標杆學習
從【海爾經驗】談企業文化及執行力
海爾中國造
21世紀最佳企業管理典範
海爾簡史
1984年成立.
從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多個規格的產品群.
在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心.
營業額從虧損147億人民幣,成長至2001年,營業額為602億人民幣.
2000年品牌價值320億人民幣.
產品已出口至世界一百六十多個國家或地區.
正式被寫入哈佛案例的大陸企業.
十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業.
張瑞敏談領導
員工的素質就是領導的素質;
你可以不知道下屬的短處,卻不能不知到下屬的長處;
部屬的素質低不是你的責任,但是不能夠提升部屬的素質,卻是你的責任;
只有落後的主管,沒有落後的部屬.
張瑞敏談領導
最好的人才機制是 「賽馬而非相馬」.
管理者最重要的一項責任就是創造出能讓員工發揮的舞台,以激勵員工發揮其潛能,追求創新與卓越.
張瑞敏談人才
1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場白
「在大陸的環境下,關鍵是要讓
每個人,創造一個發揮個
人能力的舞台,這樣,就永
遠能在市場上比對手快一步.」
張瑞敏的逆向思考
張瑞敏的人本哲學,或許可視為逆向思考, 當他碰到問題時, 他不是把手指頭指向別人,而是指向自己. 並給自己挑戰,追求突破.
觀念革命
張瑞敏說:「我經常思考這樣一個問題,大陸改革開放為海爾最本質、最核心、最打動人的東西是什麼呢?想來想去,我認為就是四個字: 觀念革命
哈佛的案例教學
採用案例教學是哈佛商學院的傳統與特色,據說案例討論源於蘇格拉底與弟子的交談.
這種方法的目的是啟發學生的智慧,重要的是學生是否對問題進行了認真的思考.
它對教師和學生同樣富於挑戰性.
企業文化
數十年來,影響美國企業發展的重要因素是什麼?這是哈佛商學院一直在研究的課題.
藉由對美國二十二個行業中挑選出來的兩百零七家公司進行調查研究,哈佛的研究人員得出兩個結論：
企業文化對企業的長期經營業績,具有重大的作用.
企業文化在下一個十年內,很可能成為決定企業興衰的關鍵因素.
海爾成功的八大秘訣
「要嘛不幹,要幹就要爭第一」--追求卓越的企業文化.
「明天的目標比今天更高」------日清日高的素質管理.
「人人是人才,賽馬不相馬」----重在行動的人才觀念.
「先謀勢,後謀利」----------------高標準的品牌方針.
「否定自我,創造市場」---------以變制變的創新策略.
「賣信譽而不是賣產品」----------真誠到永遠的服務.
「內有文化,外有市場」-----吃「休克魚」的擴張方式.
「國門之內無名牌」-----------先難後易的國際化戰略.
太平洋大道
林肯執政時的美國國務卿賽華德說過一句名言：「地中海乃過去之海,大西洋為當代之海,而太平洋為未來之海.」
走近海爾園,你會發現,海爾中心大樓正對的那條大路,被海爾人命名為： 「太平洋大道」.
人本企業的主要特徵
在信任員工的基礎上,激發其個人創造性和機動性.(培養員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應培養他們很強的自律意識.)
推動企業進行有效的學習,使之具備持續性自我更新的能力. (企業除了傳遞新的知識外,還要賦予他們創造新知識的權力.比如,作為企業的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那麼與客戶的關係就成為一種學習的過程.)
把公司目標與一些值得長期追求的人類理想聯繫在一起,鼓勵人們為實現共同的目標和價值而努力,而不是局限在狹隘的自身利益中.
核心價值觀----創新
一般參觀者到海爾最感興趣的是,能不能將規章制度抄給他們,其實這都只是表面的東西,最根本的是企業的核心價值觀.
海爾的價值觀是什麼呢？只有兩個字：創新.
張瑞敏說： 「創新就是要不斷戰勝自己,也就是確定目標,不斷打破現有平衡,建立一個新的不平衡,然後在新的不平衡的基礎上,再建一個新的平衡.」
這種「組織的和諧性必須被不時的失衡所替代」的原則,是海爾管理的精髓所在.
企業文化
只要你是成功者,你就會有一種企業文化.而沒有企業文化的是那些長期以來不斷失敗的公司.
------哈佛大學教授柯特
文化長
海爾可說是全世界第一家設立「文化長」(CCO, Chief Culture Officer)的企業,儘管它沒有正式使用這一稱謂.
張瑞敏意識到,領導者最重要的職責是對企業文化的闡釋.
他把文化視為一項緊迫的業務問題,而不僅是委託給人力資源等其他部門的責任.
海爾的企業文化
人們常讚嘆美國企業經由自由競爭所激發出來的創造力,也推崇日本企業嚴格的紀律和團隊意識;而海爾文化的可貴之處,正是把這兩者結合起來.
既滿足了個人想要成為某一偉大集體中一員的需要,又為個人的自我表現創造了空間.
企業文化與休克魚
海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進哈佛案例,案例中最讓人驚異的是:
購併生效之後,海爾派去的第一批人不是出自財務部,而是出自企業文化中心.
他們首先宣講的是企業文化、管理模式,而不是投資額度或營利指標.
吃休克魚
在被併購的企業裡,把海爾的模式進行複製,可以抽象的總結為吃「休克魚」的方法.
所謂「休克魚」,是指硬體條件很好,但管理跟不上的企業.
它由於經營不善,落到了市場的後面,併購後一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場,很快的就能重新站立起來.
OEC管理內涵
以市場為中心, 賣信譽,不是賣產品.
降低成本,增加營利能力, 用最少的投入獲得最大的產出.
每天做計畫,將 目標量化分配到個人.
事件案例教育
新購併的紅星洗衣機生產現場發生了一件事:一位品管員由於責任心不強,造成漏檢,被罰五十元人民幣.
集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發表文章寫道: 「…從她的身上反應品管體系上的問題—如何防止漏檢的不合格產品流入市場. ……體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》 …」
「海爾人」為此發動了一場大討論.
企業品管辦公室在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討.
同時,它制定了措施, 從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改.
全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自身找不足.
海爾現場管理的精隨
責任到人.
人人都管事,事事有人管.
哪怕是工作現場一扇窗戶的玻璃,其衛生清潔也有指定的員工負責.
張瑞敏掌握工作的想法
發現關鍵的、能影響全局趨勢的小事,
緊抓住關鍵點,再複雜的事也變簡單了.
海爾企業文化三層次
張瑞敏這樣定義企業文化: 「企業發展的靈魂是企業文化,而企業文化最核心的內容應該是價值觀.」
海爾將企業文化分為三個層次:
最表層的是物質文化,即表象的發展速度、海爾的產品、服務品質等等.
中間層是制度行為文化.
最核心的是價值觀,即精神文化.
海爾精神與海爾作風
海爾精神是: 「敬業報國,追求卓越」, 講求個人價值與集體利益、國家命運融為一體.不做則已,要做就做第一流.
海爾作風是: 「迅速反應,馬上行動」, 有點類似於張瑞敏所奉行的「慎言敏行」, 更有點像是「服從命令聽指揮的部隊作風」.
設計師&牧師
海爾的「文化長」其實也可以說就是張瑞敏本人.
美國有一家報社的記者訪問張瑞敏說:「你在這個企業中應當是什麼腳色?」
張瑞敏回答:
第一應是設計師,在企業的發展過程中,使組織結構能夠適應於企業的發展.
第二應是牧師,不斷地佈道,使員工接受企業文化,把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來.
想法與行動
在海爾,只要張瑞敏有新的想法,他的副手就開始動腦筋去實現它,中級主管、分公司、相關的員工也隨之出動,把張瑞敏無形的想法變成有形的業績.
領導者與企業文化
輝瑞公司董事長兼執行長蒂爾有一個觀點:
領導者既是企業文化的設計者,又是文化的承包人.
評價他們不僅要看他們設計計畫的完美程度,還要看他們執行和維護計畫的品質.
文化領導者
領導者透過以下的途徑充當文化領導者:
確定和傳播核心的價值觀和原則,以制定組織的行為方式和指導企業的決策.
詳細地說明那些代表公司價值觀和原則的行為,並通過模範作用和影響來領導.
發展一種方法,讓個人能收到對他們在業務和個人行為方面的表現和反應.
確保合適的監督系統處於合適的位置上,辨別並發揚可取的行為、逞罰不良的行為,無論這種系統是有形的或是無形的.
企業文化與經營業績
企業文化為什麼能提升經營業績?
企業文化能帶動員工樹立明確的目標,並在為此目標奮鬥的過程中,保持一致的步調.
企業文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性,因為企業成員有共同的價值觀念和行為方式,使得他們願意為企業出力.
企業文化還提供了必要的企業組織結構和管理機制,從而產生了一個適合積極創造的壓力水平.
企業文化力量指數
如何判斷一個企業的文化力量是否雄厚?哈佛商學院的研究人員提出了「企業文化力量指數」的概念,指出強力型企業文化的特質:
公司的經理們是否經常談論自己公司的「模式」或行事方法?
這家公司是否將自己的價值觀以準則、口號等方式公諸於眾,並且大力動員和鼓勵公司的人員確實遵循?
這家公司是按照本身的長期經營策略和經營行為方式操作,或是根據現任總裁的經營策略和行為方式進行操作?
讓淡季不淡
有一次張瑞敏問常務副總裁楊綿綿有沒有辦法「讓淡季不淡」.
張瑞敏就這麼一句淡淡的閒聊,竟讓楊綿綿構思出一個新產品和一套全年銷售的辦法.
例如設計出一種體積小的夏季洗衣機.
正
媒體與學校
歷史的教訓證明,沒有媒體和學校支援的革命,幾乎注定要失敗.
海爾企業文化中心,就是一個集媒體和學校於一身的地方.
媒體的概念除了刊物「海爾人」之外,還包括張瑞敏的講話和公司宣傳品之類的各種印刷物.
把文化中心視為學校,是因為它很像傳播福音的禮拜堂,負責把海爾的管理理念和價值觀注入整個組織.
文化中心為張瑞敏和海爾的基層員工之間提供了一個開放的溝通渠道.
正
講求實效的理念
如果拼了命,什麼問題都沒有解決,就談不上卓越;任何沒有結果的形式都是無效的,我也不提倡這種無效的勞動.
我們講的是: 「凡是豫則立」的效果論.
就拿設備來說,如果平時就不認真研究做好管理,它必然會出問題.等出了問題再去花三天三夜拼命搶修,不但不能表揚,還要追查責任.
重複簡單的想法
奇異總裁威爾許說:
一旦你有了一個簡單堅定的
想法,只要不停地重複它,
終會使之實現.
提煉、堅持、重複----這就是你成功的法寶.
持之以恆最終會達到臨界值.
自省六問
Service MASTER公司副總裁波拉德說,管理者應該經常問自己:
當我領導別人時,我也準備為他們服務嗎?
當我啟發別人時,我聆聽他們了嗎?
當我教育別人時,我有沒有學習?
當我期待別人跟隨時,我有沒有投入?
當我期待優異的表現時,我有沒有從平凡
開始?
6. 當我期待利潤時,我有沒有幫助別人發展?
親自體驗
Service MASTER公司副總裁波拉德剛上任時,第一個任務竟然是到醫院和後勤小組一起清潔走廊、病房,甚至廁所和馬桶.
他的反應可想而知:「我從來沒有聽說過一個公司會用這種工作訓練它的高級行政人員!」
後來他體認到,如果你是一家服務公司的管理人員,你的培訓就應該包括第一線的勞動,體驗那些要被你管理的人的工作.
學習壓力
學習的壓力首先來自市場.
練為戰,不為看.
只有抓緊每一分鐘的時間,來提高自己的綜合素質,使自己的知識水準、認識能力、判斷能力都進入一個高的層次,才能適應市場的變化.
獅子與鹿
威爾奇要的是市場競爭力,這源於他的危機感.
他在內部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會像鹿一樣.
鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉.
他的意思是告訴人們,不管你是強者還是弱者,都要努力去做.
將危機感轉化為一種非常強烈的市場競爭意識.
革命
無論在通用還是海爾,革命都已經成為一種生活方式.
威爾奇奉行一種「在必須變革之前做出變革」的哲學.
甚至在大獲成功之後,他還說:「對於我們企業現在處於什麼地位,我全然沒有把握.」
而張瑞敏提出的海爾競爭理念 「永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰」,與通用的作為如出一轍.
壓力&動力
冰箱一廠設備老化,日產六百台不僅是生產能力的極限,也是員工心理的極限.
而廠長李克進卻硬是打破這個極限,把日產量提高到八百台.
為此,他動員全體員工整整花了一年時間,使每台操作工的操作動作縮短十二秒.
他本人信服張瑞敏的一句話--「不斷給自己加壓,壓力在某種程度上就是動力」.
他說,要超越生產能力的極限,首先要超越自我素質的極限.
阿達—潛能無限,除非你畫地自限;心有多寬廣,世界就有多偉大;
你的成就,無法超越你能想像的盡頭.
海爾管理模式
我的管理公式是:
日本管理(團隊意識和吃苦精神)
加上美國管理(個性舒展加創新競爭)
加上中國傳統文化的管理精髓
等於海爾管理模式.
阿達:有點像孫老先生的三民主義當年產生的背景。好的東西，有時不是
照抄來的，擷取他人所長，消化吸收、融會貫通之後，再生產出適
合自身體質的新有機物。
企業文化主要致力於解決三個問題
給人公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。
給人以施展才能的機會，讓人感受到企業的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應的台子。
給人以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。
企業文化最核心的部分
體現對人的尊重: 對員工尊重，及對顧客尊重。
世界最無價的是人心。
企業的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。
企業首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業的忠誠。
要活化資產，首先要活化人，人永遠是第一位。
三心換一心
解決疾苦要熱心。
批評錯誤要誠心。
做思想工作要知心。
用這三心換來員工對企業的鐵心。
海爾中國造P068
自創文化
一九九八年，亞洲金融風暴席捲全球，市場需求低迷，企業普遍感覺交易困難，海爾產品仍然售出了一百六十二億人民幣，全國出口商品是零成長，而海爾成長了36%。
美國《財星》雜誌談到「世界最受推崇的公司」話題時說，擁有自創文化的公司是不會受景氣蕭條所影響的。
企業文化
企業的超前發展必須以全員素質的提高為前提，一個沒有自己文化的企業，只能僥倖發展，決不會長久。
企業的產品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠凝聚人心的企業文化，就永遠像行屍走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。
海爾中國造P078
OEC管理法
也稱日清日高管理法。
這種中國式的管理模式由三個基本框架所組成:
目標系統
日清控制系統
有效激勵機制
這是海爾生存的基礎，管理的基本模式。
OEC管理法
日事日畢，日清日高。
每天做完當天的任務，並且比昨日有所提升。
每天進步一點點!
100
100 +(100 x1%)=101
101 +(101 x1%)=
+( x1%)=
+( x1%)=
+( x1%)=
+( x1%)=
+( x1%)=
+( x1%)=
+( x1%)=
+( x1%)=
+( x1%)=
+( x1%)=
+( x1%)=
+( x1%)=
16 +( x1%)=
17 +( x1%)=
18 +( x1%)=
19 +( x1%)=
20 +( x1%)=
21 +( x1%)=
22 +( x1%)=
23 +( x1%)=
24 +( x1%)=
25 +( x1%)=
26 +( x1%)=
27 +( x1%)=
28 +( x1%)=
29 +( x1%)=
30 +( x1%)=
每天進步一點點
46 +( x1%)=
47 +( x1%)=
48 +( x1%)=
49 +( x1%)=
50 +( x1%)=
51 +( x1%)=
52 +( x1%)=
53 +( x1%)=
54 +( x1%)=
55 +( x1%)=
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59 +( x1%)=
60 +( x1%)=
31 +( x1%)=
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33 +( x1%)=
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35 +( x1%)=
36 +( x1%)=
37 +( x1%)=
38 +( x1%)=
39 +( x1%)=
40 +( x1%)=
41 +( x1%)=
42 +( x1%)=
43 +( x1%)=
44 +( x1%)=
45 +( x1%)=
每天進步一點點
42天，讓你成長50%!
76 +( x1%)=
77 +( x1%)=
78 +( x1%)=
79 +( x1%)=
80 +( x1%)=
81 +( x1%)=
82 +( x1%)=
83 +( x1%)=
84 +( x1%)=
85 +( x1%)=
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87 +( x1%)=
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89 +( x1%)=
90 +( x1%)=
61 +( x1%)=
62 +( x1%)=
63 +( x1%)=
64 +( x1%)=
65 +( x1%)=
66 +( x1%)=
67 +( x1%)=
68 +( x1%)=
69 +( x1%)=
70 +( x1%)=
71 +( x1%)=
72 +( x1%)=
73 +( x1%)=
74 +( x1%)=
75 +( x1%)=
每天進步一點點
70天，讓你提高一倍!
106 +( x1%)=
107 +( x1%)=
108 +( x1%)=
109 +( x1%)=
100 +( x1%)=
111 +( x1%)=
112 +( x1%)=
113 +( x1%)=
114 +( x1%)=
115 +( x1%)=
116 +( x1%)=
117 +( x1%)=
118 +( x1%)=
119 +( x1%)=
120 +( x1%)=
91 +( x1%)=
92 +( x1%)=
93 +( x1%)=
94 +( x1%)=
95 +( x1%)=
96 +( x1%)=
97 +( x1%)=
98 +( x1%)=
99 +( x1%)=
100 +( x1%)=
101 +( x1%)=
102 +( x1%)=
103 +( x1%)=
104 +( x1%)=
105 +( x1%)=
每天進步一點點
112天，讓你提高二倍!
1984年的十三條
不准在作業現場隨地大小便。
不准遲到早退。
不准在工作時間喝酒。
作業現場不准吸煙。
不准盜竊工廠物資。
……………
「20年前是那樣，20年後變這樣。他們到底做了哪些事?是怎麼做到的?讓我們也思考一下。」
OEC管理法
O—Overall—全面的
E—Everyone, Everything, Everyday—每個人，每件事，每一天
C—Control and Clear—控制和清理
全方位地對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。
做到「日事日畢，日清日高」
每天的工作，每天完成。
而且每天的工作品質都有一點兒(1%)的提高。
OEC五句訣
總帳不漏項
事事有人管
人人都管事
管事憑效果
管人憑考核
總帳不漏項
這是海爾模式實施的基礎。
把企業內所有的事物， 按事(軟體)與物(硬體)分兩類，建立總帳，
使企業正常的運行過程中，所有的事與物都處在控制網路內，確保體系完整沒有漏項。
事事(物物)有人管，人人都管事(物)
總帳中的所有事與物，透過層層細化，落實到各級人員。
並制定各級職位職責及每件事的工作標準。
每個人根據其職責，建立工作考核表，確立每個人的管理範圍、工作內容、每項工作的工作標準、工作頻次、計畫進度、完成期限、考核人、價值量等等。
為確保其完整性，每個人的考核表，由其上一級主管審核後方可生效。
OEC的源頭—斜坡球體定律
企業在市場上所處的位置，就如同是斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑。
為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。
斜坡球體定律公式
A=(F動-F阻)/M
企業發展的加速度
企業發展動力之和
企業發展的阻力之和
企業規模
成正比
成反比
三動力&兩阻力
三動力(F動)
基礎管理的止退力
優質產品、優質服務、科技發展的提升力
創國際名牌、市場佔有力擴大的推動力
兩阻力(F阻)
企業內部自身惰性的下滑力
企業外部競爭對手的壓力
海爾中國造P086
正
泰勒(FW Taylor)的科學管理制度
OEC管理的確從泰勒的科學管理汲取了養分。
泰勒研究過生產流程，在仔細觀察和實驗之後確定了一些原則，依據這些原則，就能使操作過程，按照最有利於管理的方式來完成。
一八八五年泰勒首先在鋼鐵公司進行試驗，其中最著名的事對一個名叫施米特的鏟裝工人進行試驗。
泰勒對施米特的每一個操作細節都做了具體的規定，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺幅及其他操作內容等。
結果使其勞動生產率由每天十二長噸(一長頓等於一‧○一六噸)增至四十七‧五長噸。
泰勒的科學管理就是將操作分為最基本的元素進行分析，爾後在將它們做最有效的組合。
海爾中國造P086
正
OEC與泰勒管理
海爾的OEC像泰勒制一樣，分解操作員的動作，
使其對任務的量化、下達指標、考核工作品質及獎懲有了基礎。
海爾中國造P088
目標系統建立特徵
指標具體，可以度量。如在品質管理上，海爾把一百五十六個工作程序五百四十五項責任，進行價值量化並彙編成小冊子，小到一個門把螺釘如何釘好都有明確的規定。
目標分解時堅持責任在人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程式、見證性材料、工作頻次，從而做到企業內的每一件事都有專人負責，使目標考核有據可循。
做到管理不漏項。企業中的每一件物品(大到一台設備，小到一塊玻璃)都規定具體的責任人，並在每件事物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。
海爾中國造P089
正
日清控制系統
日清控制系統是目標系統得以實現的支援系統。
它包括兩個方面:
日事日畢。對當天發生的各種問題(異常現象)，在當天弄清楚原因，分清責任，並及時採取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現。
日清日高。即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高。要求員工「堅持要求每天提高1%」，七十天工作水準就可以提高一倍。
海爾中國造P090
正
日清控制系統的具體操作
日清控制在具體操作上有兩種方式:
一是全體員工的自我日清。
二是職能管理部門(人員)按規定的管理程式，對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡迴檢查，也是對員工自我日清的現場複審。
海爾中國造P090
日清控制系統與複審
日清體系最重要的關鍵環節是複審。
沒有複審，工作只發下不檢查，便不可能完成作業環節，也不可能達到預期效果。
複審中發現問題時，隨時糾正。
如果連續沒發現問題，就必須提高目標值。
海爾中國造P090
5W3H1S
What: 哪項工作發生了什麼問題?
Where: 問題發生在何地?
When: 問題發生在何時?
Who: 問題的責任者是誰?
Why: 發生問題的原因?
How Many:同類問題有多少?
How Much Cost:造成多大的損失?
How: 如何解決?
Safety: 有無安全注意事項?
海爾中國造P093
正
天下大事必做於細
張瑞敏的行動風格是: 凡想要成就一件大事，事前都要做艱苦、周密的策劃工作， 對過程還要進行嚴密的監控。
海爾中國造P097
環環相扣品質不漏
海爾生產線的十個重點工作程序都有品質控制台，一百五十五個品質控制點都有品質跟蹤單。
產品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案。
產品到了用戶家裡，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀錄」找到責任人和原因。
海爾中國造P097
正
你所想的都會實現
企業流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:
絕大多數是管理者和工人的 思想意識決定了生產作業的狀況。
如果你接受事情總會出差錯的觀點，那麼問題就一定會出現。
如果你認為你的產品從本質上生產成本就低不了，認為這是常有的情況，那麼事情定會如你所想。
如果你覺得交貨時拖延是所在行業的特點，那麼這也會一樣如你所願。
海爾中國造P098
正
符號管理
在海爾的生產現場入口處和作業區顯眼的地方，都可以看到地上有一塊六十公分見方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上方印著一雙綠色大腳印，人稱「六S大腳印」。
站在這個大腳印上往前看，正對著一塊牌子，寫著「整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全 」，這六個詞的開頭都是S，所以這個由七方框就叫做「六S自檢站 」。
每天班前會上，工場的班長都站在這裡總結當天的六S工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。
後來改變了用途，變成誰做出成就，誰就站在上面宣講自己的經驗。P107
海爾中國造P098
整理 整頓 清掃 清潔 素養 安全
正
正
5S
5S為日本品質管理大師今井正明所發明。
取自五個以「S」為開頭的日本單詞。
大致可以譯為:
整理—摒棄不必要的東西
整頓—按照使用順序擺放工具
清掃—保持工作場所的潔淨
清潔—保持自我的整潔
素質—遵守工場紀律
海爾中國造P098
正
紀律勝於一切
在海爾，當總經理的、中心主任的、事業部處長的，都可以不知道總裁、副總裁的家門朝哪兒開，但不能不知道自己的職責有哪些。
只要有一點失誤，總裁做一次書面批評或口頭批評三次，立刻就降職任用。
在海爾餐廳旁的佈告欄上，每天都可以看到各部門人員的升遷通知。
海爾中國造P099
報告完畢
凡在部隊參加過軍訓的人可能都記得，報告完之後，最後一句永遠是:「報告完畢」。
海爾認為「報告完畢」是一種有頭有尾的思維方式，此語一出，首長對已經發生的情況就心裡有數，便於決策。
海爾強調，上級對下級發下任務後，下級無論辦得有成效還是沒成效，都需要向上級「報告完畢」。
海爾中國造P100
是，不是，沒有藉口
西點軍校有一個久遠的傳統，遇到長官問話，新生只能有四種回答。
除了四個「標準答案」之外，如果有任何額外的字句，長官立刻會問: 「你的四個回答是什麼?」
這個時候新生只能回答:
「報告長官，是」
「報告長官，不是」
「報告長官，沒有任何藉口」
「報告長官，我不知道」
除此之外，不能多說一個字。如果回答「不知道」，士兵明白，自己馬上要做的事情是必須馬上去「知道」…
海爾中國造P100
正
企業家的兩個素質
要有善於把握大局的能力。
在眼前一堆事情裡你能不能找出一個最關鍵的問題來?
找出制約發展的根本問題來?
在解決這個問題時，對其他問題會產生什麼影響?
2.要有一種對一件事緊盯到底的韌勁。
如果你不能一直盯住，很多事你以為已經確定做到，而下面卻往往還沒開始。
我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高。
雖然我是一個一萬多人企業的領導人，也還要親自到基層去找出並解決某一件小事，而你不去做就不行。
海爾中國造P101
正
一件事與一批事
張瑞敏:「每天只管好一件事等於管好一批事，因為每一件事都不是孤立的，管好了一件事會連帶著把周圍的一批事都帶動起來。」
海爾中國造P102
正
木桶理論
海爾管理的另一要求是「抓住重點、持續提高」，張瑞敏用「木桶理論」形象地予以闡述:
全公司每個部門都是企業大系統中的一個子系統，相互水平的高低，最終取決於最低的那一塊木板。
海爾中國造P104
正
正
激勵的主動性
泰勒不相信工人的主動性，只相信科學的規定動作，而海爾承認泰勒制包含的道理，但同時也強調激勵的主動性。
張瑞敏相信，因為人是有感情和理智的動物，僅僅把人當作生產工具去完成一些規定的動作，會造成人的智慧、體力、積極性、創造性無法得到充分發揮。
解決的辦法就是變「要我做」為「我要做」，將企業的勞動要求與工人的勞動願望融為一體。
海爾中國造P107
正
二十五分鐘班長
就是每天上午十分鐘，下午十五分鐘的這二十五分鐘班長換位，由替換班長的工人行使班長職權。
雖然每天只有二十五分鐘，但承擔的任務卻不少，必須保持工位整潔，巡視整個生產線，幫助其他員工等。
能將心比心，心理感受大不一樣。
必須考慮到整體，而不只是個人，因此為班組操心的意識大大增強。
當了「二十五分鐘班長」之後，組員有機會了解其他的職位，並通過親自試驗，學到不少技術。
海爾中國造P109
正
我熱愛我的工作
工人蔡永利一九九三年一年之內就提出了十五條合理化建議。
有人向他請教秘訣，他笑著說:「哪有什麼訣竅，我不過是熱愛我的工作，一留心周圍的事，點子就出來了。」
海爾中國造P115
正
整個組織在思考
企業的高度重視，給員工的革新發明提供了一塊沃土。
管理者逐漸發現，員工的智慧是無窮的，它是一筆巨大的財富。
為了解決工作中一道道的難關，員工加班，廢寢忘食，這是在許多企業裡難得一見的。
整個組織各個層次都在進行思考，而不是只有高層主管在思考，這正是學習型組織的根本特性。
海爾中國造P116
每天都有新目標
一九九七年，日本松下公司薄參事率代表團訪問海爾。
當時薄參事問張瑞敏:「我想知道，海爾是如何在短短十三年發展起來的，其中有什麼訣竅?」
張瑞敏說:「我們是一點一點做出來的， 每天都有新目標。讓主管，讓員工知道自己的新目標，然後將它分解到每一天、每一項工作中，一小步一小步的跑，才能有大的進步。」
海爾中國造P120
正
賽馬不相馬
只有在待追趕和待超越的目標存在時，馬才會跑得更快。(羅馬詩人奧維德)
要企業生猛，首先要讓人生猛起來。
首先要對得起人，人才會對得起企業。
在市場經濟下「相馬」作為一種人事制度，沒準則，不可靠，這種把命運栓在別人身上的機制，造就出人才的機率是很低的。要做到用人的公平、公正、公開，「賽馬」才是真正值得信賴的好制度，它能激發人的活力，讓人才脫穎而出。
海爾信奉士光敏夫的一句話:「撐竿跳的橫桿總是要不斷往上升的，不能跳躍它的人，就應儘快離開競技場。」
是不是千里馬，要在市場這個大競技場、企業這個大賽馬場見分曉。
跑在前面的人有危機感，才能保持自己的競技狀態;而跑在後面的人又想超越前面的人，所以才會加倍努力。
海爾中國造P124
人力資本
海爾人很喜歡IBM前任總裁華生的名言: 「你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。」
海爾中國造P125
海爾格言
智力比知識重要
素質比智力重要
覺悟比素質重要
海爾中國造P128
1
4
3
2
人人是人才
提高員工凝聚力的第一步是給予員工當家作主的感覺。只有這樣，員工才有自我表現的動力。
用普通員工的名字命名，這是對員工主人翁的地位、勞動價值的確認和尊重。
如果只是用一種把人當作是機器零件的管理方式，也許能創造高額利潤，但是絕對創造不出一個凝聚力極強的群體。
海爾中國造P130
阿達:陰陽調和、虛實並進，科學化的管理與人性化的激勵要相互的配
合，OEC的科學管理如果缺少了以人為本的文化思維，恐怕難以成
功。假若要學習海爾的管理，文化的精神內涵勢必要格外注意，否
則只學皮毛，可能會帶來更大的混亂。
人才的培育
張瑞敏最關心的是人才的培育，因為人才如果不能隨經營規模的擴大、事業的發展而增加，那麼一切的設想都是空的。
一個企業如果每年賺兩億人民幣，不代表擴大成十倍的規模可以賺二十億的人民幣。
因為規模擴大並不意味著會有十倍同樣優秀的人才隨之出現。
如果企業迅速發展之後，在短時間無法尋找到合適的人手來做和原有企業同樣優秀的工作的話，就無法獲得預期的成功。
海爾要「先創名牌隊伍再創名牌產品」。
海爾中國造P132
今天工作不努力，明天努力找工作。
海爾中國造P138
價值需求
被以數倍高薪挖角的北京行銷中心經理趙斌說:「他們不懂我對海爾的感情。我在海爾有自己的事業，能實現自身的價值，世上沒有比這更有吸引力的了。」
一九九七年年底，在冰箱電工本部進行一次全廠的問卷調查中得到的答案—大多數的員工將「成就一些有價值的事情」作為首選，而被人一度看好的工資與福利待遇等卻排在後面。
電腦事業部部長馬國軍說:「在海爾做事，見識大得多，層次高得多，實現了自我。」
海爾中國造P138
正
自我實現
自尊
社會需求
安全需求
生理需求
馬斯洛需求理論
更高的薪資
自我價值
有價值的感覺
正
一精三高
一精:
即精兵，要理解為不斷提高人的素質，掌握多種技能。
張瑞敏在日本的一家公司考察時，服務的日本翻譯員中文會話之流利，讓人以為她是道地的北京人。而這位翻譯員事後告訴張，她每晚必聽一小時的華語廣播，因為她的翻譯員資格每年要重新考一次，考試不過關就會丟了飯碗。張瑞敏說:「這就是我所希望達到的『精兵』概念。」
海爾中國造P139
一精三高
2. 三高:
高速—要求每個單位都要加快發展的速度，如規模的高速擴展，以及上繳利稅的高速增長。
高效—要能達到國際水準的每人平均勞動生產率，提高單位時間內的工作效率。
高酬—不能簡單的理解為高薪。應分為兩部分，一部分直接在工資、獎勵中兌現;一部分可以變為股本，劃歸在員工名下，享受效益。
海爾中國造P140
企業經營者最常犯的兩個錯誤
據大陸企業家調查系統在一九九七年的一次調查，全大陸的企業經營者，認為最容易出現的兩個問題:
一是決策失誤，佔46%。
二是用人不當，佔%。
海爾中國造P141
對管理人員的要求
對下—--目標明確，身先士卒。
對左右—矜而不爭，群而不黨，
不要為一點小事、小利
而斤斤計較。
3.對上—--同心同德，大局為重。
海爾中國造P143
授權辦事法
張瑞敏認為，委託別人辦事，錯誤是不可避免的，但自己親身去做，也一樣會犯錯誤。
一在你不再天天嘮叨，事事干涉，下屬機構自然會發展出適合自己的行事方式，並形成一套準則。
海爾中國造P143
經驗
張瑞敏說，一個人的經驗很重要，可是一旦全盤依賴經驗就完了，因為經驗不可能完全適應外界的發展變化。
他引用一位美國管理學家的話說，你想要搞垮一個企業很容易，只要派一個具有四十年管理經驗的總裁過去就行了。
海爾中國造P146
管理無定式
張瑞敏認為，企業管理有科學的一面，也有模糊的一面，需要像藝術家憑感覺去進行。
譬如說開年終總結會，如果是下午開會，中午就應當把年終獎金發給大家，早發兩天或晚發兩天都起不了作用。
中午發了獎金，大家情緒正高漲的時候，你說什麼他都聽得進去。
海爾中國造P153
正
價值需求二
張瑞敏說:
我認為在任何時代，能滿足人最深層、最本質需要的不是金錢和物質，而是自我價值的發現和實現。
一個人如果覺得自己的才能受到壓抑，即使給他在多的錢也遲早會離開。
反過來，在一定的物質條件下，人的創造性得到發揮，自我價值不斷實現，並且能夠在這個實現的過程中發現新的自我，將帶來最大的滿足。
海爾中國造P154
知其然而知其所以然
…總共蒐集了三十二個國外廠家的技術資料做比較…
在引進設備的同時，引進了一千九百四十二條西德DIN和國際ISO標準，經消化吸收，將其中多項轉化為廠內的內控標準。
海爾中國造P160
阿達:廣泛的蒐集資料、資訊、情報，再根據我們的現況，將別人成功的
經驗轉化為我们的成功準則。
資料樣本要夠多，消化吸收不可缺，有效轉化才能用。
正
下一道工序是用戶!
海爾中國造P162
阿達:將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質、對消
費者負責。全員品質，全面品管。
思想上的桎梏
一九九七年八月，三十三歲的魏小娥被派往日本，學習世界最新進的整體衛浴設備生產技術。在學習期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在30%到40%，設備調試正常後，廢品率為2%。
「為什麼不把廢品率提高到百分之一百」魏小娥問日本的技術人員。「百分之百?你覺得可能嗎?」日本人反問。
從對話中，魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯於2%。
時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了「徒弟」魏小娥，她此時已是衛浴分廠的廠長。面對一塵不染的生產現場、操作熟練的員工和100%的合格產品，他嚇呆了，反過來向他的徒弟請教問題。
「100%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2%的廢品率，是天經地義的事，你們是怎麼做到的呢?」
「用心」 魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。
海爾中國造P167
正
顯性與隱性知識
顯性知識:即那些在電腦資料庫、教科書、學術期刊上可以找到的知識。這種知是一旦創立，人們很容易獲得、傳播和使用它們，甚至比創立者用得更好。顯性知識可以創造競爭優勢，最明顯的例子是有關新技術的專利。
隱性知識:包括關係、價值、規範、標準經營過程等等，它極難細分、複製和傳播，因而成為競爭優勢的基本泉源。
一個企業的核心資產應該是隱性知識和顯性知識的融合。
海爾中國造P198
正
管理創新
制度和體制上的制約，解釋了為什麼大陸投入了大量的資金進口先進的設備和生產線，但在吸收和利用外國技術方面卻難以取得重大的突破。
這些制約還解釋了為什麼實驗室內取得的科研成果越來越多，而創新的成功率只有10%左右。
在「世界銀行」專家關於大陸經濟狀況的分析報告中明確指出：在管理問題解決之前，技術創新的貢獻是有限的。過低的管理水準會使技術創新的效益大部分被侵蝕。因此，一個顯而易見的結論是：比技術創新更為關鍵的是管理創新。
海爾中國造P225
零距離
張瑞敏說:「所謂零距離，其本質是心與心的零距離。 只有企業與員工的心是零距離， 員工才能與用戶的心 零距離。」
海爾中國造P228
威爾奇之所以贏得「企業改革大師」的封號，是因為他具有非凡的遠見— 對沒有壞的東西 進行修理。
海爾中國造P232
像通用一樣，海爾持續的高成長得益於一九九五年的決策: 以服務為核心戰略。
海爾中國造P233
阿達:公司的戰略就是一種價值觀，共同行為的標準。
可以指導目標與計畫，協調紛爭，利於快速決策。
避免因意見分歧帶來的內耗、舉棋 不定與貽誤軍機。
成事率金字塔
價值觀策略
目標
計劃
行動
向上找理由
向下找方法
阿達的補充資料
使命
正
星級服務的宗旨
用戶永遠是對的!
海爾中國造P239
星級服務兩原則
原則一:
用戶永遠是對的。
原則二:
如果用戶有什麼錯誤，請參照原則一執行。
海爾中國造P239
IBM就是服務
IBM一位資深的經理人講過一個有關該公司創始人華生的經典故事:「有一回，我跟老華生先生一起去出席一個行銷經理的會議，目的是要研究有關用戶的問題。前面的桌子上擺了八到十攤文件，分門別類的標明了問題的原委，什麼『製造問題』、『技術問題』等等。討論一段時間之後，華生站起來緩步走到房子前端，然後突然一揮手，把桌面一掃而光，只見那些文件滿場飛散。他說:『根本沒有那麼多問題。問題只有一個:你們有些人對我們的顧客關心不夠。』」
海爾中國造P236
正
精神力量
梯特是經歷過二是世界大戰的老人，代表德國利勃海爾公司與海爾打了十四年的交道，是當年大陸海爾創業的見證人。
闊別十年之後，他參觀了建設中的海爾園，張瑞敏問他:「十年前，你看到我們的廠房如此破舊，工作環境如此之差，會不會覺得我們沒什麼希望?」
「沒有，」梯特堅決地說:「雖然你們當時的條件很差，但你們的吃苦精神讓人激動，做事的勁頭讓人服氣。 我當時就認定，你們一定會成功，精神力量是任何東西都不能代替的!」
海爾中國造P266
正
海爾內部有一句口號: 只有實現海爾每一個人的國際化，才有可能實現海爾的國際化。
海爾中國造P286
衡量成功企業的標準: 看該企業的成員是否能夠進行有效的學習。
海爾中國造P286
企管大師彼得杜拉克: 在今後將會出現兩種類型的執行長，即有全球遠見的執行長和失業的執行長。
海爾中國造P288
美國管理學家彼得斯和沃特曼說: 「一個真正的領導人必須同時是兩種截然不同的大師: 他是思想大師， 善於把握高度抽象的思維邏輯； 又是行動大師， 善於處理最精細的實際事物。」
海爾中國造P336
木內斯:新型領導者是
把工作授權給別人去做的人
把下屬培養成為領導人的人
把領導者變為改革者的人
海爾中國造P334
張瑞敏如是說
什麼叫做不簡單?能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。
什麼叫做不容易?大家公認非常容易的事情，非常認真地作好它，就是不容易。
海爾中國造P336
張瑞敏如是說
兵隨將轉，無不可用之才。
作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。
海爾中國造P337
張瑞敏如是說
電子商務最重要的是速度，速度是電子商務的生命。
但是這個速度體現在哪裡呢?體現在 企業能否快速地滿足用戶個性化需求。
海爾中國造P337
正
所謂「超級領導」就是你的領導水平，達到了能讓下屬在沒有領導的時候，仍能正常的工作。
海爾中國造P338
領導的精髓
公司最高決策者應該少過問業務， 要把時間花在創造良好條件上， 使公司內其他成員能夠針對業務作出好的決策。
海爾中國造P339
正
威爾奇說: 「一個企業學習的能力， 以及把學問迅速轉化為行動力的能力， 就是最終的競爭優勢。」
海爾中國造P346
所謂「超級領導」就是你的領導水平，達到了能讓下屬在沒有領導的時候，仍能正常的工作。
海爾中國造P338
正
有人這麼說過: 憑藉自己的想像力，也許可以獲得一定的財富。但是如果你懂得 讓自己的想像力與他人結合， 就定然會產生更大的成就。
海爾中國造P338
鯰魚效應
在挪威的一個漁村裡，每年漁民都將捕撈到的沙丁魚放入船上的魚槽，然後駛回漁港。
沙丁魚不容易活，誰能帶會越多活著的沙丁魚，就能賺到更多的錢。
漁民們努力的想要提高存活率，但總是無法成功。
然而有一艘船卻一直能夠讓沙丁魚活著回到港口，秘密是那一條船的船主在魚槽裡放了一條鯰魚。
鯰魚進入魚槽後，沙丁魚發現了這個陌生可怕的傢伙，覺得大事不妙，一緊張就左衝右撞，這麼一來，個個就活蹦亂跳的回到漁港。
海爾中國造P350
正
從不事必躬親
多年來，在海爾不斷進行的企業變革中，張瑞敏一直就扮演著領導者的角色。
他從不「事必躬親」，從不親自管生產、管建設、管銷售。
他只做一件事，那就是掌握管理之魂— 管理制度和管理文化的建構與拓展。
他是一個洞察現實和預測未來的戰略策劃者，是一個具有相當哲學素養的企業設計者。
海爾中國造P353
正
