企业业务流程管理
解决方案
IDS Scheer 中国
如何将制度和流程 理清楚
如何将制度和流程 管起来
如何将制度和流程 持续优化
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* | Software AG - Get There Faster | *
IDS Scheer 公司简介
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IDS Scheer 公司简介
如何将制度和流程 理清楚
如何将制度和流程 管起来
如何将制度和流程 持续优化
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遍布全球的商业网络全面支持企业的国际运作
28家 IDS Scheer 分支公司
50多家IDS Scheer 合作伙伴
欧洲
中东非洲区
比利时
克罗地亚
捷克
芬兰
法国
匈牙利
意大利
卢森堡
荷兰
波兰
俄罗斯
斯洛伐克
斯洛文尼亚
西班牙
瑞典
土耳其
英国
亚太区
澳大利亚
中国
日本
马来西亚
新加坡
德奥
瑞士区
奥地利
德国
瑞士
美洲区
巴西
加拿大
美国
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IDS Scheer 全球已拥有7000多家客户（示例）
消费品和零售
离散制造
金融和国家机关
化工和制药
纸业、纺织和冶金
服务业
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IDS Scheer 助力中国企业的管理水平与国际接轨
*
爱迪斯（上海）软件有限公司
ARIS软件及BPM咨询服务
上海、北京、深圳
分支机构所在地
企业业务流程管理
企业治理、风险控制和 合规管理
企业流程智能及绩效管理
企业IT架构规划和系统选型
流程驱动的SAP系统实施
系统整合和SOA架构实施
SAP系统优化
SAP系统运维
SAP咨询服务
上海（总部）、北京
分支机构所在地
爱迪斯（上海）软件有限公司
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大量著名企业成为IDS Scheer 中国公司的客户（示例）
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ARIS作为软件产品稳居全球市场领导地位
报告将IDS Scheer视为业务流程分析领域的全球领导者Gartner集团，业务流程分析工具四象限，2008年10月研究报告
since 1997
全球领先的BPM软件
BPM的行业标准
十多年的创新历程
超过25种的界面语言
多项权威软件评估的优胜者
专利技术
完全基于web
支持众多IT行业标准(BPEL, BPML, UML, 等)
获得全球客户支持和服务奖
与企业平台提供商SAP、Oracle和Microsoft建立战略合作伙伴关系
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卓越业务流程的三层架构 – 企业业务流程管理全景
流程创新
流程战略
流程架构
应用架构
战略
设计
控制
优化
操作
CRM
SCM
SRM
ERP
客户
供应商
生产商
供应商
后勤/服务提供商
最佳实践
模拟
标杆瞄准
绩效监控
平衡记分卡
成本分析
流程监控
战略调整
分析改进
系统监控
系统配置
定制开发
上线应用
需求确立
企业应用系统集成 (EAI)
业务流程自动化 (BPA)
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管理层面上的 BPM 与 操作层面上的 BPM
定义
创建
执行
监控
操作层面上的 BPM
管理层面上的 BPM
业务流程战略
业务流程设计
业务流程实施
业务流程控制
.
.
.
.
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卓越业务流程管理的
完整生命周期
操作实施
ARIS解决方案全面提升企业业务流程管理水平
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企业管理体系由一系列的制度和流程文档构成的
企业的管理体系是企业日常运营的管理基础
而构成管理体系的是一系列的制度和流程文档
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企业管理体系的信息化
工欲善其事 必先利其器
理清楚、管起来、持续优化 !
制度和流程管理的信息化技术可以更好的将管理体系
管理体系的标准化程度 决定了 企业管理的规范化程度。
管理体系的精细化程度 决定了 企业管理的精益化程度。
管理体系的清晰化程度 决定了 企业管理的执行力大小。
管理体系的一体化程度 决定了 企业管理的协同力强弱。
管理体系的科学化程度 决定了 企业管理的先进性程度。
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为什么要将管理体系梳理清楚?
© IDS Scheer AG
不先梳理清楚
管理和优化
监测和控制
防止和抵御风险
又如何能
© IDS Scheer AG
如何将制度和流程 理清楚
如何将制度和流程 管起来
如何将制度和流程 持续优化
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IDS Scheer 公司简介
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传统制度和流程描述文档中包括的主要内容
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传统制度和流程描述文档的技术问题之一
如何有效发现和避免这些问题
流程图及流程说明文档中表明此流程中用到三张表单，但在表单清单和样例中只罗例了两张。
流程的某个结点发生了变化，但只修改了流程图，在流程说明文档及表单清单和样例中忘了修正。
针对同一管理制度和流程的信息“多次描述，相互割裂”
如果其中有一个要素进行更新，则三个文档要全部更新。这些全靠流程梳理人员的细心和认真才能做到。
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传统制度和流程描述文档的技术问题示例
流程说明文档中表明此流程中用到三张表单，但在流程图中只展示了了两张。
流程的某个结点发生了变化，需要同时修改流程图和流程说明文档。
问题1：对于单个流程，流程图、流程说明文档二者之间如有不匹配，不易察觉。如果其中有一个要素进行更新，则两个文档要全部更新。这些全靠流程梳理人员的细心和认真才能做到。
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传统制度和流程描述文档的技术问题之二
流程 A
流程 B
如何从“各说各话”，到都说 “ 普通话 ”
能否由人事部门统一确定组织结构及岗位描述的规范称谓，其他部门直接引用即可。
能否由制定表单的初始单位统一表单的格式和称谓，流程各环节只是引用即可。
能否由各业务部门统一各自业务操作的描述，其它部门仅引用即可。
能否基于上述要素规范出企业统一的语言，实现要素信息的一次定义，整体共享。
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向供应商询价
向供应商询问材料价格
传统制度和流程描述文档的技术问题示例
流程中出现的岗位
岗位说明书中的岗位
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企业内部岗位标准说明书
如何从精确到 “流程” 细化到 “流程的结点和要素”
如何实现流程各结节和各要素间的有机关联, 从 “流程图” 到 “流程模型”.
如何实现流程各要素间的自动汇总和统计，实现 “一次建模，整体关联”。
传统制度和流程描述文档的技术问题之三
梳理细度
精确到整个流程
梳理细度
精确到流程内的结点
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传统制度和流程描述文档的技术问题示例
一个表单我到底需要使用多少次?
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如何确保不会出现一些基本的逻辑错误
如何定义一些基本的设计要求和逻辑，并确保在流程设计中被遵守。
如何检查并发现这些基本的逻辑错误。
传统流程描述文档的技术问题之四
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不能确保与同一流程相关的各文档信息的一致性。
小结：传统流程描述文档需要解决的技术问题
不能确保使用统一的语言和规范描述流程。
不能自动实现流程管理和要素间的关联。
不能自动进行一些基本逻辑的检查，确保不犯类似错误。
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解决方案：统一平台、统一数据库、统一语言
使用信息平台前
可视化
标准化
可管理
分散化
无序化
难管理
VISIO
WORD
EXCEL
流程建模
组织
数据
功能
产品及服务
流程
同一平台、同一语言 - ARIS
ARIS: ARchitecture of Integrated Information Systems
ARIS导入后
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ARIS 流程建模房式结构
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公司
销售部
物料
管理部
采购科
排产科
组织视图
销售处理
检查
信用额度
确定
交付日期
客户需求
处理
报价处理
功能视图
产品/服务视图
销售合同
配置单
报价单
服务条款
报价单
客户信息
配置单
数据视图
客户需求
处理
收到客户
询价
需求处理
完毕
报价处理
报价单
配置单
销售部
客户信息
销售部
流程视图
新奥-SAP-权限
“功能树”示例
比如，我们可以从“功能树”中将“汇总”类的活动全部提取出来，然后分析这些活动能否“自动化”。比如，根据现有的“功能树”我们可以发现“汇总各职能巡店计划”等众多汇总工作并不是IT系统完成的，那么这些“汇总”工作能否自动化呢?
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“产品与服务树”示例
1) 由流程负责部门明确其所负责流程的具体“产出物”是什么？
2) 由流程负责部门明确其所负责流程的“产出物”提供给谁，即服务对象是谁？
3) 由流程所服务的对象部门来确认是否需要此“产出物”?
4) 如需要，由流程所服务的对象部门制定衡量此“产出物”好坏的标准。
5) 如需要，由流程所服务的对象部门制定需要此“产出物”的频率和数量。
6) 如需要，由流程所服务的对象部门明确现有“产出物”的质量、频率和数量是否能满足要求。
流程编号
流程名称
责任部门
产出物
服务对象
质量要求
需要的频率
需要的数量
每个流程都应有一个“交付”。
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相关的制度信息在属性表中进行维护
我有很多符号背后的内容要说，怎么办?
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制度和流程体系及流程接口的概念
从 “制度和流程” 梳理 到 “制度和流程体系” 的梳理，你做到了吗？
端到端的流程
流程的接口
流程
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流程墙
各制度和流程之间是如何关联起来并构成一个管理体系的 ?
制度及流程清单
流程钩稽关系
制度及流程文档
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销售
采购
生产
按订单交付
通过构筑端到端的流程建立关联的管理体系
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流程接口
流程A
流程c
流程B
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流程接口及企业级端到端流程
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制度与流程的层次和分类
企业地图
流程区域图
主流程模型
流程模型
采购计划
采购需求分析
创建采购需求
采购管理
采购
仓储管理
付款管理
供应商管理
人事管理
财务管理
物业设备管理
IT 管理
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了解了一个制度与流程怎么把它描述清楚？各制度和流程之间的关联关系怎么把它描述理清楚
制度与流程的层次和分类示例
核心流程
创新流程
增值流程
供应流程
销售
定单加工准备
定单加工
售后服务
结算
客户
客户
产品设计
技术改造
市场营销
市场
市场
企业
各部门
会计管理
风险内控管理
质量管理
环保管理
安全管理
合规流程
法律
制订者
法律
制定者
企业战略
企业计划
企业监控
企业沟通
组织和流程
管理
利益
相关人
利益
相关人
采购
仓储管理
付款管理
供应商管理
人事管理
财务管理
物业设备管理
IT 管理
核心流程
支持流程
管理流程
法律管理
发运
管理流程
企业
各部门
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制度梳理及与流程的整合
XX
公司制度
XX
公司制度
XX
总体要求
XX
总体要求
XX
总体要求
XX
管理细则
XX
管理细则
XX
管理细则
XX
管理细则
XX
程序文件
XX
程序文件
XX
程序文件
XX
程序文件
XX
程序文件
XX
操作手册
XX
操作手册
XX
操作手册
XX
操作手册
XX
操作手册
XX
操作手册
详细流程
流程区域图
主流程场景图
流程地图
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
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多套管理体系的整合
……
企业流程管理体系
ARIS 平台
业务流程管理平台
全面质量管理
HSE
全面风险管理
内部控制管理
企业的流程只有一套
同一套流程可以根据不同管理体系的需求进行不同的分类挂接
一个管理体系并不一定涵盖所有的流程
企业的流程管理体系是涵盖所有流程的管理体系
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多套管理体系最终应落实在一套制度和流程中
企业为了提升管理，引入了各种管理理念，建立了各种管理体系。
内控
HSE
SAP
全面质量管理
流程手册
…
因此，< 采购单下述流程> 只有一套，但对于此流程的描述涵盖了所有管理体系的要求。
采购员下采购单，只要根据 <采购单下达流程> 进行操作即可。
<采购单下达流程>
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© IDS Scheer AG
*
© IDS Scheer AG
同一套业务流程模型，可以维护不同管理主题的信息
流程
质量管理信息
安全管理信息
内控管理信息
...
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© IDS Scheer AG
基于同一套业务流程，输出各种管理主题需要的报告
流程
由一套流程
自动导出
各种管理体系所需的文档
风险控制文档
管理手册
程序文件
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© IDS Scheer AG
基于同一套业务流程，输出执行人员所需的综合工作手册
流程
由一套流程
自动导出
供执行人员使用的综合流程手册和岗位职责手册
一体化的流程手册
一体化的岗位手册
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如何将制度和流程 理清楚
如何将制度和流程 管起来
如何将制度和流程 持续优化
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IDS Scheer 公司简介
1
管起来的实施方法一：固化到信息化执行系统中
企业流程管理体系
ARIS 平台
业务流程管理平台
信息化运营平台
信息化系统平台
PM
FI/CO
HR
MES
APO
MM
BI
……
ISO 9000
ISO 14001
ERP
……
SOX 法案
全面风险管理
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流程驱动的 SAP 系统实施方案
ASAP实施路径
项目准备
业务蓝图
系统实现
上线准备与系统上线
上线后支持
项目准备
实施路线 (21)
引入流程管理机制
控制
实施
设计
架构
了解企业业务环境
描述应用系统现状
识别主流程场景
描述流程地图
描述流程区域
描述端到端场景
识别流程清单
流程模型建模
建模质量保障
系统环境准备
应用系统规划
ERP 功能确定
完善蓝图设计
ERP 项目
实施准备
完善系统设计
分析与合并差异
流程场景
集成测试
实现 ERP 配置
ERP 功能
单元测试
系统上线
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
流程风险识别
监控流程绩效
识别和管理
流程改进点
分析流程绩效
监控和管理风险点
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© IDS Scheer AG
管起来的实施方法二：建立内部合规检查机制
风险
控制措施
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风险合规过程
风险监控门户
管起来的实施方法二：建立内部合规检查机制
合规
策略
体系
设计
风险
识别
风险
评估
风险
控制
控制
报告
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监控流程的每一个执行节点的正确性
例如: 在10分钟内完成输入
通过实时的白板监控问题和错误
管起来的实施方法三：事件监控
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管起来的实施方法四：企业文化建设
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如何将制度和流程 理清楚
如何将制度和流程 管起来
如何将制度和流程 持续优化
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IDS Scheer 公司简介
1
Order from the
customer
present
Fill out order form
. fulfillment instructions
Large orders may be
passed directly from Sales to
Sales/Trading for further processing.
Order may be entered under 01-36111 - 01-36114, 01-36211, 01-36214.
Fixed price business
or AQR
present
Normal
Execution
present
Pass order to
person responsible for execution
01-36211
GER Domestic
Institutions
01-36214
International
Institutions
01-36211
GER Domestic
Institutions
01-36214
International
Institutions
Order form
(shares)
Order form
(shares)
Order with
person responsible for execution
There is no clear regulation governing this point.
The order can be passed verbally
or by order form.
Record order
information
Pass order to
broker
GL-TRADE
Confirmation
from GL-Trade
present
can be called up
on the same day;
order fulfillment
confirmation by telephone on the same day
Confirmation
from the broker
present
usually by the
following morning;
order fulfillment
confirmation by telephone on the same day
Complete order form
01-36211
GER Domestic
Institutions
01-36214
International
Institutions
01-36114
Agency Dealing/
Execution
Telephone
alternative (see above)
Order form
completed
Submit inquiry to
Trading
Approval from
Trading
present
Complete order form
- Exchange rate
- EB account
- Value
- Currency
Order form
completed
Order form
(shares)
Check whether customer
wishes to enter into currency protection
agreement
01-36211
GER Domestic
Institutions
01-36214
International
Institutions
Order form
(shares)
01-36211
GER Domestic
Institutions
01-36214
International
Institutions
01-36211
GER Domestic
Institutions
01-36214
International
Institutions
Customer
wishes to enter into currency protection
agreement
Customer does not
wish to enter into currency protection
agreement
Inform Treasury
Exchange rate and CPD are
noted on the order form
confirmation of transaction
by Treasury
present
the next day
Add initials to transaction
confirmation
Witness requirement
Transaction
confirmation
initialed
Forward order form
Order form with
Desk Support
Attach broker
confirmation
Broker
confirmation attached
Transaction
confirmation
(Treasury)
Broker
confirmation
Record transaction
only after
receipt of
broker confirmation
- Type of transaction
- Quantity
- Kind
- Limit
- gross/net
- Customer/account
- Currency
(for foreign currency protected transaction
the "Trading Cross Rate"
is recorded based on the order form
)
Transaction
recorded
Send confirmation
to customer
by fax
(Preliminary confirmation)
Normally not sent
before receipt of
broker confirmation
Confirmation sent
to customer
by fax
Telephone
01-36211
GER Domestic
Institutions
01-36214
International
Institutions
OMNI
01-36211
GER Domestic
Institutions
01-36214
International
Institutions
01-36211
GER Domestic
Institutions
01-36214
International
Institutions
Order form
(shares)
FAX
Attach settlement instructions
to customer transaction
Settlement instructions
attached to customer transaction
Attach transactions
to customers
Transactions attached
to customers
AKTIAS
AKTIAS
. for investment
companies
Allocation of a transaction
to multiple funds
Liquidate shares
(Cash) - Foreign
01-36111
Sales Trading
01-36111
Sales Trading
01-36111
Sales Trading
01-36111
Sales Trading
01-36111
Sales Trading
01-36111
Sales Trading
01-36111
Sales Trading
01-36111
Sales Trading
Trade shares (Cash)
Foreign stock exchanges -
Proprietary trading
Send broker confirmation
to WPS
by bicycle courier
Broker
confirmation
Broker confirmation
sent to WPS
does not usually reach
Panmure for 2-3 days
(rather an internal problem).
Forwarding
to MidOffice the same day!
AKTIAS
Forward information to
interface with
BSP-TRADE
Data present
on interface with
BSP-Trade
From order receipt until
arrival in WPS
sometimes takes about 48 hours.
About 80% are present after
one day.
Settlement must normally
be completed by D+3.
Supplement broker
confirmation
For further processing in WPS:
Customer number
Customer name
EB account
(if necessary allocation to fund)
(if necessary foreign exchange protection transaction)
Broker
confirmation
supplemented
Broker
confirmation
Order form
(shares)
For European markets
about 50% of confirmations arrive on the same day
(after 5 .) and about 50% arrive on the following
morning.
File transaction
confirmation
Send signed
confirmation of transaction
to Treasury
Transaction
confirmation
(Treasury)
01-36211
GER Domestic
Institutions
01-36214
International
Institutions
01-36111
Sales Trading
Transaction
confirmation
(Treasury)
Transaction
confirmation
filed
Transaction
confirmation
received by Treasury
01-36211
GER Domestic
Institutions
01-36214
International
Institutions
01-36111
Sales Trading
Order form
(shares)
01-36211
GER Domestic
Institutions
Liquidate shares
(Cash) - Foreign
Broker faxes are
also routed directly to
WPS by fax forwarding.
Liquidate shares
(Cash) - Foreign
Broker
confirmation
present
usually arrive by the
next day!
Received by fax or
by GL.
Notify customer of
fulfillment
on the same day;
especially necessary for
net customers
Customer notified of
fulfillment
Telephone
01-36211
GER Domestic
Institutions
01-36214
International
Institutions
Telephone
Order form
(shares)
MA Execution
Shares
MA Execution
Shares
MA Desk Support
Düsseldorf
MA Desk Support
Düsseldorf
MA Desk Support
Düsseldorf
MA Desk Support
Düsseldorf
MA Desk Support
Düsseldorf
MA Desk Support
Düsseldorf
MA Desk Support
Düsseldorf
Further processing
by Treasury
Trade Control:
Monitor market
conditions
Shares
Order acceptance:
- Sales to note order on an order form (paper-based!)
- no serial number assigned (not compliant with MAH)
- order form serves as basis for further
processing; information on the order form is not always
complete (source of errors in subsequent processing)
- Sales und Trading do not always supply all necessary information on order forms.
- no system support! Work performed entirely by hand.
Order administration
- no overview of orders on hand and associated status,
because system support lacking
- Order forms lie loose on traders' desks
- no overview of the status of orders, . danger of
duplicate processing or non-processing
Order fulfillment:
- Order form passed to the Execution Desk by hand,
Risk of loss of information with manual transfer
- Time-consuming manual additions to the order form necessary (. exchange rate);
ultimately this is recorded twice: once on the form, once in the system
Further processing:
- Manual transfer of order form to the MidOffice, risk of transmission errors
and delays here also
- Further processing in MidOffice not until the following day
- Delay while waiting for broker fax as external transaction confirmation (does not arrive until the following day)
- Need to refer to external data because internal information system inadequate;
operational risk!
- Information on the order form frequently differs from that on the broker fax
- Information on the order form is often incorrect
Further processing (next day):
- MidOffice must perform lengthy manual comparison of information on the order form
with information on the broker fax.
- Sending fax confirmation to the customer
(by hand, therefore a source of errors and delays)
Further processing (2 redundant steps):
1.
- Manual addition to broker fax of data required for further processing in the WPS bank
(. customer number, customer name, EB account, '…)
- Transfer of the broker fax to the WPS bank by bicycle courier (!)
2.
- Recording of transaction in the OMNI system (not on the same day, therefore not MAH compliant)
- Additions to transaction (. settlement instructions) in AKTIAS (duplicated work!)
Receipt of external broker confirmation
in Trading is not MAH compliant!
监控点1
监控点2
客户服务流程
Start
End
客户投诉流程
监控点3
监控点4
持续优化: 流程绩效的监控和分析
* | Software AG - Get There Faster | *
客户价值
可视透明的业务流程 / 层次清晰的流程结构
业务语言统一、文档化的流程、定量/定性的问题发现
形成未来信息系统的需求框架
形成共识的业务改进衡量指标
明晰的优化目标、流程改进控制程序
结果
流程可视化
流程改进/优化报告
流程定性结构分析
衡量指标部分
流程分析结果
衡量指标
优化程序
……
流程定量统计分析
持续优化: 管理体系的定性定量分析
* | Software AG - Get There Faster | *
© IDS Scheer China
管理体系的定性定量分析示例: 关联分析
流程与系统/系统功能分析
56/138
18/138
可能需要新的系统或系统升级
是否可以在现有系统功能的基础上满足此需求
分析报告
可能需要合并或协调系统接口
© IDS Scheer China
持续优化: 管理体系的定性定量分析示例 (模拟分析)
IT 系统
* | Software AG - Get There Faster | *
感谢您的关注!
爱迪斯上海 (软件) 有限公司
IDS Scheer China
*
*
这张片子主要介绍 IDS Scheer集团在全球的分布和组织架构。目前，IDS Scheer 集团在全球 28 个国家拥有自己的分公司（图中列出名字者）。在其它地区则依托合作伙伴展开业务。集团业务活动覆盖当今世界的主要经济区域。
1.德奥瑞士区（DACH）：德国、奥地利和瑞士由于语言原因，文化和经济联系非常紧密。由于 IDS Scheer集团起源于德国，所以德奥瑞士区的业务收入目前仍占整个集团收入的三分之一强。
2.欧洲中东非洲区（EMEA）：欧洲中东非洲区的业务收入比重仅次于德奥瑞士区，是集团各大区中拥有国家分公司最多的地区
3.美洲区（Americans）：美洲区的业务以美国为重点，但业务活动从加拿大到阿根廷，遍布整个美洲。
4.亚太区（Asia-Pacific）：亚太区是集团业务增长最快的地区，目前有五家分公司，今年计划将在印度开设独资分公司
*
图中显示的客户主要是欧洲客户，因为 IDS Scheer公司的业务重点目前仍在欧洲。
据不完全统计，世界上 90%以上的大公司均是 IDS Scheer公司的客户。中小企业更是不
计其数
这张片子是 IDS Scheer 中国公司的介绍。
IDS Scheer 中国公司成立于 2004 年，由于 IDS Scheer 有自己的软件产品 ARIS，所以注
册名称为爱迪斯（上海）软件有限公司。但是，公司的主要业务收入来自于咨询服务。
IDS Scheer 中国公司提供的咨询服务和总公司完全相同。为了方便理解，我们将这些咨询
业务分成两组八大类。第一组四类的咨询主要围绕着业务流程管理和 ARIS 平台应用展开，
第二组四类的咨询主要围绕 SAP 系统的实施、整合、优化和运维展开。
IDS Scheer 在 2004 年成立自己的独资子公司之前，其在中国的业务由 IDS Scheer 新加
坡公司负责。当时，中国科学院软件研究所为主要合作伙伴。
传递给客户的主要信息：IDS Scheer 中国公司成立四年来，发展神速，业务增长年年翻番。
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这张片子介绍了 IDS Scheer 在中国的客户状况。
图中的客户基本上按工业领域分类：第一行为能源化工，第二行为钢铁，第三行为汽车，第
四行为消费品，第五行为电信，第六行为冶金矿山，第七行为机械制造，第八行为外资企业。
最后一行的客户对 Rollout 项目特别有意义。
和 IDS Scheer全球客户一样，中国客户也是以五百强大公司为主
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这张片子主要介绍了 ARIS 产品在市场上的地位。
首先，Gartner 是目前世界上三大国际权威评估机构之一（其他两家是 Forrester 和 AMR）。
Gartner 对 IT 产品的市场科学地进行了细分，每年对每个细分市场上的产品进行评估，其结
果被显示在所谓的 Gartner 四象限图上。
Gartner 四象限图的横轴表示产品的前瞻性，产品的前瞻性越高，说明该产品的创新和技术
含量越大，主导市场的能力越强。Gartner 四象限图的竖轴表示产品的实用性，产品的实用
性越高，说明该产品的功能越全，用途越广泛。
IDS Scheer 公司以其卓越的产品 ARIS，自 1997 年以来，在 Gartner 的评估报告中始终名
列榜首，在 Gartner 四象限图上每年均被定位在最右上角。
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这张片子演示了 IDS Scheer公司对企业业务流程管理的理想境界的描述。
首先，企业全部的业务流程管理活动可以分为三个层面：战略层面、组织层面和操作层面。
理想的状态是，战略层面上的活动始发于流程创新，由此导出流程战略和决定流程架构。然
后流程架构又确定了应用系统架构。应用系统架构规范了操作层面上的所有 IT 系统。业务
流程架构和应用系统架构合在一起构成了所谓企业架构（EA）的主要部分。所以，EA 是企
业业务流程管理和 IT 系统管理的桥梁。
流程创新和流程战略确定后，就需设计相应的新流程或对现有流程进行优化改造。新设计或
优化后的流程是否合理，其评判标准可以是所谓的最佳实践，也可以通过对流程成本等指标
作详尽分析后得出。对重要的新流程，更可以通过合适的模拟试验作进一步的合理性和可靠
性分析。这一系列活动构成了所谓的流程设计工作。
在操作层面上该图形象地显示了业务流程操作者（客户、供应商、生产商等）和支持业务流
程操作的 IT 系统（CRM、SCM、ERP、CRM 等）之间的互动作用。两者之间的有机结合
构成了企业内部业务流程的日常操作活动。为了提高业务流程的操作效率，企业除了建设各
种不同用途的业务流程操作系统外，还在其它两个方面进行投资，一是整合系统，以提高系
统的效率；另一是实施流程自动化（以工作流软件为主要标志），以提高人机合作的效率。
从操作层面回到组织层面，我们要做的是对流程绩效进行监控。监控指标的设定可以借助平
衡记分卡方法，构筑企业业务战略指标和业务流程绩效指标的关系。绩效指标值由操作层面
上的业务流程操作系统提供。通过比较计划值和实际值的差异，达到有效监控流程绩效的目
的。同时，通过流程审计和流程监控不断找出流程优化的潜力。流程监控的结果会促进流程
的进一步优化改造，甚至要求流程进一步创新和战略调整。
在图的左右外侧，标有需求确立等六项活动。这六项活动是典型的 IT 系统建设和运维工作。
在此，业务流程管理和 IT 系统管理的相互关系充分得到了展现。
传递给客户的主要信息：流程活动可分成三个层面，通常将第一层和第二层合在一起统称为
管理层面或者业务层面。BPM 咨询主要是这一层面。SAP 咨询主要在操作层面或称作技术
层面。业务流程管理和 IT 系统建设是紧密相联的。IDS Scheer 公司的八类咨询服务和 ARIS
的四大平台均可从这张图中导出。
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说明了 ARIS 产品的定位和 IDS Scheer 与其合作伙伴的区别。
从 IDS Scheer公司的卓越业务流程三层架构图可以知道，企业业务流程管理的全部活动可
以分为三个层面：战略、组织（设计、优化和控制）和操作。通常合称战略层面和组织层面
为业务层面，操作层面也可称作技术层面。IDS Scheer作为一家软件公司，其软件产品 ARIS
平台主要支持业务层面上的业务流程管理活动。IDS Scheer的合作伙伴 SAP 等作为软件
公司，其软件产品主要支持技术层面上的业务流程操作活动。企业中，业务流程管理活动的
频率远小于业务流程操作活动。
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这张片子介绍了 IDS Scheer公司的六个解决方案 第一个解决方案是“企业业务流程管理”，英文简称“E-BPM”。“E-BPM”要解决的问题是定义
企业的业务流程，通过发布业务流程规章制度、员工培训等方式确保员工知道他应该如何操
作他所参与的业务流程。“让员工知道应该怎么做”就是该解决方案的主要任务。
第二个解决方案是“流程智能和绩效管理”，英文简称“PI & PM”。“PI & PM”要解决的问题是
测量业务流程的绩效如时间、成本等并分析绩效偏离计划的原因，特别是流程方面的原因。
“报告员工操作流程的产出结果及原因分析”是该解决方案的主要任务。
第三个解决方案是“公司治理、风险控制和合规管理”，英文简称“GRC”。“GRC”要解决的问
题是分析在流程操作的过程中存在的影响产出质量的风险点，找出降低风险的方法，告诫员
工在有关流程节点要严格合规操作并对此进行监控。“报告员工是否合规操作流程并提出处
理意见”是“GRC”解决方案的主要任务。
第四个解决方案是“企业架构管理”，英文简称“EA”。“EA”要解决的问题是根据企业特定的业
务流程架构，定义企业的数据架构、应用软件架构和硬件系统架构，并且对企业信息化做出
相应的规划。“规划与流程架构相匹配的 IT 架构”是“EA”解决方案的主要任务。“EA”解决方
案是联结流程管理和 IT 管理的桥梁。
第五个解决方案是“流程驱动的 SAP 实施”，英文简称“P-SAP”。“P-SAP”要解决的问题是定
义由 SAP 系统支撑的相关业务流程，根据业务流程的要求配置系统并实施上线运行。“根据
业务需要实施 SAP 系统”是该解决方案的主要任务。
第六个解决方案是“业务驱动的 SOA”，英文简称“B-SOA”。“B-SOA”要解决的问题是定义由
相应 IT 系统支持的相关业务流程，根据业务流程的要求和 SOA 架构的理论设计相应 IT 系
统的架构，实施相关系统的开发和整合。“为企业构筑一个现代化的 SOA IT 系统”是该解决
方案的主要任务。
IDS Scheer 的六大解决方案均构筑在 IDS Scheer公司自有的项目实施方法论 AVE 的基础
上。（关于 AVE 的介绍请参见相关的 PPT）。
IDS Scheer 的软件产品 ARIS 则全面支持 AVE 项目实施方法论和六大解决方案。
传递给客户的主要信息：IDS Scheer公司的解决方案、项目实施方法论和软件产品三位一
体，为客户提供全面的服务。
企业的管理体系是一个企业运营的基础，管理体系是由一系列的规章制度和流程所构成的。或（企业是靠管理体系来运转的，而管理体系是由一系列的规章制度和流程构成的）
企业现在的规章制度和流程是以什么形式存在的呢？或（企业的管理体系是怎么建立起来的呢？）
答：是由一套套的书面的或电子化的制度、手册、文件等形式存在。或（是由一套套的书面的或电子化的制度、手册、文件组成的）
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曾经在某民营企业交流，在会议室看到一个标语：“提高企业的执行力，第一次就把事情做对，每一次都按正确的方式去做！”落款是总裁。标语本身是没有问题的，但此标语有一个大的前提，是什么呢？“什么是正确的做事方式？大家是知道的”，所以，才能要求大家：第一次就把事情做对，每一次都按正确的方式去做。但是，“是不是大家都知道，做事方式是的正确的呢？”
在某企业，去调研仓库管理员，桌面上放着10几本规章制度，有“与ISO相关的程序文件”“精益管理、供应链管理的操作手册”“内控的要求”以及“做完六西格玛项目后的改进计划”等等。然后，我就问这个管理员，“企业要求你，第一次就把事情做对，每一次都按正确的方式去做。那么，你知道什么是正确的做事方式吗？”答案是：“他知道的”。他怎么知道的呢？他就是靠一个“试错法”。他说：“如果我做错了，就会受责罚，就会有人跳出来罚我的，扣钱或怎样怎样…”，然后，经过半年后，他就知道了什么是正确的做事方法。但是，如果让他将桌面上一套套规章制度消化吸收，能够变成自己的一种做事方式，他跟我说：“发布的人也未必能搞得清楚什么叫ISO体系？六西格玛？精益生产？全面风险管理？我只有初中毕业，做仓库管理员，我更搞不清楚”。
难道需要企业换成一个MBA毕业的人来看仓库？这是不现实的。
所以说：你要求提高企业的执行力，就有个前提：什么是正确的做事方式？是不是能让大家都知道！
老板总认为：不执行是执行人的问题，发命令的人肯定没有问题，这是错误的。
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用流程管理技术，可以让企业的管理体系管理的更好（此话有个前提是企业现有的管理体系是有问题的，或有改进的空间的？所以，才能改进的更好。）问题在什么地方呢？
读PPT ：那么，我们首先来看这一本本的规章制度都写的是些什么东西呢？一般来说会包含三部分的内容：
1、一张流程图，这件事情你怎么一步一步来做。
2、然后，我们认为流程图有些地方描述的不到位，比如说一些约束、条件、操作要求还有一些场景的描述不到位，所以，还会有流程手册、制度文件，这种用文档的形式对其再加以描述。
3、另外，我们还有一些与流程图、流程描述文档关联的表单样张。
这三个要素（流程图、流程描述文档、流程表单）构成了规章制度。只是每个企业展现的方式是不一样的，有的…但管理体系的要素就是有这三方面构成的。
由三要素构建的管理体系是有问题的，会存在三个方面的问题（有问题才能改进，问题是什么呢？）
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什么意思呢？比如我今天要对流程进行修改，与此相适应的是要对流程说明文档进行修改，如果牵扯到表单的修改，我们还需要将新修改的表单链接到这。三个要素内容一致才算修改完成。这只是一个规章制度的更改，需要改三个地方。制度或管理体系比较少的时候，靠人去改没有问题，但是，当复杂到一定程度的时候，三要素之间的一致性就很难被保证了。
解读PPT ：
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是否一致
信息冗余
这是我从某一家企业（宝钢）内网上摘录下来的，是该企业正式发布的规章制度，这是一个“报废固定资产处理”流程手册，在流程手册中表明此流程中用到三张表单，然后，去看相应的流程图，找来找去，只找到了两张。
（话说回来）在这种情况下，你要求执行的人，第一次就把事情做对，每次都按正确的方式去做，做错了还要受罚。出现这种情况，你的执行力能够提高吗？不信，你检查一下你的规章制度是否存在这个问题，甚至讲某些制度的逻辑都是错误的。
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这什么意思呢？采用这样一本本写规章制度的方式，会使得你描述规章制度的时候，存在不一致性。
比如今天，我建立了一套采购体系，对采购流程开展优化项目，在优化后流程中，针对“向供应商询价”的环节，确定这件事由“采购助理”来做。过两天，上了一套ERP项目，写了个流程手册，也有个“供应商询价”环节，我写为“向供应商询问材料价格”，在这个环节，确定由“采购业务助理”来做。那么，我们的第三者（干活的人）拿到这两份东西一看，哦，这两个是一致的。也有的人说：采购助理与采购业务助理不是一个岗位。是还不是？需要靠干活的人自己去判断。
那么，你又怎么能保证他第一次就把事情做对呢？
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这是某企业人力资源部发布的“企业内部岗位标准说明书”，我把“岗位说明书”中所有的岗位全部罗列出来，放在这里。(那里是)在流程梳理完了之后，内部颁布的流程手册里面,把流程手册里所用到的岗位全部梳理出来，全部放到这里。我把两者做了比对，几乎没有一个对的上的，但似乎又很像。
不信，你把你企业人力资源部描述的岗位规范拿出来和规章制度里面描述的岗位做一下比对，看是否一致？如果你连这个都不能保证一致，你又怎么能保证，每一个岗位的人，正确的做事？所以，你的执行力是有问题的！
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这什么意思呢？你制定完了一个制度，或者画完了一张流程图，这时，你认为你已把这个流程或制度梳理到了某个细节的边，也描述到某个结点，但我们认为你的管理的细度并没有到具体细节，而只是到了这一张图或这一张制度而已。（可引出aris建模的价值）
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这是某企业用流程管理工具画的流程，什么叫梳理到了流程的每一个结点呢？比如说：我把这部分内容放大，点击“工艺员”这个岗位，我马上看到“工艺员”这个岗位，除了在“申请样品材料流程”里出现，而且出现了两次以外，他还在“样品入库，分析材料确认工艺流程”里面出现。我打开分析资料这个流程，就发现，他在分析资料这个流程里面是做这件事情的。那么，我再去看企业的组织架构图，马上能够看到“工艺员”这个岗位是在这个部门下。如果，倒过来的话，我在这个部门这个岗位点击的话，我马上可以看到这个岗位的人在所有流程里出现的次数？以及哪些流程里出现？这是举的一个例子。但，我想告诉大家的是：这才叫流程的梳理或制度的制定精细到每一个环节。
据我所知，很多企业在做完流程梳理以后，下一步要做什么？都要制定岗位职责，制定岗位职责以后，做什么呢？制定绩效考核。据我了解，很多企业在做完流程梳理之后，都会把一堆流程文档拿过来，再派人做岗位整理，这个岗位或那个岗位都在哪个流程里出现，然后，拟定岗位职责，这是重复又非常费时费力低效率的行为，事实上这个信息在流程里早就输入过了，所以，本质上你再梳理一遍，就说明你第一次梳理没有精细到某种程度。这就是有问题的！
所以，要从精确到 “流程” 细化到 “流程的结点和要素”
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这是某企业发布的制度，在这个流程描述中，我们能够看到企管部有个审批活动，但企管部与财务部固定资产管理员的审批方式是不一样的。财务部的审批是可以选择yes或no的，而企管部的审批只有一种选择，只能是yes，不能说no。这就是一个问题。为什么呢？后来我就去调查，人家说：这个本来就不是审批，就是让他知道有这个事而已。那只是让他知道，这能叫审批吗？所以，我说：你的这个逻辑本身就是有问题的，只要类似审批的这类事物都有两面性，是向左或向右。所以，类似这种基本的逻辑，我们可以利用ARIS建模的方式事先预定一些基本逻辑，杜绝一些逻辑错误。你想犯这个错误，不让你犯。虽然只是基本的逻辑定义，不是复杂的所有的，但，也可以帮助企业去掉大量的逻辑错误。
通过原来一本一本写规章制度建立管理体系的这样一种技术手段，它可能在体系的管理上，存在着以下三个问题：
1）信息割裂，描述不一致 2）各说各话，大家搞不清楚该干嘛 3）梳理的精度不够，重复劳动与低效率工作。4)如何确保不会出现一些基本的逻辑错误
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我们的方案是一个信息技术驱动的方案，有一个统一服务器，统一的数据库，统一数据库里有一套统一的制度和流程的描述的方法和规范。统一服务器，统一的数据库都很简单很容易做到，但统一的制度和流程的描述规范不是每家公司都能提供的。或者说只有我们一家公司在此方面是做的最好的。那么这个规范是什么呢？叫做ARIS,这是 Scheer教授提出的企业制度和流程描述的规范，一种建模的规范。由于这个规范太重要了，所以我们的产品也以这种规范为命名。ARIS既是我们建模规范的名称，也是我们产品的名称。
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如果我们来给你做一个流程梳理的项目，我们通常不会一下扎到这个具体的流程事件里，上来就画流程图，这不是我们的做法。我们会把你们构成流程的这几个要素梳理一遍，比如说，我们给你梳理采购部门的流程，我们先是把组织架构梳理出来，描述到部门，到岗位（放在这）。然后呢，我把这个部门要做的事情，每天具体要做的哪些事情，产出到底是什么？是什么产品？是什么服务？把他梳理一下（放在这）。然后呢？产出这些产品和服务，针对哪个岗位到底要做哪些事？把它梳理罗列出来（放在这）。然后，做每件事情它到底需要哪些输入输出信息？哪些表单数据，把它整理出来（放在这）。这些整理后的内容都是离散的，然后呢，大家还是将所有信息连接到统一的服务器、数据库里面，进行制度与流程的描述的建模。这个过程是不允许直接去画流程的。是通过思考这个积木里面内容，把各个积木拿过来搭建这个流程，在搭建的过程中，你会发现问题并改正。
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起点：一个企业的管理体系不是由一套规章制度建立起来的，而是由大量的规章制度和流程建立起来的。
这些规章制度和流程之间是有关联的，这些制度之间的关联包括先做什么？后做什么？都是流程之间的关系梳理的关键点，一个非常重要的环节。但是，现在企业靠这样一本本的规章制度建立起来的管理体系是描述不出各个制度与流程之间的关联的，也无法构建这样一个能够将一件事情做完的端到端的流程。
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到康师傅去交流的时候，这7;800本规章制度，它感觉很乱，于是，他便把每一本规章制度进行了梳理，把一些过期的有问题的进行废除。那制度与制度之间的关系怎样弄的呢？他必须理清楚，只有理清楚了，他才会知道他整个做事情的过程。然后，它才能发现流程中的问题，发现风险点，进一步改进。那接下来，他们是如何做的呢？首先他们先把一本本的制度流程化，每一本规章制度都用流程的方式画出来。花了好多功夫。然后呢，他搞了一堵墙，很大的一个管理墙，把流程图都贴到墙上，前后关系对好，进行拼对，拼对出了一个端到端的业务流程。然后呢，每一个人还发了一个放大镜，看的时候要拿着放大镜去看，看这个端到端的流程。搞的像清明上河图一样的。
它为什么要做这件事情，是因为它有这个需要，如果不把流程理清楚，它整个企业的整体运转都搞不清楚，就更无从谈起执行和优化的事情。
但他们也觉得这个方式很难操作，他想，这么一堵墙，怎么去看呢？怎么去更新以及维护呢？而且，真得靠这样一堵墙就能把各种制度和流程关联起来吗？因此，我们就提出了一种解决方案，这个解决方案是什么呢？
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对于这样一个端到端的流程，我们认为没有必要强调，一定要在一张图上把所有的流程画出来，因为，在一张图上画流程不是目的，目的是要把流程与流程之间的关系理清楚。你画上去又能理清楚当然好，但事实上通过这种方式是很难理清楚的。另外呢，我们理清楚之后呢，还有进行跟进，维护，管理，接下来怎么办呢。因此，我们建议的做法是什么呢？针对这样一个相对复杂的流程，我们建议是切段的，我们把这一段流程画出来叫流程A，哪一段叫流程B，这里叫做流程的接口，另一断叫流程C。如果，我想看这里流程B的前置流程是什么你只要点击一下流程的接口，就马上可以看到。
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如果，你进行完流程梳理，你会发现以前800个流程，其中10个流程与200个流程关联，其他的流程，只和1个或2个流程相关。那这10个流程我们要首先去看一看有没有优化、改进提高效率的地方，因为，这10个流程一旦变化，会相应的影响其他200个流程的效率的提升。当然，这不绝对，流程和制度梳理带给你们的是一个方向，考虑的一个重点，但它也是一个科学的东西。
讲到这里，讲了一个制度与流程怎么把它描述清楚？各制度和流程之间的关联关系怎么把它描述理清楚？。
假设我们面前有一堆规章制度，我们已把他们的关联关系整理好了，然后呢？我们怎么去管理它？
是说：我们有一个部门，负责把制度和流程都管起来了？负责这些流程与制度的内容的制定，发布，管理？这是不现实的！因为，每一个部分都有一个专业的制度和流程，应该由专业的人员去做，那么，我们怎么去做呢？我们就要对这一堆的流程进行分类，所以，制度和流程必须建立一个层次和分类管理的架构。这些架构搭建起来以后，你可以认为，前面这三层就是一个流程和制度的目录，因为，具体一步步怎样做事情，是在这里进行了描述。刚才已经给大家看过了一个个流程的描述。那上面这三层东西，是什么呢？是对制度和流程的一个分类。那分类是怎么分的呢？不是随便分的，是按照你的管理思路和管理要求来分的。因此，这种分类方式建立起来以后，也就相当于建立起来了一个内部的制度和流程的管理体系，而这个制度和流程的管理体系本身是应该和企业的战略、企业的发展要求相匹配的。
比如说：这是一般企业要搭建的一个层次结构。第一层叫“企业地图”，第二层叫“流程区域图”， 第三层叫“主流程模型”，第四层“流程模型”。比如说一个企业在第一层有一个“采购管理”，在第二层是“采购管理”下的“采购计划”，第三层是“采购计划”下的“采购需求分析”，第四层是“创建采购需求”。。。这样，一步步分解下来的。那你可能规定，这一部分流程由采购部门来制定并管理。这一部分流程，是由谁来制定，那一部分是由谁来参与共同制定，那么具体是怎么做到的呢？
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讲一个“电信企业”某一个管理流程的架构体系：这是第一层，他把它的管理体系分为这几部分。然后，点击进去第二层，可以看到第二层架构的内容。然后放大，看看里面的客户关系管理部分，这就是第三层。再下去就是具体怎么一步步做事情的流程。那么他表示的0，1，2，这就是它的三个层次。前面这些就是下面这些具体流程的分类，一个架构，是按它的管理思路来进行分类的。
我们可以从另外的一个角度来看这样的一个流程分类，可以看到这相当于就是一个“流程清单”了，这里有流程编号，写的是一级流程，二级流程，三级流程，四级流程，四级流程就是怎样一步步做事情了，属于规定。而前面那部分呢？属于流程分类，它体现了我们管理的思路，也建立了我们的管理体系。
讲到这，讲了三件事情：1、一个制度和流程怎么把它理清楚？（末层流程图）2、各制度和流程之间的关联关系理清楚？（构筑端到端的流程）3、这一堆制度和流程我怎么把它进行分类管理？（层级架构）
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这一套一套的规章制度怎么整合？
整合是什么意思呢？因为对于企业来说，因各种各样的原因，可能建立了各种各样的管理体系，合规内控的、六西格玛、精益管理、6S、ISO的等等。刚刚所讲的只是一套管理体系的概念。我们想强调的是：所谓的企业的制度和流程管理体系，是涵盖了企业所有的规章制度和流程的一个体系，因此，我们要把一套套的制度和流程体系，整合在一起。
为什么要整合在一起？
我们前面提到仓库管理员，他做仓库管理，初中毕业，你给他一堆操作手册，有内控的，有合规的，有六西格玛的，有精益管理的，有6S的…你认为，他能干活吗？怎么让他能去正确的干活，而且说：“我干了这件事情，能满足你所有的管理要求”。
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怎样将管理体系“管起来”？
梳理出来的这些制度和流程，只是讲清楚了清晰了，但是，还不能保证被执行。它只是执行的一个前提。比如那个仓库管理员，从以前一套套的规章制度变成只有一套规章制度，非常清楚与易理解了，那他是不是就一定按照这一套制度去执行呢？答案是：也未必的。
那这个问题怎么解决呢？
解决方式的第一种方法，就是把这些制度和流程固化到IT系统里面，使他不这样做也不行。但是这种方式，第一，绝对不能保证被百分百的执行。第二，不是所有的制度和流程的节点的要求都能固化到信息化系统里面。第三，不是所有的这些地方都有必要固化到信息化系统里面。
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为什么说，固化的信息系统，也绝对不能保证被百分百的执行。比如，一个实施ERP的企业，所有的从销售订单下达到产品出库的所有的环节都固化在信息系统里面。所有的物流的节点都是条形码也是自动采集的，数据不落地，不手工操作。管理体系也非常先进，他不考核你个人，他考核的是你这个流程。从订单进来到发货出去，这个流程里面履约的比例。比如说：按时按质发货的百分率是多少，90%以上，那各个相关的参与的部门就有奖金。如果是80%0以下，就一半奖金。70%一下，就没有奖金。打破部门的壁垒，以流程为导向，进行考核。先进的技术，先进的理念，先进的体系全部落实到位，最后的结果是什么呢？
最后的结果是：系统里面统计出来的订单履约率非常的高，在98%左右。但客户方反应没什么变化，甚至说客户满意度，客户反馈信息差别很大，不能按时交货的事情很多。为什么呢？后来，我们去调研，发现故事是这样的，每次销售订单过来的售后，销售员都不会马上录入信息系统，先打个电话给生产，问，我这有一个销售订单下个月要发货，你能不能生产？看看这个产能，你能生产，我再输入这个信息系统，你如果生产不出来，咱就不录入系统，不然大家都没有奖金。生产说：没问题，你输入吧。然后，他再打电话问一下发货，能生产出来，你能发出去吗？如果发不出去，他也不往里录入订单信息，要不这个月奖金全砸了没了，发货的说：哦，没问题。那如果有人说有问题呢？他就跟客户讲，你们要改订单啦，或者订单怎么样啦…因为，一旦输入系统，就没办法更改了。
所以说，你虽然上了信息系统，把制度和流程固化在里面，就什么问题都能解决吗？不是的，新的问题就又会出来了。
那这个结点就是需要控制的地方，他没有按照你的要求在做，不合规。因此，上来一个信息化系统，并不是百分百能解决问题的，因此，我们还需要建立一个合规检查机制，这个检查机制说的简单些，就是有一批人去检查另一批人的工作。从原始到现在的管理方法，是越用越多，好像是只有在不断的扩展，没有这种减少的趋势，这也是新的形势所决定的，所以，IT固化并不是万能的，但IT系统可以解决好多问题。
那么这些合规的检查，怎么去做呢？我们需要在这个流程的节点去定义，检查的频率，谁来检查？然后，要定时的去发布这个检查计划，然后有人定期去检查，并将检查的结果收回，输入系统。这种检查可能是外审的要求，也可能是管理的要求，但是是必须要做的。这是第二种方法，建立合规内控体系和内控检查机制，使得你的人按照你的要求去做事。
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那第三种方法呢，就与我们没关系了，企业文化建设，那就是树立企业文化，使大家自觉去执行。
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怎么将管理体系“持续优化”？
通过这样一个管理平台，一个方案会给你提供一系列的科学的参考，比如说我们有个流程绩效的监控，可以把你的事后数据拿过了进行系统的分析，也可以进行流程的分析。
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当企业有了大量的历史数据以后，你可以对流程的节点进行各种优化和仿真的模拟，比如，某年的某个时间段，我的售量一般般，那我要分析，我的流程的哪些节点出现问题，等（不要细讲，最后一定要打住），怎么打住，说这个东西非常好，但你画的流程，不是你实际运营的流程，你拿来的数据也不是真实的历史数据，所有的优化仿真分析都是基于真实的数据的，你做的分析都是拿来自己骗自己的，好玩的，他的价值等于零。只有当你画的流程就是你干活的流程，只有当你的历史数据拿过来都是真实的历史数据的时候，你做分析的意义才是非常大的。
所以，第一步呢，先做流程的梳理，第二步，做风险内控的管理，第三步，做绩效监控，最后呢，在做分析。到那个时候呢，我看也有能力做这一部分的工作了。然后，你可以通过做这些定性定量分析的方案，来进行优化。但系统不会自动给你结果，它只能提供给你一个制订优化方案的参考的量化值。
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讲到这里，讲了制度和流程的信息化管理实际包含三部分的内容：
一是，“理清楚”，把制度和流程整理清楚。把一个制度和流程整理清楚，把一套的制度和流程连起来，把这套制度和流程建立一个体系管理起来。然后呢？把这一套套制度和流程体系和其它的制度和流程体系，能够整合在一起，对外能够应付各种审计审查，对内能够有一套完整的制度和流程体系，使干活的人非常清楚。这就叫理清楚。
二是，“管起来”。第一，有没有可能将制度和流程固化到IT系统。第二，有没有建立一个内控的检查机制，去实施检查，确保他是按照你的要求在干活。第三，建立企业文化，让他自觉的去做。
最后，讲了一个“持续优化”，因为，有了这样一个信息化手段后，优化分析的功能将非常强大，但它有个前提，第一，优化对象的流程是真实的流程，是实际运营的流程。第二，你的历史数据是有的，而且是一个真实的历史数据。第三，基于以上两点，才能去做定量定性的分析，持续优化。
针对这三方面的内容，我们推出了制度和流程的信息化解决方案，针对这个方案，我们提供
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