智库文档所有分类

（260页PPT）战略管理方法论咨询公司战略分析战略设计战略实施及战略控制核心方案.ppt

下载

管理咨询顾问

260页 | 17.99MB | 1次下载 |

0.0

(0人评价)

我要评价：

投诉举报

用手机看文档

扫一扫,手机看文档

下载

开通VIP

首席战略官1 1 0 0 + 工具轻松做战略战略分析 & 战略设计 & 战略实施 & 战略控制《战略管理有方法》在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套具有独创性、实操性的和恒战略方法。管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用” 字上下功夫。《战略管理有方法》内容包括三个部分：第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业挑战。第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中某著名企业业实践总结的一套具有独创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。内容简介核心要点和恒“1234”战略方法核心要点精彩内容企业持续健康成长的逻辑精彩内容企业价值影响因素精彩内容商业模式九宫格画布的九个板块战略实施：战略落地的原则和保障战略设计：商业模式是执行的关键战略分析：分析罗盘指明方向战略控制：三要素动态调整企业发展战略的重要性如何理解企业发展战略和恒战略方法概述 05 06 04 02 03 01 C O N T E N T S 07 企业发展战略的重要性第一节战略成为企业发展的分水岭第二节首席战略官必备的战略能力第三节对战略形成的认识如同盲人摸象明的，而是那些对变化做出快速反应的。” ——达尔文《物种起源》 “能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪思考 1. 为什么同是做胶卷的柯达破产了，而富士还活着？ 2. 为什么湘鄂情衰落，而海底捞能在餐饮业一骑绝尘？ 3. 在短视频领域，为什么后来者的抖音反超快手？ 01 战略成为企业发展的分水岭 成长是企业生存所需，是企业必须追求的目标。对于企业来说，仅有成长的愿望还不够，还必须有一个合理的成长政策，对企业成长做出计划，对成长进行管理。 “对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。对企业来说，如果没有一个明确的指导方针，不管企业规模多大，地位多稳定，都将在新的革命性技术和经济大变革中丢失生存条件。” ——未来学家阿尔文 · 托夫勒 01 战略成为企业发展的分水岭 面对某省市场环境，如何选择、如何践行与竞争对手不同的经营活动，归根结底是战略问题。没有战略，企业的中高层管理者就无法系统思考、识别机会、统一思想、设定目标、分配资源。战略的价值战略是企业成长必须关注的首要问题 01 首席战略官必备的战略能力 战略是企业实现可持续成长必须回答的首要问题。 为重大战略决策提供及时有效的决策支持。 致力于战略日程的管理、沟通、设定标准及解决问题。 纵观产业发展大势，洞见产业的发展规律，识别战略发展机会，描绘基本经营战略规划，预见变革历程并促进落地实施。 01 首席战略官必备的战略能力 首席战略官（Chief Strategy Officer ，CSO）是能够行使职权、拥有多种技能，使企业的战略付诸实施的人，是运用战略管理知识、技术、方法和手段为企业提供发展规划、组织结构、业务模式、运营流程及企业文化品牌、营销、人力资源、财务税收、信息化管理等综合系统或单一层面战略服务的人员。素质名称定义层级定位行为描述层级1 层级2 层级3 层级1 层级2 层级3 志存高远为自己设定较高的工作目标，勇于迎接挑战，要求自己工作成绩出色的态度及时学习，敢于挑战积极提高，永争上游有所建树 1.有进取心，对事业有一定的追求，敢于向未知领域挑战 1.有强烈的好奇心，勇于向未知领域挑战，以成功的事实证明自己的能力和才华 1.渴望有所建树，勇于迎接挑战，要求自己工作成绩出色，不断地追求完美 2.有求知欲和好奇心，能不断接受新事物 2.有必胜的信心，主动去学习各方面知识，加强自身素质和能力的提高 2.制定很高的个人发展目标，工作中积极进取，为目标努力奋斗 3.及时学习，更新自己的知识，提高职业素养，提高自己的个人能力 3.虚心求教，主动从多种渠道吸收信息，能够迅速提高业务素质 3.对待任何事物都有良好的工作面貌，谦虚、主动、积极进取、主动好学 4.有较明确的个人目标，并为之奋斗 4.对新事物有强烈的好奇心，并能很快地吸收新知识、新技能 4.对新事物有强烈的求知欲，积极探索，融会贯通并学以致用心胸宽广始终以公司的整体目标和整体策略为依据，安排自己的工作，协调与他人的工作认清局势献大局为重 1.以大局和全局为出发点，平衡工作的主次和目的 1.以公司的整体利益为第一要务，建立各部门“同舟共济”的观念 1.坚信“公司整体目标的实现才是真正的成功” 2.理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾 2.统筹规划工作和工作节奏，整合并合理配置各方面的资源 2.在决策时通盘考虑，决策形成以前明确表明自身的观点，决策形成以后坚决按照决策执行，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利益 3.主动承担“灰色地带”（职责划分不清）的工作，遇到问题时，是采取主动出击的方法去解决问题，而不是追究责任，或是强调这是谁应该解决的问题 3.积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标，在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时，从公司的整体角度来解决问题和平衡冲突 3.以公司发展大局为重，当局部利益和组织整体利益发生冲突时能够顶着所在部门或团队的压力，做出有利于整个组织的决策，并在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护公司利益意志坚定是指个体即使处于较大压力或艰苦的情况下，也能克服外部和自身的困难，坚定不移地沿着既定目标前行，坚持实现目标信念坚定顶住压力自我激励在工作中树立不松懈的工作信念 1.面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来 1.面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和影响他人为实现目标一起奋斗行为坚定意志顽强在面对压力或者受到挫折和批评时，能够抵制自己的消极想法和冲动 2.能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难，坚定自己的行为 2.越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达到目标 01 首席战略官必备的战略能力 首席战略官要富有远见、超凡的动机与坚持力和谋篇布局的战略管理能力。具体表现为三个素质和两个能力：首席战略官的三个素质素质名称定义层级定位行为描述层级1 层级2 层级3 层级1 层级2 层级3 战略能力以宏观、国际化的视角审视和思考问题，广泛而深入地了解、分析国内外某省市场、文化环境，并将具体工作安排与公司发展目标紧密结合起来战略理解注重长远，资源倾斜战略洞察，战略引领 1.按照战略要求安排工作的轻重缓急和优先次序 1.制定多种备选方案，以应对战略实施中可能出现的内外部变化 1.分析国际/国内某省市场环境变化、国家相关政策动态及长期发展目标要求对日常工作可能产生的影响梳理当前的战略和工作部署 2.清楚自己管辖范围的工作在公司整体发展中的位置和作用 2.不断总结战略实施过程中成败的原因，提出建设性的解决方案或建议 2.能够洞悉国际某省市场的发展趋势，评估公司资源和能力，为公司的国内某省市场策略制定指明正确的方向 3.能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为 3.为达到预期的目标和效果，在必要时间调整既定的战略实施方案，在公司整体战略范围内，根据局部区域特点和条件，设计、落实所管辖范围内的工作战略 3.了解国内外主要竞争对手的发展状况与趋势，能对本行业或本领域发展趋势和公司的情况进行分析和评估 4.将抽象的公司发展目标、业务策略等转变为可以执行的行动计划 4.在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜 4.不断发掘有关公司战略的新观点、新想法，使公某省市场上的有力竞争者学习能力有计划地学习、实践及与同行的交流，增加学识，提高素养，并将其逐步应用到日常工作中，以提高个人和组织绩效的能力完成学习发展，个人绩效提高设定学习目标，绩效显著提高促进团队学习，组织绩效提升 1.完成个人学习发展，提高工作绩效水平 1.创造学习机会，加强成果交流共享，显著提高绩效 1.促进团队和组织的学习与发展，提升团队组织绩效 2.能够将个人学习目标与职业生涯规划、公司的发展目标相结合，主动制订相应的学习计划并实施 2.善于利用多种途径创造学习机会，为自己设定学习和发展的目标，不断尝试新的学习方法和手段 2.能够预见团队或组织未来的发展方向和所需要的知识与技能，为团队或组织设定长期的学习和发展目标 3.把所学的知识理论用到工作实践中，并与同事、伙伴分享，共同提高工作绩效水平 3.有意识地组织或参与各种交流活动，加强与同事或工作伙伴对学习成果的沟通和交流，促进工作绩效水平的显著提高 3.加强团队或组织对学习成果的沟通和交流，提高知识积累与共享的水平，努力营造学习型组织，促进整个团队或组织工作绩效水平的显著提高4.遇到问题，能够通过钻研学习提出解决方案 4.遇到问题，积极采用正规或非正规的多种途径不断进行尝试，总结经验和规律，减少重复操作和避免再次犯错 01 首席战略官必备的战略能力首席战略官的两个能力 01 对战略形成的认识如同盲人摸象 很多企业的中高层管理者因为经营的压力、工作忙碌、思维方式和视野的局限，无法深入研究战略理论和战略管理的精要，也不具备完整地审视大象的眼光，每个人都紧紧地抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的部分一无所知，更无法把大象的各个部分简单地拼凑起来得到完整的大象。盲人摸象蔑视政策、技术等环境的变化，脚踏溜冰鞋，溜到哪儿算哪儿的“流浪倾向”。艳羡其他企业的战略成功，盲目跟风走捷径的“东施效颦”。跨行业、跨地区发展，越大越好的“航母情结”。经不住短期利益和风口的诱惑的“见异思迁”。组织流程和文化无法支撑战略实施的“旧瓶装新酒”。战略规划与经营计划和预算相互脱节的“秀才兵法”。远大目标、宏伟战略与人才匮乏“赶鸭子上架”的矛盾。瞬息万变环境下战略控制手段僵化。 01 对战略形成的认识如同盲人摸象 托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》的开篇就说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。但在商业世界恰恰相反：失败的企业都是相似的，成功的企业却各有不同。而失败的原因无外乎产业决策失误、人才决策失误、管理决策失误等。随着企业规模的扩大、人员的增多，企业管理开始失控，陷入混乱，快速走向崩溃。企业在战略管理上的八大现象现象五现象六现象一现象三现象七现象二现象四现象八企业在战略管理上的五个核心问题问题三：客户需求变化，业务组合没有适时、合理地配置。问题二：战略方向出现偏差，过分强调增速，忽视可持续成长。 01 对战略形成的认识如同盲人摸象问题一：有大的战略方向，缺少系统的战略规划和监控。问题五：组织管控能力和资源与企业成长高度不匹配。问题六：不聚焦主业，投资失败。 01 对战略形成的认识如同盲人摸象 中国特殊的发展阶段决定了微观经济层面呈现五个短期化，即产业短期化、产品短期化、商业模式的短期化、竞争优势的短期化和盈利水平的短期化，而未来，企业经营将面临更大的动荡和更多的风险。其中最大的挑战是我们能否站在未来看现在。对于来自未来的不确定性，要适应外部不断变化、日益激烈的竞争环境，企业家必须具备预见未来的本领，做出战略判断。同样的社会经济环境下，甚至企业家的出身和成长环境也相似，为什么两家公司在几年后会有着全然不同的结局？为什么环境在一些企业家心中是制约因素，而对另一些企业家来说只是经营条件？ 企业想做什么？ 怎样保证企业可持续地健康发展？ 如何保证企业的发展速度、灵活性和适应性？ 如何维持客户的忠诚度？ 如何培养人才，留住员工？ 如何设计机制，激励创新？战略思维如何理解企业发展战略第一节什么是战略第二节如何理解战略第三节企业战略发展趋势第四节企业不同发展阶段的战略特征第五节伟大公司都曾跨越第六节华为崛起背后的战略演进公司战略就是依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向。——安索夫战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。——肯尼斯 · R ·安德鲁斯战略就是为未来做现在的决策。 ——彼得·德鲁克 02 什么是战略战略是为了取得战争胜利的手段。任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。——布鲁斯·亨德森战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动。 ——迈克尔·波特战略是一种思维，一个词句，一组行为。 ——和恒咨询 ——卡尔·冯·克劳塞维茨《战争论》一种思维指战略思维，包括定位思维、路径思维、协调思维和持恒思维等，其卓越性就在于超乎竞争对手战略思维的合理性和敏捷性。一个词句指战略是以未来为基点，为求得企业生存和长期健康发展，不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的路径和手段的总体谋划。一组行为指选择与竞争对手不同的经营活动。战略 02 什么是战略战略的三个要素 02 如何理解战略 首先，要把握战略的三个要素：我们现在在哪里？我们如何从现在走向未来？未来我们想做到什么程度？一个企业想做到什么程度，是由它做决策时所处的发展阶段，所具备的资源和能力与所处的外部因素决定的。而企业的外部环境与资源和能力，取决于企业家或企业中高层管理团队的战略意图、远见和领导能力。 02 如何理解战略 战略的根本意义在于填补“未来我们想做到什么程度？”与“我们现在在哪里？”之间的差距，以终为始，形成企业的创造性。这种差距是由不满意激发的，就是对现状和期望的目标之间的一种感知。包括： • 业绩与企业确定的目标之间的差距； • 业绩与竞争对手相比较之间的差距； • 客户现在某省市场需求需要新业务、新产品或服务弥补的机会。以终为始形成创造性企业可持续健康发展的核心战略命题确定企业独特的定位；根据战略定位运营活动，相对竞争对手有明确的取舍；竞争优势源自企业各项活动之间的配称；可持续性来自企业的系统效率。定位源自竞争的需要，定位需要创造性和洞察力，其实质就是要创造差异性。定位不仅决定使命、愿景和目标、业务领域、客户和产品组合，还决定公司的资源和能力。配称是创造竞争优势的核心因素，它建立一个环环相扣、紧密连接的链条。它是保持各项运营活动或各职能部门与总体战略之间的一致性。对竞争对手而言，模仿一组环环相扣的活动要困难得多。 最后，界定定位、取舍和配称之间的关系。战略定位设定了取舍原则，这些原则界定了各个单项活动如何进行配置并整合在一起。这意味着战略定位应该着眼于一个更长的战略规划，战略定位的延续性可以不断推动单项活动的改善和各项活动之间的配称，使企业建立起与战略相匹配的独特资源和能力。 02 如何理解战略 其次，借助迈克尔·波特关于战略就是定位、取舍和配称，更好地理解战略是一种思维，一个词句，一组行为。取舍是企业必须选择自己要走的路线，不同的定位要求不同的产品组合、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能及不同的管理体系。取舍包括不可取代的特色、最佳价值链的差异性、形象、品牌和控制的设限等，使得竞争对手的模仿变得困难。定位取舍配称公司从事的业务领域。单一主业还是多元业务，它们之间的关系如何？它决定公司的整体经营范围、资源配置、组织结构、人力资源和财务安排等。关注愿景、使命、战略目标/财务目标、产业/业务组合、投资配置和巨大新机会的洞察等。战略的层次 02 如何理解战略 企业战略、业务计划和业务活动之间是层层传递的关系，体现了战略的层次性。每个业务单元如何构建持续的竞争优势、如何开展竞争并赢得竞争，关注在哪些某省市场和地理区域中参与竞争，价值如何定位，以及相关业务的增长。指研发、生产、营销、供应链、决策、财务、人力资源、组织流程、信息、资本经营等方面的职能，如何响应和支持公司战略、业务群战略和业务单元战略。按产业或客户群或区域划分的事业群，关注业务组合、投资配置、相关业务的增长、创造并把握协同效应。业务单元战略业务群战略公司战略职能战略 02 如何理解战略 任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所做的贡献各不相同。但是，他们都必须为一个共同的目标做贡献。他们的努力必须朝着同一方向，产生整体的业绩。战略是一个完整体系企业的使命陈述必须以合适为目的，一般从这九个方面的要素去思考，包括以下四个步骤： ① 研究其他公司的使命陈述，学习使命陈述的要点、适应性及特点，领悟撰写使命陈述的要点和方法。 ② 头脑风暴，由企业家和中高层管理人员参加，共同讨论企业使命的建议，将头脑风暴的结果整理出来。 ③ 企业家，特别是创业团队，系统梳理企业发展历程，寻找企业文化的底蕴。 ④ 撰写、讨论、修订形成企业的使命陈述。愿景的确定过程使命: 企业存在的价值和理由。回答：企业是什么？使命陈述九要素 02 如何理解战略愿景: 是企业渴求的状态。回答：未来我们将成为什么样的企业？沟通及实施愿景确定清晰的愿景确定愿景的事实基础形成供选择的方案确定愿景框架互动沟通愿景愿景和使命的影响因素愿景、使命与核心价值观之间的关系 02 如何理解战略核心价值观: 是企业对利益相关者（所有者、管理者、员工、客户、社会）关系的基本原则和是非标准。回答：企业的存在代表什么？ 02 如何理解战略企业的目标: 是企业对于未来n年大胆计划实现的目标。回答：企业渴望取得的目标是什么？愿景、使命、目标和战略之间的关系企业的资源是有限和稀缺的，怎样利用好有限的资源，必须通过计划和预算做出选择和安排。企业以有效的组织流程为基础，通过计划和预算将战略目标自上而下逐年、逐月分解，从公司— —业务单元（部门）——岗位逐级落实。业务单元、部门和员工对上级目标承担责任，承诺在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或公司总目标的实现。战略的分解传导 02 如何理解战略 02 企业战略发展趋势 企业战略理论自20世纪60年代，主要经历了四个发展阶段。环境——战略——组织理论竞争战略核心能力——核心资源商业生态系统随着产业环境的日益动态化、技术创新的加快、竞争的全球化和客户需求的日益多样化，让企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓某省市场，都得与其他企业合作，共同创造客户价值。 20世纪六七十年代 20世纪80年代 20世纪90年代 20世纪90年代后期至今战略理论演变的基本规律 02 企业战略发展趋势 任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所做的贡献各不相同。但是，他们都必须为一个共同的目标做贡献。他们的努力必须朝着同一方向，产生整体的业绩。制定企业战略的竞争空间在扩展产业间的界限、企业间的界限日趋模糊，战略的谋划不再限于既定的某省市场份额的竞争、产品或服务的竞争，更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。企业战略的四大趋势企业的战略具有高度的弹性企业面临的经营环境快速变化，再不确定的风险之下，要求企业的竞争战略与外部环境变化保持同步，具备快速的反应能力，以保持组织的活力。在未来的竞争中，制胜的手段正逐渐发生变化，由单纯地寻找稀缺资源，过渡到寻找稀缺智力和由此产生的稀缺知识的结合。寻找的范围着眼于对离散的创造价值活动的识别与整合。不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式企业竞争力不再仅局限于单独的个体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业生态系统并举的阶段。 02 企业不同发展阶段的战略特征 按照企业生命论和企业成长的动态轨迹，企业发展一般会经历五个阶段。企业不同业态、不同发展阶段、不同战略、不同组织、不同价值观要与其发展阶段相匹配。企业持续健康成长可以概括为战略定位和运营有效，运营有效是一种组织能力，包括组织、文化和人力资源三大要素。处于不同生命段的企业必须找到能够与其特征相适应，并能不断促进其成长的特定战略、组织、人力资源和文化的能力。企业成长的阶段企业不同发展阶段的典型特征 02 企业不同发展阶段的战略特征 02 伟大公司都曾跨越 小成靠机会和技巧，大成靠趋势和。对跨越思考，是一个卓越企业所必备的维度。企业的成与毁都是因为，伟大公司都曾跨越产业。技术、产业某省市场、用户生命、政治、企业家个人的人生。始无终，永远波动震荡，决定产业成长最终决定因素是整个国家乃至世界经济的波动规律。每个大产业造就世界级的企业伟大的企业能够跨越，其核心特征是——拥抱变化、强化核心能力、发展多核业务。 02 华为崛起背后的战略演进 华为创立于1987年，所处行业为信息与通信技术行业，简称ICT。如今， ICT产业已经形成了涵盖六大环节的产业链，这六大环节简称BICODT。 BICODT产业链细分华为崛起背后的战略演进 ① 企业想要基业长青，必须具备跨越能力； ② 形成彼此协同、面向未来的业务结构是跨越产业核心； ③ 战略的演进需要企业具备敏锐的产业洞察能力； ④ 敢于投入、坚定执行是战略演进取得成功的前提。华为战略演进历程 02 和恒战略方法概述第一节战略管理方法概述第二节和恒战略方法在商业世界里，方法论是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段。 • 它帮助我们在不确定性中寻找确定因素，寻找规律； • 帮助我们从复杂性中寻找共性，寻找基本特征； • 帮助我们从无序中找出节奏性、流程和视角。方法论是一种以实现目标，解决问题的理论体系，是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。比如辩证唯物论、认识论、联系观、发展观、矛盾观、价值论等方法论都是我们认识世界、改造世界的重要理论。 03 战略管理方法概述认识方法论十大战略管理学派 03 战略管理方法概述 近60多年，战略管理研究不断借鉴和融合不同学科的研究成果，包括经济理论、行为科学和心理学、社会学、生物学等，已经形成宽阔的理论基础。战略形成是一个心理过程。战略形成是一个变革过程。战略形成是一个孕育过程。战略形成是一个程序化过程。战略形成是一个分析过程。战略形成是一个构筑愿景的过程。战略形成是一个自发过程。战略形成是一个协商过程。战略形成是一个集体思维过程。战略形成是一个适应性过程。企业家学派定位学派环境学派文化学派学习学派权利学派结构学派设计学派计划学派认知学派 03 战略管理方法概述 不同学派对战略的本质和定义有不同的诠释，但在战略管理理论研究领域，大多数以案例研究为主。战略管理研究方法 03 战略管理方法概述 在企业实践中，特别是大型企业、咨询公司在战略管理方法上有很多独特的见解，也建立了自己独特的方法论。麦肯锡战略咨询模型罗兰 · 贝格战略咨询模型 03 战略管理方法概述 IBM的BLM战略方法 03 战略管理方法概述平衡计分卡战略方法 03 战略管理方法概述 03 和恒战略方法 和恒咨询结合中国商业土壤及企业实践，构建了一套极具实操性的和恒“1234”战略方法。该方法用可视化的描述，突出战略规划的系统性和战略实施的可操作性，为思考提供辅助工具。和恒“1234”战略方法企业持续健康成长的逻辑企业可持续健康成长： • 包括“量”的扩大，即经营资源量的增加，资产的增值、销售量的增加、盈利水平和企业价值的提高等； • 包括“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、组织变革创新、核心竞争能力的增强、对环境适应能力的提高等。一个核心：以企业持续健康成长为核心 战略的核心命题要解决企业持续成长的驱动因素是什么？在哪里竞争？如何竞争？需要退出或进入哪一项业务？如何使成长持续下去？ 03 和恒战略方法盈利性所有的商业问题都归纳为一句话，那就是怎样才能赢？“剩”者为王。企业是功利性组织，盈利、稳定的现金流、产品、人才是企业生存的基础。 ① 战略是否按照可持续成长的要求，设立合理的利润目标； ② 是否确立了利润之上的追求，有明确的愿景和使命； ③ 战略与企业价值是否正相关；这些都是评价战略的重要维度。可行性战略 = 机会 + 能力 ① 趋势的判断和机会的识别是否有足够的牵引力； ② 战略是否与企业文化、组织流程、人力资源、财务和技术等资源和能力匹配； ③ 核心资源和关键成功要素是否可获取； ④ 各层级经营管理团队负责人对战略是否理解，并有强烈的意愿去践行； ⑤ 企业整体利益和局部利益、长期利益和短期利益、企业和外部合作伙伴利益、人力资本增值和企业资本增值目标是否均衡；这是评价战略的另一个重要维度。两个维度：战略方案评价的两个维度 03 和恒战略方法 “四四三”法则三个法则：战略分析的“二四”法则、战略设计的“三一”法则、战略实施的“四四三”法则一个驱动——愿景驱动战略一个定位——商业模式定位一个体系——战略是一个完整的体系战略分析的“着眼点”： • 对社会经济发展态势的判断。 • 对产业发展和竞争格局的洞察。 • 对商业本质和客户需求的理解。 • 对企业资源和能力的深入剖析。战略分析的“落脚点”： • 看趋势找机会。 • 看客户找定位。 • 看对手找差距。 • 看自己找优势。战略实施要坚持的四个原则：垂直一致性；水平一致性；均衡性和导向性；责任承诺落实性；四个保障：计划预算；组织流程；人才开发；企业文化；战略控制的三个要素：战略控制；监测环境；调整措施。 03 和恒战略方法 “二四”法则 “三一”法则 战略设计的落脚点是商业模式设计。商业模式是迈向执行的关键。商业模式在愿景、使命和价值观的指引下，明确针对目标客户的业务组合、经营重点和经营策略，对内外资源和能力的具体要求，形成一个完整的体系。战略是设计的，设计是基于资源和能力的，资源是可以整合的，能力是可以发育的，人才是可以培养的，也是可以吸纳的。 • 第一层：领导力 • 第二层：愿景、价值观 • 第三层：战略分析的“落脚点” • 第四层：战略分析的“着眼点” • 第五层：企业所面临的环境四个步骤：战略分析、战略设计、战略实施、战略控制战略分析罗盘 03 和恒战略方法 战略分析是企业制定战略的前提，战略分析罗盘由五个层级组成。战略分析战略设计 战略实施是战略管理的“重中之重”，依靠组织管理控制体系完成资源配置管理与效果衡量。通过四个原则保证战略目标的层层分解和落实。 • 垂直一致性：指战略目标要在企业进行横向和纵向的层层分解，目标要按SMART的要求，落实到责任主体和责任人； • 水平一致性：指组织和流程的有效分工和协同效率； • 均衡性和导向性：指业绩指标的选取和权重要处理好长期与短期利益、业绩指标与核心资源和关键成功要素构建、人力资本与企业价值增值之间的关系； • 责任承诺落实性：指员工承诺本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或企业总目标的实现。要处理好结果、执行、团队之间的关系，承诺目标、承诺服务、承诺改进。承诺对完成目标的方法及执行措施，以确保结果目标的最终达成。承诺与团队其他成员，对、流程、下游及上级的支持与协作，保证团队整体绩效的达成。 企业美好的愿景必须转化成行动，而企业可支配的资源是有限和稀缺的，怎样利用好有限的资源，必须通过四个保障确保战略实施的有效性。 • 计划和预算是实现战略目标的路径和手段； • 组织的本质是解决工作效率的问题； • 人力资源的本质是人与工作如何匹配； • 文化解决的是人的主动性和自觉性问题。因此，战略实施要做好计划预算管理体系、组织流程管理体系、人才开发管理体系和企业文化管理体系四个保障。 03 和恒战略方法四个原则战略实施四个保障战略控制是战略管理的重要环节，直接影响战略的效果。战略评价不仅仅是财务指标，还包括面向未来构建核心竞争能力的非财务指标、企业价值指标。战略管理是动态优化和调整的过程，没有真正的开始或结束，监测多变的经营环境，建立有效的管理程序和调整措施，确保战略方向的正确和组织的活力。战略控制 03 和恒战略方法战略分析: 分析罗盘指明方向第一节企业存在于环境之中第二节对环境的看法源于价值选择第三节战略分析的四个着眼点第四节战略分析的四个落脚点模糊性是对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂。其特点是因果关系往往是不清晰的，没有先例可供参考。复杂性是企业为各种力量、各种因素、各种事情所困扰。复杂性是混沌性的局部与整体之间的非线性形式。由于局部与整体之间的非线性关系，不能通过局部来认识整体，如业务遍布多个国家，每个国家的监管环境千差万别，关税体系及价值观也各不相同。是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的。其特点是挑战本身与维持的时长是未知而且是不稳定的。比如一场自然灾害使得供应链脱节，继而导致产品价格波动。任何企业都存在于环境之中。环境是客观的，对环境的看法是主观的，对环境的看法来自于企业家团队的动机、远见、洞察力和判断力。企业的持续健康发展源自持续地理解环境，不断地调整，把握环境中的机遇。 04 企业存在于环境之中 企业处在深度关联又表面无序的环境之中，面向未来企业要思考的不是过去取得了什么，而是顺应环境企业做了什么改变。不确定性是指事先不能准确知道某个事件或某种决策的结果，或者说事件或决策的可能结果不止一种。不确定性给企业带来的影响有大有小。小，可能影响一次营销活动的成败；大，可能对企业的战略决策有重大影响，甚至涉及企业的生死。 04 对环境的看法源于价值选择 企业的营商环境已经从工业时代进入互联网时代、大数据和人工智能时代，从稳态经济进入动态经济，从线性的、连续的环境变为突变的、非连续的环境。在这样的背景下，如何看环境？领导力是根本。组织领导力是一种组织能力，实现资源分配，同时控制、激励和协调群体活动，使之相互融合的能力，个人领导力是组织领导力的一部分。它不是单纯的几种能力的组合，而是从高层管理人员到基层员工都应该具备的、不同能力的组合。它要求各个层级都有其完善的领导力要求，且能够与各个层级的关联人群进行充分的互动、沟通和理解，并能满足其要求。领导力是在管辖范围内能够正确地规划组织的发展方向，有针对性地整合相关资源，并积极影响相关人员的决策与行为，从而实现企业效益最大化的能力。其本质上是一种影响力，一种场力，让追随者心地改变自己，主动改变自己的态度、价值和行为。组织领导力是不同能力的组合源自管理大师拉姆 · 查兰《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》领导力是根本领导者与管理者的区别 • “管理”是为了实现对有限资源的有效利用； • “管理”是维持现有的秩序和保证效率，关注战略的落地性，承接战略的落地执行； • 管理者是正确的做事； • 管理关注的是确定的职能定位，明晰的组织架构，顺畅的工作流程和汇报关系，明确的部门及岗位职责分工和绩效考核。 • “领导”是引领众人去他们从未去过的地方； • “领导”是要改变现状； • 领导者是做正确的事； • 领导力注重设计和协调，管理关注制度、流程、分工和考核。 04 对环境的看法源于价值选择领导力是根本领导者管理者领导力与执行力的关系决定 其次，战略具备可执行性后，领导力需要通过明确的发展目标与责任人，合理的组织架构，完备和顺畅的制度、流程、沟通机制，配套的考核和激励体系等，传导到各级员工，这些传导机制其实也是组织领导力的构成要素。 首先，领导制定的企业战略应该是可执行的，如果脱离了外部环境，资源和能力根本不能支撑战略落地，这说明该战略本身不具备可执行性，则无需再谈执行力的问题。 04 对环境的看法源于价值选择领导力是根本领导力执行力者应该全面提升自身能力，寻找战略机会、识别重大风险，强化战略自信，通过权责利的合理分配，实现简化管理、权力下沉。在企业实现战略目标的过程中，领导者应该培养战略定力，关键时刻力排众议，兼顾短期经营利益与3~5年长期战略发展规划。领导力培养方案中，针对各层级干部，设定目标须有侧重： • 高级干部侧重战略规划和决策能力； • 中级干部注重理解力、执行力、沟通力，能够理解战略目标和定位、进行战略分解，并监督执行效果； • 基层干部侧重执行力，匹配部门和岗位职责，进行有针对性的培训。提升领导力的四个方面 04 对环境的看法源于价值选择 领导力不是与生俱来的，而是可以在激烈的竞争环境下经过千锤百炼沉淀在领导者身上的相对稳定的品质，是可以经培育而形成的。企业持续健康成长的最大瓶颈是领导者自身。领导企业的发展决策和工作分工应该依据对趋势、对产业、对竞争对手、对客户、对自身的分析和判断为基础。但由于个人的视野和能力是有限的，企业如果想要保持持续健康的发展，需要将个人能力转化为组织能力某省市场分析体系，让各部门、各层级领导能够承担某省市场洞察职能某省市场分析结果，以辅助其正确决策。企业需要明确中长期战略规划，并匹配相应的组织和流程变革。在组织领导力培养计划中，既要有系统的各级干部素质模型，也要有明确的战略规划目标导向，提高面向客户的组织性领导力，最终实现商业成功。领导力是根本 04 对环境的看法源于价值选择 素质模型又称胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作，实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。企业可以通过建立领导力素质模型用于干部的招聘、选拔和培养。华为战略领导力素质模型领导力是根本 04 对环境的看法源于价值选择领导力是根本华为战略领导力的九个关键素质企业成长的边界取决于企业的境界，境界则取决于企业的使命追求、经营理念和发展战略等核心价值要素。价值观是企业及其员工共同认可和崇尚的价值评判标准，是企业及其员工在长期的经营实践中产生并共同遵守的思维模式和职业道德。价值观回答企业为实现使命和愿景如何采取行动的问题。价值观为企业及其成员在工作的各个方面提供了行动准则，也为企业处理各种矛盾提供了判断依据。价值观是企业文化的核心，它决定和影响企业各项制度的价值和作用，为企业的生存和发展提供基本的方向和行动指南。 04 对环境的看法源于价值选择价值观是基础 04 对环境的看法源于价值选择 核心价值观是企业对利益相关者关系的基本原则和是非标准。核心价值观体现了人的思维方式和根本观点，是企业战略管理的思想基础，是企业创造力和竞争力的源泉，是企业的第一核心竞争力。核心价值观的三个标准第二，核心价值观必须是真正影响企业运作的精神准则，一旦确定下来不会轻，经得起时间的考验。第一，核心价值观必须是企业核心团队，或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。第三，所谓核心就是指最重要的关键理念，数量不要多，通常是四到六条。价值观是基础 • 我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。华为的核心价值观 • 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。 • 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。 • 自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 • 为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 • 胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。 04 对环境的看法源于价值选择价值观是基础 04 对环境的看法源于价值选择 愿景是企业对未来的设想和展望，是企业在整体发展方向上要达到的理想状态，它为企业提供了一个清晰的未来图景，告诉企业的每个成员企业将要走向哪里。愿景增加了企业对成长进行系统化管理的可能性。它可以激励员工的奋斗意志，对内沟通建立同盟，对外沟通获得认同。 • 能够推动企业勇敢面对挑战。 • 指引企业未来的方向。企业愿景愿景驱动战略推动性方向性协同性激励性 • 清晰表达领导者对未来的观点并激励员工。• 使企业的各个组成部分向一致的方向努力。 04 战略分析的四个着眼点 战略分析是企业制定战略的前提。在复杂多变的环境下，企业家团队更需要看环境的长度、广度和深度。而战略分析的四个着眼点决定了战略思考的深度。中美GDP实际增速对比中国经济增速在主要经济体中居于前列对社会经济发展态势的基本判断：中国经济处于持续上升通道中中国与世界：理解变化中的经济联系 04 战略分析的四个着眼点中国的科技厂商与全球价值链的依赖度 04 战略分析的四个着眼点中国创新驱动发展战略目标如下：第一步，到2020年进入创新型国家行列。第二步，到2030年跻身创新型国家前列。第三步，到2050年建成世界科技创新强国，成为世界主要科学中心和创新高地。科技创新2030年重大项目对产业发展和竞争格局的洞察：技术创新与产业变迁中的商机 04 战略分析的四个着眼点 2019年主要技术所处阶段 04 战略分析的四个着眼点关于产业结构高级化中的机会，可以参考《国家战略性新兴产业发展规划》，里面为多个产业升级指明了方向。又称产业结构升级，是指产业结构系统从较低级形式向较高级形式的转化过程。产业机构的高级化一般遵循产业结构演变规律，由低级到高级演进。是指各产业之间相互协调，有较强地产业结构转换能力和良好的适应性，某省市场需求变化，并带来最佳效益的产业结构。具体表现为产业之间的数量比例关系、经济技术联系和相互作用关系趋向协调平衡的过程。产业结构合理化产业结构高级化 04 战略分析的四个着眼点产业结构调整过去30年，世界贸局、贸结构发生了根本性的变化，改变的背后是产业格局发生的变化，是企业的组织、管理方式发生的变化。当今世界企业的竞争，不仅仅是核心技术的竞争、资本的竞争，更重要的是产业链控制能力的竞争。国际贸变化背后的产业机会 04 战略分析的四个着眼点养老产业的巨大机会 04 战略分析的四个着眼点 中国人口老龄化加快，未富先老问题突出，买健康快乐，让老年人提升生活品质蕴含巨大空间。不论环境如何变化，唯一不变的就是对客户需求的洞察，回归客户价值，才是商业的本质。真正的商业成功实质上就是在使客户满意的同时企业盈利，这是判断企业能否能够持续健康成长的标准，也是推动企业真正拥有实现可持续发展的内在动力。尊重并创造客户价值，才是真正的战略思维，才是企业的成功之道。战略思维是必须以客户为导向的思维方式洞悉客户需求，企业思考的问题不是和谁竞争、如何竞争，而是先思考为什么客户服务，为自己的客户选择做什么和不做什么。对商业本质和客户需求的理解：回归客户价值、理解商业本质 04 战略分析的四个着眼点在某省市场竞争中，企业制胜的手段正在发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到寻找稀缺智力，和由此而产生的稀缺知识的结合。寻找的范围不仅局限于企业，而是着眼于对离散的创造价值活动的识别与整合。这就要求企业不能平均分配资源，而是创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为客户创造价值。企业的效率不仅仅来自于分工，更来自于协同和链接。除了用分工获得相对稳定的责任体系推进了绩效的提升，还要通过互联互通，形成以客户为核心的相互链接的价值共同体。企业多元分工，企业之间多向互动，价值链里每一企业的角色都随着客户需求而变，并在不同价值链里扮演多样化的角色。换个角度讲，企业的核心竞争能力不是自身拥有多少资源，而是企业能够链接多少资源，企业如何与外部资源有效协同，企业拥有什么能力与外部资源形成共生的商业生态。对企业资源和能力的深入剖析：发育能力、链接资源、共建生态 04 战略分析的四个着眼点 04 战略分析的四个落脚点 战略分析的“四个着眼点”是战略思考的高度和宽度。战略分析的“四个落脚点”重在分析环境给企业带来的机会和威胁，审视企业资源和能力与战略的匹配程度，寻求差异化竞争、产品业务组合优化、资源的再投入、组织能力提升和效率改进的方向，为商业模式设计和制定完整的战略体系奠定基础。主要指人口规模、地理分布、年龄分布、迁移等因素。主要指国民经济发展水平及其发展趋势、经济增长及其、通货膨胀与就业某省市场某省市场与外汇管制、金融政策、财政政策，税收政策；各产业在整个经济体系中的地位和特点；人均实际收入、平均消费取向、消费支出分配模式等。主要指一个国家的自然资源与生态环境，包括地理条件、气候条件、人的生存环境、自然资源、生态平衡等方面的变化。主要指一个国家或地区的科学技术发展水平、科技政策、新产品的开发能力及科技发展的新动向等。包括基础通用技术，对各个行业都有关系和影响；介于基础技术和产业技术之间的中介技术；对产业形成产品的重要技术等。主要指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、社会风俗、生活习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。主要指人们受教育水平和文化素质，以及人们受教育的各种场所的规模、结构等。宏观环境给企业带来的机会和威胁 04 战略分析的四个落脚点看趋势找机会 宏观环境是来自企业外部会给企某省市场机会和威胁的主要社会力量。主要指国家政治制度、社会制度和法律制度，国家的路线、方针、政策等。宏观环境政治和法律环境社会文化环境文化教育环境人口环境经济因素自然环境技术环境 04 战略分析的四个落脚点 PEST分析重点是与特定产业相关的某一关键性因素变化所带来的机会与威胁。它仅提供了一个分析的框架，客户根据对自身环境的发掘，具体到环境指标中才有意义。 PEST分析要素看趋势找机会工具一： PEST • 企业在生产经营中使用了哪些技术？这些技术对企业的重要程度如何？ • 外购的原材料和零部件中包含哪些技术？哪些技术是至关重要的？能否持续地利用这些外部技术？ • 企业对关键技术做过哪些投资？技术资源投资的优先次序是什么？技术水平与竞争对手相比如何？这些技术的最新发展动向？哪些企业掌握了最新技术动向和动态？这些技术未来会发生哪些变化？战略分析的四个落脚点 PEST实操表看趋势找机会工具一： PEST 04 环境不确定性因素分析模型不确定性指不可度量的风险。风险的特征是概率估计的可靠性，即可通过统计学及经验规律实现计算或预见事件发生的概率。不确定性的特征是人们缺乏对事件的基本认识，对事件可能的结果知之甚少，从而无法通过理论或经验，对事件进行定量分析或预见。看趋势找机会工具二：不确定性分析 04 战略分析的四个落脚点 产业是具有某种同类属性经济活动的集合或系统。产业环境是指对处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素。包括产业规模、产业状况、竞争状况、生产状况、产业某省市场供求情况、产业政策、产业壁垒和进入障碍、产业发展前景、产业中竞争的核心资源和关键成功要素、产业生命周期的转移方向等。 预测产业发展趋势 判断关键竞争要素 揭示产业竞争格局 识别利润和发现利润区 明确投资时机和切入点。产业环境对企业造成的机会和威胁势找机会战略分析的四个落脚点目的产业环境分析框架 04 看趋 04 战略分析的四个落脚点 产业规模和增长率分析旨某省市场趋势，判断是否应进某省市场的出发点。必要时，给出产品定义，明确主要驱动力，它是给业务带来机会或威胁的重要因素。产业规模和增长率（示例）看趋势找机会工具一：产业规模和增长率 04 战略分析的四个落脚点 产业集中度反映一个产业的整合程度。如果集中度曲线上升迅速，表明产业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张、降价、收购兼并等方某省市场；而稳定的集中度曲线，某省市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位已建立。产业环境分析框架看趋势找机会工具二：产业集中度分析战略分析的四个落脚点一般而言，处于集中度迅速上升中的产业蕴含发展机会，此某省市场投入、加快渠道建设往往能获取一定的成效。而处于集中度稳定中的产业机会不多，企业扩力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。市场集中度的特点与应对策略看趋势找机会工具二：产业集中度分析 04  产业整合的四个阶段看趋势找机会工具二：产业集中度分析战略分析的四个落脚点04 看趋势找机会战略分析的四个落脚点产业生命常可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有与其相对应的鲜明特征，用于寻找战略机会和最佳的投资时机。产业生命析工具三：产业发展阶段分析 04  战略分析的四个落脚点产业生命阶段特点看趋势找机会工具三：产业发展阶段分析 04 2 • 分析价值活动中的关键增值活动及成本驱动因素。 • 分析企业价值链与前项（供应商）或后项（渠道、客户）活动的价值链接口某省市场推动力。价值链的两端往往是分析的重点，也是控制价值链最重要的环节。 • 对比分析企业的产业价值链系统与竞争对手产业价值链系统的差异，甚至与产业链上游或下游战略联盟或重构价值链改变产业规则。价值链的三个要点 价值链的差异是竞争优势的关键来源，价值链中的各个活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的环节、决定性因素称为价值链上的关键环节。 04 战略分析的四个落脚点 价值链指一个企业的产品和服务实际上是由一系列价值创造、价值实现的活动组成，它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销售服务和售后服务等，这些活动组成一条价值链。 1 2 每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值； 3 不仅包括企业价值链的各项活动，更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间的联系。看趋势找机会工具四：价值链和产业链分析主要内企业各项活动之间都有密切联系；容价值链分析的三个层面看趋势找机会工具四：价值链和产业链分析战略分析的四个落脚点04 某电子企业的价值链分析（示例）看趋势找机会工具四：价值链和产业链分析战略分析的四个落脚点04 通过产业链各环节的参与主体分析： • 明确哪些环节上的公众公司数量最多？ • 哪些环节上的公众公司数量较少？ • 哪些企业同时布局了产业链的多个环节？ • 企业自身所处的环节，还有哪些企业进行了布局？ • 可以明晰企业的竞争对手，包括本环节的竞争对手，以及从上下游延伸过来的竞争对手，进而帮助企业应对潜在的竞争威胁。基于产业链上下游的联系，企业还可以识别和锁定产业链上下游的合作伙伴，便于企业进行产业布局以及拓展业务机会。针对价值链每一环节和竞争对手比较，可以找到企业与竞争对手的差距。看趋势找机会 04 战略分析的四个落脚点 产业链经济学模型是将产业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点做深入分析。企业向高利润区进行延伸可以获得更高的盈利能力。战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节。通过产业链分析找到产业利润区和战略控制点工具四：价值链和产业链分析通过价值链分析找到企业与竞争对手的差异战略分析的四个落脚点针对价值链每一环节和竞争对手比较，可以找到企业与竞争对手的差距。看趋势找机会工具四：价值链和产业链分析 04  产业链各环节的主要运营主体（示例）看趋势找机会工具四：价值链和产业链分析战略分析的四个落脚点04 企业价值是从价值链的每个环节发展而来看趋势找机会工具三：产业发展阶段分析战略分析的四个落脚点04 看趋势找机会战略分析的四个落脚点产品技术创新分析用于分析技术变革速度趋势，以及工艺革新和新产品速度。产品创新分析将本产业历年在产品各组成要素上的创新作跟踪分析，可以横向直观地分析出产业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新。同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势。产品技术创新分析工具五：产品技术创新分析 04  04 战略分析的四个落脚点 产业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，比如日化产业中品牌某省市场推广就是其成功关键要素。分析关键成功要素可以正确识别当前竞争中的关键，同时，帮助企业掌握关键竞争要素的变化趋势和获取难度，便于企业明晰自身核心竞争力打造的方向及路径。企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别产业关键成功要素。具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配。一般列在权重前列的因素则成为产业关键成功因素。关键成功要素分析工具六：关键成功要素分析看趋势找机会 04 战略分析的四个落脚点 产业地图一般包含产业链环节、代表某省市场某省市场增速、平均毛利、竞争情况、行业规范、格局变化趋势、产业整体风险、关键竞争要素等。用于明确企业所处的产业赛道、识别竞争对手、合作伙伴、识别竞争制高点、洞察某省市场机会，以及制定和调整竞争策略。电动汽车产业地图看趋势找机会工具七：产业地图 04 战略分析的四个落脚点 水池子分析是产业分析的形象化比喻和简要总结。如下表所示，企业好比一条鱼，而产业就是一个水池，这条鱼决定是否要在这个水池生存，主要需要看以下几个方面：产业水池子分析看趋势找机会工具八：产业水池子分析战略分析的四个落脚点 任何一个企业要生存，都依赖于产品和服务的销售，以及降低产品和服务成本。而客户是产品和服务销售的对象，所以客户是企业利润的来源，客户满意是企业构建核心竞争能力的首要因素。针对目标客户群的价值定位客户选择的要素看客户找定位 04 企业不仅仅从盈利的角度思考客户，在进行客户定位时还要考虑以下因素： • 现金流：客户可能利润一般，但是现款结算或账期较短，能够带来大量现金流。 • 敲门砖：一些客户有话语权，可以作为接触该客户群体的初步探索。 • 标杆：该客户可能是龙头标杆，具有一定的影响力或话语权，服务该类客户，即使利润低，但有示范作用。 • 社会形象：有些客户为了树立企业的社会形象，处于宣传上的考虑。客户盈利性矩阵看客户找定位工具一：客户盈利性矩阵 04 战略分析的四个落脚点战略分析的四个落脚点 $Appeals模型是一种客户需求分析的工具，从客户角度来检视细分产品的竞争性，通过评价产品与竞争对手之间的差距，分析企业某省市场的竞争地位。 $Appeals模型从8个维度将企业产品与竞争对手的产品进行比较，分析与识别出产品的优劣势，制定有针对性的产品竞争策略。 $Appeals模型看客户找定位工具二：客户需求洞察 04  • $-价格（Price）：该要素反映了客户为一个满意的产品或服务愿意支付的价格。在这个维度内，企业需要从实际和感觉两方面来考虑客户能接受的购买价格。可以用来评估的数据包括技术、制造成本、物料、人力成本、制造费用、经验、自动化程度、客户体验、需求关系、竞争强度、竞争地位等。 • A-可获得性（ailability）：该要素描述了客户的购买过程是否容易、高效。在这个维度内，企业需要考虑在整个购买过程的效率，包括预售技术支持和示范、购买渠道、供应商选择、交付时间、客户定制能力等。 • P-包装（Packaging）：该要素描述了客户期望的设计质量、特性和外观等视觉特征。在这个维度上，企业需要考虑客户对外形、设计等的诉求，以及这些诉求对交付期望的权重。关于包装的考虑可以包括样式、模块性、集成性、结构、颜色、图形、工艺设计、文化属性等方面。 • P-性能（Performance）：该要素描述了客户所期望的功能和特性。在这个维度上，企业需要从实际和感觉两个方面来考虑功能和特性的产品性能。产品具体运行得怎样？公司产品是否具备所有必需的和理想的功能特性？公司产品是否可以提供更高、更多样化的性能？ • E-（Easy to use）：该要素描述了产品的性。在这个维度上，企业需要考虑客户对产品的舒适、操作、文档、支持、人性化显示、直观性等方面的意见。 • A-保证（Assurances）：该要素反映了产品在可靠性、安全和质量方面的保证。在这个维度上，企业需要考虑客户在可预测的环境下，如何评价整个产品的性能、质量及可靠性。这包括保证、鉴定、冗余度和强度等属性。 • L-生命本（Life cycle of cost）：该要素描述了客户在使用产品的整个生命成本，在这个维度上，企业需要考虑安装成本、培训、服务、维修、供应、能源效率、价值折旧、耗材和处理成本等。 • S-社会接受程度（Social acceptance）：该要素描述了影响客户购买决定的其他影响因素。在这个维度上，企业需要考虑口碑，第三方评价、政府或行业的标准、社会认可、法律法规等对客户的购买决定产生了什么样的促进作用。看客户找定位工具二：客户需求洞察 04 战略分析的四个落脚点战略分析的四个落脚点企业在经营过程中，可以通过定期或不定期的使用客户购买决策分析表，分析与竞争对手的差异，优化产品。客户购买决策分析表看客户找定位工具二：客户需求洞察 04  战略分析的四个落脚点价值曲线是根据每一种产品特质给客户带来的价值高低不同，将一个产品各个特质给客户的价值用曲线连接起来，进而可以将不同竞争产品在各个维度进行价值对比。与竞争对手价值曲线对比一个产品包含很多的特质，当资源有限的时候，需要选择几个特质进行重点的投入，通过价值曲线来辅助企业进行资源配置的决策。看客户找定位工具三：与竞争对手价值曲线对比 04  • 极低：说明未建立起信任，只是偶尔或者被临时性的促销吸引来购买，需要再次吸引尝试。 • 低：说明建立了基本信任，但是还没有让客户每次都过来，可以通过客户访问了解需求，或者提供会员优惠的方式提高口袋深度。 • 中等：已经建立了很高的信任，可以提供更方便的购买途径或实施忠实客户的奖励计划等加深口袋深度。 • 高：基本取得了绝对信任，但企业同样需要进行客户体验维护，来维持其口袋深度。通过分析不同口袋深度客户的分布情况，可以发现企业对于哪些客户的挖掘过低。增加客户的消费黏性（会员制等手段）和转化成本（比如办卡充值后不能到其他商家消费），能有效深挖客户的口袋。当企业某省市场占有率和新客户的时候，也需要回顾目前客户的口袋是否足够深，因为通常增加老客户的复购比开发新客户要容。客户口袋深度分布 04 战略分析的四个落脚点 开发新客户的成本比维持老客户的成本高。据某些互联网公司统计，开发新客户的成本是维持老客户的成本的 5~6倍，说明客户忠诚度的重要性。同样，客户忠诚度也是一种壁垒，可以给企业带来安全感。因此，企业需要对客户忠诚度进行分析，可以确定客户的忠诚度处在什么范围，如何进行客户维护，如何提高客户忠诚度。口袋深度分析是一个实用的工具。口袋深度，即顾客在一个时间（对于非耐用品，通常按一年计算），购买某一类商品或者服务的总金额中，分配到某个品牌或者企业的占比。假如甲总体消费1万元，在A品牌商花费2000 元，那A品牌占据甲的口袋深度就是20%。工具四：客户忠诚度分析看客户找定位 04 战略分析的四个落脚点 企业的产品或服务不仅要满足客户的需求，更重要是与竞争对手争夺客户。在这个过程中，企业要做的是如何比竞争对手做得更快、更好。不断强化优势，寻找与竞争对手的差距，弥补差距。四个步骤寻找竞争对手第一步分析竞争第四步收集竞争对手信息第三步确定关键竞争对手第二步看对手找差距对手 • 时间资源：对于耀这种娱乐App，它的竞争对手不只是游戏App，今日头条、抖音这一类可以消磨时间的娱乐 App都会和耀抢夺客户的时间资源。 • 预算资源：每个客户能够支付的预算是有限，从这个角度分析， Zara的竞争对手不只是HM这一类的服装公司，可能旅游公司抢占了客户的预算资源，所以这一类的公司也可以称为Zara的竞争对手。这也是高房价、高房租抑制了高消费的原因之一。 • 身体资源：比如人的胃容量是有限的，对于餐饮企业来说，竞争对手除了其他的餐厅品牌，还有三只松鼠这一类零食企业。 • 直接竞争对手：直接竞争对手的产品从本质上判断一般为同种某省市场细分可能有一定差距，比如可口可乐和百事可乐、华为手机和苹果手机、联想电脑和戴尔电脑等。 • 替代品的竞争对手：代替品可以满足客户的同一种需求，比如出租车、地铁，地铁就是出租车的代替品。 • 互补产品的竞争对手：也是最容的竞争对手。所谓互补产品是指一种产品的销售需要另一种商品的配套，如内燃机汽车和加油站。当汽车出现升级，能源供给结构出现变化，出现新能源汽车，电力和加油站形成了竞争关系。竞争对手梳理表 04 战略分析的四个落脚点 竞争对手可以从产品和资源两大角度进行寻找。看对手找差距寻找竞争对手工具一：竞争对手梳理看对手找差距 04 战略分析的四个落脚点 通过上述方法，可以分析出多个维度的竞争对手，但公司的资源和精力是有限的，不可能考虑到所有的竞争对手。一方面是不可能收集并分析所有的竞争对手；另一方面不可能战胜所有竞争对手。所以，需要根据与企业的产品、某省市场的相似性，选择出最具有相似性的核心竞争对手，着重分析。通过竞争对手评估工具，进行关键竞争对手的筛选。竞争对手评估工具从多个维度判断竞争对手与企业的相似性，通过资料的收集和主观的判断评分，并对总分从高到低进行排名，其中排名愈靠前，说明相似性越高，对企业的竞争威胁越大，判断出关键竞争对手。竞争对手评估工具确定关键竞争对手工具二：竞争对手评估战略分析的四个落脚点 确定关键竞争对手后，需要定期和不不定期地收集其信息，主要包括经营数据、营销数据、组织数据、产品看对手找差距收集竞争对手信息工具三：竞争对手信息收集竞争对手信息收集表 04 数据和媒体数据等。（接左表） 04 战略分析的四个落脚点（接上表）看对手找差距收集竞争对手信息工具三：竞争对手信息收集竞争对手信息收集渠道竞争企业的份额变动趋势。企业与竞争某省市场份额对比分析战略分析的四个落脚点分析竞争对手的主要目的在于明确与主要竞争对手的差距，评估竞争者对企业的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而制定自己的战略方向及战略措施。看对手找差距分析竞争对手某省市场对比识别出扩企业及衰退中的企业；识别出企业主要在哪某省市场中居于优势某省市场中居于劣势；识别出在单某省市场里各工具四：企业与竞争某省市场对比分析 04  企业与竞争对手的产品某省市场对比分析战略分析的四个落脚点识别出竞争对手的优势地区及劣势地区；识别出竞争对手在各地区的份额变动；识别出竞争者在哪个消费群占据优势，在哪个消费群居于劣势。看对手找差距分析竞争对手工具四：企业与竞争某省市场对比分析 04  企业与竞争对手的区域和客户份额对比分析看对手找差距分析竞争对手工具四：企业与竞争某省市场对比分析战略分析的四个落脚点04 企业与竞争对手的细分客户及购买因素对比分析战略分析的四个落脚点识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势；识别出竞争对手在消费者购买因素中的强势环节和弱势环节。看对手找差距分析竞争对手工具四：企业与竞争某省市场对比分析 04  企业与竞某省市场成功要素对比分析 04 战略分析的四个落脚点 某省市场成功各要素中竞争对手的优劣对比。看对手找差距分析竞争对手工具四：企业与竞争某省市场对比分析企业与竞争对手产品/技术创新对比分析战略分析的四个落脚点识别竞争对手技术创新的重点环节；识别在不同时期推出新产品占销售额的比例，揭示竞争对手产品组合的健康程度。看对手找差距分析竞争对手工具四：企业与竞争某省市场对比分析 04  战略分析的四个落脚点分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比；识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源。看对手找差距分析竞争对手工具四：企业与竞争某省市场对比分析关键成功要素与产品组合收益贡献对比分析 04  竞争实力与策略对比分析看对手找差距分析竞争对手工具四：企业与竞争某省市场对比分析战略分析的四个落脚点04 财务对比分析战略分析的四个落脚点分析与竞争对手偿债能力及安全性的对比，分析与竞争对手盈利能力的对比。看对手找差距分析竞争对手工具四：企业与竞争某省市场对比分析 04  04 战略分析的四个落脚点 看趋势、看对手、看客户更多的是从企业外部环境的角度进行诊断和分析，企业还需要做好体检，因为不论所处行业的环境如何好，企业战略定位如何吸引人，如果企业自身能力和资源不匹配，或者短期内难以发育成熟，那么再好战略也只是浮在天上的云彩，难以落地。企业资源与能力分析的三个方面看自己找优势业务基础评估看自己找优势业务基础评估 04 战略分析的四个落脚点战略分析的四个落脚点从企业的历史入手，对企业成长阶段的成功失败进行梳理，分析出经验和教训，分析企业发展沉淀了何种资源和能力。关于历史大事件，企业首先需要从业务角度判断是否进行过战略转型，战略转型主要包括产品、目标客户、技术路线、模式、产业等。在确定战略转型的重要事件后，企业需要梳理出每个阶段的里程碑事件，主要包括财务指标和技术指标上的重大突破，最后还包括其他重大事件。 • 产品：企业的产品或服务种类发生变化，比如从果汁变成可乐。 • 目标客户：从中低端客户（对价格敏感程度低），变成中高端客户（更注重产品质量）。 • 技术路线：比如新能源汽车电池技术，从磷酸铁锂变成三元。 • 模式：如卖产品为主转变为以提供解决方案为主。 • 行业：跨行业转型，如从房地产行业转为文娱产业。历史大事件梳理表看自己找优势业务基础评估工具一：历史成功要素分析 04  战略分析的四个落脚点先从历史大事件入手，梳理出发展时间线，然后对企业成功的历史事件进行回顾分析，总结出企业成功因素，再根据历史成功要素分析企业自身所积累的能力和资源。四个维度 • 取得了什么成绩； • 把握住了什么机会； • 做对了什么把握住了机会； • 当时具备什么竞争优势。历史成功要素与核心能力表看自己找优势业务基础评估人财物工具一：历史成功要素分析竞争优势要素掌控的三个方面 04  04 战略分析的四个落脚点 商业模式还原是从客户细分、价值定位、业务模式、盈利模式、现金流结构、资源和能力角度进行描述，寻找出问题与差距。商业模式还原表商业模式还原看自己找优势业务基础评估工具二：商业模式还原经营业绩比率类指标包括净资产收益率、毛利率、净利率、总资产、资产负债率、期间费用率、每股净利润、每股净资产。管理行为类指标不同企业的管理类指标差异较大，需要随企业的业务特性不同而进行个性化设定。管理类指标必须与企业的业务发展诉求相匹配，而不是为了管理而管理。 A.规模基数小； B.资产、收入的增速极大或不稳定； C.净利率可能会出现偏离平均水平过高或过低的情况。 A.规模基数在行业中仍然相对偏小； B.资产、收入持续增长且多为同向增长，或是资产先于收入增长； C.部分年份的增速较大； D.净利率逐渐回归正常范畴，或是指标出现较大波动。 A.增速放缓，低速增长甚至开始出现横盘； B.在没有外力作用的情况下业绩波动不大。多项指标呈现出衰减特征。变革业务板块的相关指标表现呈现出萌芽期或成长期的特征。 04 战略分析的四个落脚点 财务数据是企业经营成果的最终体现，是企业与企业之间、企业自身与过去量化比较的基础。重大事项的发生，在一定程度上影响公司的财务表现，结合重大事项发生的影响后果，才能对业绩波动进行更好地解释，并对问题进行预判。包括大股东或实际控制人变更、主营业务变更、被借壳、重大资产重组、核心高管违纪违法、 “315”某省市场禁入处罚等。看自己找优势业务基础评估工具三：经营业绩评估规模类指标包括营业收入、总资产、净利润，并注意与总收入、其他业务收入、营业外收入之间的区别和联系。现金流类指标关键是考察企业的经营活动现金流、投资活动现金流、筹资活动现金流、最近一期货币资金余额。通过对上述指标进行加工，计算出变动比率（一般用增速来表达），包括年度增速、年均增速、年复合增速等。企业所处发展阶段业绩稳定性业绩成长期衰退期成熟期变革期萌芽期重大事项变化经营 04 战略分析的四个落脚点 管理现状分析的逻辑是：匹配行业关键竞争要素和企业需要打造的业务能力，拆解出各类经营活动过程所对应的能力和资源，进而明确企业所需要具备的核心组织管理基础是什么，战略最终要落到组织、落到个人身上才能够落地实施。管理基础评估看自己找优势管理基础评估管理基础评估表看自己找优势管理基础评估工具四：管理基础评估战略分析的四个落脚点04 企业战略共识度看自己找优势管理基础评估工具五：企业家团队战略共识分析战略分析的四个落脚点04 04 战略分析的四个落脚点 企业的核心资源和能力是在产业关键成功要素的基础某省市场竞争中表现出来的。资源能力识别首先需要盘点企业现有的资源能力，从定量和定性两个角度盘点。定量即盘点企业资源投入方向及投入力度。定性即分析经过多年发展，企业已发挥价值的资源、能力有哪些。企业拥有资源与能力程度分析看自己找优势资源能力识别 04 战略分析的四个落脚点 资源能力分析的目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。确认企业资源和能力的强势和弱势企业资源和能力配置方向看自己找优势资源能力识别企业资源能力与产业契合分析看自己找优势资源能力识别 04 战略分析的四个落脚点 • 业务与产业的匹配性；商业模式的创新空间。 • 资源能力与业务匹配性。 • 核心团队追求与产业匹配性；资源能力与竞争者比较的优劣势。企业资源能力与战略匹配度（示例）看自己找优势资源能力识别 04 战略分析的四个落脚点业务开展的关键点描述业务开展的思考逻辑是： • 企业开展这项业务的终极目的是什么？ • 想不想、该不该、值不值得去做？ • 开展这项业务某省市场中胜出？ • 在哪里竞争？ • 和谁竞争？ • 靠什么竞争？ • 如何竞争？ 04 战略分析的四个落脚点 通过看趋势、看客户、看对手和看自己的分析，得出综合的结论框架，为战略方案设计奠定基础。战略分析综合结论业务开展思考的关键问题 04 战略分析的四个落脚点 企业开展这项业务要通过价值论证、事实论证和逻辑论证。需要思考以下关键性问题：战略分析综合结论业务开展思考的关键问题战略分析综合结论 04 战略分析的四个落脚点战略分析综合结论优势、劣势、机会和威胁分析为设计战略方案提供方向及增长方式的选择战略分析的四个落脚点 寻找企业的优势、劣势、机会和威胁。在此基础上，通过价值结构分析，为设计战略方案提供方向及增长方式的选择。 04 04 战略分析的四个落脚点 企业的使命、愿景和价值观的提升的方向是什么？企业的目标客户需求及产品和产品组合定位的方向是什么？产品组合某省市场定位分析战略分析综合结论 • 应该把重点放在现有某省市场？ • 是否应该考虑进某省市场？ • 应从哪个地区开始？ 对于企业自身的产品和服务来说，也需要回答两个问题： • 是否应该坚持主营业务？ • 应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度？ 对于企业来说，解决增长来源的根本是两个问题： • 资源从何而来？ • 经营的重点是什么？ 资源的来源，从外部来看是联盟或者并购，从来看是自力更生，所以企业如果想增加资源，必须回答这四个问题： • 公司是否应靠自身力量发展技术？ • 公司是否应考虑以合资企业的方式进入？ • 谁是最有吸引力的收购对象？ • 公司是否应考虑与一个国际性集团结盟？在哪里增长 04 战略分析的四个落脚点 �省市场区域来说，企业要决定是进入新的区域还是仍维持在现有的区域，企业需要回答下列问题：战略分析综合结论战略分析综合结论 04 战略分析的四个落脚点 一个企业经营重点的选择决定企业增长方式的合理性。对于外向型的企业，经营重点应某省市场为导向、以客户为中心；对于内向型的企业，经营的重点则应该是以技术为主、以成本为重。这两个方向能否做到又取决于两种能力： • 使公司的某省市场上独树一帜的能力。 • 使技术成为促进发展的原动力。如何增长 04 战略分析的四个落脚点 为什么客户要从我们这里购买产品？如何保持产品利润和公司的整体收益？如何才能不被对手超越？通过产业关键成功要素分析，建立企业持续竞争优势和战略性控制手段的方向选择。企业建立持久竞争优势的方向选择战略分析综合结论制定战略性控制手段的方向选择战略分析综合结论 04 战略分析的四个落脚点将风险管理有效地融入战略管理中战略分析综合结论 04 战略分析的四个落脚点战略设计: 商业模式是执行的关键第一节从商业模式设计迈向执行第二节商业模式必须构建核心资源和关键成功要素第三节创新是商业模式设计的关键第四节通过商业模式设计形成完整的战略体系 商业模式是创造并留下价值的方法。商业模式是经营过程中可重复的、互相强化的赚键环节和逻辑，是经营过程的整体性，从而具有一种内在的加速机制。如果说使命、业务领域和战略目标确定了企业的“赛道”，解决了“干什么的问题”，是方向选择，那么商业模式则解决了“赢”的关键，解决“怎么干的问题”，是业务、资源、操作的组合。商业模式描述了企业实现战略目标的经营逻辑，商业模式的核心在于选择与众不同的行动方案以提供独特的价值组合。客户所重视的持久的价值源泉是获得巨大成功的商业模式的基础，商业模式诠释企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。 05 从商业模式设计迈向执行设计商业模式的要点 • 企业为客户提供哪些产品或服务，这些产品或服务为客户提供了什么价值？ • 企业为客户提供的产品或服务由哪些环节组成，即企业选择哪些价值活动环节作为其内外部利益相关者？ • 企业具备哪些核心资源和关键成功要素，能够与内外部利益相关者建立稳定的联盟？ • 企业与内外部利益相关者在各价值活动环节的利益是如何分配的？ • 企业的现金流结构是什么，收入来源、收支方式及相应的现金流形态？ • 企业的商业模式对企业价值影响如何？ • 企业价值由商业模式、成长空间、成长能力、成长效率所决定。企业价值影响因素 05 从商业模式设计迈向执行 05 从商业模式设计迈向执行 瑞士学者亚历山大·奥斯特瓦德在《商业模式新生代》书中提供了商业模式设计的有效工具，把商业模式细分为四个视角、九个板块，俗称商业模式九宫格画布。商业模式九宫格画布以可视化的方式，以一个大图景清晰地表达商业模式各个要素的组成部分，有利于企业中高层管理团队建立共同语言，也为商业模式设计和创新提供基础。商业模式九宫格画布的四个视角商业模式九宫格画布的九个板块 05 从商业模式设计迈向执行价值主张为什么在商业模式九宫格画布上没有一个地方用产品？背后的逻辑是客户要的其实不是 “产品 ”，或者说不只是 “产品 ”。客户要的是谁来帮他们解决痛苦的问题，谁来帮他们创造价值。换句话说，客户选择你不选择其他企业的核心原因，关键就是你能解决客户的问题，满足客户的需求，而且比其他竞争对手做得更好。价值既可以是理性的、定量的，如价格、服务速度；也可以是感性的、定性的，如设计、客户体验。典型的价值主：创新、性能、定制、实用、设计、品牌、价格、节能、降耗、安全、、、生命本、包装等。也就是人们说的差异化竞争比价格战更有意义，产品好，而不是更便宜。客户细分指企业的目标客户群体，企业服务及满足其需求的不同人群、组织或机构。因为不同的客户群体的需求和价值实现过程存在差异，因此需要进行合理的客户群体划分。企业可根据客户不同的外在属性（企业客户、个人客户、政府客户等），内在属性（性别、年龄、收入等）或消费行为（最近消费、消费频率与消费额）等进行目标客户群体细分。不同目标客户群体往往具有不同的产品和服务需求，不同的分销渠道、不同客户关系、不同的盈利方式，或对不同产品和服务的付费意愿也不同等。企业可以根据自身的战略和业务的不同，选择服务有相近特征的客户群体（如单一业务企业），或多元化群体（如多元化企业），或互补型群体（如平台企业）等。客户关系客户关系是指企业与目标客户群体建立并保持关系的方式和类型。企业通过客户关系可以获取客户、维系客户或提升单个客户收益。常见的客户关系类型有：个人助理某省市收银员）、专用顾问（如保险销售）、自助服务（如麦当劳自助下单）、自动化服务（如自动化推荐及AI 客服）、客户社区（如小米社群）和共同创作（如抖音）等。客户关系的程度从浅到深可包括：流量、客户、会员和共同体。渠道通路渠道通路指接触客户的各种途径，如某省市场实施营销策略。渠道通路是企业与客户的关键接触点，通过沟通渠道、分销渠道、销售渠道向细分目标客户传递价值主张，交付产品和服务。渠道通路对客户购买和客户体验有重要的影响。企业需要合理的选择渠道组合，常见的渠道通路包括直销模式、经销模式、线上模式、线下模式或混合模式等。商业模式九宫格详解 05 从商业模式设计迈向执行关键业务关键业务是指企业为了让商业模式运转所必须从事的活动。所以，在梳理核心资源时，你需要思考为了实现价值主张、打通渠道通路、构建客户关系和获取盈利收益，企业需要什么样的关键业务。一些关键业务类型包括生产产品、提供服务、解决问题、构建平台。 • 生产产品：一般制造业都是以生产产品为关键业务的，涉及制造和运输产品。 • 提供服务：像酒吧等具有较强增值性的企业，提供服务为关键业务，核心在于服务规范、客户关系管理、人力资源管理等。 • 解决问题：医院、咨询公司等服务机构的关键业务是解决问题，包含知识管理、培训管理、项目管理等。 • 构建平台：有链接或交的企业，比如腾讯和阿里巴巴，关键业务就是搭建平台、平台管理、平台服务和平台推广等。收入来源收入来源就是企业为目标客户群体提供价值后获得的收入，可以是一次性的收入，也可以是长期的。收入来源的方式一般包括产品费、使用费、订阅费、租赁费、授权费、中介费、广告费等。不同的收入来源可能会有不同的定价方式来支持。主要的定价方式包括固定定价和动态定价。固定定价是基于静态的变量而预设价格，动态定价是基于某省市场动态的变化而调整的定价。同时，也有不同的定价策略，比如低价渗透、高价策略和组合定价等。 • 低价渗透 :低价渗透，迅某省市场，比如包邮、 360免费杀毒软件。 • 高价策略 :产品独特，利用差异化建立竞争壁垒，比如苹果 iPhone。 • 组合定价:明修栈道，暗度陈仓，比如餐饮套餐、打印机+耗材。动态定价动态情况方式说明协商/谈判基于各方商定的价格库存/时间基于存量和购买时间的定价，常见于源的定价，如飞机订座和酒店订房某省市场情况某省市场供需关系动态情况确定价格拍卖基于竞拍结果确定价格固定定价静态变量方式说明价值主张基于单独产品服务或其他价值主定价格产品特性基于价值主的数量或质量定价客户细分基于客户细分群体的种类和特征定价购买数量基于客户购买产品的数量定价商业模式九宫格详解 05 从商业模式设计迈向执行两种定价方式成本结构成本结构是指运营一个商业模式所需要的所有成本。创造价值、搭建渠道、保持关系、获得收入都会产生相应的成本。从资源能力角度来看，价值的创造、传递和获得的实现是由获取资源、开展业务和进行合作支撑的，因此分析成本结构时，可以重点分析核心资源、关键业务和重要伙伴，看看哪些是主要的成本构成。不同的商业模式有不同的成本结构，比如固定成本为主（制造业）、可变成本为主（活动策划）、人员成本为主（咨询）、原材料成本为主（钢铁）等。不同的商业模式有不同的驱动因素，如成本驱动型（沃尔玛）、价值驱动型（LV、高档酒店）。低成本战略往往是成本驱动，采用低价的价值主张，常常采用自动化和外包；而差异化战略一般为价值驱动，关注价值创造，常常采用增值型的价值主供个性化服务。不管是成本驱动还是价值驱动，每个商业模式中成本都应该最小化。规模经济和范围经济是成本最小化的两个主要方式。规模经济是在一个给定的技术水平上，随着规模扩大，产出的增加则平均成本（单位产出成本）逐步下降。范围经济是指由公司通过扩大经营范围，增加产品种类，而非规模带来的经济，即生产两种或两种以上不同种类的产品而引起的单位成本的降低。这是由于一个地区集中了某项产业所需的人力、相关服务业、原材料和半成品供给、销售等环节供应者，从而使这一地区在继续发展这一产业中拥有比其他地区更大的优势。核心资源核心资源是企业建立和运转商业模式所需要的关键资源。这些资源能够让企业创造并向目标客户传递价值主张，保持客户关系，获得收入。在梳理核心资源时，需要思考为了实现价值主张、打通渠道通路、构建客户关系和获取盈利收益，企业需要哪些核心资源。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同，比如制造商往往需要资本集约型的生产设施，而服务商则需要更加关注人力资源。核心资源可以分为四类： • 实体资源：京东的核心资源包括庞大的物流网店和与之配套的物流基础设施，打造了京东的“快速物流”的商业模式。 • ：某著名企业依赖软件和相关的，星巴克的核心资源是品牌。 • 人力资源：恒瑞医药的研发人员和销售队伍，麦肯锡的咨询顾问是核心资源。人力资源在知识密集产业和创意产业中扮演重要角色。 • 财务资源：飞机运营商的飞机就是其核心资源，常通过融资租赁的方式获取。重要伙伴重要伙伴是指建立和运转商业模式所需要的供应商和合作伙伴网络。重要伙伴需要明确哪些资源和业务是来自供应商或合作伙伴。好的重要伙伴设计可以优化资源和业务的配置，实现降本增效。企业为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络，构成商业联盟。主要的伙伴形式有：非竞争对手间的战略联盟、竞争对手间的 “竞和 ”、合资合作、供应商 -购买者关系等。寻求合作伙伴的动力在于：优化资源配置、获得规模效益、减少风险和不确定性、获得特殊的资源、从事特殊的活动等。商业模式九宫格详解 05 从商业模式设计迈向执行核心资源是指企业拥有的那些对其具体业务保持持续性的竞争优势，至关重要的基于能力的资源。企业有效地拥有这些资源，就某省市场中获得超出平均水平的收益；若某省市场中缺乏这种资源，就会导致竞争失利，甚至难以维持正常的运行。关键成功要素是基于企业愿景和战略的一组关键活动和相关评价指标的组合；关键成功要素是综合产业外部环境和企业能力的结果。 05 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素关键成功要素的不同层次决定企业关键成功要素的因素 05 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 关键成功要素要落实到不同的层次，通常分析确立关键成功要素是一个自上而下的过程。 1 2 3 市场扎根技术扎根供应链扎根 05 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 核心资源和关键成功因素是企业竞争优势的主要来源。有效的商业模式设计必须找出产业或业务成功的关键因素，集中配置企业有限的资源，在资源配置强度上超过主要的竞争对手，在产业成功关键因素上积累和形成自己的核心能力，从而逐步建立起竞争优势。三种经典的企业核心能力链接客户。三个扎根并非是“是”与“否”的选择，而是“多”与“少”的倾斜式配置，并引导企业在商业模式构建、资源投向与能力塑造的指向上达成内在一致。资源配置在扩大产能，提高运营效率，做好单位成本控制，及时交付，打造卓越运营。资源的投入重点放在研发、产品线规划和工艺的改进等，实现产品领先。把所有的资源能力全部砸到市场上，企业要考虑怎么建渠道，怎么做品牌，怎么去典型特征 • 聚焦客户，具有较完备的细分目标客户分类和群体描述。 • 打造强客户关系或通过范围经济快速低成本获取大量客户。 • 强渠道通路。 • 价值主服务导向。 • 核心资源和关键业务是大规模客户积累，以及长期稳定的客户信任基础。 • 产品与技术创新、一般资源的获取可由第三方机构提供。 • 成本构成中获取及维持客户的成本占比较高，某省市场活动。 • 收入来源是基于客户信任和互动，通过范围经济在大规模的客户份额中，实现多品类产品的收益。 05 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 市场扎根作用于营销系统，在商业模式中体现为“客户视角”下对细分目标客户、客户关系和渠道通路等的选择。需要企业从品牌某省市场策略、渠道策略、区域竞争策略、客户关系管理等方面匹配相应的营销战略，使得所构建的营销方式经营效果最大化。对某省市场扎根的企业，一般获取客户的成本较高，需要通过范围经济以较低成本获取大量客户。因此，竞争的关键是快速扩大服务范围并巩固客户，最终成为寡头，在更大范围内实现范围经济。市场扎根型商业模式的典型特征市场扎根技术扎根的企业通过产品领先实现差异化竞争，需要尽某省市场，具有先发优势，确保高溢价并快某省市场份额。俗话说：“天下武功，唯快不破。”技术扎根竞争的关键是人才，企业需要营造创新氛围，并鼓励创新。技术扎根型商业模式的典型特征 05 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 技术扎根最终落脚于产品或服务，由此在商业模式“产品与服务视角”下呈现出企业传递价值主现形式或载体形态的不同。产品战略规划势必由于企业的价值定位与制胜逻辑的选择不同而不同，具体表现为企业产品线规划、产品竞争策略，以及基础研发与工艺改进方向的选择等。典型特征 • 价值主产品和服务的创新，大力投入研发。 • 产品和服务可直某省市场，但普遍会选择 B2B2C，通过中间商进行交付，降低运营成本的同时更大范围地接触客户群。 • 研发管理和人才吸引为企业重中之重，技术人才作为企业的核心资源。 • 高技术人才成本占比较大，产品和服务凭借独特的价值可采取高价策略。技术扎根供应链扎根的企业必须关注成本，需要通过大规模生产实现低成本，竞争的关键是规模，企业需要快某省市场。供应链扎根型商业模式的典型特征 05 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 供应链扎根即企业价值链效率的最大化，围绕供应、生产运营、物流和信息系统提高整体效率。在商业模式中，偏重对“资源视角”中关键业务、关键资源和重要伙伴价值创造和传递效率的打造和优化。典型特征 • 注重基础设施资源建设，如京东的物流体系、富士康的生产设施等。 • 价值主础设施服务带来的价值点，如低成本、快速交付等。 • 服务可直接交付给个人，但通常是交付给B 端客户。 • 资源建设需要投入较高的固定成本，需要借助大规模生产提高利用率，降低单位成本，收入也是基于大规模带来的低边际收益。供应链扎根 05 创新是商业模式设计的关键 创新是提高企业竞争力的根本途径，是企业降低成本、提高效益的重要途径，是企某省市场环境的重要手段。无论是竞争对手，还是产业边界都已经变得越来越模糊的环境下，商业模式创新已经是今天企业应对变化的基本选择。成功的商业模式创新不仅为企业提供了生存和发展的机会，改写了整个产业的竞争格局，甚至会影响整个产业的发展方向。苹果的商业模式 05 创新是商业模式设计的关键 从商业模式九宫格画布的四个视角，即客户、产品/服务、资源和财务四个视角出发，驱动商业模式创新设计。创新的起点基于战略分析罗盘的四个落脚点，即看趋势找到的机会、看客户找到的定位、看对手找到的差距、看自己找到优势中识别。商业模式创新视角 05 创新是商业模式设计的关键 客户驱动创新通过质疑客户群体的选择，基于对客户需求的深入解读，重构客户关系或渠道通路，降低客户获取成本或提高便利性。非顾客的三个层次源自《蓝海战略》思路1 ：对于目标客户群体，多关注新的和未满足的非顾客 • 商业模式创新可关注现有目标客户群体，但应该避免过于聚焦现有目标客户群体，而是深入非顾客群体，关注不同客户群体间的共同点而非差异点，客户驱动追求某省市场空间。客户价值是客户的感知价值，是客户基于从产品或服务中所获得的效用及付出总成本的总体评价。其中，产品和服务总价值不仅包括产品本身提供的价值，还包括服务过程中感知到的价值，以及品牌形象价值等。而总成本不仅包括购买产品和服务的资金成本，还包括时间成本、精神成本等。企业把客户当作企业的一项资产，可带来经济收益。客户终生价值是指在客户的整个生命程中为企业做出贡献的总和。这种贡献包括不同阶段：过去的贡献、现在的贡献、未来的贡献及客户通过自身影响力带来的贡献，比如带动身边的消费群体进行消费等。所以，客户终生价值需要对不同时期的贡献进行贴现。等式中的总成本是指企业过程中所有总投入之和。思路2 ：对于客户关系，可通过“增强回路”引发思考 • 企业为什么要进行客户关系管理？是因为客户关系管理可以降低客户获取成本并提高单个客户的销售额。本质上客户关系管理增强了客户的满意度和忠诚度，这对企业和客户来讲是双赢。促进股东价值和客户价值之间长期的互惠互利的利益共同体关系。客户价值与股东价值之间的逻辑关系图客户价值 = 产品和服务总价值 – 总成本客户价值 = 产品和服务总价值 – 总成本 05 创新是商业模式设计的关键客户驱动思路3 ：对于渠道通路，深入理解营销的本质 • 如何去选择渠道通路？一定要洞察产业中渠道通路的发展趋势。从根本上讲，需要企业深入理解营销的本质。包政的本质》一书中对营销进行了全面的阐述，有利于企业在不同内外部环境下对大量销售方式、深度营销方式和社区商务方式进行选择、设计和管理。三个商务活动方式 05 创新是商业模式设计的关键客户驱动 商务活动方式可以通过评估信息需求程度和物流需求程度，对渠道通路进行初步选择。当客户对物流需求程度低但对信息需求高时，可以选择直销模式，通过直接与客户接触传递价值主张，促进成单且利润率高。相反，当客户对物流需求程度高但对信息需求低时，建议选择经销模式，快速低成本触及客户；若是其他情况，可选择混合模式，平衡不同模式下的利润率以及运营成本。渠道通路模式选择的二维模型 iPod渠道通路选择（示例） 05 创新是商业模式设计的关键客户驱动步骤详解 • 首先，搜集客户需求信息，这是模型分析的基础。客户需求信息的来源可某省市场调研、参观展览、客户交流及媒体信息等渠道。 • 其次，需求及差异分析。根据搜集的客户需求信息，赋予8项内容相应的比重，并基于8项内容对目标产品，以及对比产品进行评分，加权汇总形成总得分，最后绘制雷达图，识别出目标产品的优劣势。 • 最后，制定相关策略。基于模型分析的雷达图，可以清晰地识别出目标产品与对比产品间的优劣势，企业即可针对性的制定相关策略，提升自身产品的核心竞争力。 05 创新是商业模式设计的关键 价值驱动是以搭建新的价值主式进行商业模式各个模块的构建。“基于客户洞察构建价值主张”，是价值驱动商业模式创新的普遍做法。系统的分析工具可以帮助快速的构建价值主张。需求分析工具有很多，常用的包括$Appeals、买方效用定位图、移情图等。 $Appeals模型需求分析步骤它是一种客户需求分析的工具，是基于客户价值的产品概念，从客户角度来检视细分项目的竞争性。价值驱动$Appeals模型价值驱动买方效用定位图是一个二维图，一个维度是买方体验六个阶段：购买、配送、使用、补充、维护、处置；另一个维度是六个效用杠杆：顾客生产率（产品和服务使得顾客做事更快更好）、简单性、方便性、风险性、趣味和形象、环保性。由于是效用定位模型没有考虑价格，在使用的时候需要注意： • 发现客户与非客户的买方体验的最大障碍。 • 定位现有价值创新在定位图中的位置。 • 明确价值创新是否去除了最大的效用障碍？ • 判断价值创新点与其他企业是否落在了同一些效用空间？是，就不是独特的价值创新。买方效用定位图发现买方效用障碍创新是商业模式设计的关键它可以帮助企业认清产品和服务有可能填补的效用价值空间和全部价值。买方效用定位图 05 步骤详解 • 首先，企业需要选定一个客户细分群体，给客户一个名字并用人口统计特征进行简单的客户画像，比如性别、年龄、收入等，便于大家更生动地感知。 • 其次，企业基于这六个方面进行讨论。移情不仅仅是思维角度的转变，还需要通过身处客户的情境，甚至穿上他们的衣服等情景模拟或实地体验等方式。只有面对客户所面对的真实情景，才能像客户一样思考，用客户的语言表述，才能感同身受，体会到客户的痛点、痒点和爽点。基于这样的共鸣产生的解决方案，会更加有针对性，会更有效。在使用移情图时，除了要身临其境的去体验外，还可以让企业的真实客户、潜在客户等参与讨论，共同创作，这样的效果往往会更好。 • 最后，基于移情图提出新的价值主他创新点并验证。思考这些价值主能够真正解决客户的痛点、是否能够有良好的客户体验、客户是否愿意为此付费。移情图它是帮助企业换位思考，站在客户的角度看待客户需求的强有力工具。它能协助企业更好的理解客户的环境、行为、感受、偏好和困惑等。不仅有助于创新价值主张，同时对选择更便捷地接触客户途径、更优的客户关系、更合适的支付方式和收益点都有很强的指导性。创新是商业模式设计的关键价值驱动 05 移情图 05 创新是商业模式设计的关键 资源驱动主要是通过调整企业核心资源配置、关键业务布局，以及合作伙伴牵动商业模块的创新。“资产瘦身，从重转轻”，是资源驱动的典型方向。连锁客栈的三种模式轻资产注重软实力，如专利技术、产品研发、市场营销、渠道建设和客户管理等，聚焦自己的核心业务。而将不具备优势的非核心业务外包出去，降低成本和不确定性风险。一般具有固定资产少，可变资产多的特征。资源驱动云傍花的模式对比（示例） 05 创新是商业模式设计的关键资源驱动有三种常见的免费式商业模式，有利于低成本地获取客户并维持客户，创造收益。 ① 基于广告的免费产品或服务。比如百度、电视节目、飞机上的免费报纸，这类服务的收益是基于大规模流量/精准流量下的广告收益。 ② “免费基础服务+有偿增值服务”。通过提供免费基础服务吸引大量客户，与客户构建信任关系，并通过增值服务获取收益。比如在线视频播放软件的“免费资源+会员专享”。这样的商业模式，客户关系一般要通过自动化处理大量免费客户，实现低成本。重要的经营度量指标是服务免费客户的成本，以及免费客户转化为付费客户的转化率。 ③ 诱钓模式。通过免费或廉价的初始产品或服务吸引客户，并促使客户重复购买高利润产品和服务。比如“剃刀+刀片”模式、“免费电话+每月固定套餐费”。其中，客户关系是初始产品与后续产品的强链接，需要持续增强客户重复购买的回路。固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本；可变成本是指支付给各种变动生产要素的费用，如购买原材料及电力消耗费用和工人工资等。这种成本随产量的变化而变化，常常在实际生产过程开始后才需支付。通过合作共生的方式将固定成本结构变成可变成本结构可以降低企业的经营风险，提升战略的灵活性，打破扩键资源能力限制，特别是对于初创企业来说至关重要。思路1： “免费”的套路思路2：从固定成本结构可变成本结构思路3 ：盈利模式多样化 05 创新是商业模式设计的关键 财务驱动创新是源于收入来源、定价方式、成本结构的改变商业模式。盈利模式主要涉及收入和成本，企业可以考虑收入来源、成本支付和定价方式的创新设计。财务驱动商业模式创新需要闭环管理同产品研发需要系统的产品开发管理一样 ,商业模式创新也需要经过概念理解、模式设计、实施检验、更新迭代四个流程。这个流程是非线性的, 特别是概念理解和模式设计两个环节 ,是一个反复的过程。注重全局, 勇于实践商业模式创新设计要注重整体而非资料的堆砌。商业模式创新设计是基于战略分析的核心结论 , 但很多企业在战略分析中往往会陷入数据的海洋中 , 找不出逻辑和脉络 , 难以决策。所以 , 企业要敢于创新 ,商业模式创新设计要注重整个体系的搭建 , 通过适度的分析形成初步构想 , 及时评估检验 , 不断迭代。预判可能的风险 ,提前做出预案前瞻性和颠覆性的商业模式创新很有可能遇到强大的阻力。如果企业目前发展出现瓶颈或危机 , 商业模式阻力还相对较小 ,但若企业经营没有出现大的问题且企业高管对商业模式及发展前景不能达成共识 , 阻力就会更大。不同的商业模式、发展策略的选择将形成不同的资源配置导向。一个能够始终如一坚守战略一致性的企业 ,也会在组织管理上呈现出匹配性的设计和安排 , 保障商业模式创新设计的实现。打破固有思维, 敢于质疑产业假设和成熟的商业模式商业模式创新必须要打破惯性思维和假设 , 不破不立。虽然企业走到今天也是过去成功商业模式所致 ,但环境在不断变化 , 关键成功要素和资源能力要求不断更新 , 企业需要尝试跳出惯性思维创造性地提出设想。另外, 也不要高估团队成员提出创新设想的潜力 ,需要提前做好动员工作和概念理解工作 , 并营造积极讨论和创新的氛围 , 运用一定技巧 ,如可视化引导和情景模拟等。当然 ,企业也可以引入外界专家 ,提供专业培训和方法指导。商业模式选择要目光长远, 切勿短视在商业模式创新设计时 , 要平衡长期价值和短期价值。企业不能为了追求短期收益 ,只专注短期回报 , 错失长期增长的机会。 05 创新是商业模式设计的关键商业模式创新的注意事项 04 03 05 02 01 05 通过商业模式设计形成完整的战略体系 所有的商业问题都归纳为一句话，那就是：怎样才能赢？怎么可持续健康发展？要赢什么？怎么赢？靠什么本事赢？如何做到赢？就是企业的使命、愿景、目标、商业模式、能力建设、实施方案等，这是一个完整的战略体系，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。战略体系导航图战略体系导航图愿景和目标的实现是通过洞察客户需求，创新产品及服务价值，并打造可持续的核心竞争优势，不断拉小业绩和机会差距，成功落地新一轮战略规划的 “定位、取舍、配置”。因此，企业要对客户需求进行剖析，并设计满足客户需求的产品及服务。然后，对产品或服务价值创新进行竞争分析，识别企业优势及劣势和外部机会及挑战，确保战略规划能积极应对，以打造与产业关键成功要素匹配的核心竞争优势。产品或服务只是企业价值传递的载体，企业价值的创造需要一系列关键业务进行支撑。同时，在战术上明确策略、风险和应对方案，完成业务设计。 05 通过商业模式设计形成完整的战略体系 愿景、使命、价值观和目标牵引了产品组合、关键业务和主要策略的设计，而推进计划、组织资源保障和财务预算支撑战略设计，保障战略执行落地。 • 愿景和使命是企业长期发展的理想状态和存在的根本，引领战略体系； • 价值观是决定员工的行为规范，是企业竞争力的源动力，影响战略的判断和决策，以及战略的有效执行，是战略体系的基础； • 目标是愿景驱动下战略管理需要达到的状态，包括财务目标、某省市场目标、客户和员工满意度目标及关键能力目标，统领战略设计和执行，为其指明方向。战略体系导航图解读 05 通过商业模式设计形成完整的战略体系 企业发展必须有明确的目标，成功是目标实现的方式及程度。未来愿景的描述应当是对于达到目标结果的具体、充实和鼓舞人心的生动描述。未来目标应当是清晰明确的、有力量、具有重点的，并可以作为团队精神的催化剂。企业目标选择要点目标必须与企业的特点、能力、经验及企业的价值观保持一致，目标必须是值得为之努力的、渴望的。表达目标的方式主要包括内容（要实现什么）、程度（要实现多少）和时限（何时要实现目标）。目标确定的原则： •某省市场原则。 • 股东（政府）期望原则。 • 充分挖掘潜能的原则。目标值的确定： • 寻找参照物，确立标杆。 • 标准，基于历史和现实，企业家团队的要求。 • 外部标准，基于最直接的竞争对手、产业平均增长和产业先进增长。 05 通过商业模式设计形成完整的战略体系 企业目标是一个体系。仅用财务指标不能准确诠释企业的战略目标，从而使决策管理功能弱化。企业目标体系为什么某省市值的指标在工业经济时代，资本运动主要是在企业的经营循环中进行，企业的生存方式和经营内容主要体现为产品的研供产销过程，出资者获得的收益是利润分配。在金融经济时代，资本运动以更高的速率和更大的规模某省市场上展开。企业通过参某省市场上的资本运动来获得经营上的资本供给，才能维持资本在企业经营中的循环。在这种情况下，企业的生存方式和经营内容一方面体现为产品的研供产销过程；另一方面体现为资本生成和资本增值的过程某省市场，无论是一某省市场还是二某省市场，就是购买“预期”。因此，要学会站某省市场的角度，对公司愿景、战略目标、路径及业绩实现进行有效的预期管理，就是基于某省市值管理。 05 通过商业模式设计形成完整的战略体系战略设计: 商业模式是执行的关键第一节战略落地实施的六个障碍第二节战略实施管理体系第三节战略落地的四个原则第四节落地保障之一：计划和预算第五节落地保障之二：组织和流程第六节落地保障之三：人才开发管理第七节落地保障之四：企业文化管理战略实施中总是左右摇摆，一出现外部变化企业就调整战略，缺乏耐心和定力。公司总有些人在拒绝战略转型，阻碍变革，特别是既得利益者，员工缺乏动力，没有拧成一股绳，工作懈怠，积极性不高。战略落地的过程中组织和人员缺乏能力支撑，有些重要职能总是跟不上需要，老是拖后腿，影响战略执行。 06 战略落地实施的六个障碍公司高层沉溺于现状，认识不到战略转型的重要性和必要性。高层虽制定了明确的战略发展方向，但中基层人员仍不知如何开展工作。战略规划明确了资源配置的原则，但在真正实施时还是畏首畏脚，不敢投入或舍弃，或者资源难以调用，特别是对于跨部门的资源协调。 06 战略落地实施的六个障碍避免战略实施六个障碍的要点 06 战略实施管理体系 随着企业规模的扩大，业务复杂性的增加，竞争越来越激烈，战略管理体系这一套综合的、一体化的闭环系统，有很多动态环节和相互联系，依靠原有的传统组织功能单元进行协调会有一定的难度，需要设置一个独立的职能机构履行专业的战略管理职能，一般称之为战略管理部、战略投资部，或者叫战略管理办公室（SMO）。战略管理办公室的三个核心角色 06 战略实施管理体系战略管理办公室的主要内容围绕企业战略落地实施开展培训，储备战略管理人才，逐步培养一个专业化的战略管理工作团队，保证企业战略系统的高效运行。治理建立并维护有效的组织架构和管理跟踪报告系统，保证各层级战略管理的有效进行。跟踪建立战略定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，及时跟进和解决。设计开发和规划战略，确定和监督对战略行动方案的管理。控制监测环境，和高层领导一起不断地优化和调整计划。建立并完善战略管理模式，使战略管理成为可持续发展的重要流程。确保企业战略在组织的各个层级达成共识和统一执行。构建培训协调 06 战略实施管理体系 战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接。不能度量，就不能管理；不能管理，就不能达到目标。战略必须转化为行动，必须把核心资源和关键成功要素及经营重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接从战略到执行衔接（华为的实践） 06 战略实施管理体系战略研讨会是围绕企业战略主题，包括战略分析、战略设计、战略实施、战略控制，开展的一系列研讨会议。 • 一是在短时间内进行系统的战略思考，集中企业高中基层人员的智慧，制定和分解企业战略； • 二是促进企业各层级、各部门信息的传递和充分讨论，统一思想，达成共识； • 三是完成战略闭环管理。战略研讨会的重要产出是对战略重点的分析、拟定行动计划，并落实到责任人，签订个人绩效合同。个人绩效合同是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、明确工作优先级的方法。绩效合同体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的企业文化。 06 战略实施管理体系 战略实施就要将企业的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。战略研讨会是实现上述目标的重要形式。战略研讨会的主要目的, 是为了做出合理的决策并保障决策的有效执行, 即做正确的事并正确地做事。战略研讨会 06 战略实施管理体系四类战略研讨会概述 06 战略实施管理体系 战略研讨会根据实际情况，会有不同会议规模（大中小型）、不同会议方式（正式、非正式）和不同会期（定期或不定期）等。一般战略研讨会都会定期开展，但是当有突发情况出某省市场环境巨大改变、企业经营发生突发事件等，可以召开临时研讨会议。不同公司现状下的会议选择精准和充足的信息环境需要企业在会议召开之前做好充分的准备。只有提供的信息清楚详尽，高层管理者和各部门之间的决策才能有效。这本质上需要企业建立完善的业绩跟踪体系，包括报表体系、业务流程、信息化等。企业往往容决策共识程度对于决策质量的重要性。真正高效地开一场战略研讨会，不仅能解决正确的决策，还解决了共识的问题。决策共识程度是战略执行力的基础，没有共识，就难以确保高效执行。战略决策的可靠性： • 程序化： • 民主化：决策团队中的个体差异，激活创造性思维。 • 科学化：系统思维方法的运用和策支持系统。建立成熟的决策流程和模板体系。发挥集体智慧的威力，充分利用 IT化的决 06 战略实施管理体系 06 战略实施管理体系不管哪种路径，中高层管理者对业务结果负责，必须亲自领导战略设计与执行。通过某省市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计，确保这些设计是切实可行的。通过召开战略研讨会议，将企业高层召集在一起，就企业发展的战略性问题进行充分的讨论，本身就是对现有工作方式的创新。战略研讨会所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，使身处其中的管理者备受激励，也在无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导。 06 战略实施管理体系战略研讨会的发起方战略管理部门发起最高层领导发起 1 4 2 3 责任承诺落实性原则落实业务单元、部门和员工对上级目标的承接和责任，承诺在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或公司总目标的实现。包括：（1）结果目标承诺（目标承诺、服务承诺、改进承诺）；（2）执行措施承诺；（3）团队协作承诺。垂直一致性原则以企业战略目标和业务单元 /部门目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→ 岗位，保证纵向承接的一致性。通俗地说，千金重担人人挑，人人身上有指标。均衡性和导向性原则指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和企业导向、部门责任，均衡考虑选取指标。特别是如何均衡长期与短期利益，如何均衡业绩指标与核心能力构建。水平一致性原则以端到端业务流程为基础，建立起业务单元 /部门间的连带责任和协作关系，保证组织流程横向的协同效率。 06 战略落地的四个原则 06 落地保障之一：计划和预算 战略必须转化为行动，必须把核心资源和关键成功要素，以及经营重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。计划是实现战略目标的对策方案，是企业生产、经营、管理的基本目标和导向依据。预算管理以经营计划为基础，以责任会计制和经济责任制为基本管理工具，对公司实施目标化和责任化管理。战略通过计划和预算转化成行动效率性制定经营计划和预算的过程中，各单位 /部门的负责人对企业和部门的状况预先分析与评估，如机会、风险、长处、弱点、客户群、产品特性、竞争优势、产品价格等。对一些不确定的重大问题，拟定了方案，资源的取得也预先做了准备。因此，提升了日后经营管理的效率。计划和预算的好处沟通性完整的经营计划和预算，涉及公司的各个组成部分， “横向到边，纵向到底 ” ；制定的过程中，增进公司各单位 /部门间的沟通，提升协同与参与；是企业对内、对外沟通的有效工具。整合性制定了各单位和部门的目标，各单位 /部门的目标经过事先的规划、确认，各单位 /部门的功能紧密配合衔接。 06 落地保障之一：计划和预算控制性作为检验经营业绩和定期经营检讨的基准。 06 落地保障之一：计划和预算管理监督控制责任人时间作用核心措施目标考核激励外部沟通要素 • 从竞争优势和机会推出加强核心能力的策略。 • 从面对劣势与威胁的对策中得出补短板的策略。 • 所有策略都是基于战略规划目标、部门目标及针对目标客户群的定位和SWOT分析形成。劣势和威胁是对当前和未来业务的影响，一定要抓住对业务最具影响力的弱点，并按照重要性进行优先级排序。 06 落地保障之一：计划和预算经营举措要点发扬优势弥补短处抓住机会减少风险可行性选择性创意性可控制性八 _ _ 06 落地保障之一：计划和预算经营举措的评估长短期利益均衡性可控制性有风险的来源、风险发生的概率、风险的紧迫程度分析，对可控性因素与不可控制因素及程度进行分析。可行性经营举措是可以执行的。是否有人、有能力执行，资源是否能满足经营举措所要求的质与量。选择性有多种经营举措方案的选择，各方案有详细的利弊分析。长短期利益均衡性现实见利风效，未来具有意义。创意性有分析，有逻辑，有创意。年度的计划和里程碑 06 落地保障之一：计划和预算 将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人。落地保障之一：计划和预算平衡计分卡是搭建战略规划和战略执行之间桥效工具。平衡计分卡是从财务、客户、运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡的四个维度战略目标分解工具：平衡计分卡 06  平衡计分卡核心要素战略目标分解工具：平衡计分卡落地保障之一：计划和预算06 06 落地保障之一：计划和预算 平衡计分卡是一种管理手段或者管理工具，衔接好企业的战略制定和战略实施。本质上是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具。首先平衡计分卡是战略分解的工具，其次是过程监控的工具，最后是结果检验的工具。平衡计分卡的基础是数据，强调过程中的动态调整。平衡计分卡向上承接企业的战略，向下承接企业的业务，即将各个维度的指标同企业的战略相结合。需要遵循三个原则： • 因果关系：清楚阐释出各个层面目标（和指标）之间的，以及各个成果指标与其驱动因素之间的关系。 • 与财务指标挂钩：其他三个层面指标的最终导向都是财务目标。 • 业绩驱动：核心是反映出业务驱动因素。平衡计分卡的作用战略目标分解工具：平衡计分卡 06 落地保障之一：计划和预算 基于平衡计分卡，和恒咨询梳理出了一套战略落地七步法帮助企业更有效地落地。其中，运用平衡计分卡中的图卡表工具，包括战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表。平衡计分卡对战略地图的进一步细化与延伸, 平衡计分卡一般分为六列四个层面维度 (与战略地图一致) 、战略目标与主题 (与战略地图一致) 、核心衡量指标、目标值、支持计划 (战略行动方案名称) 、计划责任人。战略行动计划表依附于平衡计分卡并对其中的 "支持计划 "进行细化和延伸 , 可以说战略行动计划能否完成将决定性地影响战略目标与主题能否最终实现 , 其关键节点是业绩评价体系中 "工作目标设定" 的主要来源与依据。战略地图将公司的业务系统、财务目标、业务增长路径、客户价值主张、核心能力培养、战略主题等内容以集成的地图方式进行演绎。战略地图战略行动计划表平衡计分卡战略落地七步法第一步：基于业务增长路径，确定财务目标 • 战略目标中财务目标的确定，确定目标后可以看到企业目前目标值之间的差距。为了实现这个目标，有两个增长路径：第一，收入增长，包括内生增长和外延式增长；第二，成本控制。确定价值差距实际上就是看目前和预计的财务目标之间的差距，主要指标的选择受到战略和企业生命影响。财务指标选择 06 落地保障之一：计划和预算战略落地七步法第二步：基于客户价值主张，确定客户目标 • 客户价值主商业模式中客户层面围绕目标客户的价值主张，需要进行匹配。基于价值主客户层面的目标。指标选择原则是要使得指标的增长与财务增长是一致的。因为整个平衡计分卡各个层面之间、指标之间是需要平衡。客户指标选择 06 落地保障之一：计划和预算战略落地七步法第三步：基于价值创造流程，确定运营目标运营指标选择与企业整体流程 • 平衡计分卡的第三层，即运营流程，明确企业需要哪些关键流程支撑财务和客户目标，梳理出为了实现目标在运营流程层面的举措、任务和目标值。平衡计分卡中将运营流程分为运营管理、客户管理、创新管理和风险管理。企业也可以基于价值链分成其他类比，比如供研产销等。 06 落地保障之一：计划和预算战略落地七步法第四步：基于关键要素支撑，确定学习与发展目标 • 学习与发展的目标是为了支撑上面三个层面的目标。平衡计分卡分为人力资本、组织资本和信息资本三个层面提供保障。除此之外，我们还可以加入财务资本。常见的定量指标包括员工满意度、员工流失率、人工效率等。学习与发展指标选择 06 落地保障之一：计划和预算战略落地七步法第五步：形成战略地图，一页纸说清关键任务 • 基于前面四步对四个层面的层层拆解，我们可以形成战略地图，战略地图是企业战略因果关系图，描述战略和细化关键任务的有效工具，它从四个层面分解战略目标，并明确各关键任务之间的相互关系。战略地图示例 06 落地保障之一：计划和预算战略落地七步法第五步：形成战略地图，一页纸说清关键任务 06 落地保障之一：计划和预算战略落地七步法 • 总结来看，形成战略地图所包含的内容及分析维度如下：四个维度分析内容和维度第六步：战略地图转平衡计分卡，确定衡量指标和支持计划 • 战略目标在四个层面中分解后，还需要明确每个关键任务的衡量指标、目标值及具体的支持计划（战略行动方案名称）。衡量指标必须遵循SMART 原则，各维度可参考的财务指标第一步到第四步中有部分提及。平衡计分卡示例 06 落地保障之一：计划和预算战略落地七步法设定衡量指标的目标之后，我们会发现与现状有差距。为了弥补这个差距，企业需要制定一系列的支持计划以便实现目标。这个支持计划是驱动绩效指标突破的项目，可以是一个行动方案，或者是一系列行动方案的集合。第六步：战略地图转平衡计分卡，确定衡量指标和支持计划指标解释表（样表） 06 落地保障之一：计划和预算 • 为了提升落地性，各指标还需要进行解释，明确设置的目的、衡量方式、考核频率、信息来源等基础信息。战略落地七步法第七步：平衡计分卡转战略计划表，确定行动方案和预算平衡计分卡示例 • 第一，梳理出已有的行动方案，即平衡计分卡中的支持计划。 • 第二，分析各项行动与战略目标的关系，研讨补充行动。 06 落地保障之一：计划和预算战略落地七步法战略计划表样表第七步：平衡计分卡转战略计划表，确定行动方案和预算 • 第三，结合预算资金，调整和修正行动计划。 • 第四，形成战略计划表，完善平衡计分卡中的支持计划和责任人。 06 落地保障之一：计划和预算战略落地七步法第七步：平衡计分卡转战略计划表，确定行动方案和预算部门级年度战略行动计划表（示例） 06 落地保障之一：计划和预算战略落地七步法 • 第五，以部门为单位，形成部门的行动计划表。 06 落地保障之二：组织和流程 组织结构是企业高层管理者为实现战略目标而建立信息沟通、权力和职责分工与协作的正式关系。组织解决效率问题，组织的效能是专业化分工的产物。一个是纵向的专业化分工，解决组织的效率问题；另一个是流程，解决工作之间的关联问题。组织存在的三个必要条件合作意愿 06 落地保障之二：组织和流程 战略决定组织，必须将关键业务和关键职能配置组织结构的中心地位，具有战略意义的关键业务和新事业增长点，应当在组织中有一个明确的负责单位，这些部门是组织的基本构成要素。战略与组织的关系 06 落地保障之二：组织和流程 企业不同的发展阶段，需要打造不同的组织能力，采取不同组织形式。随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂。但组织结构在一定时期的相对稳定，是稳定政策、稳定干部和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。企业成长中的组织变迁某连锁店数量不多时的组织模式 06 落地保障之二：组织和流程某大型连锁店的组织模式 06 落地保障之二：组织和流程组织和流程设计优化的好处 06 落地保障之二：组织和流程有利于简化流程，快速反映顾客的某省市场的变化；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才, 使公司可持续成长; 有利于强化责任 ,确保公司目标和战略实现; 有利于提高协作的效率, 降低管理成本; 06 落地保障之二：组织和流程 优势组织通过组织结构明确纵向分工，如何提高决策效率。通过组织流程，明确节点、作业规范和协同规则如何提高运行效率。清晰表明企业的核心业务和业务导向；清晰体现组织的敏捷性和有效性，减少组织的层次，以提高组织的灵活性；清晰显示组织完整性。战略决定组织——组织设计的五个步骤组织横向协调的基本形式 06 落地保障之二：组织和流程 从横向协作出发，对沟通协调体系进行设计。 06 落地保障之二：组织和流程 组织创新就是根据变化了的条件，对整个组织结构进行创新性设计与调整。《激活组织》一书中对当下的组织环境总结出了五大特征，包括变自生变、共享经济、新族群、新进入者和渠道新属性。而数字化生存时代组织功能最重要的是赋能！为每一个员工赋予能量、赋予能力，赋予员工创造的平台和机会。组织环境的五个特征源自《激活组织》 06 落地保障之二：组织和流程 如何实现组织创新？可从结构、文化、模式、激励、绩效、价值共同体六个方面考虑。激活组织的六个方面第一，用独立的小型机构，应对新兴某省市场。第二, 某省市场某省市场破坏企业一样破坏自己。第三，生态系统思维，联盟或结合的方式，打造外部的生态系统、生态链。组织创新的三个层次 06 落地保障之二：组织和流程 06 落地保障之三：人才开发管理 现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。决定企业战略成功与失败取决工作中的人。关键性人才的数量和质量决定企业的发展速度，按人才吸引力法则，要重点做好关键性人才的培养。即定义关键性人才的需求；如何获得、培养、激励、留住人才，建立企业的人才地图。人力资源管理如何支撑企业的可持续发展 06 落地保障之三：人才开发管理 高度不确定的时代，人力资本年轻化和多代重叠，人力资源管理面临巨大的挑战，人力资源管理的理念、逻辑、角色和方法正在发生变化。激发和释放每一个人的善意,改善生存环境和工作环境，激发和释放人本身固有的潜能，创造价值。战略人力资源管理的角色 06 落地保障之三：人才开发管理 员工能力是指员工具备的支撑企业战略及业务发展的能力。员工能力不仅要识别当下的能力现状，明确与战略所需核心能力的匹配度，还要对能力进行有效的动态管理，增强新能力的可获得性，同时避免因为人员流失而造成的能力缺失。员工能力三个指标的内在联系通过战略匹配度、能力可获得性及人员流失率三个指标反映员工能力的现状、获取和流失，帮助企业进行有效的闭环管理，确保员工能力对组织的可持续高效支撑。能力不仅可以发育，或者从企业外部向企业传导，还可能从企业流失，包括主动流失和被动流失，即淘汰和离职。员工自然淘汰一般与员工绩效表现挂钩，说明员工与战略所需能力不匹配，无法有效支撑组织目标，这种主动淘汰的作用是积极的，前提是淘汰标准是合理的，但离职的作用不一定是积极的。员工离职表明企业目标与个人目标存在不匹配，这存在两种可能：一种是高绩效员工离职，反映企业健康状况不佳，会影响能力的可获得性；另一种是低绩效员工离职，可能是因为本身就不符合企业任职资格，已经影响了人工效率，离职对企业的影响不大。战略匹配度表明了企业现有人员能力与战略所需能力之间的匹配度问题，匹配度越高，说明对战略的支撑性越大，人工效率越高。由于资源的有限性，企业需要将资源进行合理配置，从而使得收益最大化。因此，企业首先需要对战略进行有效分解，明确不同分类维度和不同业务单元支撑收益最大化的关键能力，即目标能力。然后对目标能力的现状进行评估，找到目标与现状之间的差距，并有针对性地进行提升。企业目标能力需要通过有效的战略分解工具得到，而目标能力现状需要借助人才测评等方法。员工能力三个指标能力可获得性表明了企业获取能力的效率。企业获取能力的效率越高，说明对战略所需新能力的增添和原有能力的升级会更快，从而影响人工效率。企业获取能力的方式主要包括培训、外部招聘、外部专家、并购、外包等，企业可结合不同情境选择。其中，培训与外部招聘为最常见的两种方式，人力地图主要反映培训及外部招聘的效率。 06 落地保障之三：人才开发管理能力可获得性人员流失率战略匹配度 • 战略匹配度的高低影响能力可获得性的重要程度，当战略匹配度高的时候，企业不需要额外获取更多的能力，因此对能力可获得性的要求较低。 • 能力可获得性和人员流失率的大小影响提高战略匹配度的快慢，能力可获得性越大，说明新能力越容，而人员流失率越慢，说明新能力或原有能力流失越慢，因此现有能力与战略所需能力差距缩小速度越快。 • 战略匹配度的高低影响人员流失率的大小，战略匹配度低说明员工具有的能力与企业战略所需能力不匹配，无法创造价值的员工将会被企业主动淘汰。 • 能力可获得性和人员流失率相互影响，当能力可获得性较大的时候，企业更容过主动淘汰搅动组织环境，通过鲶鱼效应激活组织和个体。而当高绩效员工离职时，会降低能力的可获得性，因为企业环境不佳造成能力失。三个指标的内在联系 06 落地保障之三：人才开发管理组织发展与个人发展企业可持续发展的核心是激发人，激发人的主人翁感，激发人内在成长的自我驱动力，激发人担当责任，获得成就的行动。 06 落地保障之三：人才开发管理 人才发展与组织发展相互依存，人才发展跟不上组织发展是永恒的话题。能力确定的人才? 数量、质量和结构是什么? 这些人才必须具备什么知识、能力和态度? 能力审核我们目前拥有人才的数量、质量和结构与战略规划要求的人才差距在哪里?现有的这些人才的知识、能力和态度如何? 能力提升采取什么样的人力资源政策、制度和流程有效提升人才的知识、能力和态度, 如何满足为战略目标的实现提供有效的人力资源保障。 06 落地保障之三：人才开发管理 人才发展与组织发展相互依存，人才发展跟不上组织发展是永恒的话题。人才开发和培养要思考的三个问题 06 落地保障之三：人才开发管理 选择人比培养人更重要。管理者的任务，不是去改变人，而在于运用每一个人的才能，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。管理最大的浪费是招来不合适的人，把人安排在不适合的岗位。 • 选对人，根据岗位对员工的知识、能力和素质的要求选择人。 • 用对人，把人放在合适的岗位上，事得其人，人尽其才，人事相宜。 • 培养人，建立人才梯队，实施分层分类的人才培养。 • 评估人，对员工的行为、业绩和价值观进行评价。合适的员工定义 06 落地保障之三：人才开发管理 培养人才的途径：按照人才成长的721法则，企业培养人才要紧密结合业务发展需求，训战结合，学以致用，围绕经营理念、领导力、业务和管理知识技能、心态和精神作风等多个维度，采取实战实效的培训形式，包括以会代训、行动学习、互动研讨、案例分享和个别辅导等。海底捞储备店长的培养 06 落地保障之三：人才开发管理 人才保留不仅是薪酬，还包括组织氛围、发展平台等方面。人的方面，优秀的人才会相互吸引，商业领袖凭借其远见、深刻的洞察力和影响力吸引一流人才。海底捞储备店长的培养 06 落地保障之四：企业文化管理 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。文化就像磁场，影响到组织中的一切，把组织中的一切都排列起来。没有任何东西能够摆脱文化场的影响。这种文化场包括相互信任的气氛，自由讲话的场所，友爱和支持的工作环境等。如果你改变了文化场，也就改变了其中的所有人、事。正因为如此，致力于改变工作文化是一家企业能够采取的最有效的行动之一。同时，组织文化又是坚固而顽固的，是难以改变的。 “没有文化的战略毫无力量，没有战略的文化缺少目标，因此成功战略的制定需要与文化有机结合。” ——斯坦福商学院罗伯特 · 06 落地保障之四：企业文化管理 文化可以简明地理解为组织成员共同遵守的原则和行为方式。企业文化是企业所提倡或拥有的共同的价值体系，是通过企业长期经营与培育而形成的一种有别于其他企业的，能反映本企业特有经营管理风格的、被企业员工所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。企业文化由核心价值观拓展开来，企业文化对企业的命运最终起决定作用，是企业最具价值的无形资产，是让竞争对手找不到攻击目标的实力，是企业生产力的源泉。企业文化包括是各层次的内容 06 落地保障之四：企业文化管理 战略与文化的关系。战略的实现依赖关键任务的有效执行，完整的企业战略管理系统需“软”“硬”兼施。而创造好的文化环境和组织氛围可以激励员工完成关键任务，激发人们创造出出色成绩。同时，在灰色地带（制度和绩效未明确的地方）和艰难时刻成为软性的驱动力。战略管理体系的软硬兼施 06 落地保障之四：企业文化管理 企业文化建设是凝聚人心、激扬斗志，全通意愿、同心协力共创、共享价值的过程。企业文化是组织的性格，它是企业长期发展中养成的一种习惯。文化建设的目的是让员工有一种归属感，归属到企业的这个组织形态，去培养他们的信仰。迎接挑战—共同经验—反复验证—共同价值观—员工认同—员工行为规范企业文化、价值观形成的过程比结果更重要，或者说价值观的提炼过程，在相当程度上决定了价值观对企业的价值。企业文化的建立过程 06 落地保障之四：企业文化管理 企业在不同发展阶段的企业文化也有鲜明的特征，如创业期更强调生存；在企业快速发展期更强调创新、学习和成长；在企业成熟期更强调变革。企业文化在企业的发展过程中迭代创新。企业文化迭代创新 06 落地保障之四：企业文化管理 企业文化的落地实施要让员工听得到、看得见、摸得着，让客户感知到。明确核心理念愿景、使命和价值观没有核心理念，管理者和员工就没有共同的目标，不清楚企业前进的方向，企业的内耗就会大大增加；不能体会到自己工作的意义和价值，战斗力就会大大降低。核心理念的稳定性是企业稳定的基础，是企业长治久安的基础，是企业长盛不衰的基础。将价值观念演化为政策和制度系统企业的价值观和愿景仅仅提供了企业实践的一般性的原则和努力的方向，这些原则还必须演变为具体的政策和制度系统，才能直接指导具体的实践。塑造英雄人物、故事和仪式如果没有英雄、故事和仪式，企业的价值观就是一种抽象的语言，不容工理解、把握。英雄、故事和仪式能够使抽象的概念具体化，使人们对价值的理解深置变得更具体与现。用纪律和训练锤炼一致性将所有不同观念的人改造成拥有共同信念的人，需要纪律和训练，这种做法在军事组织中表现得尤为突出。价值观传播企业不能坐等价值观念的自发传播，必须通过各种渠道的沟通去影响员工。这些渠道包括会议、培训、报刊、网络媒体、非正式组织等。战略控制: 三要素动态调整第一节战略实施控制第二节战略环境监测第三节战略举措调整 07 战略实施控制 战略控制是指在企业战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价战略实施后的绩效，与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略实施更好地与企业所处的内外环境协调一致。战略控制是战略管理的重要环节，直接影响企业战略的效果。战略控制为决策者提供重要反馈，帮助决策者明确哪些内容是符合实际的、哪些是正确的、哪些需要修正的，对提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。战略实施中的控制根据企业战略目标，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。设计并采取纠正偏差的措施，以适应环境的变化。绩效监控与偏差评估通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。战略控制的主要内容 07 战略实施控制高度重视环境关键因素的变化，判断战略前提条件的变动。 07 战略实施控制战略控制的类别即过程控制，对战略实施中的关键性过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制。激发组织中各级责任者的积极性和潜能，促使其自我评估、自我控制来实现目标。自我控制意味着更强的激励，相信志同道合者是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。战略实施计划付诸实施之后，将实施结果与原战略实施计划评价标准进行比较，由职能部门及各业务群或业务单元定期向企业高层管理人员对战略实施结果进行述职和复盘。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略实施计划，战略规划与经营计划和财务预算紧密结合，明确符合SMART标准的绩效指标，明确战略控制的程序和标准。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，还包括领导工作、设计工作、财务管理、人力资源管理、企业文化管理、风险管理、信息工作等一系列非生产工作的质量。通过成本控制使各项费用降低到合理水平或最低水平，达到提高经济效益的目的。成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。 07 战略实施控制质量控制成本控制财务控制销售规模控制生产控制战略控制从控制的切入点划分 07 战略实施控制 战略控制方法就是为了找出战略实施与目标的差距、识别内外部环境变化给企业带来的机会和威胁，确保战略目标的实现并为战略调整做好准备。战略控制的定量和定性分析战略实施控制 PDCA管理循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序， PDCA管理循环就是计划的制定和组织实现的过程，不停顿地始地运转。这个计划不仅包括目标，还包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后进行处理，将经验和教训制定成标准、形成制度。分析方法一PDCA管理循环 07  PDCA管理循环八个步骤分析方法一PDCA管理循环战略实施控制07 PDCA管理循环八个步骤说明分析方法一PDCA管理循环战略实施控制07 战略实施控制 “复盘”来自围棋术语，指下完一盘棋之后，把整个过程简单的摆一遍。不是简单的重复，而是对下棋的过程进行一个分析，从中找出利弊得失，从而提高自己的棋艺。复盘是一种工作方式，也是员工学习的方式，让员工在复盘中成长。复盘的步骤分析方法二复盘 07  07 战略实施控制复盘记录表分析方法二复盘战略实施控制复盘的十个引导性问题分析方法二复盘 07 07 战略实施控制 因果图又称鱼骨图，由日本管理大师发明，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，可以划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等。因果图的特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。因果图分析方法三因果图 • 针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。 • 按头脑风暴分别对各层别找出所有可能原因（因素）。 • 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 • 分析选取重要因素。 • 检查各要素的描述方法，确保准确、清晰、简明。 07 战略实施控制 制作因果图分为两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。分析方法三因果图因果图分析（示例） • 确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别着手，视具体情况决定。 • 大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如 ……不良）。 • 头脑风暴时，应尽可能多而全地找出可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非态度面着手分析。 • 中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因—问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。 • 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时、现场、现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）。 • 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。分析方法三 07 战略实施控制因果图分析要点 07 战略实施控制 战略目标及战略分解后的年度计划和预算指标，一般是一条平滑的直接或曲线，而在战略执行的实际结果是围绕着这一条平滑的直线或曲线上下波动。按照平衡偏差原理对实际结果进行有效控制，以确定战略目标的实现。通过控制图分析，可以找到哪些变动是在合理的范围内，哪些变化必须引起高度警戒，采取措施甚至进行调整。分析方法四控制图控制图战略实施控制雷达图分析法是将企业的各项评价指标比率，集中画在一个圆形图上，进而对企业财务状态和经营现状进行直观的综合分析与评价的图形。因其形状如雷达的放射波，且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。企业通常选取成长性、生产性、流动性、安全性、收益性五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价。企业也可以根据自己战略目标设置的具体情况进行指标的调整。雷达图可以综合分析和评价企业经营状况，寻找企业的优势和弱势。在战略控制中可以用雷达图来分析企业、部门或业务单元的工作业绩处于什么水平。雷达图分析方法五雷达图 07  雷达图绘制步骤在每个指标区域内 ,从圆心画出射线 ,作为指标线 , 并标出名称及标度 (标度由该经营比率的量纲与战略目标决定) 。画出三个同心圆，最小圆代表战略目标的1/2，或最低水平；中间圆代表战略目标（即标准线），最大圆代表战略目标的倍。将同期指标，以点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环。 07 战略实施控制从指标中确定所需关键指标, 并计算。依据雷达图, 对企业展开分析。建立战略情报系统战略制定的基础是准确而全面的信息，企业应当提高对收集战略情报的重视程度。企业要设计一套流程和机制，在以下三个方面建立战略情报系统：第一，由专人负责收集与行业相关的公开报道、发展报告、技术进展、竞争对手动态等资料。第二，企业的营销部门、采购部门、研发部门等要承担起情报的职责。第三，要有专人负责整理各方面的信息，为决策层提供参考。建立战略定期审查机制战略必须适应内外环境的不断变化，因此战略定期审查机制关系到企业的长远发展。建立战略定期审查机制的主要工作包括：企业设置战略委员会，负责企业战略的审查；设置专门的战略规划职能部门。提高公司战略自适应能力企业作为一个开放系统，通过组织边界与外界环境进行能量、物质、信息的交换。外界环境中的微小变化都可能会对组织绩效的取得产生影响。提高企业对环境变化的感知力，不仅需要企业时刻监控外围环境，注重战略对环境的适应性，还要对企业内部各要素和外部各种资源进行有效集成，使企业整体适应环境变化能力得到提高。 07 战略环境监测建立战略环境监测的良性机制 07 战略环境监测 在战略规划期内，战略环境的监测重点宏观环境和产业环境、与竞争对手的比较、企业资源和能力的监测三个方面。宏观环境和产业环境监测 • 企业根据自身的产业特点，选择对企业发展最相关的几个（一般不超过10个）宏观与产业环境的影响因素，按影响程度的大小进行排列，描述其变化的程度和变化的趋势。这些变化对企业带来哪些机会和威胁，企业可能采取的对策是什么？宏观环境和产业环境监测表与竞争对手的比较 • 企业某省市场的需求出发，找到赢得客户的最主要的几个（一般不超过10个）影响因素。按重要性进行排列，列出企业与最主要的竞争对手（一般不超过三个）进行比较，找到与竞争对手的差距，提出可能的对策。与竞争对手的比较（示例） 07 战略环境监测 • 企业从产业发展某省市场竞争某省市场的需求出发，找到获利持续健康发展，构建核心竞争力的资源和能力影响因素（一般不超过15个）。按重要性进行排列，列出企业的现状，未来应该是什么样子，现状与未来可能发生什么样的变化，这种变化对企业是机会还是威胁，企业要采取的对策是什么？企业资源和能力的监测企业资源和能力的监测（示例） 07 战略环境监测 07 战略举措调整 企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。在不确定的风险之下，要求企业的战略与外部环境变化保持同步，具备快速的反应能力，保持战略上的方向正确，组织具有活力。这就是战略发展趋势之一，企业的战略具有高度的弹性。第六，在环境巨变，如新技术浪潮、消费群体结构巨变等，企业需要及时进入新一轮的战略规划期，可能会涉及企业愿景、使命、战略目标、商业模式等方面的重大调整。第五 , 当突发事件引起需求时 ,及时调整战略举措。常见的战略举措调整第二，企业根据人力资源供应的稀缺性，采取垄断式的占有战略措施。第四，支持某省市场竞争，建立基于产业链整合优势的战略举措调整。第一,某省市场竞争层面, 根据企业某省市场的需要及时进行战略举措调整。第三, 根据产业政策调整, 及时进行战略调整。 2345 首席战略官之战略管理有方法我手中的灯笼 , 使眼前黑暗的路途与我为敌