卓越绩效管理
Performance Excellence Management
课程安排
▼ 小时 当前SPS卓越绩效的现状
▼ 小时 波里奇（Baldrige）概述和要求
▼ 小时 马克姆·波里奇标准
▼ 小时 卓越绩效记分卡
▼ 小时 卓越绩效的基线——两份调查,你现在能做什么？
课程要求
课程结束时你应该能够——
☆了解卓越绩效（PE）的框架、四项内容、在企业中的角色以及组织中的应用
☆掌握PE2001标准及相关内容
☆对于工作的方式作出不同考虑，支持其他同事实现卓越绩效的努力
☆通过员工调查掌握SPS基线评价过程，知道明天应该如何改变
PE是什么？
PE是——
一套用于识别关键改善机会的商业系统模型
顾客
领导层
战略
人力资源
过程管理
企业业绩
数据和信息系统
PE是一个工具，企业组织将他们的业务系统与PE模型比较，
并且利用PE驱动经营绩效得到系统改善。
设定方向；理解顾客和市
场机会；增强企业的价值
和期望值
企业战略的发展、延伸和执行
的有效流程
顾 客
领 导 力
战 略
了解顾客需要和需求，管理
顾客关系，建立顾客忠诚
管理、分析数据和信息，
使之应用于决策的制订中
员工培训、补偿/奖励、招聘、
职业成长、福利和员工满意
数据信息系统
支持服务过程、设计过程
人力资源
过程管理
我们面临的挑战
我们面临的挑战是走出过去，在连通(Connectivity)、聚合(Convergence)和创新(Innovation)方面取得非凡的成就，把Motorola建成行业中占有统治地位的全球公司。
——Charis Galvin
Motorola首席执行官
识别合作(Collaborate)、行动(Perform)和赢得(WIN)——我们要做的就是赢得顾客、消费者和股东，而且赢得他们永远的忠诚——通过内部和外部合作使我们同消费者、供应商、股东和国家实现双赢；关注我们的顾客及其业务和创新活动，采取相应行动。我确信如果我们每个人信守这一点，始终把顾客放在第一位，那么我们将始终立于不败之地。
——Charis Galvin
Motorola首席执行官
创造价值的两个层次
◆工作准则：改变工作方式（个体和团队）
1.顾客
3.业务活动
◆卓越绩效：改变管理组织的方式
工作准则
卓越绩效
新的Motorola
﹢
﹦
波里奇（Baldrige）标准
卓越绩效对于Motorola意味什么？
当我们所有人在商业活动中认识到PE对我们获取成功的重要性时，PE即制度化了。我们必须清楚知道，我们的顾客是谁，我们的组织目标是什么，在实现这一目标中每个人应发挥什么作用，为使工作更有效进行，我们需要那些培训。
——Bob Growney
Motorola首席运营官
卓越绩效
高绩效商务系统
核心流程再设计
薪酬&认同
平衡记分卡
什么是PE？
◆它是一个架构——
在这个架构中，企业经营活动将个人工作与企业目标紧密相连
◆它是一个系统——
一个始于顾客、终于顾客的系统
美国的CEO——
根据他们的经验，接受调查的CEO中绝大多数认为这套标准有价值，其中， 79%认为它有助改进质量， 67%认为它刺激了企业的竞争力，而分别只有1%和2%的被调查者持相反意见。
财务成果
最高领导者必须——
◆知道变革产生的原因
◆乐于主动采取行动引发变革
◆能够评价现行的管理系统，作出必要调整
◆接受新事物并予以支持
变革产生的原因
◆组织已经成功，多数人前途不可限量……但是他们的目标尚未实现
◆Great talent, uneven execution
◆商机无限，而企业缺乏系统把握
◆领先者将自身由一个“好的”(Good)企业变为“杰出的”(Outstanding) 企业
变革的意愿
我们必须行之有据——
◆波里奇标准不是从理论角度阐明企业应该如何更好运做
◆波里奇标准是从世界上最成功组织的管理实践中提炼而成
世界级大公司的关注焦点
顾客需求
（生存能力）
总经理/高级管理者
顾客意图
（竞争力）
全体员工
中层管理者/员工
顾客预期需求
（支撑力）
最高领导层
顾客满意/忠诚
（未来创造力）
整合的绩效管理系统
领导力
战略
流程的监控 (Dashboard)
顾客
收效
被激励的员工
高效的流程
顾客要求
预计成果
顾客满意
估价
绩效系统
起点——驱动三要素(Driver Triad)
☆领导力(Leadership)
☆战略规划(Strategic Planning)
☆目标顾客和市场(Customer and Market Focus)
绩效系统
驱动三要素
◆没有有效明确的领导力，贯穿组织工作的战略规划以及对顾客需要和需求的关注，组织的高绩效是难以支撑的；
◆战略规划设定了方向和目标，是整个组织工作的统率；
◆顾客和市场是战略规划和组织成功的核心。没有满意的顾客，企业终究会失败。
绩效系统
工作核心(Work Core)
☆人力资源(Human Resouce)
☆过程管理(Process Management)
绩效系统
工作核心
◆工作是由人完成的。高绩效组织通过有效的人力资源管理使员工得到全面发展。
◆系统管理工作过程可以提高效率组织的运营效率。
绩效系统
绩效管理系统的结果——
经营业绩(Business Results)
高绩效经营系统的目标包括：
◆满意的顾客
◆增强竞争力
◆优质产品和服务
◆运营和财务绩效
◆供应商
◆人力资源
◆资产利用率
◆社会责任
绩效系统
滞后性指标Vs前瞻性指标
领导团队对企业业绩的评论
◆顾客
◆财务和市场
◆人力资源
◆组织效率
绩效系统
绩效系统的支持体系——
信息和分析
◆保证组织的有效管理和持续改进
◆监测实际的发展方向是否偏离战略规划
◆帮助领导者优化资源配置
卓越企业模型
战略意图(Strategic Intent)
脑力中心(Brain Center)
2战略规划
1领导力
3顾客
6过程管理
5人力资源
7业绩
4信息和分析
核心价值(Core Values)
★有远见的领导（Visionary Leadership）
★顾客导向（Customer Driven Excellence）
★组织学习和个人学习（Organizational and Personal Learning）
★珍视顾客和合作伙伴（Valuing Employees and Partners）
★敏捷性（Agility）
★着眼未来（Focus on the Future）
核心价值(Core Values)
★创新管理（Managing for Innovation）
★事实管理（Management by Fact）
★公共责任和公民责任（Public Responsibility and Citizenship）
★关注业绩创造价值（Focus on the Results and Creating Value）
★系统展望（Systems Perspective）
◆ Motorola已经将PE定位为收益导向(Pocket Guide)
◆完整的卓越绩效标准可以查阅：
注意
卓越绩效并非——
◆新的东西！
◆未经甄别而附加的工作！
◆需要更多资源！
◆利用滞后指标反映组织的绩效！
必须——
◆以人为本！
◆将七个方面有机相连！
卓越绩效是一套平衡的经营模型，它要求领导者面对企业运营中真正需要解决的问题！
太多的不一致
太多的项目
太多的方向
太多的创意
缺乏系统管理
未经评价和筛选增加项目
核心流程再设计
目标：
改变业务流程，向顾客传递更大价值
战略：
利用系统方法，重新设计传统的核心流程
聚焦顾客/市场
◆重新设计核
心流程
◆严格的系统
◆奖励/补偿
七个方面有机相连
成为驱动卓越绩效系统的冠军
1． 领导力（120分）
领导力系统提倡价值观，设置高的绩效期望值，关注于顾客、学习和创新。
组织学习（80分）
l沟通、加强清晰的价值观和绩效期望值，并注重于为顾客和其他股东创造价值
l为授权、创新、员工和组织学习改善环境
l重新审视组织绩效和能力，竞争力和与目标相关的进步，并为改进设置优先条件
公共责任和公民责任（40分）
l遵守在相关法律和法规，如安全、环境保护和废物管理；预见公众关心的问题并将风险公之于众；确保遵循企业伦理
l加强和支持主要的社会团体
2.战略规划（85分）
战略规划包括规划过程，目标识别，为获得成功而采取的行动的必要性以及这些行动如何展开以使组织工作排列有序。
战略发展（40分）：
l 顾客：市场的要求和市场扩展的期望值
l 竞争环境：产业、市场和技术
l 财务和社会风险
l 人力资源能力和要求
l 运营能力和要求，包括资源的可获得性
l 供应商的能力和要求
l 用时间表列出清晰的战略目标
战略展开（45分）：
l 将战略转换成行动计划和相关的人力资源计划
l 将行动计划要求，绩效考核措施和整个组织的资源链接和展开
项目期望的绩效结果，包括对竞争者绩效提升的假设
3.对顾客和市场的关注（85分）
对顾客和市场的关注包括两个方面，即理解顾客和市场的需求，测定满意度。
顾客和市场知识（40分）
√确定市场和顾客划分
√确保顾客信息的真实性
√确定重要产品和服务的特征
√从潜在的和以前的顾客那里得到抱怨的信息和数据
顾客关系和满意度（45分）
√使顾客接触和反馈简单而有用
---有效地、负责任地处理抱怨
---确保使用抱怨的资料来消除抱怨的原因
---建立顾客关系和顾客忠诚
√系统地测定本企业和竞争对手的顾客满意
4.信息和分析（90分）
这一部分检验了信息和数据使用中的筛选、管理和它们支持过程、行动计划和管理系统绩效的效果。分析和对资料的回顾将受到检验。
组织绩效的测度和分析（50分）
√用来计划，做决策，提高绩效和支持行动计划和运作的数据、信息和措施（包括比较数据）
√在组织中分析数据，展开决定，来支持组织层面的回顾、行动决策和计划
信息管理(40分)
√确保所需要的数据是可获得的和可理解的，是可靠的和正确的，并且信息系统要与变化的企业需要保持实时性
√确保硬件和软件的可靠性和友好的用户界面
5.对人力资源的关注(85分)
对人力资源的关注检验了组织如何使员工发展和使用他们的全部潜能。
工作系统（35分）
√设计、组织和管理工作和岗位以使员工的绩效和潜能最优化
√采用识别和奖励措施来支持目标的实现，这些目标包括顾客满意度、提升绩效以及员工和组织的学习
√确保高层领导者贯穿整个组织的一系列计划的有效性
√识别潜在员工、新人和雇员所需要的技能
员工的教育、培训和发展
√给予、评估和加强适当的培训来实现行动计划和阐明组织的需要，包括构建知识、技能和提升员工个人发展和绩效的能力
员工福利和满意度
√提高员工的安全、福利、个人发展和满意度，并且为获得高绩效营造一个不受干扰的工作环境
√各个层次的领导者鼓励和激励员工发挥他们的潜能
√系统地评估员工福利、满意度和工作动力，并且识别那些提升关键经营业绩的优先因素
6.过程管理(85分)
过程管理包括三个方面，即检查产品和服务过程的管理，支持过程，以及供应商和经营伙伴的过程。
产品和服务过程（45分）
√设计、开发、引介产品和服务以满足顾客的需求、运作绩效的需求和市场的需求
√确保引介过程的快速、有效率和无故障
√管理和持续改进运作过程
经营过程(25分)
√设计、开发、引介产品和服务以满足顾客的需求、运作绩效的需求和市场的需求
---应用于对企业来说最重要的无产品/无服务的过程
---一贯地执行和持续地改进运作过程
支持过程（15分）
设计、开发和引介关键过程，以支持日常的运作和提供产品/服务的员工（如，财务、会计、IT、人力资源）
7.经营业绩（450分）
经营业绩检查了组织的绩效和对企业成功十分重要的方面的改进情况
l以下方面的现时水平和改进的趋势—
顾客满意和不满意的方面，以及由适当的顾客群和市场细分所提出的产品和服务的质量问题（125分）
财务和市场的绩效（125分）
人力资源绩效(80分)
组织有效性绩效(120分)
l包括适当的比较数据——定义“好”是什么含义
波里奇标准之间的关联
链接和关联
lMB的7种类，18条款和29方面需要连接起来理解，就象必须把点连接起来以显示一幅有意义的图画
l如果无法将这些点连接起来，人力资源的开发和使用就无法与战略规划联系起来。
l如果无法将这些点连接起来，信息和分析就会与过程管理相脱离。
l这将导致脱节、支离破碎和不理想的改进结果
产品和服务过程条款之间的联系
示例——关联演示
问题
员工们抱怨说，领导和管理者在一种穷于应付的、救火的模式下运作，并且在做决策时经常心血来潮，或者只倾听“办公室中最后一个发言者”的意见。（）
示例——关联和评论(OFIs)：
(4) 领导者们可能没有一个适当的系统来收集员工在领导有效性方面的反馈和采取改进行动
行动计划和目标可能是模糊不清的和不可测量的，以使得领导和管理者的分析，评估和基于事实的决策很困难（或不可能）。
(1) 基于事实的决策所需要的数据和信息可能没有收集到，这种情况就造成了穷于应付和心血来潮。
(2) 有可能收集到了数据，但这些数据却不能支持现时的经营需要和方向
小组的关联练习
目标
理解存在于标准之中的关联，这种关联与组织中特殊的经营问题有关。（在课堂上，特殊的经营问题就是指分配给小组的问题。）
任务
——划分小组（小组应有一个领导者），温习分配给你们的问题。
——识别波里奇标准的各项中哪里有可能存在着与分配给你们的问题有关的关联，这种关联需要提出来以解决问题。
——用你们自己的话做评论，以解释为什么这一项（关联）是问题的原因所在。你们的任务与我们刚刚所做过的部分范例相类似。
小组问题
1. 没有正式的关键支持过程，这一过程对于组织提供产品是必不可少的。问题和脱节是随出现随解决的，但是没有正式的衡量标准和改进计划。结果是，没有包含经营所有环节的过程获得了成功，而这导致了组织即使支持系统失效也可以存在，它们并不感到支持系统应是过程的一部分。（）
2.在做技术性的项目决策时，没有使用数据驱动的长期计划(LRP)，而这一计划会提出顾客、市场、竞争者、合作伙伴和供应商的需求。这将导致错误的技术配置和市场份额的丧失。（）
卓越绩效记分卡
平衡记分卡
目标：
将单个的目标、经营目标和摩托罗拉的战
略目标排成一列并连接起来，以达到对顾
客的关注
战略：
对至关重要的衡量项使用平衡记分卡
卓越绩效记分卡（2001）
人员
提供有激励性的高高强度的工作环境
过程管理
组织效率
人力资源
财务
信息/分析
人员
顾客/市场聚焦
顾客/市场
财务
战略规划
使命
顾客
领导力
愿景
经营业绩
经营流程
本年度的主动性
战略目标
绩效测量
战略方向
平衡记分卡
Motorola
部门
小组
个人
个体
公司目标
什么是个人承诺？
摩托罗拉设计了绩效管理过程，用卓越绩效的考核标准将我们每一个人链接，而考核结果是通过我们个人的绩效目标和行为得以显现的。这种链接应用了我们“为绩效付酬”的哲学，因为基于个人承诺的链接直接影响了每一个摩托罗拉人的报酬。
个人承诺是如何链接的？
卓越绩效记分卡上的目标帮助我们将个人的目标进行链接，并帮助我们衡量个人的绩效。
我们为什么要使用个人承诺？
是为了提供一个过程以确保贯穿于SPS的个人目标能基于组织目标来链接（就象团队项目中的员工能提供的关键能力）。个人承诺帮助我们集中精力于对获得成功必不可少的目标和行为。
我们什么时候使用个人承诺？
每季度至少与我们的管理者对话一次。对话可确保我们继续集中精力于正确的结果和行为上。
个人承诺的应用对象是谁？
每一个摩托罗拉人。
更多信息——
或
记分卡参阅——
薪酬和认同
(Reward & Recognition)
薪酬&认同
目标：
将薪酬&认同系统链接以支持卓越绩效和
平衡的经营业绩
战略：
将薪酬和认同行为与雇佣规则和平衡的经
营业绩相联系
什么是我们的薪酬战略?
提出世界级的薪酬战略和计划来帮助吸引、维持、激励和奖励员工，以使他们创造出卓越的经营绩效和股东价值。
它是如何链接的？
通过（在个人、小组和群体的层面上）支持战略性的经营业绩，以卓越绩效的考核标准来链接。
我们为什么要使用它？
将薪酬和认同行为与雇佣规则和卓越绩效记分卡相联系
我们什么时候使用它？
在日常的基础上来推进关键的项目，至关重要的经营业绩和个人的贡献！
它的应用对象是谁？
每一个摩托罗拉人。
更多信息——
Motorola的薪酬战略比以往任何时候都更具成效
传统的战略
l固定的薪水
l经理们的股票先购权
l关注内部的计划
l缺乏区别
l为长期服务付酬
l关注基本工资
现在的战略
l可变的薪酬
l广为分配的股票先购权
l关注市场的计划
l为绩效付酬
l为企业业绩付酬
l关注所有薪酬
什么是SPS薪酬计划?
超额2激励计划(M2IP)
关注和奖励SPS员工以提高SPS生产的超额完成量.
利润伙伴计划(P3)
关注和奖励部门内贡献最多/最重要的员工以达到部门、群体和个人的绩效目标。
销售激励计划
通过“设定成功因素”和超越顾客期望来推进SPS销售收入和获得战略上的成功。
卓越绩效计划=业绩计划（PE=R）
促进Motorola（全球）企业中的1000名顶级经理人——包括SPS中的205名经理——关注Motorola的绩效，就象关注特定的组织和个人的绩效那样。（此计划以前称做Motorola经理激励计划，MEIP）
其他的可变报酬计划存在于不参加P3或M2IP的特定国家中（如以色列）
更多的SPS薪酬计划
股票先购权
我们最可承付的和按持有者链接的薪酬机制在全球范围内广泛采用。
关键项目激励计划（KPIP）
是指应用于关键项目的薪酬条款，这些项目符合经营目标和时间底线。
BRAVO
实时的薪酬计划，它可使管理者通过点击鼠标就可得知员工的主要贡献（注：这一计划将最终在全球范围内应用！）
基本工资增长
它建立在市场竞争、公司的可供能力、个人的战略重要性、重要程度和贡献的基础上
适用于特定个人和组织的长期投资
更多信息——
薪酬&认同概览
BRAVO
Sales IPP
P3
Salary Increase
PE＝R
M2IP
KPIP
Stock Options
卓越绩效底线
—调查1&2
调查1流程
SSLT训练
个体评估
采访前报告
经营业绩
报告
网上
个体调查
业务概况
Gold Ⅱ
评估训练
调查
总结报告
群体评估
系统分部
情况报告
群体的
SPS报告
实地采访
卓越绩效年度评价（2000）
网上
个体调查
Gold Ⅱ和
SSLT冠军
评估训练
业务概况
调查2
总结报告
经营业绩
报告
个体评估
（初步记分）
实地采访
前规划
舆论
业务/工作团队
评估（业务
单元初步记分）
群体的
SPS报告
实地采访
群体
群体
1999&2000年记分结果调查
379
301
1000
总分
164
133
450
经营业绩
32
26
85
过程管理
33
26
85
对人力资源的关注
30
26
85
信息和分析
34
24
85
对顾客和市场的关注
33
25
85
战略规划
53
41
125
领导力
2000年得分
1999年得分
满分
刚开始的系统和过程
配置中存在缺口，反应型的组织
由于财务状况而使经营业绩受到限制
200
有效的系统和过程，大多数被很好地配置
在某些方面取得良好的结果
趋势分析的最初阶段
400
在大多数方面不存在相反的趋势或不良的表现
某些业绩优于竞争者
在关键的系统/过程中持续的过程改进
600
800
在等级系统和过程中最优绩效的完全配置
产业领导者，竞争的外部绩效
被认同为是世界级的
1000
标准描述
00年
99年
分数
214
228
组织所有部门
1999年
2000年
2000年卓越绩效得分
我们做得怎么样？
顾客
市场
股东
成功市场定位
行动
个人承担义务
整合&合作
PE记分卡
动态战略&过程
顾客解决方案
个体责任
组织责任
显著优势
愿景
业绩&薪酬
卓越绩效流程
卓越绩效
顾客和市场知识
优点
有证据显示，高水平的销售LRP过程为识别长期的顾客/市场需求提供了根据。
部门有一个清晰定义的关注市场的战略
改进的机会
缺乏有效地收集、分析和找准市场知识基点的过程
有证据显示，同样的顾客可通过不同的MBGs来不同地对待
有证据显示，在某些组织中对“顾客”一词有着不一致的定义
领导力
战略规划
过程管理
关注人力资源
关注顾客/市场
信息和分析
关注焦点；责任
长远规划；人力资产规划
市场/产品线规划；创造需求；顾客忠诚
调查；战略营销计划；品派忠诚/权益
领导者储备；人力资产规划；
战略-目标-业绩-薪酬项链；补偿系统
新产品引进；工序管理
不成熟的
产品引进流程
缺乏
关键过程展开
缺乏收集和处理
关键数据的步骤
不成熟的步骤
缺乏战略发展
和展开流程
经营业绩
PE结构
差距
SPS流程
基于2000年卓越绩效评估结果而采取的行动
◇SPS评估结果…………………… … .…….已完成
◇合同文本（由核心小组提供）…… …..每个计划
◇综合的记分卡…… … … … … …..（SPS）
◇清晰的衡量标准（包括基准分）..（SPS）
◇部门的卓越绩效培训… …完成目标是2001年9月15日
部门的实施行动
▼你们提供什么产品或服务？
▼你们的顾客是谁？
▼他们的需要是什么？
▼你们的核心过程是什么？
▼他们有能力吗？差距在哪里？
▼你们的改进目标是什么？
▼你们为改进而采取的行动计划是什么？
▼你们员工的个人承诺目标是如何根据改进措施链接的？
▼如何确保员工知道以上各项内容？
星期一早晨我会从何开始？
◆熟悉卓越绩效模型和标准，阅读1至76页
◆回顾2000年卓越绩效个人评定的反馈报告
◆识别在自己可控制范围内的改进机会，开始评估和采取改进行动（就象课堂练习那样）
◆将现有的过程绘制成图，完善过程的衡量标准，收集数据，找准其它方面的基准分，促进提高
◆对于所在部门中的每一个事件或活动，回顾绩效评估标准的相关部分，理解将发生什么，并开始有效的过程。
◇个人承诺
◇ IDE
◇计划，记分卡
◇对员工的认同
◇沟通
◇绩效回顾
谢 谢
Thank you
