第三章 全球供应链管理
第一节 供应链管理和外包
第二节 供应链管理与国际物流
第三节 第三方物流
供应链管理
21世纪的竞争将不是产品的竞争，而是供应链的竞争
供应链
供应链包括所有与最终产品或服务的生产和运送相关的活动，从供应商的供应商到顾客的顾客 （广义）
从供应链到供应网络
狭义的供应链往往从单个企业的角度看待供应链，因此常常存在一家对整个供应链起重要影响作用企业，又称为核心企业（focal firm）
供应链管理
供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他利益相关方提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化管理
其他定义的基本特征包括：
认为供应链管理的发展经过组织内、组织间的协作，一体化管理逐步形成和加强
认为供应链管理强调上下游企业之间的协作关系，以“共赢”替代“零和游戏”
认为供应链管理的对象包括产品和信息的双向流动，以及相关的管理和运作活动
认为供应链管理的宗旨是以适度的资源耗费，提供较高的客户服务水平，通过减少浪费、提高效率构筑供应链竞争优势
第二节 供应链管理与国际物流
一、 原物料管理与生产管理
学习重点
1. 产品设计
. 产品设计对国际物流的影响
. 产品包装设计对国际物流的影响
2. 原物料管理
. 企业原物料管理
. 供应链原物料采购管理
. 供货商关系管理
3. 生产管理
. 生产管理基本概念
. MRP与JIT
. 全球生产区位选择
. 产品设计对国际物流的影响
一个国际性的产品设计，可分成三种策略：
（一）全球性产品（global product）：
指单一产品被全球所接受，全球性产品在产品设计时便要考虑到全球大部分使用者的需求，使用的材质与包装在设计的过程中也要考虑全球性物流作业的需求与各国法令的相关规定。
（二）洲际性产品（regional product）：
当洲际间的差异过大时，必须依照不同洲际的产品使用状况、法令规范、作业环境需求等，为其设计与生产独特的产品。
（三）国域型产品（national product）：
国域型产品则是各国自行设立生产线，生产合于该国特殊需求的差异化产品，又称为地区自给自足的设计（local-for-local）。
. 产品设计对国际物流的影响
国际物流导向的产品设计与开发就是国际性产品在新产品设计开发阶段，采用同步工程的方式，将各国市场销售人员、产品设计者、生产制造者、零件供货商与国际物流服务商一起纳入，共同集思广益，针对顾客的需求、包装的方式以及国际运输可能的工具来设计产品。
从产品开发的角度而言，国际物流导向的产品设计能缩短国际性新产品开发的时间，将产品更快地推到需求市场、降低开发成本，并减少产品制造、国际配送、仓储的复杂性，确保产品的品质，并增加产品销售竞争力。
从供应链角度而言，通过信息的分享与交换，应变的速度更快，可以缩短产品的上市时间，提高运送的速度、增加运送的可靠度、减少库存、使存货的投资最佳化及提高供应链的效率。
从国际物流服务商的角度而言，国际物流导向的产品设计可以提供更有价值的产品组装服务，使各国顾客能得到个人化的产品与服务，借以提高企业的利润率。
. 产品设计对国际物流的影响
国际物流导向的产品设计的主要原则：
1、简化产品设计。
2、将共同零件标准化。
3、产品特定需求化设计。
4、经济包装与运输。
5、容易堆码与储存。
采纳国际物流导向的产品设计与开发的概念，可带来下列效益：
1、减少跨国企业行政与日常费用。
2、降低全球制造与国际物流管理成本。
3、顾客订单之履行。
4、库存。
.产品包装设计对国际物流的影响
当企业扩及国际运作，商品也会有跨国运输的需求。国际物流包装的特性不同于国内运作的包装，在设计时自然不能以国内的状况与标准来衡量。
国际物流包装的特性如下：
（一）国内包装不适合出口使用
（二）须符合各国包装规定
（三）符合国际趋势
（四）重视包装对作业的安全性
.企业原物料管理
一、原物料管理基本概念
（一）原物料管理的定义：
一般在讨论采购时，常常容易混淆的两个名词，一为Purchasing，另一则为Procurement，两者代表的意思类似，都是取得与购买的意思，但两者在管理层面的意义上稍有不同，Purchasing是指原物料实际购买的行为，而Procurement则是广义的包含购买、运输、仓储以及原物料进料时的相关活动。
（二）原物料管理的范围：
原物料管理范围包括四大部分：
1、预期原物料的需求。
2、搜寻原物料的来源并取得原物料。
3、决定原物料投入企业内部的时机。
4、以资产的观念随时监控原物料的最新状况。
原物料管理的目的，是期望从企业整体的角度，建立各项原料处理功能间完善的流程控制和沟通网络，以期达到公司整体的最佳化。
.企业原物料管理
二、原物料管理项目
（一）生产控制(production control)
（二）进料运输管理(inbound logistics)
（三）仓储与储存(warehousing and storage)
（四）资料与信息系统(data and information system)
（五）存货管理与控制(inventory planning and control)
（六）原物料弃置(materials disposal)
. 供应链原物料采购管理
原物料采购管理在整体供应链中的角色可表示如下：
. 供应链原物料采购管理
国际采购建立的制度如下：
. 供应链原物料采购管理
（一）定义国际采购的需求
当组织要进行国际原物料的采购时，要先根据企业的整体策略与目标，定义出需要进行国际采购的物料项目，并拟定采购所需的各项支持与协调事宜。
（二）国际采购规划
国际采购规划可以分为下列三项工作：
1、跨部门支持
2、国际采购人才的培养
3、整合采购与制造规划
（三）成立国际采购组织
（四）评估采购策略与执行成果
.供货商关系管理
供货商关系管理主要功能的流程
.供货商关系管理
供货商关系管理能够支持企业四个主要的企业流程 ：
（一）产品设计 （二）供货商的搜寻与选择
（三）原物料采购 （四）生产协同运作
企业进行供货商关系管理的好处：
1、依据各个供货商的不同关系特性及对企业的策略价值，以不同的方式来对待他们，可将企业的管理资源投注在对组织重要性最大的供货商上，为组织谋求最大的利益。
2、建立竞争优势，并借由与供货商的合作，共同提供更新、更好且更以顾客为中心的产品或服务，来提升营业额与利润。
3、延长并强化与主要供货商的关系，将供货商整合进入企业的制造流程里。
4、对品质的要求可能会导致供应链整体与营运成本的增加，而良好的供货商关系管理可以将增加的成本压低，以提升组织获利。
.供货商关系管理
单一供货商系统与平行供货商系统
供货商关系管理
（一）制造商与与供货商合作关系(partnership)
合作关系是指制造商与供货商的关系，建立在互信和风险分摊之上，并进一步创造出共同的竞争优势。
与供货商关系有下列六种，而第一至第三类型则是合作的型态。
（1）一般关系(arm’s length)
（2）第一种类型
（3）第二种类型
（4）第三种类型
（5）共同投资(joint venture)和策略联盟(strategic alliance)
（6）垂直整合(vertical integration)
（二）合作关系的演进阶段
原物料供应厂商与制造厂商关系的演进，基本上分成五个阶段：
1.传统模式（traditional）
2.压力模式（stress）
3.和谐模式（resolved）
4.合作伙伴模式（partnership）
5.精密合作研发模式（lean supply）
（三）选择长期合作供货商的条件
1.供货商的合作态度
2.供货商的能力
3.相关国际因素的考虑
生产管理基本概念
生产操作系统
MRP与JIT
MRP的系统运作图
MRP与JIT
采用MRP的优点包括：
1.增加投资报酬率。
2.改善制造上的绩效表现。
3.提供较好的制造管理。
4.减少库存。
5.减少生产成本。
6.更准确的时间和信息控制。
7.实时性的订料。
8.弃置存货的减少。
采用MRPⅡ的优点包括：
1.减少1/3至1/4的存货。
2.提高存货周转。
3.运送及时率和稳定性的提高。
4.减少必须快速运送带来的成本。
5.降低超时工作的可能。
MRP与JIT
JIT系统看板运作流程
MRP与JIT
实行JIT的利益
MRP与JIT
JIT成功的重要关键因素：
1.必须与运输业者建立长久关系
2.供货商少量多次生产
3.供货商厂址必须靠近生产厂商
影响JIT效益的因素：
1.各个工厂平均生产流程以减少缺货、上游厂商生产流程是否能配合少量较高成本的生产方式。
2.上游厂商厂址位置距离和分布情况造成的影响进料时间的确定性。
MRP与JIT
MRP与JIT的比较
个别工作站产生异状时，其它工作站不受影响，继续生产
利用防呆装置或是按钮装置由附近人员共同排除问题
制程异常处理
不要求更短的SETUP时间
强调更短的SETUP时间
SETUP时间
需完全依赖计算机计算
由系统本身产生连锁需求，无须刻意依赖计算机
计算机依赖程度
依MPS、BOM求出最后所需的生产量，属推式生产
采看板式的拉式管理，由最终装配产品处提示需求量
物料流程相异
相
异
藉由MPS、BOM使生产顺畅，准时交货
以拉式的看板生产，及时生产顾客所须知产品
提高服务水准
着重产能计划及材料的平稳供应，使生产顺畅
经由存货的降低及自动搬运设施提高生产力
提高生产力
消除不当的存货积压
将不当的存货视为企业最大的浪费
降低存货
相
同
MRP
JIT
比较项目
全球生产区位选择
生产设施在国际物流企业的角色与功能
服务者
使用地区原料以减少关税
开拓者
信息搜集
外包者
海外生产
执行能力低
贡献者
对原物料或生产流程具自主权
领导者
主动进行流程、技术与新产品的研发
发起者
原物料或生产流程具自主权
执行能力高
市场功能
科技功能
制造功能
全球生产区位选择
企业区位选择的主要考虑因素：
（一）原物料的供应便利性
1.该原料是必须的
2.运输成本的考虑
3.原料容易腐败
（二）市场位置
（三）劳工供给因素
（四）其它的因素
国外设厂须考虑的因素：
（一）法律规定
（二）投资标的国的经济环境
（三）投资标的国的政治与社会文化环境
案例：Eli Lilly—以全球物流与供应链管理支持产品生命周期
礼来公司（Eli Lilly）是全球知名的制药企业，产品行销全球159国，年营业收入高达110亿美元，生产治疗忧郁症、精神分裂症、癌症与骨质疏松症等疾病的药物。
Eli Lilly生产的抗忧郁药物—百忧解（Prozac）是一项占公司营收20%以上的旗舰产品，但在2000年时，法官却忽然裁定此项产品将提早三年，也就是2001年到期，专利到期后半年内，竞争厂商推出的同质药物让百忧解的销售额下滑了50%以上。此项判决，Eli Lilly除积极研发新产品，亦改变Eli Lilly对整体制造设施与生产规划，以因应相类似的不确定性。
案例：Eli Lilly—以全球物流与供应链管理支持产品生命周期
生产管理的目标与限制
（一） 与厂商签约，扩增生产点
Eli Lilly将产品的制造地点数目增加到接近两倍，并利用与厂商签约的方式，将第三方制造作业整合到生产的组合当中，利用多点制造的策略来供应各个市场的需求，以增加机动性与可靠性，并妥善管理其资本的投资。
（二） 不容许缺货的产业
Eli Lilly在全球物流作业的管理上，以绝不错失任一次的交易为主要考虑，在这个条件能够被满足的前提下，尽量维持较低的存货水准。
案例：Eli Lilly—以全球物流与供应链管理支持产品生命周期
采用的生产策略
（一） 标准化的全球流程
在1980与1990年代，Eli Lilly的各个制造据点只专注在当地的成效最佳化上，由各生产点自行规划及运作，但这种作法无法获得全球运作产生的综合效益与生产力提升，当企业日渐成长且愈见复杂时，Eli Lilly自1997年开始，利用从“Operational Standards Supply Chain Excellence, OSSCE ”方案所获得的知识与经验，在全球各地生产据点采用标准化的流程、评量尺度与专业术语；这项标准化的作法，便是把原物料转变为成品期间，所需的各项活动是以全球一致的相同方法加以规划和排定的。
此外，Eli Lilly也让所有的生产工厂采用标准的设备与流程，以便加速生产特定的产品，并使各项新产品上市前的开发流程均具有一致性。这样的一致性让Eli Lilly在开发新药的程序上每年省下数百万美元，同时也让生产力和效率大增。由于产能过剩的工厂可以支持产能不足的工厂，也让整体营运更有保障。
案例：Eli Lilly—以全球物流与供应链管理支持产品生命周期
（二） 以供应链管理支持新产品上市
供应链最佳化也是另一个重要的考虑因素，Eli Lilly寻找生产能力佳的厂商并与其签约，善用其产能形成生产的作业网络，并透过选取最佳产品组合的方式把制造价值最大化。
（三） 产能最佳化
Eli Lilly有一个工作团队，专门提供整体企业全球的供应链管理对策，这个团队与各地分公司合作，在全球产能和存货分配最佳化的前提之下，决定产品最佳的制造地点与最佳的销售市场。
供应链管理目标
降低交易次数
提高供应链中货物流通速度
外包
简单来讲，外包就是将某些生产、经营活动交由企业外部的产品或服务提供者来完成，或者是将一部分职能管理和控制交由与本企业无关的第三方企业 。
企业外包协会发现外包的原因包括：
降低和控制运营成本；改善企业核心领域；达到世界最佳绩效；为其他原因释放内部资源；促进流程重组获得的收益；处置管理困难/难以控制的业务；获取资本；分摊风险和注入现金 。
牛鞭效应
牛鞭效应(Bull Whip Effect)：指在供应链中的一个环节需求变化会导致随后多个环节出现更大的变化。
如何控制牛鞭效应?(书P35)
需求预测
信息共享
缩短前置期
分批订购
价格波动
供应链的效率
供应链整合就是通过加强各企业之间的合作,降低各企业承担的风险,提高物流服务的效率使企业获益,并在此过程中消除浪费或重复的环节。
以汽车制造为例看供应链中存在的浪费或风险
①库存量 ②时间问题 ③ 信息保密
渠道关系
渠道成员之间的竞争主要在价格、服务质量、债务问题和库存等方面。
运输分配：改变运输结构。
运输集中化
个性化服务
配送：大量货物运输被分成小批量运输
Delaney & Wilson:合作破裂的三个原因
对需求预测往往言过其实
对过量库存产生的具体环节仍不清楚
企业信息化面临诸多难题
推动式 vs 拉动式
推动式：指企业在不了解客户需求的情况下生产产品进行销售。
拉动式：指企业为满足客户需求按照客户订单进行生产。
客户对于产品的需求确实存在,这决定了拉动式显然比推动式效率更高。
销售渠道
营销的4个基本要素：产品、销售渠道、促销和价格.其中最重要的是销售渠道。
销售渠道：在买卖产品和服务过程中所构成的关系系统。
产品的效用指使用产品所提供的效益。
产品的效用
构造效用
财产效用
时间效用
地点效用
电子商务开辟了一条崭新的销售渠道,并且这条销售渠道变化迅速。
关于网络引起困扰将在以后章节介绍。
海尔现代物流：计算机网络连接新经济
BBP 电 子 商 务 平 台
网上订单管理平台
100%采购订单由网上下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
网上支付平台
提高了工作效率，支付准确率和及时率达100%，节约近1000万的差旅费，降低了供应链管理成本；目前网上支付已达到总支付额的20%。
网上招标竞价平台
通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。
网上信息交流平台
在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。
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海尔物流的支持流程——模块化的设计
BOM
工厂维护
位置数据
成本核算
价格
销售
订货数量
销售订单
设计
技术数据
生产
工序
生产订单
模块化设计
将集团内产品按照模块化进行设计，模块化的产品一方面能够提供给用户多种选择，满足个性化的需要；另一方面有效保障了B2B与B2C产品的开发速度与制造速度，能够快速满足用户的需求。
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集成化信息平台--- 实现信息的同步性，强化了订单的执行能力
１、ＢＢＰ电子商务平台的应用，架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离、提高了对订单响应速度。
２、ERP系统建立了企业内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
海尔物流的支持流程——计算机信息网络
产品本部
商流本部
物流本部
材料供应商
产品客户
资金流本部 资金流
后勤管理
R/3 PP MM
招投标
定单协同
电子商务平台
企业间采购 BBP
财务管理
R/3 FI
电子商务平台
企业间销售 BBS
销售管理
SD
客户关系管理
CRM
生产控制/质量管理
Production/QM
财务/制造成本管理
FI/PC
外检管理
R/3 QM
供 应 链 管 理
分供方
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海尔物流计算机信息技术应用模块结构图
B B P
CRM
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海尔物流的支持流程——物流技术
物流科技：海尔物流能力的技术保证
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MSC:标准化、单元化、集装化技术
搬运机械化自动化
现代化的全自动物流中心
RF无线数字通信技术
条形码识别技术
激光导引技术
初步成果－－与用户零距离
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顾客
销售
计划
成品
发运
材料
配送
采购
订单
顾客
制造
(为库存生产）
（中转配置库）
原 来
15天
10天
n天
7--10天
1天
36+n天
+
=
+
+
+
现在
4--5小时
3天
24小时
天
1天
10天
+
+
+
+
=
初步成果-----时间消灭空间
供应商、制造商、经销商的库存逐步降低，但是用户的需求得到了最大程度的满足
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种类
库存数
种类
库存数
剥离点
种类
剥离点
供应商
原材料库
车间
经销商
成品库
客户
供应商
原材料库
车间
经销商
成品库
客户
降低的供应链成本
库存数
50%
仓库面积
人员
20%
%
呆滞物资
10天
60%
周转天数(天)
67%
分供方数量
库存资金
67%
实际库存
虚拟库存
仓库是河流而不是水库!
初步成果---社会化分拨物流业务拓展
海尔利用健全的配送网络与快速、安全的优质服务，
使社会化分拨物流业务迅速拓展
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TOSHIBA
