2.战略
计划
6.过程管理
3.顾客和市场焦点
5.人力资源
1.领导
7.经营结果
4.测量、分析和知识管理
组织概观：环境、关系和挑战
卓越绩效模式的架构
谋
动
RADAR：Results—Approach— Deployment—Assessment —Review
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chneyuntao
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类目 资源
本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等。
人力资源
工作系统
员工的学习和发展
员工的权益与满意程度
员工的能力
财务资源
基础设施
信息
技术
相关方关系
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资源管理
识别
获取
开发
应用
保持
评估
改进
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信息
资源—能力
？？？
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人力资源
说明组织：
如何建立以人为本的人力资源管理体系，
如何实施员工的绩效管理，
如何根据长短期计划制定和实施人力资源计划，
如何促进员工的学习和发展，
如何确保员工的权益，提高员工的满意程度。
chneyuntao
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chneyuntao
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人力资源管理
能力调查
绩效评估
指导
与咨询
培训
和发展
招聘
和挑选
事业计划
授权与委派
工作
主要是人力资源部的责任
共同的责任
具体的行为指向
具体的可衡量的
结果
报酬
与福利
主要是上级和
经理的责任
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一、工作系统
JOB SYSTEM
工作设计——确定工作内容
工作方法分析——确定如何工作
工作环境——工作条件
作业测定——确定完成工作所需的时间
薪酬设计——确定定员工的待遇和福利
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(一)工作设计/职位设计
（job design）
——将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）。
——工作内容和工作方法的具体化、详细化；目的在于建立有生产力的、高效的工作系统。
——谁？在何条件下？如何？开展工作(work),完成任务。
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chneyuntao
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1.专业化——按照专业化分工的原则设计工作
分工与效率
效率
专业化分工程度
规律的全貌：
效率
专业化分工程度
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企业中专门化的优缺点
优点
对管理者来说：
1．简化培训
2．高生产效率
3．低工资耗费
对劳动者来说：
1．教育和技能要求低
2．少负责任
3．需要的脑力劳动少
缺点
对管理者来说：
1．难以提高质量激励
2．工人不满情绪可能引起工人的缺勤、跳槽、破坏活动和对质量的忽视
对劳动者来说：
1．工作单调
2．缺少晋升机会
3．缺少对工作的控制
4．难以自我实现
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将职位组合为各种结构
直线制组织结构
职能制组织结构
事业部制组织结构
矩阵制组织机构
虚拟或网络型结构
水平型结构
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2.工作设计观念转变
工作扩大(job enlargement)——分派更多的任务；
工作丰富化(job enrichment)——更多的计划和协调的责任 ；
工作轮换(job rotation)——交换工作，更有兴趣；
自我管理团队(self-directed teams)——自主、合作、共享；
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chneyuntao
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一个“好job”应当具备什么特征？
JMS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3
x 自主性 x 绩效的反馈
JMS=job motivate scores
chneyuntao
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chneyuntao
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3. 工作方法分析
怎样开展工作？
5W1H
工作设计的细节，如工作位置安排、物料和员工的移动，旨在提高效率。
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chneyuntao
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4. 动作研究(motion study)
动作研究是对工人在执行一项操作任务时所涉及动作的系统研究，其目的是减少不必要的动作，确认最好的操作顺序以取得最大的效率。
E·吉尔布雷斯(Frank Gilbreth)
最常用的技巧有：
(1)动作研究原则。
(2)基本动作分析。
(3)微动作研究。
(4)图表法。
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chneyuntao
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5. 工作条件
温度和温度
通风
照明
噪音和振动
工作间歇
安全性(职业安全和健康法案，OSHA)
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(二)作业测定(work measurement)
——作业测定决定了完成工作所需的时间长度。
工作时间是制定人力计划、估计劳动成本、安排工作进程、预算和设计员工报酬等决策的关键性输入。时间标准为预计产出提供了一个指标。
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（四）绩效考核（人力资源开发）
“绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职务履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。”
人力资源规划
人才选任
绩效评估与激励
人才培养
企业竞争力
价值观
企业文化
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绩效管理过程
（Q1)
计划和个人发展对话
检查工作描述
确立目标
标准和尺度
能力状况
个人发展计划
(Q1-Q4) 发展行动
培训
辅导
咨询
回顾
(Q4) 绩效评估
评价目标完成情况
评估绩效因素
来年计划和发展对话的一部分
工资调整的基础
事业发展的基础
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(三)员工报酬
报酬——员工因雇佣而获得的各种形式的支付，包括：
以工资（月、周薪）、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；
以各种间接货币形式支付的福利（商业保险、带薪休假、住房等）。
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工资基准与工资形式
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新的组织形式
“网络组织”
“簇群组织”
“流程再造”
学习型组织
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扁平与锥式组织结构的特点
大
小
信息传递失真度
高
低
管理费用
消极被动
积极主动
被管理者
严密
松散
控制程度
容易
难
上下级协调
慢
快
信息纵向沟通速度
长
短
上下级距离
锥式结构
扁平式结构
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扁平演化的趋势
近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势：
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学习型组织
在共同愿景的引导和激励下，身处组织中的个人和团队能够敏锐地观察到内外环境的变化，通过制度化的机制或有组织的形式，不断学习新知识和新技能，并在学习的基础上持续创新，以实现组织的可持续发展和个人的全面发展的一种新型组织形式。
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学习型组织的特征
组织文化
强互动关系
团体意识
关爱
信任
信息共享
开放
及时
精确
组织设计
无边界
团队
授权
领导力
共同愿景
协作
学习型组织
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五项修炼
自我超越
改善心智模式
建立共同愿景
团队学习
系统思考（1.）
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实例：LG的组织管理
经营企划Gr.
人事总务Gr.
经营支援 Gr.
副总经理
总经理
企划 Part
进出口 Part
财务 Part
人力资源Part
总务 Part
工程 Part
采购 Part
资材 Part
生产管理 Part
国内营业 Part
国外营业Part
制造 Part
工程技术Part
生产技术Part
DY开发Part
量产设计Part
质量保证Part
质量管理Part
制造 Gr.
R&D Gr.
质量保证 Gr.
TDR Office
TDR 实行
TDR 实行
TDR 实行
革新学校
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工作系统
a）工作的组织和管理
组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。
组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。
在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技能共享。
b）员工绩效管理系统
组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统（包括员工的绩效评价、薪酬和奖励等）。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定员工绩效激励政策，实施员工绩效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。
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三、员工的学习、发展和能力
教育培训
职业发展
员工的活性化
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员工的学习和发展
组织应说明如何通过教育、培训和职业发展促进整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献。以及是如何培训员工的知识、技能和能力的。
a）员工的教育、培训
在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，以及如何平衡满足组织长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。
组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标。
组织如何结合员工的和组织的绩效、评价教育、培训的有效性。
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（二）职业发展
职业生涯规划 Career planning
——个人制定职业目标、确定实现目标的手段的不断发展的过程。主要关注个人目标与实现机会的配合上。
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员工的学习和发展
b）员工的职业发展
组织如何充分发挥员工的潜能和主动性，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。
员工的能力
组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析。
组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能，如何聘用和留住新员工。
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职业路径——职位变换曲线。在职业道路明确前提下，员工可以在组织的帮助下获得职业发展，实现个人职业目标。
职业发展规划——对企业人力资源的再开发计划，可以保证企业需要时获得符合要求的人员。
公司正职
公司副职
职能科室正职
职能科室副职
生产部门正职（分公司、中心、站）
生产部门副职（分公司、中心、站）
生产小队（组）长
操作员
辅助工
主管
公司副总工程师
操作工程师
主任工程师
责任工程师
高级工程师
科员
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影响职业生涯规划的因素
1、人生阶段
2、职业动机
提高管理（控制他人）能力；
追求技术/业务能力发展（出类拔萃）；
注重职业安全稳定；
施展创造力（创业精神）；
自主和独立（摆脱组织束缚，自由发展）。
3、职业环境
个性形成 职业准备
择业 就职
自我维持 自我调整
衰退期
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组织的职业生涯规划
A1
A3
B3
B1
A2
B2
C1
C3
C2
职业路径：
横向途经
网状途经
双重途径
A4
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管
理
系
列
技
术
开
发
与
服
务
系
列
销
售
系
列
研
究
系
列
操
作
系
列
Dow Corning
多重阶梯表
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职业管理的活动
1.岗位更新、轮换
2.职业拓宽、增加责任
3.增加价值以保住现有岗位，满足组织发展的需要，提高重要性；
4.职业发展途径信息，公开、及时
5.停滞现象，99%人生涯中有一次；
6.职业发展的责任：主管、人力资源人员，员工；
7.制定组织的职业生涯规划的方法：上下级讨论；公司资料；绩效评估制度；讨论会。
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四、员工权益和满意度
工作环境
员工满意度
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员工的权益与满意程度
组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围，实现全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。
a）工作环境
——组织如何不断改善工作环境中职业健康安全等条件。如何规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标；
——组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；
——为了员工和顾客的利益，组织如何确保经营的连续性；
——组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员工参与程度和积极性。
b）对员工的支持和员工满意程度
组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同员工的影响。如何根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持。高层领导如何调查、了解员工意见和建议，及时做出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标，以测量员工的权益、满意程度和积极性。
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员工权益与满意
职业健康卫生安全
正式的、系统化的员工满意度测量、分析与改进
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五 、员工的活性化
empowerment
人力资源管理的根本
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Employee empowerment
员工的活性化 — 一种状态： 1. 员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲； 2.员工对其行动后果以及对企业的成功负有责任 ；
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员工的活性化（empowerment）——一种状态：
1. 员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲；
做出决定
采取行动
知识
技能
职权
意欲
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员工的活性化（empowerment）——一种状态：
2.员工对其行动的后果以及对企业成功所作贡献承担着责任 ；
自身行动的后果
对企业成功的贡献
责任
责任
责任
员工
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传统的人力资源观
传统的管理建立在泰罗的“科学管理”教义的基础之上。
在20世纪初，泰罗提出管理企业的最佳方式是将工人的活动标准化为简单、重复性的操作，然后施之以严密的监督。“计划要与执行分开”，员工是“执行者”，而管理者则是“计划者”。
这种专业化制度在20世纪前半叶带来了生产率的巨大提高，导致了一个具有极高效能的“效率机器”式的企业管理模式。在这样一种模式中，组织的成员所起的作用与机器、设备、材料的作用是没有分别的。
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组织要实现向以顾客满意为宗旨的组织的转变，没有人员的转变是不可想象的。
人力资源不同于诸如资金、设备这些硬性资产，其中蕴含着巨大的潜能，有效的管理能够使人力资源发生聚变和裂变，从而释放出巨大的能量。
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TQM的人力资源观——员工的活性化
活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。
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实现活性化的途径：
营造有利于活性化的文化
设计有利于活性化的职位
招募适合组织文化的员工
对员工进行持续的培训和教育
通过考评、奖励制度强化人们的行为
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营造有利于活性化的文化
促进活性化文化的构成因素：
公开的沟通
信任
职业稳定性
绩效考评与训练
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2.设计有利于活性化的职位
Hackman 和Greg R. Oldham的JCM （ job characteristics model）模型：
MPS=
[(技能多样性+任务同一性+任务重要性)/3]×自主性×反馈
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2.设计有利于活性化的职位
组织职位的设计应着眼于顾客满意、员工满意，还必须确保安全作业，产品和服务的质量与价值，环境保护，以及过程、产品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越的绩效。
朱兰认为TQM的下一重要进展将是活性化的工作系统的广泛采用。这种系统中包括了各种名称的团队，如高绩效团队、自我管理团队、自我导向团队、活性化的团队、自然的工作小组等、自我调节团队等。
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3.招募适合组织文化的员工
高绩效组织是围绕对持续改进的执著追求而构造起来的。在这种环境下，员工必须学会思考和沟通，必须能够熟练地参与群体解决问题和团队领导。他们必须受到充分的以顾客为根基的教育。在这一基础上，还必须接受大量的培训。
所招收员工必须具有这些方面的突出潜质。
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4.对员工进行持续的培训和教育
日本企业界的格言：
质量管理始于培训终于培训
日本的主要企业都有着分别针对高层管理者、中层管理者和普通员工的制度化的培训。
石川馨把日本企业在20世纪70-80年代的成功归于两方面原因，其一是竞争，其二就是广泛而深入的培训。
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4.对员工进行持续的培训和教育
美国企业的教育培训费用在每年300亿美元以上，高达工资总额的5-10%。
摩托罗拉大学每年的预算为亿美元，员工每年要平均接受40个小时的培训。
通用汽车公司的Saturn事业部每年为其9200名员工提供平均90小时的培训。
Intel大学目前的培训预算相当于职工工资总额的约%。
IBM要求每位员工每年最少要接受40个小时的培训。
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4.对员工进行持续的培训和教育
组织当前的培训面临的挑战：
如何在组织的内部复制成功？
如何衡量培训的效果？
如何使培训和学习资料是最新的且具有相关性？
如何降低培训和团队活动的成本？
如何确保新的技能和工具的正确应用？
如何提供“正当其时”的培训？
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5.通过考评、奖励制度强化行为
合理的考评制度必须满足的要求：
与组织目标的一致性
完整性
可控性
另外必须注意的是，绩效指标数量的增加会降低其边际效益。
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外在激励vs.内在激励
无论任何形式的考评起到的作用都是外在的激励。能够激发人们的内在动力的管理才是真正高境界的管理。
对实施TQM的公司所进行的一项调查表明，人们受到了在改进和使顾客满意活动中所取得的成功的激励。
在对TQM的有效性有着非常积极的认识的组织中，员工的满意程度也十分高涨。这种自然的奖赏非常有力。这种内在的激励因素使得工作变得更加有趣和刺激，使人们感到满足和自豪，使员工产生了使命感和成就感。
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强化预期的行为！
人们做出了预期的行为就应当给予强化。对预期行为的强化告诉了人们该行为是重要的。
组织中的成功团队会经常庆祝他们的成就。例如，摩托罗拉公司对于团队活动进行了积极的强化，人们在完成一个改进项目之后，同欢共庆，不能忘怀，生命在共同的成功和喜悦当中得到了升华。
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如何成为活性化的高绩效组织：
彻底的观念转变
新的文化
长期的愿景
废除管理层的控制
在培训上投资
仔细选拔员工
有效的沟通
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“人力资源”总结
获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标
有效的工作系统
设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化
听取和采纳各种意见
跨部门、职位、地区的有效沟通和共享
建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效
工作环境
职业健康安全
群众性质量管理活动
对员工
的支持
制定教育培训计划，分层、多方式实施
在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性
组织战略发展的需求
员工职业发展的需求
有效管理员工的职业发展
员工的学习和发展
员工的权益与满意程度
员工满意度
测量和改进
员工能力需求与招聘
对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应
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“工作系统”评价重点
是否合理设计、组织和管理工作及职位，并鼓励员工发挥其主动性、自主性(授权)及创新能力？
组织内各职能部门的运作是否协调？工作接口有明确的规定、沟通壁垒得到有效的削弱吗？各种意见和建议渠道是否畅通，能否实现技能共享？
组织是否设立奖励、晋升及薪酬制度，并与员工的绩效挂钩，对员工发挥积极性起激励作用？
是否通过绩效反馈，促进员工的学习和发展，促进组织和顾客的高绩效？
“员工的学习和发展”评价重点
组织对员工的教育、培训与职业发展是否有系统的方法？能否兼容组织发展和员工发展的需求？
组织的教育和培训是否基于细分员工群体而分层？是否「多样化」(如课堂、在职训练、网上学习、轮岗换岗)？
是否对员工的教育和培训作系统性的有效性评估和改进，促进「学以致用」？
能否积极为员工提供教育、培训和职业发展的机会，对各层次所有员工的职业生涯发展实施有效的管理（如高层领导、后备干部、新员工）？
“员工的权益与满意程度”评价重点
组织是否保持良好的健康、安全及符合人体工程学的工作环境，并基于测量不断改进？
应急预案是否考虑安全、环境和经营连续性三方面因素？
组织是否设立政策和制度，以保障员工权益、建立团队精神和融和气氛，鼓励员工参与管理和改进？
组织是否重视员工的意见、尊重不同文化，积极提供不同员工群体所需（合理）的支持？
组织是否有系统地评估员工满意度，监测员工的思想动态并促进在人本管理方面的改进？
“员工的能力”评价重点
员工能力能否满足当前经营和未来战略发展的需求？是否分析并改进？
如何识别潜在（未来）员工所需的技能和能力，然后招聘并留住他们？
“其他资源”评价重点
财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等其他资源能否满足当前经营和未来战略发展的需求？是否分析并改进？
如何通过科学、严格的财务管理，拓展融资渠道，保障资金供给和资金使用效率？
是否对基础设施实施预防性维护，并确保环境和职业安全健康？
如何拓展信息源特别是竞争与标杆情报源？如何对信息化管理进行系统的策划，以满足战略发展的需求？
是否对技术的先进性、实用性进行比较、评价，并提出推进目标和方案？
如何通过供应链管理，建立合作关系，优化供应资源？
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架
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