哈佛管理导师
主题摘要
本主题将帮助您：
理解战略是什么，战略计划的要素和战略规划过程
制定支持公司战略的战略目标行动计划
执行您的行动计划
确保您的行动计划是围绕公司战略展开的并与之保持一致
评估业绩和奖励优秀员工
主题列表
主题概述
如果是您，您会怎么做？
主题列表
主题摘要
导师简介
主题使用说明
核心概念
什么是战略？
战略计划的要素
战略规划过程
战略项目行动计划
设定目标和标准
确定各种资源
理清互联关系
保持行动计划的一致性及其正常推进
界定责任
营造有助于员工实现卓越的环境
绩效评估与奖励
步骤
SWOT 分析的步骤
确定需优先考虑的问题的步骤
确定目标的步骤
技巧
理顺互联关系的技巧
管理一致性的技巧
界定责任的技巧
练习
说明
工具
SWOT 分析工作表
用于制定行动计划的工作表
用于确定关键结果领域目标的工作表
一致性检查表
针对营造有助于员工实现卓越的环境的检查表
自测
说明
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文章
著作
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导师简介
C.·戴维斯·福格 (C. Davis Fogg)
戴维斯·福格是一位主旨演讲人，高管辅导员、顾问和战略咨询师，
他专门研究如何制定和实施公司战略计划。他是 Johnston &
Murphy 的前任总经理，Bausch & Lomb 的消费品部门主管。他曾
在范德比尔特大学、哥伦比亚大学、埃默里大学、麻省理工学院、
宾夕法尼亚州立大学和威斯康星大学教授过“战略规划”、“战略实施”
和“综合管理”等课程。其著作包括：Diagnostic Marketing、Team-Based Strategic
Planning 和 Implementing Your Strategic Plan。他还发表过一系列战略手册。其中，
Leading Your Organization Through Strategic and Departmental Planning 分步介绍了
如何制定和推动整个规划过程。他现在正致力于一部新书的写作，书名为 Lewis and
Clark & Co.: The Business of Exploration，计划于 2004 年出版。
如果是您，您会怎么做？
杰克最近成为了一个信息技术 (IT) 团队的管理者。在战略规划流程中，高级管理
层认识到成本结构问题是公司的软肋，需要集中解决以保持竞争力。高级管理层已
经确立了一个相应的战略目标：“全公司在未来三年中每年节省成本 5%。”
作为战略规划过程的一部分，高级管理层要求各部门想办法解决这一具有最高优先
级的问题，并提出其他需要优先考虑的问题。杰克并不确定他和他的团队该怎样进
行。如果是您，您会怎么做？
这时您会怎么做？
杰克和他的团队采取的第一步是分析外部和内部信息，如市场划分（外部）和核心
流程（内部）。然后，杰克和他的团队应进行 SWOT 分析，评估他们团队的优势、
劣势、机会和威胁。通过这些分析，他们发现了需优先考虑的问题，其中包括高级
管理层已经委派的问题。杰克和他的团队要将需优先考虑的问题缩减至三到四个，
然后呈交给高级管理层批阅。一旦获得批准，杰克和他的团队就需要创建解决各个
需优先考虑问题的高级别行动计划。
在本主题中，您将学习如何确定需优先考虑的战略问题，以及如何根据战略目标实
施行动计划。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练
习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
主题使用说明
主题架构
“实施战略”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。
主题概述
点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么
做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提
供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。
核心概念
点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。在其中您可找到有关部门
应如何制定和实施行动计划以支持公司战略规划的信息。
步骤
点击“步骤”，可查看有关如何进行 SWOT 分析，如何确定需优先考虑的问题
以及如何制定目标的过程。
技巧
点击“技巧”可获得一些关于如何界定责任、管理一致性以及理顺互联关系的小
建议。
练习
点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获
得针对您所做选择的即时反馈。
工具
点击“工具”可看到互动工作表，这些工作表可帮助您进行 SWOT 分析、制定
行动计划、确立目标、保证一致性以及建立一个有助于员工实现卓越的环境。
自测
点击“自测”可检测您对实施战略的掌握情况。您将会获得针对您所做选择的即
时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。
学习更多内容
点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他
文章和资料的列表，并附有简要的介绍。
主题导航
点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将
看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：
从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。
从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。
在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选
择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再
次点击“下一页”继续。
在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱
机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。
最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此
完成整个主题的学习。
什么是战略？
每个人似乎都认识到了战略对于一个公司的重要性，然而却在什么是战略以及如何
制定战略的问题上争论不休。虽然关于制定战略的文章多如牛毛，但关于如何实施
战略的文章却少之又少。
在本主题中，战略将被视为激发重大变革的过程，只有通过变革，组织才能获得显
著的成绩。根据战略方针可以知道您现在在做什么，而且可以预见到长远的将来您
希望实现的目标；最重要的是，战略的核心在于帮助您规划如何实现长远目标。
以一家视频游戏制作公司为例。他们的工作就是为大众提供娱乐。该公司放眼未来，
确定其长远目标之一是把自己打造成享誉全球的品牌。因此，公司的战略重心放在
如何拓展业务和增加品牌知名度，并在未来的几年中跻身国际市场。
战略可以看作是艺术和科学的有机结合。说它是一门艺术，是因为它需要创造性思
维，需要判断将来发展形势的能力，还需要很强的沟通技能来鞭策和激励那些参与
实施战略的员工。说它是一门科学，是因为它需要管理者收集和分析信息，以便将
这些信息转变为行动。
战略为什么如此重要？
公司仅仅开发出成功的产品或服务是远远不够的。没有战略方针的指导，组织就像
失舵的船，而且很难应对业务变革和竞争威胁。通过制定好的策略，再辅以巧妙地
实施，公司的经营模式将悄然发生重大的结构转变，很快可以从竞争中脱颖而出。
战略是公司改革和发展的航标，它为管理者制定决策提供了必要的信息和指导，帮
助组织在竞争中立于不败之地。
战略是如何制定的？谁是参与者？
概括地讲，战略是通过规划和实施这两个主要过程完成的。许多公司都要求高级管
理层和各部门参与战略规划过程。为什么要各部门参与呢？因为各部门掌握组织的
大量信息，能够对公司应该做什么以及公司的发展方向提出明智的建议。此外，如
果各部门参与了规划过程，他们支持并实施所制定的计划的可能性更大。
简而言之，各部门是组织战略的实施核心。各部门具备有效实施计划所需的领导能
力、员工、技能和资金。他们有能力实施计划，也完全能让计划泡汤。
不让各部门参与战略规划过程的组织与那些要求各部门参与的组织相比，取得的成
效往往会逊色很多。通过共同参与规划过程，高级管理层和各部门才能够确保公司
的战略（企业战略和部门战略）保持高度一致，并成功付诸实施。
本主题的重点
本主题将简要介绍公司如何执行战略规划过程，然后详细介绍如何在组织内实施战
略。本主题从部门管理者或员工的视角来考虑战略，而不是从高级管理层的角度出
发。
术语说明
每个公司都在以其独特方式执行战略的规划和实施。因此，这两个过程的展开方式
以及与它们相关的术语将因公司而异。本主题将探讨战略规划和实施过程的关键要
素，其中的术语定义非常宽泛，以便适用于尽可能多的读者。
另请参见在线文章：“What Really Works”。
战略计划的要素
在讨论战略规划过程之前，了解战略计划的要素（规划过程的产物）是非常有帮助
的。
虽然战略计划各不相同，但它们一般都包含以下组成部分：
方向宣言
战略目标
需优先考虑的问题
行动计划
对于这些组成部分，不同的组织可能会使用不同的术语，而且描述它们的方式也各
不相同。不过，大多数组织都会提供有关战略的一系列信息，并大致介绍打算如何
实现战略目标。
方向宣言
方向宣言是整个组织机构行动和思考的指南。虽然此宣言可以不同形式获得（从一
两页的简单文档到各种非正式的传达），但方向宣言通常提供有关组织的下列信息：
使命：组织的目标
愿景：组织的未来蓝图
业务定义：公司现有和设想中的产品、服务、地域分布、技术、客户和市场
竞争优势：组织与其竞争对手相比将更好地满足客户需求
核心竞争力：公司可用于获得竞争优势的有形资产（如制造厂）和无形资产
（如研发实力）
价值观：定义公司文化（如创新）和支持组织未来竞争优势的激励信念
虽然方向宣言通常是针对整个企业层面的，但各部门也需要花时间制定自己部门的
方向宣言。
战略目标
通过战略目标，公司可以衡量在关键结果领域所取得的成就，公司必须在这些领域
创造佳绩才能实现其长远战略目标。
关键结果领域通常由公司的方向宣言直接确定。例如，如果公司的愿景是扩展全球
市场，那么它就需要衡量在全球市场领域是否成功。公司设定战略目标的领域可以
是市场定位、客户忠诚度、质量、服务、创新和人力资本。
管理层必须确定将如何衡量在关键结果领域的成败得失，然后再设定衡量目标。例
如，如果客户忠诚度是关键结果领域，那么可以按客户满意程度指数来衡量客户忠
诚度。相应的目标可以是：“在未来三年内将客户满意度指数从 89 提高到 96。”
需优先考虑的问题
需优先考虑的问题是公司行动的主要出发点。它们是在战略规划过程中浮现出来的
关键问题，例如，需要弥补的欠缺或者应当抓住的机会。
需优先考虑的问题通常与竞争有关，如公司为了给客户增加价值而提供的产品或服
务，为了支持公司战略而需要进行的内部流程变革，以及完成价值创造和流程变革
所需的技能和资源。常见的需优先考虑问题包括成本、服务、新的市场和产品、地
域扩张、收购、资产剥离、组织结构、核心竞争力和流程、新技术、培训和发展以
及信息系统。
公司战略成功实施的关键在于将需优先考虑的问题转变为高级别的行动计划，并将
这些计划落实到业务部门或跨职能团队。例如，公司认为市场份额是需优先考虑的
问题，并设定未来三年内将市场份额提高 10 个百分点的目标。营销部门因而需要
制定行动计划，确定如何“赢得竞争对手，使公司在目前薄弱的市场环节上至少增
加 5 个百分点的市场份额”。
另请参见确定需优先考虑的问题的几个步骤。
行动计划
需优先考虑的问题要根据战略项目转化为高级别行动计划。行动计划简要描述了公
司为完成需优先考虑的问题并进而实现其目标需要执行的具体步骤。一个需优先考
虑的问题可能会形成两个或三个行动计划。例如，如果成本是需优先考虑的问题，
那么可能会产生三个不同的行动计划：管理成本计划、运营成本计划以及销售和营
销成本计划。
根据战略项目制定的高级别行动计划通常包括：
需优先考虑的问题及其为什么重要的描述
以特定标准和时限表述的目标
解决需优先考虑问题的过程中涉及的关键步骤
必需的资源
涉及其他部门的互联关系要求
预期成本和收益
组织的战略计划是战略规划过程的结果。请继续阅读，以了解有关公司如何完成规
划过程的更多详情。
战略规划过程
概述
规划过程是在整个组织内实现战略一致性并确保有效地实施公司战略的主要手段。
规划过程的结果是制定出战略计划。
战略规划过程通常从广泛的研究和分析入手，高级管理层可以据此集中处理最重要
的三四个需优先考虑的问题，以保证公司获得长久的成功。对于每个需优先考虑的
问题，各部门和团队都需要制定高级别行动计划。在制定出这些行动计划后，公司
的高级战略目标和方向宣言得到了进一步明确。
以下是典型战略规划过程的概要：
虽然这个图看似直观和简单，但真正的战略规划过程却并非如此。战略规划是一个
不断反复的过程，相当花时间，而且需要在高级管理层和各部门之间反复进行沟通，
相关各方要不断地检查、讨论和改进战略计划。因此，经常是各种规划过程同时进
行。
下面介绍通常在部门级别进行的规划过程。
1. 分析外部和内部因素
部门的战略规划过程如何开始？对于各个公司来说答案不尽相同。通常，部门从高
级管理层已确定和分派的特定战略目标和需优先考虑的问题入手。例如，高级管理
层已经决定进军国际市场是需优先考虑的问题，并将这一目标传达给相应部门。部
门获知这一信息后将此目标纳入部门规划中。而在其他情况下，部门将直接开始规
划过程，而无需考虑任何既定的优先问题。
部门在制定规划时需要首先进行研究和分析。需要分析多种因素，如组织内部和外
部的趋势和力量，然后评估这些因素对部门将来的影响。趋势通常是指行为模式，
并且会持续很长一段时间，而力量是指突然的或破坏性的变化，持续时间很短。
外部因素和内部因素需要同时考虑，因为这两种因素可以清晰地勾勒出部门运营的
商业环境，使部门能够更好地设计其未来发展蓝图。分析外部因素可以揭示潜在的
机会和威胁，而分析内部因素可以看清优势和劣势。
外部趋势和力量包括：
市场：市场划分、客户需求和竞争优势等方面的市场发展
技术：电子商务和价值链
立法：新出台的法律、法律监督、法规、政府干预
合作关系：与外部公司、供应商和商业伙伴的合作关系
文化：不同员工的道德观不同
其中最重要的是分析市场划分和客户需求。在进行这方面的分析时，部门需要研究
细分市场（即广阔的市场内需求类似的客户群），并提出问题，如：细分市场现状
如何？未来的市场又将如何细分？公司的目标应该是哪些细分市场？要击败竞争
对手必须弥补哪些不足？
内部趋势和力量包括：
核心竞争力：取得出色业绩所需的资产、专长和技能的状况
核心流程：占据竞争优势所需的流程的状态
财务指标：开销记录、基线预测、投资组合分析和资产回报率
关键结果领域：在创新、客户满意度、防止员工流失和运营结果等领域内的
业绩记录
管理：责任界定、决策权下放、利用团队、绩效奖励
组织文化：员工的价值观、态度和共同信念
2. 执行 SWOT 分析
分析外部和内部因素可为流程中的下一步即 SWOT 分析提供信息，也就是要确定
strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity（机会）和 threat（威胁）。
优势使公司或部门能够表现出色，应该充分利用。
劣势使公司或部门不能有上佳表现，需要及时予以解决。
机会是公司或部门可利用的趋势、力量、事件和想法。
威胁是无法控制的潜在事件或力量，公司或部门需要予以考虑或决定如何减
轻其危害。
部门可以执行两个 SWOT 分析，一个重点在公司，另一个重点在本部门。目的是
帮助确定公司或部门需要利用的机会，以便在五到十年内完成使命或者实现愿景。
SWOT 分析也很重要，因为这有助于确定可能阻碍公司或部门获得成功的潜在威
胁。通过头脑风暴和深入讨论，许多需优先考虑的问题开始浮出水面。
另请参见 SWOT 分析的步骤和 SWOT 分析工作表。
3. 草拟需优先考虑的问题
在分析趋势和力量，并进行 SWOT 分析后，部门已经收集到关于公司和本部门的
大量信息。下一步就是草拟需优先考虑的问题，即部门认为公司和自己应长期为之
努力和付出的广阔领域。
在多数情况下，需优先考虑的问题在进行 SWOT 分析后就直接浮出水面。需优先
考虑的问题是指应大力发扬的优势、有待改善的严重劣势、需牢牢抓住的机会和要
想办法减轻的威胁。应对需优先考虑的问题进行评估，并优先处理其中对公司或部
门的长期方向最有积极影响的问题。
例如，在对公司执行 SWOT 分析后，部门可能会发现将产品推广到发展中国家/地
区的机会，从而草拟出进入新市场这一需优先考虑的问题。或者，在对部门执行
SWOT 分析后，部门可能会了解自己在创新方面的劣势，因此将创新作为今后要
解决的首要问题。
经过长时间的探讨和辩论后，部门确定最重要的三个或四个需优先考虑的问题，然
后提交给高级管理层审阅。高级管理层审阅所有部门提交的需优先考虑的问题，还
包括高级管理层自己拟定的需优先考虑的问题。审阅需优先考虑的问题很费时间，
需要高级管理层与各部门反复地沟通商议。
根据预先制定的具体标准，高级管理层缩小考虑范围并最终选定三个或四个关键的
与公司一贯坚持的战略目标相符的问题，然后将它们交给相应的部门或跨职能团队
来贯彻执行。
另请参见确定需优先考虑的问题的几个步骤。
4. 制定高级别行动计划
在需优先考虑的问题得到批准并交给相应的部门进行执行后，部门或团队需要制定
高级别行动计划，简要说明执行战略项目的目标、任务和要求。每个需优先考虑的
问题通常会产生两到三个行动计划。例如，如果防止客户流失是需优先考虑的问题，
它可能产生两个行动计划，一个用来改善客户服务，另一个用来培养客户忠诚度。
部门制定完行动计划后，送交高级管理层进行审阅和讨论。如果需要修改，高级管
理层会要求部门完善他们的行动计划。在资源分配会议上，将批准最终行动计划，
指派跨职能团队，高级管理层还会分配执行计划所需的资源。高级管理层如何分配
资源对于公司战略与部门行动保持一致至关重要。
另请参见用于制定行动计划的工作表。
5. 确定最终战略计划
规划过程的最后一步是确定最终战略计划。通常，高级管理层将撰写公司的方向宣
言（如果公司还没有方向宣言），并阐明概括组织总体计划的高级别目标。此时，
各部门也可以草拟方向宣言，阐明概括本部门将长期为之努力的高级别目标。在规
划过程中，各部门已认识到了部门级需优先考虑的问题和任务，这些问题和任务从
战略上和结构上推动部门完成各自的使命和愿景。
更新战略计划
制定战略计划后，还会根据不断变化的当前形势对计划进行审阅、评估和调整。战
略计划中提出的关键优先考虑问题建立在经过慎重考虑的外部和内部因素之上。如
果这些因素保持不变，那么计划可能只需很少的调整。不过，如果这些因素变化很
大，就需要对计划重新进行评估，而且很可能需要进行重大调整。
战略项目行动计划
战略成功实施的关键在于将需优先考虑的问题转变为战略项目行动计划，并将这些
计划落实到部门一级来执行。此时，战略规划过程和实施过程会出现重叠。
战略项目行动计划包含长期目标和实现目标需要执行的大量步骤。这样的高级别行
动计划将衍生出许多更具体的行动计划。在部门的年度规划过程中，很可能需要将
支持战略项目的行动计划并入部门的年度目标中。
战略项目行动计划通常包含以下信息：
需优先考虑的问题：描述部门或团队要重点关注的领域及其为什么重要
目标和标准：战略项目的中期目标和长期目标（一年、两年和三年）。部门
通过目标来衡量其业绩。要确定目标，必须明确用来衡量成功与否的标准。
例如，如果您的部门将“新市场”作为需优先考虑的问题，那么部门的目标和
相应标准可以是“未来五年内在拉丁美洲地区每年的市场渗透率增长 10%”。
步骤：执行计划过程中涉及到的“人员”、“事项”和“时间”。这些步骤简述四
到五个需要完成的高级别任务，通常包含按季度或按月评审的短期目标。最
后，为每个步骤制定更具体的行动计划，并落实执行计划的责任人
资源：执行计划所需的资源，包括人员、资金和技术等
互联关系：完成计划所需的跨职能部门的协作
影响评估：项目的预期成本和可能收入
举例说明高级别行动计划
下面以一家电子公司生产部门的简化的高级别行动计划为例：
部门：生产部门
需优先考虑的问题：长期生产能力计划
o 描述：设计并建造新设施以增加产能，从而提高单位产量并降低成本。
o 战略重要性：当前的生产能力不能满足市场需求，或不能实现增加市
场份额的战略目标。
目标和标准：建造长期生产设施，以实现以下目标：满足 2003 年到 2010
年间的预计需求，有能力完成新产品的测试和制造，并在质量、成本和客户
服务方面取得显著改善。
o 第 1 年：完成设计阶段的任务，年底开始建造新设施
o 第 2 年：完成建造任务，年底投产
o 第 3 年：实现每年 177,000,000 件的初始产量目标，其中每件的成
本为 美元
步骤：（已简化以便说明）
第 1 年
事项 人员 时间
确立设计规范 制造团队、工程主管 2003 年 1
月
批准规范 高层管理者 2003 年 2
月
流程图和系统设计、
成本核算
制造团队、工程与财
务主管
2003 年 6
月
用于竞标的详细图
表、成本核算
制造团队、工程与财
务主管
2003 年 8
月
批准 高层管理者 2003 年 8
月
竞标 采购和建造部门 2003 年 10
月
建造开始 制造和设施部门的
建造团队接管
2003 年 11
月
资源：从破土动工开始，需要聘用一名全职建造经理和两名厂长，还需要聘
用三名助理协助他们。
互联关系：（已简化以便说明）
制造部门
予以配合 目的 时间
建造部门 管理整
建造过程
开始于 2003 年
1 月 1 日
法律部门 处理所有许可证、责任评
估以及保险
开始于 2003 年
3 月 1 日
客户部门 组成客户服务委员会来
设计订单输入发货系统
开始于 2003 年
5 月 1 日
影响评估：
成本：支出资金 = $125,000,000
资金 = $125,000,000
设备 = $250,000,000
总投资金额 = $500,000,000
第 1 年 第 3 年 第 5 年
价
格
/
件
$ $
成
本
/
件
$ $ $
件
数
177,000,000 525,000,000 700,000,000
收入：
（新
工厂）
收
入
$75,000,000 $210,000,000 $500,000,000
阅读下面三个核心概念，了解战略项目行动计划中“设定目标和标准”、“确定各种
资源”和“理清互联关系”的更多信息。
设定目标和标准
公司确立总体长期战略目标。部门可能已确定了自己的部分战略目标。此外，战略
项目行动计划通常包含长期目标（例如，1 年、2 年和 3 年），短期目标包含在
行动计划步骤中。
例如，某个公司的使命是成为业内首屈一指的客户服务提供商，其战略目标是在两
年内将客户服务满意度指数提高 8 个百分点。高级管理层将这一战略目标交给客
户服务部门，并宣布“服务”是整个公司的首要考虑问题。在战略规划过程中，营销
部门可能提出自己的优先考虑问题是客户忠诚度，而销售部门则提出自己的优先考
虑问题是防止客户流失。这些出发点不同的行动计划有一个共同的目标，即在第 1
年的年底完成新的客户数据库。销售部门防止客户流失行动计划可能还有另一个目
标，即到第 3 年年底客户流失减少 20%。此外，在规划过程中公司还可能需要更
新公司战略，以包含防止客户流失方面的问题。
实际上，公司、部门和战略项目有许多层叠和相关的目标。如何才能有效地设定目
标并衡量绩效？
确定标准
有许多正式或非正式的系统来衡量进展情况。有时，高级管理层决定采用某个系统，
然后在组织中层层下达。例如，公司可能使用平衡计分卡来衡量绩效。
高级管理层通常首先确定总体关键结果领域（简称 KRA），然后据此评估公司和
部门总体上是否成功。部门通常将 4 到 6 个领域作为其评估方面。部门还可以确
定自己的关键结果领域。
不同的职能衡量方式也不同。请考虑下面所给的领域示例，它们可用于衡量三个不
同部门：
营销部门 制造部门 人力资源部门
销售
市场渗透
新产品
定价
分销
单位产量
成本
效率
质量
流程
创新
培训
招聘
遵守法律法规
报酬/工资
领导能力
在确定了部门的关键结果领域后，下一步就是确定如何衡量成功与否。根据这些衡
量标准，可以设定部门目标。例如，对于制造部门，两个关键结果领域及相应的衡
量标准和目标可能是：
关键结果领域 衡量标准 目标
单位成本 第 1 年末，单位
成本将会是
美元
第 2 年末，单位
成本将会是
美元
成本
每位员工的
年产量
第 1 年末，每位
员工的年产量将
会是 15,000 件
第 2 年末，每位
员工的年产量将
会是 24,000 件
每年的工作
时间损失
（小时）
第 1 年末，每年
的工作时间损失
将会是 25 小时
第 2 年末，每年
的工作时间损失
将会是 10 小时
安全性
工厂安全性
指数
第 1 年末，工厂
安全性指数将会
是 94
第 2 年末，工厂
安全性指数将会
是 96
不管公司或部门使用什么样的绩效评估系统，都需要能够清晰明确地对进展情况和
绩效进行衡量和评估。
起草目标
在起草目标时，请确保它们符合“SMART”标准：即 Specific（具体）、Measurable
（可衡量）、Achievable（可实现）、Realistic（切合实际）以及 Timebound（有
时限）。以下是 SMART 目标和非 SMART 目标的示例：
SMART 目标 不太 SMART 的目标
在未来三年中新增 20 名系统工
程师，负责处理新的高级编程语
言：第 1 年新增 2 名，第 2 年
新增 9 名，第 3 年新增 9 名。
新增负责处理新的高级
编程语言的系统工程师
（不具体，不可衡量，也
没有时限）。
在未来三年中，销售额每年增长
10%。
明年提高销售额（不具体，
也不可衡量）。
在未来两年中，客户服务电话的
平均通话时间减少 30%。
明年客户服务电话的平
均通话时间减少 50%
（不可实现，也不切合实
际）。
另请参见确认目标的几个步骤和用于确定关键结果领域目标的工作表。
确定各种资源
战略项目行动计划概要列出了执行项目所需的各种资源。除资金之外，资源还包括
很多，例如：
人员
技术
办公场所
系统
其他部门的支持
供应商和战略合作伙伴
时间
培训
管理者们经常犯的一个错误就是没有花足够的时间来对资源需求进行充分的评估。
如果他们忽视这一步或走捷径，那么他们是在冒险，有可能导致行动计划彻底失败。
管理者在评估资源需求时可能会提出以下问题：
战略项目对团队的日常工作有何影响？
现有资源除满足日常业务需求外是否还能够满足战略项目行动计划？
如果不能满足，那么部门还需要哪些资源？需要具有哪些专长和技能？
员工执行战略项目需要具备哪些新技能？
需要进行哪些培训？成本是多少？
支持计划的执行需要哪些新系统或技术？成本是多少？
立足长远
在考虑部门需要的资源时，一定要高瞻远瞩，不能只考虑团队眼前的需要，而应想
到将来可能需要什么。通过预测团队将来需要的技能和竞争力，并招聘能够适应未
来要求的人选，部门就可以与变幻莫测的市场共舞，始终保持自己的竞争优势。
例如，假设公司的长期战略需要利用一项日渐成熟的新技术，并且需要使用这种技
术设计新产品。您希望团队成员在一年内娴熟掌握这项技术。在这种情况下，您现
在就应该对部分员工进行技术培训，为将来的工作奠定好基础。
在如今资源紧张的大环境下，未雨绸缪、从战略上思考和有效地利用现有资源是管
理者需要掌握的关键管理技能。您的目标就是能够在需要的时候找到掌握相应技术
的人员。
理清互联关系
如果孤军作战，大多数部门恐怕都不能完成其目标。他们需要与公司内或公司外的
其他多方密切合作。这种“互联关系”会产生两种类型的交换。有时候，一些部门需
要利用其他部门的劳动成果才能完成自己的行动计划。其他时候，一些部门需要将
自己的劳动成果提供给其他部门，以便其他部门能够完成他们的行动计划。通常，
若干团队在执行战略项目的过程中需要相互配合，这种互联关系非常重要。
请考虑以下情形：您公司的优先考虑问题之一是市场份额，计划在未来五年内市场
份额增长 30%。公司的这一优先考虑问题和目标可能对公司内几乎所有部门都产
生了影响。在制定行动计划的过程中，整个组织中的各个部门发现他们需要协同工
作才能实施计划。例如：
如果您的部门
是……
您可能需
要……
协助……
销售部门 人力资源部
门
设计一系列有效的越区
销售课程
营销部门 信息技术部
门
建立客户数据库，细分市
场
产品开发部门 财务部门 明确新的业务模式
如果团队间需要进行广泛的合作，公司通常会成立跨职能团队，其成员由具有互联
关系的各相关部门的代表组成。通过上面的例子，公司可以确定为实现目标需要成
立跨职能团队。在这种情况下，团队可以由营销部门的人来领导，成员可以来自产
品开发部、销售部和信息技术部。根据需要，该团队还可以吸纳财务部和人力资源
部的成员。
跨职能团队成立之后，他们通常会制定章程，说明团队的任务、职责、关键里程碑、
交付成果和决策程序。
团队间协调的挑战
许多管理者发现团队间的协调工作非常具有挑战性，难度之大令人难以置信。为什
么？因为要帮助的人或者要从其获得帮助的人不在自己的领导范围之内。
所以，在制定高级别行动计划时，如果各部门之间需要协调所需的各种资源才能成
功执行计划，那么他们应尽早讨论和协商互联要求。
为了明确责任，管理者应记录所有互联需求、预期结果、义务以及互联关系上的任
何改变。如果不能在互联关系上达成一致，则应将此视为行动计划中的一个高风险
区域。
在互联关系上不能达成一致是组织中团队之间产生冲突的根源，资源越是紧张，冲
突越是激烈。对于实施过程中出现的冲突，管理者不要粉饰太平，要立即加以处理
和解决，只有这样才能保证战略项目行动计划的正常推进。
另请参见理顺互联关系的技巧。
保持行动计划的一致性及其正常推进
整个公司的战略一致性是通过规划过程（即确定需优先考虑的问题、批准战略项目
行动计划和分配资源）实现的。为了确保组织的战略一致性和正常推进，公司和部
门需要不断地检查和评估进展情况。
另请参见在线文章：“How Will You Better Align with Strategy?”
查看进展
通过与员工进行非正式交谈、要求团队定期报告行动计划的执行情况以及进行季度
性检查，管理者可以跟踪进展情况，从而确保战略的一致性。
非正式交谈：管理者需要密切关注实施行动，预先发现问题或障碍，为此，
可以提出一些问题，如“大家是否获得了所需的资源？”“前进障碍是什
么？”“在出现问题后是否及时给了他们回复？”
定期报告：每周或每月报告行动计划的执行情况是另一种跟踪进展并确保一
致性的机制。计算机程序在这方面可以大显身手，每个人都能够访问这些信
息，所有人都能够看到进展情况。
进行季度性检查：季度性检查是评估进展情况并检验一致性的重要工具。通
常，部门或团队向高级管理层提交一份一至两页的报告，陈述所执行的每项
行动计划的进展情况。这些报告涉及以下几个方面：
1. 部门已完成的工作
2. 部门原计划完成但未完成的工作
3. 有待解决的关键问题
4. 部门需要从高级管理层申请获得的决定或资源
5. 目标实现情况（若需要）
了解不一致性
即使是经过深思熟虑的行动计划，也会因不一致而失败或偏离宗旨。不管出于什么
原因，不一致和偏离宗旨都是要在季度检查中予以发现和解决的关键问题。
很多原因都会导致不一致和偏离宗旨：
计划扩大：在执行行动计划期间，项目的范围可能会扩大。例如，产品开发
团队可能决定向新产品添加功能或开发其他附加产品。投入时间开发其他功
能和产品会占用执行原始计划的资源。
计划削减：相反，在执行行动计划期间，项目可能会削减。这样做的目的可
能是降低成本或加快执行行动计划的速度。虽然这种方法可以节省资金和时
间，但也可能会导致行动计划不能达到原来的目标。
资源不足：由于每名员工都要处理日常事务，他们可能没有足够的时间来处
理战略项目。这可能是由于资源估算不准确、项目范围扩大或优先事项相互
冲突导致的。也可能是因为每个人都在满负荷运转而导致资源紧张。
互联关系改变：部门交付任务所依赖的或与之协作的团队可能改变他们的计
划，因而他们无法再与您的部门进行配合。在很多情况下，这是因为另一个
团队的管理者不能释放所需的资源造成的。有时，互联关系被忽视或者没有
人提前通知其他团队需要他们的帮助。瀑布效应可能使部门难以实现计划或
目标。
工作流程更改：处理任务的方式不能产生预期结果，因此部门需要更改工作
流程。这一更改可能需要增加原始计划中没有预算到的资金和时间。
最初估算不准确：部门对执行计划所需的时间、工作量和成本的最初估算与
实际不符。估算成本通常比实际成本低。
执行中的政治干预：项目可能会遇到“政治障碍”，即对需优先考虑的问题不
买账的人不及时响应，从而导致延误和其他复杂问题。
预料不一致的情况
不管出于什么原因，实际上或多或少都会出现不一致的情况。毕竟，不可能完全准
确地预见到项目的每个方面都需要哪些资源。通常，只有将计划付诸实践时才能最
终确定所需资源。此外，在收到有价值的新信息时，管理者需要从中学到东西。为
此，许多管理者会使计划富于弹性，以便给意外情况留有余地。
但这并不是说不一致不会成为严重问题。如果管理者完全忽视不一致情况或没有做
好应急准备，计划就有可能偏离预期方向。结果？计划不再符合公司的战略。
另请参见管理一致性的技巧和一致性检查表。
界定责任
在高级管理层批准部门的高级别行动计划并分配所需资源后，部门就可以开始执行
他们的战略项目了。第一步是对计划中大致列出的各个任务界定责任。管理者需要
确定谁将负责整体工作，谁将“拥有”（即负责）每个不同的步骤。
例如，假定部门优先考虑的问题是创新，确立了三年内开发五个新产品的目标。为
了实现这个目标，进而解决这一优先考虑问题，相应的行动计划应包含四个或五个
必要的关键步骤。这些步骤的示例如下（已简化以便说明）：
第 1 年
事项 人员 时间
开展市场调研，考察客
户需求
营销团队 2003 年 1
月
综合市场调研，撰写报
告
外部咨询机构 2003 年 3
月
确定原型开发领域 营销团队和产品开
发团队
2003 年 4
月
设计原型 产品开发团队 2003 年 5
月
进行可用性测试 产品开发团队和营
销
队
2003 年 7
月
部门需要确定营销团队或产品开发团队中谁将负责这些具体任务。行动计划中的任
务所落实到的人员成为这些任务的“负责人”。
如果组建了跨职能团队来执行行动计划，那么这些团队还需要确定自己团队的章程、
谁领导团队工作以及如何做出决策。
博采众议
界定责任有一定的挑战性。管理者如何才能确保面面俱到呢？从行动计划任务的负
责人处收集信息必不可少。通常，“最接近第一线的人”对任务可能涉及到的大大小
小的后勤方面的问题最为了解。
考虑从具有不同经验水平的员工那里收集信息。对于以前从未处理过某种项目或任
务的团队成员来说，他们可能会带来有益的“新手思维”，提出一些经验丰富的老手
考虑不到的问题。而有经验的员工可以根据从以前处理过的项目中吸取的教训，提
供其他有价值的见解。
做出判断
与许多其他管理职责类似，界定责任可能需要做出复杂的判断。虽然从表面上看这
个过程很简单，但管理者需要明确员工和团队在履行职责时应该有多大的自主权。
例如：
在做出决策前，是否每个人都需要征求他人的意见？
如果需要，哪些类型的决策需要征求他人意见？需要征求谁的意见？
在做出决策前团队成员达成一致很重要吗？
通常，这些问题的答案取决于管理者对不同团队成员的能力和偏好的评价。例如：
有些人喜欢先与其他团队成员交换意见，然后再做出选择，这样他们会对所
做的决策感到更加自信。
另外一些团队成员可能经验丰富一些，喜欢独立做出决策。
还有一些人可能几乎从未有权做过决策，不过在这方面很有发展潜力。管理
者需要为他们提供机会尝试独立做一些低风险的、无需正式批准的决策，以
获得更多经验。
另请参见界定责任的技巧。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《授权》和《业务决策》。
营造有助于员工实现卓越的环境
制定战略项目行动计划及为计划中的任务界定责任都是非常关键的步骤。但是，如
果团队成员并非发自内心地接受战略项目或自己的任务，而且不能尽心尽力地履行
职责，那么即使是最深思熟虑的计划也无法贯彻执行。管理者如何营造有助于员工
实现卓越的环境？可以采用以下方法：
培养“战略思维”。
加强领导力。
应对阻力。
为未来培养人才。
培养“战略思维”
为了帮助团队在实施战略项目的过程中表现优异，需要培养“战略思维”，即战略是
每个人的任务的共同信念。这意味着从战略上思考未来，它需要特定的文化：一整
套共同的价值观和认可的行为。团队文化影响团队成员认为什么最重要、他们如何
解决冲突以及他们之间采用什么方式进行沟通。团队文化还会影响团队成员希望做
和不希望做哪些工作以及他们的工作质量。
例如，“以客户为本”这种通行的价值观可在许多不同的条件下指导员工做出符合公
司战略的正确行动，而无需监督。
所有组织都有自己的文化，不管他们是否有意识地培养了这种文化。而且许多组织，
特别是比较大的组织，在发生战略变革后会随之调整其文化。因此，不管部门是否
拥有自己的指导性文化，管理者都需要灌输与战略思维相符的价值观。
怎么做？经常宣扬公司战略的重要性和实施战略过程中团队的作用。通过会议、非
正式交谈、电子邮件和其他沟通渠道，管理者必须获得下列方面的信息：
为什么必须制定公司战略。（加强竞争力？推动新技术？）
将要执行的计划如何支持企业战略。（这些计划可以提高效益？它们使组织
可以进入新市场？）
团队成功实施计划后将发生什么。（团队将获得表彰，可能还有物质奖
励？）
如果团队不能成功实施计划，将会发生什么。（公司将失去其竞争优势？部
分团队成员将丢掉他们的工作？）
希望团队中的每个人表现出什么样的态度和行为。（愿意在必要时加班？在
需要时，请求别人给予帮助？）
通过定期收集这样的信息，团队更有可能树立这样一种共同信念：贯彻战略确实是
每个人的任务。
加强领导力
最好的管理者会培养下属的领导能力。也就是说管理者要慧眼识英才，发现部门需
要的优秀人才，然后安排这些“明星”担任要职，让他们推进部门实现目标。
必须认真挑选团队成员，他们应当具备以下品质：
正直
高瞻远瞩
分析性思维与概念性思维
业务专长
有效的决策技能、人际关系技能和沟通技能
干劲和主动性
全力以赴争取成功
应对阻力
与任何形式的改变一样，战略变革很艰难，对于许多人来说甚至很痛苦。因此，大
多数管理者在实施新的战略项目时会遇到来自部分下属的阻力。他们的抵触情绪可
以表现为多种形式：
当场拒不服从
表面同意执行但不付诸行动
不肯抛弃先前的做事方式
工作劲头减小
不管这些行为是故意还是只出于对未知情况的担心，对战略项目的抵触都会严重阻
碍部门工作的推进。反对者对战略变革的阻碍不仅会放慢工作进度，而且可能浪费
组织的大量资金，甚至减少市场份额。
只有部门的每个人都对战略项目充满热情，部门才能在支持企业战略上发挥其应有
的作用。应该如何应对反对者呢？如果虽然某个员工流露出抵触战略变革的情绪，
但该员工仍是管理者要留用的珍贵人才，可以考虑采取以下方法：
信息：向员工提供充足的相关信息，包括迫使公司变革的市场压力、公司打
算如何应对这些压力以及公司战略和战略项目对于该员工意味着什么。
参与：尽可能邀请该员工参与战略规划和实施，以便他有机会为战略和项目
做出贡献。
辅导：确定抵触情绪背后的原因（害怕变革？信息匮乏？），看是否能够克
服或纠正。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《辅导》。
绩效改进计划：在必要时，和人力资源部一起制定一份正式的绩效改进计划，
根据一套设定的目标对员工定期进行评估。
对于冥顽不化的反对者，管理者别无选择，只能让他们尽快离开部门；否则，部门
不会取得好业绩。可以考虑将这些员工调到组织的其他部门，这些部门不会让他们
产生对变革的强烈反感，从而能够做出真正的贡献。如果所有方法都不起作用，那
只能考虑解雇他们。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《解雇员工》。
为未来培养人才
经常性的培训可以使部门出类拔萃。搞清员工执行新项目需要哪些新技能，如使用
新的分析和决策工具、进行演示、管理项目以及与客户沟通等技能。决定如何提供
培训以及何时提供培训。
还需要考虑专门针对战略规划、项目管理和变革进行培训。某些主题的课程，如“战
略从何而来”、“如何理解市场压力”以及“变革为什么重要”，可以帮助员工了解公
司大局，更好地理解他们的职责。
在重要的战略项目中，公司的每名员工都有机会培养管理技能，并获得有目共睹的
成功。
另请参见针对营造有助于员工实现卓越的环境的检查表。
绩效评估与奖励
在战略项目顺利实施后，还有最后一个步骤：评估部门绩效并对卓有成效的结果予
以奖励。通过这种方式，管理者可以强化什么是期望的行为和态度，从而使部门可
以在将来做得更好。
评估什么？
绩效评估需要根据部门整体目标评估部门所取得的成绩以及根据员工个人目标评
估员工所取得的成绩。
可量化标准
大多数部门都有 4 到 6 个关键结果领域（称为 KRA），通常根据这些关键结果
领域来衡量部门是否成功。不同职能部门有不同类型的标准。例如，营销团队的绩
效可通过销售量、市场渗透率和分销情况来衡量，而生产部门的绩效可通过产量、
成本和质量来衡量。
侧重于收入、产品成本和市场份额等的目标不但可量化而且可衡量。例如，部门的
目标可以是未来三年内收入每年增加 10%。第 1 年末，部门将检查收入额，确定
当年收入是否确实增加了 10%。
定性标准
这是判断部门和个人业绩的另一种标准，可量化程度较低而定性程度较高，但与前
一标准同等重要：
任务超前：完成战略项目的过程中，部门在多大程度上超过了预期？
创造力：员工是否想出了新颖而富有创造性的方法来完成任务，而且这些方
法可用在组织中的其他地方？
团队合作：作为一个整体，部门内员工合作（相互之间协作、解决冲突以及
分享知识经验）的效果如何？
表达能力：团队成员从领会想法到迅速做出决策的能力如何？以及将讨论转
变为行动的领导能力如何？
计划：部门在提前规划和及时了解最新信息（不管消息是好是坏）方面做得
如何？
知识掌握与学习能力：团队成员对公司业务、自己在支持企业战略中应负的
职责以及自己负责的行动计划的了解程度如何？他们在学习新技能方面的
积极性如何？
态度和价值观：团队成员是否认同所提倡的企业文化？
如何对结果予以奖励？
如何对有上佳表现的员工予以奖励和补偿是很重要的问题，不同的公司处理方式也
不同。例如，在某些组织中，管理者对向下属发放工资、奖金、股票期权以及其他
形式的物质奖励有很大的支配权。而在其他一些公司中，高级管理层决定整个公司
的薪酬制度，管理者对如何给下属物质奖励没有多少发言权。
通常，奖励和经济补偿制度基于个人或团队的绩效进行，而绩效根据不同的特定标
准来衡量。不管公司使用什么样的奖励机制来鼓励战略实施中的卓越表现，请一定
要让员工清楚地知道是如何进行奖励的。具体包括：
对员工的期望值，如果他们表现良好，将会获得什么奖励？
奖励制度是长期的还是战略项目全部实施完后将修改或停止？
是否每个人都有资格获得奖励？例如，如果奖励制度规定卖出新产品可得到
奖金，那么如何奖励为这一成功产品做出贡献的产品开发人员？
当然，大多数员工很看重某种形式的物质奖励。管理者应找到公平的方式向应予以
奖励的员工发放加薪、奖金、股票期权等。但要记住，许多人希望在工作中获得其
他形式的奖励，如果物质奖励杯水车薪，也可以多种其他形式的奖励并用。
例如，员工可能看重以下非物质奖励：
认可：赢得同事和上级的表扬、有显露个人成就或讲述创造性方法的机会
智力挑战：从事智力要求高的项目
权力和影响力：做出重要决策
依附感：与具有相似技能和兴趣的同事一起工作
管理人员：指导他人的工作
职业方向：获得经验和建立人际关系的机会，为将来的职业发展做准备
生活方式：有时间从事生活中其他感兴趣的事情（通过弹性工作时间、工作
任务安排和充足的个人时间这样的便利条件）
自主权：宽松的工作环境
多样化：从事多种不同的项目
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《职业生涯管理》和《留住有价值的员
工》。
通过将物质奖励和非物质奖励相结合，并使它们适合员工的个人偏好，部门就可以
培养有助于员工不断实现卓越的环境和文化。
SWOT 分析的步骤
1. 选择一名员工协助进行 SWOT 分析。
2. 通过头脑风暴，挖掘公司或部门的优势所在。
广泛征求每位员工的意见。一个公司或部门的优势体现在很多方面：领导能
力、决策能力、创新能力、生产效率、产品质量、服务质量、工作效率、技
术流程等等。将收集到的所有意见都记录到挂纸板上。注意不要记录重复的
意见。要清楚某些意见可能会出现在多个列表中。例如，公司或部门在某一
方面（比如客户服务）可能具有一定的优势，但在这一领域也可能还存在着
不足或缺陷。此时，我们的目的是要在挂纸板上列出尽可能多的意见。对优
势进行评估的工作将在稍后执行。
3. 合并意见。
将所有挂纸板页都张贴到墙上。虽然我们已竭尽全力避免出现重复的意见，
但仍然会有一些意见相互重叠。您可以通过向团队成员咨询哪些意见可以合
并为一个主题，将重复的意见合并。不要将过多的重要意见合并到一个主题
下，以免合并过度。这常常会将问题的重点湮没。
4. 澄清意见。
对合并后的意见列表进行逐条分析，澄清团队成员尚有异议的意见。开始讨
论前，有必要重申每条意见的含义。讨论时，应该将注意力集中在定义优势
上。要约束团队成员，不要让他们在现阶段讨论解决方案。
5. 确定最突出的三个优势。
有时候，最突出的三个优势显而易见，无需投票表决。这时，只需简单地验
证，看大家是否一致同意。如果情况不是这样，则需要给大家几分钟时间，
让每个人挑出他们自己认为最突出的三个优势。接着让每个团队成员投三到
五票（如果问题列表中的意见少于十条，则投三票；若超过十条，则投五
票）。然后根据投票结果，确定最突出的三个优势。如果第一轮投票结果无
法确定出最突出的三个优势，则对第一轮得票率高的意见进行讨论，然后重
新进行投票。
6. 总结优势。
最突出的三个优势确定以后，请在一张挂纸板上对其进行总结。
7. 重复步骤 2-6，定义劣势。
与优势相似，一个公司或部门的劣势也体现在很多方面：领导能力、决策能
力、创新能力、生产效率、产品质量、服务质量、工作效率、技术流程等等。
8. 重复步骤 2-6，定义机会。
机会包含很多方面，如：新兴市场、开拓潜在市场、新技术、新产品或服务、
销售区域的扩张、成本下降等等。
9. 重复步骤 2-6，定义威胁。
威胁也是多种多样的，如：出现新的竞争对手、导致成本增加或禁止销售某
一产品的法律法规、市场萎缩、产品需求下降等等。
确定需优先考虑的问题的步骤
1. 审查 SWOT 分析的结果。
在 SWOT 分析结束后，将生成四个汇总列表，分别为优势列表、劣势列表、
机会列表和威胁列表。在每张列表上，您已经标出了该类别中优先级最高的
三项。将这些汇总列表张贴到墙上，供大家检查。
2. 从 SWOT 分析结果中确定需要优先考虑的问题。
通常需优先考虑的问题是从 SWOT 分析的结果中产生的。这些需优先考虑
的问题是指那些需大力发扬的优势，应尽力克服的劣势，要牢牢抓住的机会
和要努力避开的威胁。需优先考虑的问题通常符合以下一个或多个条件：它
们对公司的财政收入产生长期的重大积极影响；它们能够抓住转瞬即逝的机
会（如快速发展的新市场或可获得的重要资源）；或者它们对克服公司的结
构性缺陷具有关键作用。
3. 汇总需优先考虑的问题。
让大家从 SWOT 汇总列表中选出他们自己认为的最重要的三个需优先考虑
的问题，给予他们足够的时间研究汇总列表，然后写下他们的选择结果。让
每个人从三个需优先考虑的问题中，选出他或她认为需首要解决的问题，但
不要重复那些已经提到的问题。不断这样征询意见，直至没有新的需优先考
虑的问题出现为止。
4. 展开讨论。
首先确保每个提出的需优先考虑的问题含义明确。然后讨论之所以提出这些
问题的原因，处理好这些问题的好处，以及不处理这些问题的后果。需优先
考虑的问题通常是公司或部门需重点解决的涉及范围较广的问题。例如：成
本、收益、创新和服务。对于那些涉及面较窄的需优先考虑的问题要多加注
意。涉及面较窄的问题，如“制造业的退货率和成本”，很可能其战略重要性
也相对较低。类似的涉及面较宽的问题可以是整体的制造业成本结构。
5. 处理被忽略的需优先考虑的问题。
有时候，在确定需优先考虑的问题的过程中，会忽略掉某些重要问题。应让
大家补充是否有任何明显的遗漏。例如，销售团队列出了五个需优先考虑的
问题，但却对缺乏竞争力的成本结构这一重大缺陷只字未提。一旦提出这个
问题后，它就成为了这个团队今后几年中需要最先解决的问题。
6. 对需优先考虑的问题投票表决。
让大家每人投三票，对筛选出的需优先考虑的问题进行表决。确定出三到五
个得票最多的需优先考虑的问题。最后，记录下大家为什么觉得这些问题最
重要。
确定目标的步骤
1. 定义关键结果领域 (KRA)。
一定要让大家明白，KRA 指的是一些业务活动领域，部门在这些领域必须
表现出色，才能满足客户需求，击败对手，超出股东预期。KRA 通常包括
成本、客户服务、创新、新产品、质量等。大多数部门应该设立四到六个
KRA。
2. 征询关于 KRA 的建议及相关衡量标准。
向大家征询关于 KRA 的建议。将收集到的所有意见都记录到挂纸板上。只
记录要求澄清的意见。
对于每个提出的 KRA，列出衡量是否成功的标准。例如，如果一个部门将
客户满意度定为 KRA，那么可以用“年度客户投诉数”和“年度退货数与订货
数之比”作为衡量标准。
3. 选择 KRA 并确定衡量标准。
通过投票，确定四到六个您部门将作为工作重点的 KRA 及其对应的衡量标
准。
4. 设立目标。
对于每个 KRA，利用已经制定的衡量标准，拟订其长期目标。例如，如果
将客户满意度定为 KRA，将“年度客户投诉数”作为是否成功的衡量标准，
部门就可以将目标制定为“到 2003 年将客户投诉数减少 30%”。
理顺互联关系的技巧
确定执行战略项目各个职能部门之间需要进行的协作，并且将这些“互联关系”
需求纳入到相关的行动计划中。
从高级管理层获得处理互联关系的明确批准和支持。这是战略规划过程的一部
分。
如果互联关系对于战略项目的顺利执行有举足轻重的影响，请考虑建立一个正
式的跨职能团队来担负起执行项目的重任。
如果您需要其他团队的帮助，请尽早将您的需求通知给该团队，并设定预期目
标。邀请该团队一起来确定具体的互联关系，并将这些互联关系纳入您的行动
计划中。以后在您需要得到这些已经同意提供的帮助时，提醒该团队您即将动
用互联关系。请确保提供通知该团队，引起他们足够的重视。
如果不能在互联关系上达成一致，请将此标为行动计划中的一个高风险区域。
无法就互联关系达成一致是组织内部产生冲突的潜在根源，也是导致项目半途
而废的原因。
记录所有互联关系需求、预期目标和已达成的协议，并记录双方同意对这些互
联关系所做的变革。
管理一致性的技巧
坦然接受战略项目变革已无可避免这一事实。
清楚谁是最终批准进行这些变革的人。建立制衡原则，确保提出 进行变革的人
不是批准 进行变革的人。
每当有人提出对行动计划进行变革时，问自己，“提出的变革是否支持公司的战
略规划和需优先考虑问题？”如果变革建议不支持公司战略，请考虑将该想法先
放到一边，以后再处理。
从整个部门和公司的立场出发，明确定义接受并实施行动计划变革可能出现的
所有潜在影响。考虑变革对最后期限、整体成本以及团队成员工作量的影响。
如果执行所提议的变革需要更多的资金、额外的人力或更多的时间，超出了最
初行动计划预期的范围，请确定这些额外资源的来源。您可以重新分配团队中
的现有资源，但不要太多中断计划其余部分的执行。或者，说服高级管理层分
配变革所需的其他资源。
记录大家已同意接受的所有变革。将来当您制定其他行动计划来执行战略项目
时，这些记录会非常有价值。
界定责任的技巧
确定执行行动计划中的任务的责任人。
界定任务责任时，请博采众议，向以前从未处理特定类型任务的人以及有丰富
的相应经验的人征求意见。
明确人们在履行责任时有多大的自主性。例如，您是否希望别人在做出决策前
先征询您的意见？或者希望别人先做出决策，然后再通知您？或者希望先获得
其他团队成员的认可，然后再继续？
为了确定自主性，请评估各个团队成员的能力和喜好。有些人喜欢先与您探讨
他们的想法，然后再做出选择，这样他们会对所做的决策感到更加自信。另一
些人可能经验丰富一些，喜欢自做主张处理问题。还有一些人可能几乎从未“自
己”做过决策，不过在这方面很有发展潜力。给他们锻炼机会，让他们首先尝试
做一些低风险的决策。
与任务负责人定期举行会谈，帮助他们评估成功的方面，并总结失败的经验教
训。探讨取得的成绩和改进的可能性有助于提高任务负责人的技能。
确保用来评估任务负责人的机制公平公正。应将优秀员工与绩效不佳的员工区
别开，并给予相应的奖励。
练习
练习是基于场景的在线活动，为您提供了参与互动场景练习的机会，您可在其中扮
演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。有关详细信息，请
访问此在线活动。
自测
何谓公司战略？
它描述公司发展愿景以及将如何实现这一愿景。
公司战略由公司愿景规划和愿景实现规划组成。管理者可通过回答一些基本问题
来制定战略，这些问题包括“我们的客户是谁？他们的价值取向如何？我们应该向
他们提供什么样的产品或服务？随着时间的推移，我们的客户和竞争对手会发生
哪些变化？在行业前景不变的条件下，公司应如何在业内立于不败之地？我们如
何让自己区别于竞争对手，从而使我们在所从事的领域发生任何变化时都能够保
持自己的竞争力呢？”
另请参见 实施战略: 核心概念, 什么是战略？
以下哪个选项最能恰当描述战略计划的组成部分？
方向宣言、战略目标、需优先考虑的问题与行动计划
方向宣言规定公司的使命（公司目的）、愿景（渴望实现的目标）、业务定义（提
供的商品、公司的客户和产品市场）、竞争优势、核心竞争力和企业价值。需优
先考虑的问题可能会包括“客户忠诚度”或“服务”这样的问题。每个需优先考虑的
问题都可能会具有数个相对应的高级别战略目标，例如，“为了增加客户的忠诚度，
我们需要将续订订单的数量增加 20% 并且要在年底前逐步建立一套忠诚度计
划。”一个需优先考虑的问题可能会引出两个或三个部门级的不同的行动计划，即
完成优先考虑问题所必须采取的关键步骤。
另请参见 实施战略: 核心概念, 战略计划的要素
以下哪项不是行动计划中的关键要素？
成功实现计划后的奖励
互联关系和标准都是行动计划的构成要素。尽管管理者应该设立一套成功实现计
划后的评估和奖励系统，但对成功实现计划的奖励不是行动计划的构成要素。有
关如何评估绩效以及如何奖励优异表现的决策属于执行战略的范畴。奖励可以是
物质奖励，也可以是员工重视的非物质奖励，如弹性工作时间，有机会从事脑力
劳动工作，以及当众表扬工作成绩等。
另请参见 实施战略: 核心概念, 战略计划的要素
如果高层管理者没有提出需优先考虑的问题，那么您的部门应如何找到需优先考
虑的问题？
分析外部和内部因素，评估本部门的优势、劣势、面临的机会和威胁
通过分析外部和内部因素，然后评估本部门的 trength（优势）、eakness（劣
势）、pportunity（机会）和 hreat（威胁），即所谓的 SWOT 分析，部门可以找
出能够支持公司战略、发挥本部门优势、充分利用新的重要机会和规避风险的需
优先考虑的问题。优势与劣势源于团体的内部特征。例如，一个团队可能善于快
速解决问题，但拙于建立良好的、长期的客户关系。机会与威胁一般来自外部公
司。例如，一个重要供应商大幅度地让利（一个机会）或者大幅度提价（一个威
胁）。
另请参见 实施战略: 核心概念, 战略规划过程
下面哪个例子最好地表达了战略目标的含义?
“在未来三年中，销售额每年增长 10%。”
按照优先顺序，战略目标可以描述为必须满足“SMART”标准，即 pecific（具
体）、easurable（可衡量）、chievable（可实现）、ealistic（切合实际）以及 ime
bounded（具有时限）。不符合这一标准的目标通常是模糊的或者是不现实的，难
以让员工理解并执行。以 SMART 方式描述目标时，就更容易将战略目标转化为
评估进度的衡量标准。例如，“在未来三年中，销售额每年增长 10%”这个目标就
可以理解为这样的一个衡量标准：在特定时间段内年销售额同比增长的百分比。
另请参见 实施战略: 核心概念, 设定目标和标准
您部门的行动计划得到了上级主管的批准。如果要确保在未来的几个月中这个行
动计划始终与公司战略保持一致，以下哪种方法是最佳方法？
每季度向上级主管提交一到两页的工作总结，说明您的部门在过去的三个月内完
成的以及未完成的任务，以及所有关键问题或者亟待解决的问题。
季度工作回顾对于过程评估以及一致性检查来说是一个有效的工具。各个部门应
提交一份针对自己正在进行的各个行动计划的简短报告。这些报告应说明该部门
已经完成的，承诺应该完成而未完成的，以及该部门需要从上级主管那里获得解
决方案、决策或资源支持的关键问题，如果必要还需要说明绩效目标。
另请参见 实施战略: 核心概念, 保持行动计划的一致性及其正常推进
上级主管批准了您部门的行动计划并分配了所需资源后，接下来您该怎么办？
决定谁将“承担”在这个计划中明确规定的不同任务。
一旦公司分配了所需资源后，您的部门就可以开始实施行动计划了。第一步是针
对各项计划中规定的每个任务确定责任。也就是确定负责各项任务的员工。准确
地确定决策每项任务的负责人有时很困难，但是这一步骤对于有效展开行动计划
至关重要。因为负责各项任务的人员是“最接近第一线的人”，所以他们最有可能
知道有关后勤方面的问题或者在执行计划过程中会遇到的问题。
另请参见 实施战略: 核心概念, 界定责任
在实施部门的行动计划时，您注意到一位重要的团队成员有些抵触情绪。您应如
何处理这种状况？
向这位员工说明为什么必须执行公司战略，鼓励他参与规划和实施战略，并通过
辅导来消除其抵触情绪。
消除战略计划执行过程的所有阻力非常重要。否则，计划可能会失败，这样的结
果通常是丧失市场份额、削弱员工士气和浪费公司资源。对于那些您所器重的团
队成员以及您相信可以克服其抵触情绪的成员，开始时要告知他们与战略相关的
信息，鼓励其参与战略实施，并通过辅导来帮助他们。如果这些措施都不奏效，
那最好让这些人离开您的团队，也许可以将他们调到组织中他们更愿意发挥作用
的岗位上。
另请参见 实施战略: 核心概念, 营造有助于员工实现卓越的环境
某位经理希望评估团队实施战略项目的情况。这位经理除了需要评估团队在所定
义的客观标准（如“这个季度接触的潜在新客户的数量”）方面的绩效外，还应该
使用哪些其他类型的标准？
创造性，即团队找出新方法完成任务的能力
除了评估客观成绩之外，管理者还必须进行有关绩效的许多主观标准的评估，例
如创造性、知识掌握与学习能力、团队合作、表达技能和制定计划的能力。这些
技能和态度在团队有效执行部门行动计划的过程中扮演着重要角色。如果没有这
些品质，团队就不可能真正做到出类拔萃。
另请参见 实施战略: 核心概念, 绩效评估与奖励
对于成功实施公司战略的团队成员，应该如何更好地予以奖励呢？
结合使用物质性的和非物质性的奖励措施，根据每位团队成员所期望的奖励方式，
给予团队成员量身定制的奖励。
尽管每个公司都有自己的奖励方式，但是通常最有效的奖励系统是既有物质性的
也有非物质性的奖励。除了加薪、奖金或股票期权等物质奖励外，许多员工也很
看重其他各种非物质形式的奖励，如弹性的工作时间，当众表扬工作成绩，有机
会从事更具挑战性的工作，以及与自己喜欢的同事合作等等。通过了解您团队的
每个成员最看重什么样的非物质奖励，您可以确立一套自己的奖励系统，从而可
以鼓舞您的团队实现更高的绩效目标。
另请参见 实施战略: 核心概念, 绩效评估与奖励
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在线文章
Nitin Nohria, William Joyce, and Bruce Roberson."What Really Works." Harvard
Business ReviewOnPoint Enhanced : Harvard Business School
Publishing, 2003.
Paul Michelman."How Will You Better Align with Strategy?" Harvard Management
Update, July 2004.
文章
Orit Gadiesh and James L. Gilbert."Transforming Corner-Office Strategy into Frontline
Action."Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced Edition, May 2001.
除战略规划和公司范围的会议之外，组织还可以通过其他渠道向管理者和员
工传达其战略。其中一种渠道称为战略方针，这是一句令人过目不忘的、以
行动为导向的口号，最能体现公司的战略。例如，美国西南航空公司的口号
是“满足客户短程旅行需求，费用比驱车旅行更划算”(Meet customers'
short-haul travel needs at fares competitive with the cost of automobile travel)，
AOL 公司的口号“随时随地传信息”(Consumer connectivity first-anytime,
anywhere)，eBay 的口号“关注贸易社区”(Focus on trading communities)。
好的战略方针鼓励管理者和员工以公司的战略为导向，勇于承担执行公司战
略过程中所冒的风险。通过持续一贯地宣传公司的战略方针，不久您整个组
织内的员工以及客户和竞争对手都在“不断呼喊口号”。
Michael E. Porter."What Is Strategy?" Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced
Edition, February 2000.
当今，市场和技术瞬息万变，如何在残酷的竞争中始终保持优势，已经成为
管理者不得不面对的问题。在提高生产率、提高质量和加快速度的三种重压
之下，管理者选择了使用诸如 TQM、基准、再造之类的工具来辅助进行管
理。虽然在运营方面取得了显著的进步，但是，这些改进几乎没有转化为持
续的盈利能力。而且这些工具逐渐取代了公司的战略。管理者越想面面俱到，
就越容易丧失赖以生存的竞争地位。迈克尔·波特 (Michael Porter) 的观点是，
虽然提高运营效率是实现最佳绩效的必要条件，但这还远远不够，因为运营
技巧很容易模仿和学习。相比而言，战略的本质是选择一个独特的有利位置，
扎根于无与匹敌的活动体系发展和壮大。
John Van Zwieten."How Not to Waste Your Investment in Strategy."Training &
Development, June 1999.
在本文中，范·茨威滕 (Van Zwieten) 探讨了高层和低层管理者在尝试改变战
略方向时经常遇到的 6 种两难境地。然后，他对每种两难境地进行分析，
并提供相应课程。例如，一种两难境地的特点是各部门的工作目的不相同。
作者解释说，这些公司激励部门之间进行竞争的可能性更大。解决方案应该
是制定长远的整体目标，规定各个部门之间如何合作，其中包括制定如何以“同
一张面孔”面对客户的规划。
著作
C. Davis Your Strategic Plan: How to Turn "Intent" into Effective
Action for Sustainable , 1999.
本书介绍了解公司战略和战略规划、制定部门规划以及实施部门规划需要执
行的步骤。福格 (Fogg) 围绕成功实施规划需要注意的 18 个关键事项来组
织本书。这些事项包括界定责任，将战略重点转化为落实到人且可量化的行
动计划，培养创造性领导才能和坚定的头脑，排除阻力，有效地分配资源，
权利下放给员工，以及始终坚持将战略传达给每个人等。
本书包含大量有关如何将战略规划付诸实现的示例、实用建议和技巧。尽管
本书的目标读者是高层管理者，但对于组织中所有低层管理者和团队领导者
来说，它也是一本不错的教材。
C. Davis -Based Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring,
Facilitating, and Implementing the ,1994.
福格 (Fogg) 侧重于讲述团队环境中的战略规划，探讨了 6 个关键方面的
问题：(1) 结构和定制，即设计规划过程以满足组织的需要，(2) 辅助，即
在开会和记录决策等各个方面促成规划的实施，(3) 团队合作，即打造团队
凝聚力并解决冲突，(4) 领导能力，即制定远景目标并领导实施当前规划，
(5) 整个组织的参与，即赢得组织中各级员工的支持和参与，以及 (6) 信息
收集和分析，即基准度量、竞争分析和其他有价值的技巧。
本书以一些真实公司的实际事件为例，讲述整个过程中的每个步骤，并通过
这些案例研究对成败得失进行了总结。书中还包含一些专业的帮助掌握战略
规划过程的工具。
Constantinos C. the Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough
Business School Press, 2000.
马基迪斯 (Markides) 探讨了公司制定战略时必须回答的关键问题，如：“我
们应该将哪些人定位为我们的客户？我们应该向他们提供什么样的产品或
服务？我们应该如何有效地提供产品或服务？我们如何才能在竞争中脱颖
而出，占据独特有利的竞争地位？”
不过，即使是最佳的战略，它的生存周期也是有限的。公司必须不断开拓新
的战略地位，这通常是通过打破游戏规则来实现的。All the Right Moves 揭
示了为什么创造性思维（包括从各种不同角度研究问题和体验新的想法等）
能够产生战略创新。
战略的形成过程还需要公司做出艰难的选择。本书中还提供了一些具体的建
议，帮助您系统地进行分析并做出正确的选择。
网上课程
Harvard Business School in : Harvard Business School
Publishing, 2004.
Case in Point 是一套灵活的在线案例集，旨在帮助中层和高层管理者为应对
各种领导层面的挑战做好准备。这些基于现实的场景虽然很简短，但内容很
丰富，集中探讨了领导者的工作现状。读者将看到以下方面的案例：战略定
位、排除实施障碍、监管变革、预测风险、道德决策、创建商业案例、培养
客户忠诚度、提高情商、培养全球化视角、鼓励创新、界定问题、选择解决
方案、处理沟通难题、辅导员角色扮演、授权与发展、管理创造力、影响他
人、管理绩效、提供反馈以及留住英才。
Harvard Business School : Harvard Business
School Publishing, 2000.
根据领导力研究专家统计，有 70% 的公司变革计划归于失败。本互动课程
将五位变革战略家的理论与研究成果糅合在一起，可以快速而又方便地帮助
管理者稳步展开变革计划并取得成功。管理者将学习变革的诸多阶段、需要
避免的致命错误、如何谨慎地发起小变革以及如何成功地领导团队完成变革。
课程包括：如何在变革计划的过程中协调好变革内容、变革过程与员工情绪
之间的关系；如何在不破坏组织结构（动态稳定性）的情况下保持变革的持
续性；如何驾驭变革过程中的每个阶段；以及如何赋予员工权力，信任并支
持他们为变革所做的努力。
Harvard Business School Is a Leader?Boston: Harvard Business
School Publishing, 2001.
本互动课程可帮助管理者运用所学的概念，使自己从一名合格的管理者成长
为一名优秀的领导者。通过该课程可评估您领导团队完成基本变革的能力，
也可通过检查您如何分配时间来评估您的领导能力，还可以分析您的“情商”
从而确定您作为领导者的优势与劣势。此外，完成这些互动式的真实场景之
后，就可以在诊断出问题后确定应该采取的方法，了解如何管理甚至使用与
变革相关的压力，学会权力下放以及在考虑交互中人的因素时进行换位思考。
本课程基于 Leading Change 的作者约翰·考特 (John Kotter) 以及当今其他
领导力领域顶尖专家们的研究和著作，如果您要为某个现代企业确定发展方
向并提供发展动力，那么学习这门课程是必不可缺的。
资料来源
核心概念
Timothy Butler and James Your Career in Books, 1997.
C. Davis Your Strategic Plan: How to Turn "Intent" into Effective Action for
Sustainable , 1999.
C. Davis -Based Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring, Facilitating and
Implementing the , 1994.
C. Davis Fogg Management Consulting, Inc. Departmental Planning Process .
Orit Gadiesh and James L. Gilbert."Transforming Corner-Office Strategy into Frontline
Action."Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced Edition, May 2001.
Lauren Keller Johnson."Helping New Managers Make the Leap to Leadership: An Interview with
Linda A. Hill."Harvard Management Update, September 2003.
Harvey A. Levine."Managing the Baseline and Controlling Creep: Part
II." July 22, 2003.
Harvey A. Levine."Managing the Baseline and Controlling Creep: Part
III." July 22, 2003.
Michael E. Porter."What Is Strategy?"Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced Edition,
November-December, 1996.
步骤
C. Davis Your Strategic Plan: How to Turn "Intent" into Effective Action for
Sustainable , 1999.
C. Davis -Based Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring, Facilitating and
Implementing the , 1994.
C. Davis Fogg Management Consulting, Inc. Departmental Planning Process .
技巧
C. Davis Your Strategic Plan: How to Turn "Intent" into Effective Action for
Sustainable , 1999.
C. Davis -Based Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring, Facilitating and
Implementing the , 1994.
C. Davis Fogg Management Consulting, Inc. Departmental Planning Process .
Lauren Keller Johnson."Helping New Managers Make the Leap to Leadership: An Interview with
Linda A. Hill."Harvard Management Update, September 2003.
工具
C. Davis Your Strategic Plan: How to Turn "Intent" into Effective Action for
Sustainable , 1999.
C. Davis -Based Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring, Facilitating and
Implementing the , 1994.
Harvey A. Levine."Managing the Baseline and Controlling Creep: Part
II." July 22, 2003.
Harvey A. Levine."Managing the Baseline and Controlling Creep: Part
III." July 22, 2003.
