（隐含需求）大体上还好，就是有时感觉有点卡，
特别是中午的时 候，打开网页不是很流畅。
• 我方：（暗示问题）您说有时候感觉网速比较慢，那么这
对你们办公人员的 办公是否有影响？
• X主任：（认为这是一个小问题）这个问题我们已经有防
火墙进行了限制，给 每个人的带宽是一定的，有人抱
怨的时候我们的管理员会跟他说的。
案例
• 我方：（暗示问题）哦，那您的防火墙在担负了基本的路由功能后，又担负了
流控的任务，这样负担会不会比较重？而且听您说，这样控制了之后，还
是有人抱怨，觉得访问体验不好，是你们控制之后导致的？
• X主任：（开始承认这是个问题）是的，防火墙有时会出现占用率比较高的
情况，而且抱怨的人多数是一边下P2P，一边看网页，有的还是自己机器
中毒还不知道。
• 我方：（暗示问题）已有网络设备超负荷运行，这是否导致设备老化加速，而
且影响你们网络稳定性？用户体验不好的时候，他们是不是不考虑自己的
行为是否得当，而是大声抱怨你们的工作没做好？
• X主任：（意识到问题是有点严重的）是啊，我们原来的防火墙用了不到三年就
得换了，去年才申请经费扩容了带宽，有人私下抱怨不算，还到分管局长
那里去说，领导刚刚才问我之前的网络规划是不是没做好，今年是不是预
算里要重新做过。
案例
• 我方：（需求-效益问题）那么您对既能控制用户P2P下载，并且保障网页访
问速度，又能削减网络流量，避免再次扩容的方案有兴趣吗？
• X主任：（明确需求）有啊，这是我最近考虑的问题之一。
• 我方：（需求-效益问题）呵呵，我等下还想跟您再探讨一下网络管理方面的
其他问题。您刚才说，对流量进行控制是您最近考虑的事，为什么它对
您来说那么重要呢？
• X主任：我分管信息中心的，网络好不好用，用户的意见方面我是有压力的。
而且这两年经费比较紧，花了钱买了设备领导是要看到效果的。
• 我方：（需求-效益问题）如果能为您的领导预留足够大的带宽，在上班时间
除了领导之外的人都限制P2P下载，但是让他们的网页访问速度变快。
并且能出具一份报表，统计出都是哪些人占用了带宽，也让领导知道现
在网络的运行情况的话，是不是对您的工作会有帮助呢？
案例
X主任：（利益）是的，这是我面临问题的一方面，不过能
解决这个方面也不 错。如果这能够让领导和用户的
访问体验都好起来的话，出了问题能知 道谁用得太
多，还有现在的网络情况的话，我就能够在领导问起来的
时 候做出回答了，这样我的明年规划也有一些依据了。
我方：（需求-效益问题）我明白了，我回去以后可以为您
提供跟您情况类似 的Y市信息中心的使用报告吗？
我了解一些Y市的情况，您看了解一下同 行业的应用
情况对您是否有帮助？或者可以一起去Y市信息中心具体
考 察一下。
X主任：嗯，能去同行那里了解一下对我们工作肯定是有帮
助的，而且这种活 动领导也喜欢。
我方：（需求-效益问题第二层次）呵呵，您说管理带宽和
应用报表对您来说 是很重要的，那么好的网络对您
的分管领导来说是不是也很重要呢？
案例
• X主任：呃，是挺重要，不过这种具体的事情他不会亲自管的，他抓的是规划
方面的事情。
• 我方：（需求-效益问题第二层次）刚刚您提到管理好网络可能对您的工作规
划有帮助，那么这对您分管领导的规划是不是也可能有帮助？
• X主任：下周我们会开年度总结会议，然后会做明年规划，分管局长想在明年
上一套视频会议系统，以及市电子政务平台升级，他自己都觉得带宽不
是很够用，为了这两个系统还考虑要不要扩容。如果能够不申请扩容，
而且保证这两个系统跑得顺畅最好了。
• 我方：（需求-效益问题·第二层次）哦，是不是经费比较紧，管理已有带宽
使 得网络顺畅而不扩容，可以使得您节约资金？
• X主任：节约资金是一方面，主要是去年刚申请扩容，今年再申请财政不一定
会批。另外分管局长和我讨论过年度规划里上一个什么名目的建设项
目，买一批我们需要的硬件设备，和视频会议系统一起申请专项资金。
如果你们的产品合适的话，我会和我们分管局长说一下。
案例
• 客户的反应
案例
根据客户买点的销售话术
特征与利益
• 特征
• 关于产品或服务的事实、数据、信息；
• 对大生意没什么帮助，但是也没什么不利；
• 使用者对特征的反应要比决策者更积极；
• 优点
• 证实产品的“特征”可以帮助用户；
• 利益
• 表明产品如何满足客户表达的明确需求；
• 可以为买方节约成本的；
• 能吸引买方的个人需求，而不仅仅是吸引组织部门的需求；
• 你能提供的，而你的竞争对手不能提供的东西；
• 让买方有足够的购买动机；
特征、优点、利益
特征与价格
• 为什么我们需要尽量避免向客户介绍特征？
• 特征的列举，增加了客户对价格的敏感度！
• 贵重商品市场，不可能靠特征列举成交项目！
品牌：卡西欧
功能：电子表
特征：
发光二极管照明；
电话备忘功能；
秒表（精确到1/100秒）；
八位数计算器；
货币兑换功能；
多功能闹铃；
10年电池；
价格：498
优点与异议
• 为什么我们不主张向客户介绍优点？《理论》P179
• “优点”引起异议；
– 人总是有“挑刺”的毛病！销售在建立起需求之前就提供了对策，而买
方觉得解决这个问题并没有足够的价值值得花费如此高的成本；结果，
当销售给出一个优点时，买方就给出一个异议；
– 异议是销售技巧不足引起的表面症状；
• 怎么做？
• 治标-异议的处理：承认异议，重新措辞，回应异议
• 治本-异议的防范：，积聚价值
• 有些异议是难以阻止的
• 产品不能满足客户要求；产品与客户需求不相符；
• 竞争对手的产品有明显优势；
总结
• 的本质是积累价值的过程，在引导客户的过程中，让客户自己逐步承认方案
的价值；
• 避免在还没了解到客户的“真实需求”时，陷入具体的、琐碎的产品细节和
功能介绍，这种细节沟通应该是在充分了解、挖掘客户需求之后，在客户认
可解决问题的“价值”的基础上再进行的
• ——当客户还没告诉你他的需求，就问起你的产品功能时，并不值得高兴；
• ——引导客户，要把握话题的方向往有利的地方发展，避免让客户提问；
• 永远不要“地摊式”销售！
附录：给产品经理-你的讲稿计划表
谢 谢
十二月-
2213:02:3213:0213
:02十二月-22十二
月-2213:02
13:0213:02:3
2十二月-22十
二月-
2213:02:32
2022/12/24 13:02:32
