人力資源招募
人力資源規劃歷程
策略規劃
人力資源規劃
人力資源需求預測
比較需求與可用之差距
可用人力資源預測
供需平衡
人力過剩
人力不足
No action
停止進用減低工時提早退休解雇,解聘
招募
甄選
內部環境
外部環境
本 章 目 的
在招募時確認組織與個人的目標
確認與討論招募的基本來源
描述招募的各種不同的方法和優缺點
描述實際的工作預覽和有效招募的角色
探討招募的方案
描述實際的工作預覽和從準員工看法討論工作選擇
討論組織如何評估招募程序
計畫與招募
計畫(Planning)
對於成長策略。
對於穩定策略。
即事先決定：
要完成什麼?
要如何完成，怎麼做?
需要多少人力?
於何時何處完成?
人力資源規劃將組織的策略規劃轉化成特定的人力資源數量與素質的計畫。此包含人力資源需求預測和可用人力資源預測兩部分。
招募 (Recruiting)
是發展有興趣為組織服務的合格應徵者，從其中組織可以合理選擇最好的員工僱用之過程。
在招募中組織與個人的目標
組織招募的目標
發展符合資格的應徵者
有資格應徵者數量的極佳化
吸引極佳化應徵者的數量，
而不是極大化
提供誠實與坦白地評估
各種工作的準應徵者和組織
能提供工作機會的種類
招募準員工的目標
工作安全
金錢收入
挑戰工作作業
晉昇機會
福利
特殊的目標
最佳的工作地點
影響個人工作
的幾個原因
招募的來源
內部招募 (internal recruiting)
是尋求組織內部現行合格員工晉升更高階層的過程。
外部招募 (external recruiting)
是尋求組織外部有前景員工的來源之過程。
可能損害到動機
成本較高
帶入新的想法
避免連漪效應
外部
招募
可能造成組織停滯
導致連漪效應
增進激勵
支援知識與文化
內部
招募
缺 點
優 點
實習：一個混合的模式
一個實習生可以當作暫時職員
實習生的僱用是要經過核可的
實習生必須是能夠對組織有助益的人，否則就不適宜
假如實習生對組織有助益，這一份契約將會真的變成內在的招募的一種形式，但是因為實習生不是一位永久的職員，它也是外部的招募的一種形式。
內部招募的方法
職缺公佈 (Job posting)
是內部招募的方法，組織的空缺經由各種媒體發布，像公司時事通訊、佈告欄、公司備忘錄和 / 或公司內部網路。
長官推薦 (Supervisory recommendations)
假如他們適合新職缺，那麼長官就會推薦這個人擔任更高階的經理。
工會廳 (Union hall)
員工被臨時解僱
外部招募的方法
一般人才庫 (general labor pool)
是公司從地區勞動市場雇用它的員工。
推薦 (Referral)
是個人被組織其他人推薦申請職位。
直接應徵者 (Direct applicants)
是不需要組織積極主動，自己申請組織職位的人。
外部招募的技術
口耳相傳
電子化招募
廣 告
學院職業介紹
辦公室
政府職業介紹所
主管搜尋公司
私立職業介紹所
招募的
技術
電子化招募
電子招募的花費是有效的
聯絡大量的求職者
節省時間
電子化招募的網站
電子的招募限制
許多人可能申請一個工作，但他們卻不具被取得資格。
職員必須從不合格的人經過履歷表篩除，而且必須利用回應電子郵件訊息來告知職缺。
在較少的申請者，接觸電腦和網際網路的差異仍然存在。
公司網站必須設計的恰當且易於瀏覽。
何謂實際工作預覽 ?
是確保求職者了解可用工作真實本質的有效技術。
另一個提供實際工作預覽一個相對直接的方法，就是提供工作應徵者機會去觀察其他人執行工作的情況。
租用員工
兼職員工
加 班
臨時員工
招募的
選擇
來自準員工看法的工作選擇
有潛力的員工易於被組織吸引，因為相信他們可以為組織帶來額外的附加價值。
有潛力的員工易於被組織吸引，因為感覺他們不管在哪個職位都能勝任。
有潛力的員工易於被公司接受，因為他們在工作上有相近的價值和風格。
評估招募程序
實質上，組織從希望完成各種工作的觀點來雇用人員，有效的招募過程是組織有用地找到合格員工的適當來源之結果。
問題
談談一般企業如何從事人力資源規劃的工作。
面對著動態遽變的環境，很多主管認為：人力資源規劃常跟不上企業環境的改變，做了也是白做！試問：企業組織如何做好人力資源的規劃？
大企業與中小企業在人才招募的作法上有何不同？
科學園區有如人才的黑洞，吸走相當多優秀的人力，導致傳統產業在人員招募上出現許多困難，這有何解決或改善之道？
企業組織在推動人力資源規劃時，容易遭遇到哪些問題？
企業應如何配合組織的發展規劃而進行人力資源規劃？
談談一般企業在招募員工時常採有哪些作法？
企業如何能有效地招募所需的人員？
透過人才仲介公司找人有何優缺點？
招募之外的其他解決人力不足的方案
自動化、資訊化
工作簡化或流程改善
加班
轉包、分包、發包
臨時僱工
勞務發包……
影響招募的組織外部因素
一、勞力市場對特殊技能之供需狀況
若求過於供，則對招募需作較大之努力。如：電腦設計師。當失業率高時，招募則較容易。
二、企業形象
若公司有良好的企業形象、名聲或其對待員工良好聲名遠播，則其較易吸引具有良好資格者來應徵。
三、法令限制
如勞基法、殘障雇用、就業服務法…等。
影響招募的之組織內部因素
一、企業文化～企業經營者之理念、組織氣氛
二、薪資制度
三、企業福利與休閒措施
四、工作性質：挑戰性工作、自我成長、自主性
五、公司內部升遷（政策）制度
六、訓練與發展之機會
七、舒適、優雅之工作環境
八、經營管理方式
九、行業之發展性～技術、產品之前瞻性
十、工作地點的便捷性
十一、徵聘形象、甄選方式：
十二、組織是否已有良好的人力資源規劃
內部升遷之優點
可提升員工的工作士氣與強化良好的工作表現。
可增強員工對組織之承諾與忠誠度，較不會輕易離職。
較不會犯錯─組織對員工的能力、性向、性格較為了解，能準確評估，將員工安置新職位較不易犯錯。
節省基本訓練費用─因其對公司已有所了解，不需要再施予基本訓練。
組織既有的投資能作較佳之利用。
內部升遷之缺點
未能升遷者會產生失望、不滿意。並可能擴散負面情緒。公司宜告知落選者為何其被拒絕及他們應採取那些補救行動，以期未來能獲得成功。但此並不保證他們一定能升遷。
內部甄選流於形式化，管理階層覺得晤談內部應徵者是一種時間的浪費，因為在職位出缺前，上級主管已指定或其心目中已有僱用的理想人選。
若為新人或空降部隊升任主管容易引發資深人員的不滿，資深員工會認為新人“只是一個年輕小伙子”或“外來的和尚會唸經 ”或“公司要整老人”…… 。
純種化(inbreeding)：組織內缺乏新血輪、新觀念，不易創新。
Mondy, ., & Noe, . 建議保留80%的機會給內部員工作為升遷。
第 六 章
人力資源的甄選
本 章 大 綱
甄選程序
基本甄選法則
常用的甄選技術
甄選技術的信度和效度
甄選的決策
甄選的法律議題
評估甄選活動
本 章 目 的
描述組織甄選程序的步驟和責任
確認與總結組織在僱用新員工時基本甄選法則
討論組織在僱用新員工受歡迎的甄選技術
描述甄選管理者特別的方法
討論多元預測指標的信度、效度和重點
探討甄選的基本法令因素
探討組織評估甄選活動的重要性
甄選程序
關心從發展招募過程期間的合格應徵者來源中，確認對工作的最佳候選人。
甄選的步驟
甄選錯誤
錯誤的肯定 (False positives)
應徵者認為自己會被錄取但是後來卻失敗了。
錯誤的否定 (False negatives)
應徵者認為自己不會被錄取，一旦被錄取，他會認為自己相當成功。
甄選錯誤
甄選的責任
責任是人力資源經理和作業經理共同
承擔的。
人力資源經理負責設計甄選系統。
人力資源部門的員工可能過濾那些不符合標準的人。
作業經理需要主觀的評估應徵者的資格。
作業人員和準應徵者的可能同僚在甄選過程也可以扮演角色。
基本甄選法則
教育 (education)
指的是一個人接受公立或私立、學校和學院、大學或技術學校的正常教室訓練。
經驗 (experience)
指花費在工作時間的總量，不管是一般的資格或者是研究特定領域。
基本甄選法則(續)
技巧和能力 (Skills and abilities)
是相關於一個人執行特定工作的資格與
能力。
基本甄選法則(續)
個人特質
“big five”性格特色 (Big five personality traits)
比認知與心理更傾向行為
可能比傳統性格特色更重要
神經過敏的性格
外向性
公開經驗
悅性
真誠
基本甄選法則(續)
聘用“適任者”
並非雇請某一種特性的人適宜擔任某一工作，一個組織可能改為雇請某較大的組織擔任某一工作。
必要的技術和能力能與人教導 ; 會雇用某位員工可能更為重要的是基於個人特質、價值…等。
常用的甄選技術
僱用申請 (Employment application)
要求個人各種不同的個人資料，例如候選人姓名、教育背景、生涯目標和經驗。
僱用申請所有資料必須涉及個人執行工作的能力。
常用的甄選技術 (續)
加權申請表格 (weighted application blank)
依賴數字決定各種不同的預測有效率執行工作能力的因素之相對重要性。
常用的甄選技術 (續)
採用測驗
衡量個人特性的工具
性格
智慧
性向
認知能力
精神運動
能力
個性測驗
(自我評估 ;映射 )
正直
僱用測驗
的形式
常用的甄選技術 (續)
工作模擬 (work simulations)
要求將來欲執行任務的員工模擬真實的工作，以考慮未來可能發生的情境。
一籃 (In baskets)
是對準管理者工作模擬的測驗，受測者需要回應假設性的備忘錄、信以及筆記。
常用的甄選技術 (續)
個人面談
是準工作應徵者和組織代表之間面對面談話。
結構化
面談
半結構化
面談
非結構化
面談
條件式
面談
面談的種類
面談錯誤
第一個印象錯誤(First impression error)
犯這種錯鋘的面試官是那些在面談程序中傾向過早作決定者。
相對誤差 (Contrast error)
發生在當面談者不當地受到其他已面談過的人影響。
相似誤差 (similarity error)
發生面談者受不當影響，因為被面談的人在某一或很多方面類似面談者。
面談錯誤(續)
無關聯性誤差(Nonrelevancy error)
面談者可能被個人姿勢、穿著或外表不適當影響。
不適合的面談者 (Inappropriate interviewer)
面談者可能對工作知道一些，如此面談者可能在對工作狀態不完全或不精確的評估下，基於她 / 他個人能力的評估去執行工作。
常用的甄選技術 (續)
參照和推薦
工作應徵者經常要求提供推薦信或寫推薦信人的姓名和聯絡地址，假設組織對於個人經驗和工作歷史可能利用這些資訊當作基礎。
參照和推薦經常很少是真實的。
在準備推薦信的法律責任已經逐漸被人所關切。
常用的甄選技術 (續)
生理測驗
很少組織需要所有應徵者接受身體檢查，然而，可能要求那些最有可能接受僱用的人接受身體檢查。
組織使用身體檢查的相關型態就是藥物測試。
常用的甄選技術 (續)
評估中心
甄選管理者是基於衡量與評估個人執行重要工作行為能力的方法。
缺點是成本問題 。
甄選技術的信度和效度
信度 (reliability)
指的是特定甄選設定的一致性。
效度 (validity)
指衡量或指標實際被設定什麼的反應程度。
一元對多元預測指標方法 (Single verses multiple predictor approaches)
沒有甄選技術是完全可信和有效的，因此多數組織依靠很多甄選技術。
甄選的決策
聚集 (Banding)
將工作應徵者加以群集，以分辨彼此之不同。
使組織能徵選組織中具有代表性的應徵者群體，以維持高績效水準。
甄選的流程 (Screening process)
包括一系列的決策，其中某些候選人會被剔除，其他人則會陸續被列入考慮。
甄選的法律議題
在徵選中一個組織所面對的最大的法律責任是在於差別待遇。
人力資源經理了解確認選擇工具並且在所有的情況實行這個程序是必不可缺的。
所有的這些問題的答案應該是的除了問題3以外是應該都被回答是。然後招致合法的問題的潛能存在。問題8沒有正確答案。如果被獲得的關係確實改變如一個功能任何的這些特性，將有需要完全調查這如何影響將被作出的決定。如果答案沒有，情形將是更加簡單的。經理一定要能夠幫助組織改變系統而且如此避免合法的問題的人力資源。
1.一個分析引導決定工作和那必要的KSAs的功能的工作是嗎？
2.一旦需求被建立的工作，是被選擇那的選擇技術 (或預言者)
足夠地估計程度到那一個應徵者持有這些能力？
3.另外相等有用的選擇技術是可得的那已經被發現有比較不同衝擊？
4.好表現是措施，也基於小心的工作分析？
5.有資料使在預言者上的得分和在工作上的表現產生關聯嗎？(或一
些其他的尊貴的結果 )
6.有資料使在整個的選擇系統方面的得分和在工作上的表現產生關聯
嗎？
7.這些有效性是被引導使用一般承認的和已確立的練習的研究 (過去
一直決定在得分和表現之間的關係 ) 嗎？
8.有這些關係之中的任何一個不一致如一個功能的任何的證據有同樣
的年齡、比賽，或被牽涉的人的性別？
表 關於選擇系統的重要問題
評估甄選活動
效用分析 (Utility analysis)
分析人力資源管理實務對財務績效的影響，以及徵選系統對組織的好處。
一個組織需要考慮兩者的選擇系統的費用和那一個選擇錯誤的費用。
機會財富消失中－台灣成為向下流動的社會
學歷不再保證工作機會，薪資成長被上升的物價侵蝕成負數，象徵穩定的自有住宅成為奢望的空中樓閣，中產階級抓不到任何上升的希望，開始覺得向下流動，成為許多社會共同的痛苦。
英國則出現「IPOD世代」（iPod generation），說的不是蘋果電腦推出的當紅「iPod」，是指年輕一代承受沒安全感（insecure）、壓力大（pressured）、同時承擔過重的稅負（overtaxed）及高築的債務（debt-ridden）四種壓力，對人生喪失熱情。
「這二、三年外在氛圍都在鼓勵買房子，貸款利率便宜，有些人是衝動性購買，像現金卡效應，好像不用什麼錢就可以跨過購屋門檻。等到開始繳房貸後，才發現並不一定負擔得起，」信義房屋協理張欣民說，「這是一個弔詭。」應該從經濟成長來帶動房地產，個人所得增加，大家有買房換房的意願，帶動房地產榮景，「有一個真正的基礎在支撐，現在這個有點虛。」
下一代為何痛苦
學歷虛胖，又碰上全球化競爭，雙面夾殺就業機會，年輕世代一入社會就出現希望差
已奠定既有經濟基礎的中產階級，都有這麼強烈的壓力，原本應是「中產階級儲備軍」的大學畢業生，則是自覺往下層流動。
主因來自全球化。在全球化的潮浪下，許多開發中國家及共產國家崩解，原本的三個世界併成一個世界，包括中國、印度的低技術、低薪資勞工大量釋出，也將台灣捲入人力供需嚴重失調的潮流中。
在國內，一方面產業出走、人力需求減少，一方面大學擴張，大學畢業生過度供給，雙面夾殺大學生的就業機會。近年大學擴張，大專以上學歷的學生，十年間從七十萬人成長到近一百三十萬，其中碩士生的成長率接近三○○％、博士生則成長超過一五○％，造成學歷泡沫化，已無法墊高新世代的就業優勢。
偏差價值觀橫行
既然年輕人拚命也抓不到機會，不如及時行樂，賺了就花，消費去
「過去是因為機會太多，你不去抓它太可惜了，所以拚命一天做二十個小時。」現在機會少了，乾脆把錢拿去投資自己的文化、精神或物質生活，「但壞的一面是卡奴」
註1： 100﹪~71﹪表示「非常適合」；70﹪~31﹪表示「適合」；30﹪~0﹪表示「不太適合」 註2：19種職類分別為 － 門市幹部(89%)、 客戶服務(75%)、 人事/行政/總務(70%)、 門市服務(68%)、 會計/稅務(62%)、 金融財務(56%)、 業務/銷售(50%)、 行銷/企劃(47%)、 藝術/設計/美工(38%)、 採購(35%)、 品保/品管(31%)、 程式設計/MIS/網管(26%)、 催收(25%)、 工程研發(22%)、 維修/技術服務(16%)、 生管/製程(14%)、 倉管/資材(7%)、 操作技術(5%)、 營建施作(2%)、 。如欲比對其他常模之適合度請參見「常模比對」頁。
會計/稅務─62﹪
門市服務─68﹪
人事/行政/總務70﹪
客戶服務─75﹪
門市幹部─89﹪
依受測者的特質類型進行分析，他在19種職類(註2) 中最適合從事的前五類工作為：
