国家开发投资公司
子公司改革方案
二零零二年十月三十日
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 ------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 ------------------------------------------------------- 8
子公司关键管理和业务流程 ------------------------------------------------------------- 46
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260
附件:
《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》---------------------------------- 271
管理原则主要涉及业务管理、财务管理、人力资源管理和信息系统管理这四个方面
业务管理
人力资源管理
财务管理
年度经营计划(预算)
财务管理/会计管理
帐户管理
融资、对外贷款和担保
资金管理/理财运作
利润的分配
审计
人力资源规划
机构和岗位设置
招聘、培训
聘用和晋升
业绩考核
薪酬、福利政策
员工关系
业务发展战略
国际投资业务开拓
项目的投资决策
项目的退出决策
信息系统管理
信息系统的筹划、建设、维护和升级
信息管理
管理原则
对控股上市公司的业务管理通过子公司，总部审批属于董事会和股东大会讨论的议题
遵循国投统一的发展战略框架，由上市公司提出战略方案，经上市公司董事会讨论通过
上市公司提出对外投资的方案，由子公司按业务流程报总部审批，提交上市公司董事会审批
按照总部制定的发展战略，制定本公司的发展规划，并由总部审批
由总部统一进行国际投资业务的拓展
日常经营的重大问题由子公司总经理与分管副总裁商定；视情况，由总裁或总裁办公会决定
所有项目投资决策需报总裁办公会审批
执行总部制定的发展战略
由总部统一进行国际投资业务的拓展
日常经营活动与总部联系紧密
业务管理
投资部
全资子公司
控股上市公司
管理原则
全资子公司和控股上市公司应执行总部统一的财务、会计及审计体系，由总部审批所有融资、对外贷款和担保
年度经营计划(预算)和利润分配纳入子公司的经营计划(预算)，按流程由总部审批后，由子公司提交上市公司董事会审批
执行总部统一的财务、会计及审计管理体系
上市公司提出融资、对外贷款和担保的要求，由子公司按业务流程报总部审批后，由子公司提交上市公司董事会审批
按照总部提出的年度经营计划(预算)目标和要求，制定本公司的年度经营计划(预算)，并按业务流程报总部审批
年终利润的分配比例由总部征求子公司意见后决定
执行总部统一的财务、会计及审计管理体系
融资、对外贷款和担保，按业务流程逐项报总部审批
由总部统一对闲置资金进行理财
由总部统一管理
对预算内业务开支，由投资部总经理审批；超过预算的开支，报分管副总裁同意后，计划财务部加以平衡，由分管计划财务部的的副总裁审批；酌情，报总裁审批
财务管理
投资部
全资子公司
控股上市公司
管理原则
全资子公司的人力资源管理纳入总部的人力资源规划，总部管理全资子公司和控股上市公司的重要人事安排
由子公司推荐董事长、总经理及其它经营班子成员的人选，总部审批后，由子公司提交上市公司股东会和董事会通过
子公司通过董事会审批组织机构设置、经营管理人员的考核和激励、以及薪酬方案
纳入总部的人力资源规划
遵循总部统一的组织机构和岗位设置原则
薪酬/福利的政策和业绩考核的办法，与总部保持一致
总经理和副总经理由总部聘任；资深项目经理需报总部批准聘任
对其他人员，总部控制总人数和专业职务人员的比例；录用和晋升由子公司经营班子决定
由总部统一管理
人力资源管理
投资部
全资子公司
控股上市公司
管理原则
总部统一对信息系统的规划和管理
按总部统一要求，相关信息进入子公司信息系统
由总部统一管理数据库和网络
总部计划财务部提出有关项目经营信息的规范要求，总部战略发展部统一项目档案规范要求，子公司负责信息的收集和更新
由总部信息中心统一管理数据库和网络
计划财务部提出有关项目经营信息的规范要求，战略发展部统一项目档案规范要求，投资部负责信息的收集和更新
信息系统管理
投资部
全资子公司
控股上市公司
管理原则
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 9
国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 16
国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 24
国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 36
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260
附件:
《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》---------------------------------- 271
电力公司的组织结构需体现投资公司的管理特点，同时考虑电力行业的项目特性
遵循总部组织体系设计的基本原则，是公司整体管理系统的一部分
组织结构应符合投资公司的运作要求，体现投资公司的管理特点
机构设置应考虑电力行业的特点：
项目周期较长，持股时间相对较长
管理专业性强
管理层次扁平化，汇报体系清晰，人员职责明确
职能设计与子公司定位一致，符合总部对全资子公司的管理原则，并兼顾与总部的职能部门的对口
设计组织结构的基本原则
国投电力公司组织机构设计
新的机构设置从电力行业特点出发，以项目管理为主导，同时考虑到投资公司的特点
新架构要点
电力公司实行总经理负责制
项目管理是电力公司业务的核心，项目部由副总经理直接负责
业务发展部负责公司新的投资项目的开发和业务拓展
计划财务部的主要职能包括财务管理、计划管理、会计核算和资金管理
综合部的主要职能包括人力资源管理和综合事务管理
电力公司组织机构图
综合部
计划财务部
总经理
副总经理
副总经理
项目部
项目X
项目A
…
业务发展部
国投电力公司组织机构设计
电力公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务
公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务
对公司经营管理中的重大事项，总经理主持召开总经理办公会作出决策
副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托直接分管业务和职能部门
由总经理根据需要授予副总经理分管的权限
副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责
副总经理对非分管的业务或职能没有直接管理关系；若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上报总经理决定
总经理负责制
电力公司组织机构图
国投电力公司组织机构设计
综合部
计划财务部
总经理
副总经理
副总经理
项目部
项目X
项目A
…
业务发展部
项目管理体制：项目小组负责制
项目管理体制
项目管理关系
副总经理
一般经理
责任经理
项目A
一般经理
责任经理
项目B
…
副总经理负责项目部的日常管理工作，并主持各项目间的协作
项目管理实行项目小组负责制
每个项目小组确定一名责任经理，一名或多名一般经理和/或项目经理助理
责任经理为项目小组的负责人，领导项目小组进行项目的投资、管理及退出的日常工作，直接对副总经理负责
一般经理协助责任经理管理项目
项目经理助理协助责任经理和一般经理工作，主要负责信息的收集和分析
每名项目经理同时可兼任不同项目的责任经理和一般经理；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作
公司总经理、副总及所有项目管理人员都有责任积极发掘和争取有利的项目投资和退出机会
项目经理助理
项目经理助理
项目X
国投电力公司组织机构设计
业务发展部的主要职能和职责
岗位设置
设业务发展部经理1人
下属岗位根据部门职能相应设置
研究电力市场的布局和发展特点，开发市场潜力
跟踪、研究电力行业重点企业的发展动向，寻找投资机会
协调政府关系和其他外部关系，争取投资机会
组织项目建议书的开发和项目的专家论证
组织协调项目经理人员参与、支持项目开发工作
项目开发
协助总经理、副总经理制定公司的业务发展规划
收集、整理、分析行业信息，研究、跟踪电力市场的发展
配合上市公司，提出公司资源整合、资产重组等改革方案
发展规划
主要职责
主要职能
国投电力公司组织机构设计
综合部
计划财务部
总经理
副总经理
副总经理
项目部
项目X
项目A
…
业务发展部
计划财务部的主要职能和职责
注：(1)经营计划(预算)的内容参见《有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程》（SDIC P&P-财01）
岗位设置
设计划财务部经理1人
下属岗位根据部门职能相应设置
现金和结算帐户管理
融资/还贷
提供资本运作支持
担保管理
资金管理
公司年度经营计划(预算)(1)的拟定、对执行情况的监督和分析
投资企业财务信息和经营信息的统计、分析和汇报
为投资和退出项目的财务评估提供支持
经济合同的财务审查
计划管理
对投资企业进行内部审计（财务审计和管理审计）
配合总部监察审计部和外部审计的工作
审计
会计帐务处理和会计核算
财务报告的编制、汇总和汇报
财务决算
出纳工作
纳税筹划和管理
会计电算化管理
会计核算
财务管理、内控制度与会计管理制度的实施和监督
协助项目责任经理对控股投资企业进行财务监督
公司产权和保险管理
财务管理
主要职责
主要职能
国投电力公司组织机构设计
综合部
计划财务部
总经理
副总经理
副总经理
项目部
项目X
项目A
…
业务发展部
综合部的主要职能和职责
公司会议组织和有关会务工作
安排总经理和副总经理的日常公务活动
起草公司重要报告和文件
公司内办公秩序管理和督办工作
公文、印章、档案和保密管理
固定资产和办公用品管理(1)
公司综合事务管理
公司公共关系管理
以公司名义的对外接待
管理与公司有关的法律事务
信息、档案的录入、更新与管理
公司信息系统的建设与维护
综合事务管理
为总部制定长期人力资源规划和年度人力资源计划提供支持
公司机构和岗位设置管理
公司高级管理人员以下岗位的招聘和晋升（资深项目经理除外）
为总部培训计划的制定和实施提供支持
组织员工参与总部的培训及组织公司内部培训
公司员工劳动关系、劳动纪律管理
提出员工业绩考核方案，组织和监督员工业绩考核及考核结果的反馈
公司员工职业发展管理
提出和实施非薪酬激励方案
提出公司的薪酬方案并负责实施批准后的方案
公司福利和社保事务管理
人力资源管理
主要职责
主要职能
岗位设置
设综合部经理1人
下属岗位根据部门职能相应设置
注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益
国投电力公司组织机构设计
综合部
计划财务部
总经理
副总经理
副总经理
项目部
项目X
项目A
…
业务发展部
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 9
国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 16
国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 24
国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 36
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260
附件:
《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》---------------------------------- 271
国投交通公司的组织结构需体现投资公司的管理特点，同时考虑到港口项目的区域性特点和近期的工作任务
遵循总部组织体系设计的基本原则，是公司整体管理系统的一部分
组织结构应符合投资公司的运作要求，体现投资公司的管理特点
机构设置应考虑交通的业务特点：
港口项目数量多
近期首要任务是港口项目的确权
港口项目的整合将是项目管理的主要任务
管理层次扁平化，汇报体系清晰，人员职责明确
职能设计与子公司定位一致，符合总部对全资子公司的管理原则，并兼顾与总部的职能部门的对口
设计组织结构的基本原则
国投交通公司组织机构设计
新的机构设置从交通行业特点出发，以项目管理为主导，同时突出投资公司的特点
新架构要点
国投交通公司实行总经理负责制
项目管理是交通公司业务的核心，项目部将由副总经理直接负责
项目部基本沿袭目前按地域划分的做法
一部：长江以北的项目
二部：长江以南的项目
业务发展部负责公司新的投资项目的开发和业务拓展
计划财务部的主要职能包括财务管理、计划管理、会计核算和资金管理
综合部的主要职能包括人力资源管理和综合事务管理
交通公司组织机构图
综合部
计划财务部
总经理
副总经理
副总经理
副总经理
项目一部
项目X
项目A
…
项目二部
项目X
项目A
…
国投交通公司组织机构设计
业务发展部
交通公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务
公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务
对公司经营管理中的重大事项，总经理主持召开总经理办公会作出决策
副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托直接分管业务和职能部门
由总经理根据需要授予副总经理分管的权限
副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责
副总经理对非分管的业务或职能没有直接管理关系；若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上报总经理决定
总经理负责制
国投交通公司组织机构设计
综合部
计划财务部
总经理
副总经理
副总经理
副总经理
项目一部
项目X
项目A
…
项目二部
项目X
项目A
…
交通公司组织机构图
业务发展部
项目管理体制：项目小组负责制
项目管理体制
项目管理关系
副总经理
一般经理
责任经理
项目A
一般经理
责任经理
项目B
…
副总经理负责项目部的日常管理工作，并主持各项目间的协作
项目管理实行项目小组负责制
每个项目小组确定一名责任经理，一名或多名一般经理和/或项目经理助理
责任经理为项目小组的负责人，领导项目小组进行项目的投资、管理及退出的日常工作，直接对副总经理负责
一般经理协助责任经理管理项目
项目经理助理协助责任经理和一般经理工作，主要负责信息的收集和分析
每名项目经理同时可兼任不同项目的责任经理和一般经理；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作
公司总经理、副总及所有项目管理人员都有责任积极发掘和争取有利的项目投资和退出机会
项目经理助理
项目经理助理
项目X
国投交通公司组织机构设计
业务发展部的主要职能和职责
总经理
副总经理
综合部
计划财务部
副总经理
副总经理
项目一部
项目X
项目A
…
项目二部
项目X
项目A
…
国投交通公司组织机构设计
业务发展部
岗位设置
设业务发展部经理1人
下属岗位根据部门职能相应设置
研究交通行业的发展趋势，开发新的投资机会
协调政府关系和其他外部关系，争取新的投资项目和投资机会
组织项目建议书的起草和项目的专家论证工作
组织协调项目经理参与和支持项目开发工作与港口项目的确权工作
项目开发
协助总经理、副总经理制定公司的发展规划
收集、整理、分析相关行业信息和政策信息
研究并提出交通公司资源整合、资产重组、上市改制等方案
研究并提出交通公司顺利完成确权工作的策略和方法
发展规划
主要职责
主要职能
计划财务部的主要职能和职责
总经理
副总经理
综合部
计划财务部
副总经理
副总经理
岗位设置
设计划财务部经理1人
下属岗位根据部门职能相应设置
项目一部
项目X
项目A
…
项目二部
项目X
项目A
…
注：(1)经营计划(预算)的内容参见《有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程》（SDIC P&P-财01）
国投交通公司组织机构设计
业务发展部
现金和结算帐户管理
融资/还贷
提供资本运作支持
担保管理
资金管理
公司年度经营计划(预算)(1)的拟定、对执行情况的监督和分析
投资企业财务信息和经营信息的统计、分析和汇报
为投资和退出项目的财务评估提供支持
经济合同的财务审查
计划管理
对投资企业进行内部审计（财务审计和管理审计）
配合总部监察审计部和外部审计的工作
审计
会计帐务处理和会计核算
财务报告的编制、汇总和汇报
财务决算
出纳工作
纳税筹划和管理
会计电算化管理
会计核算
财务管理、内控制度与会计管理制度的实施和监督
协助项目责任经理对控股投资企业进行财务监督
公司产权和保险管理
财务管理
主要职责
主要职能
综合部主要职能和职责
岗位设置
设综合部经理1人
下属岗位根据部门职能相应设置
公司会议组织和有关会务工作
安排总经理和副总经理的日常公务活动
起草公司重要报告和文件
公司内办公秩序管理和督办工作
公文、印章、档案和保密管理
固定资产和办公用品管理(1)
公司综合事务管理
公司公共关系管理
以公司名义的对外接待
管理与公司有关的法律事务
信息、档案的录入、更新与管理
综合事务管理
为总部制定长期人力资源规划和年度人力资源计划提供支持
公司机构和岗位设置管理
公司高级管理人员以下岗位的招聘和晋升（资深项目经理除外）
为总部培训计划的制定和实施提供支持
组织员工参与总部的培训及组织公司内部培训
公司员工劳动关系、劳动纪律管理
提出员工业绩考核方案，组织和监督员工业绩考核及考核结果的反馈
公司员工职业发展管理
提出和实施非薪酬激励方案
提出公司的薪酬方案并负责实施批准后的方案
公司福利和社保事务管理
人力资源管理
主要职责
主要职能
注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益
国投交通公司组织机构设计
总经理
副总经理
综合部
计划财务部
副总经理
副总经理
项目一部
项目X
项目A
…
项目二部
项目X
项目A
…
业务发展部
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 9
国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 16
国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 24
国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 36
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260
附件:
《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》---------------------------------- 271
建议的国投创业投资公司将由目前的高科创业公司、电子公司和药业公司合并组建而成
新架构要点
在原国投电子公司、药业公司和高科创业公司的基础上组建而成
公司内项目分为电子、生物制药和综合业务三大板块，分别由三名副总经理进行管理，以更为有效地实现项目管理上的协同性
行政支持功能由一名副总经理领导综合部与计划财务部实现
公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务。副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托直接分管业务或职能部门。副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责
建议在条件具备时，成立国投创投基金，并与专业的风险投资管理团队合作，建立风险投资管理公司管理该创投基金
国投创业投资公司组织架构
总经理
副总经理
（电子）
综合部
计划财务部
副总经理
（药业）
副总经理
(综合业务）
副总经理
风险投资管理公司
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
…
…
…
业务发展部
国投创业投资公司组织机构设计
创投公司的电子业务板块将负责国投在电子行业的投资
职能：
负责国投在电子行业项目的确权、投资、管理和退出
对原电子公司的项目，及原高科创业公司中的电子类项目按细分市场进行分类，并以不同的工作重点进行管理
将所选细分市场的项目作为进一步投资和管理的重点，通过加强对企业的监管、追加投资、整合以及对新项目投资等手段，加强在该细分市场的投资力度，实现公司在该细分市场内股权收益的最大化
对非所选细分市场的现有电子类项目积极寻找退出机会，并适时退出
对非所选细分市场，但具有巨大股权升值潜力的项目作为单个项目进行投资，并适时退出
构成：
副总经理负责该业务板块内的项目投资、管理和退出工作
项目管理实行责任经理负责制，每个项目明确一名责任经理；每名责任经理可负责多个项目
责任经理负责领导项目小组进行项目的确权、投资、管理及退出的日常管理，直接对副总经理负责
每个项目可设一至多名一般经理协助责任经理管理项目
项目经理助理主要负责信息的收集和分析；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作
主要职能
副总经理
一般经理
责任经理
…
项目经理助理
一般经理
责任经理
内部设置
总经理
副总经理
（电子）
综合部
计划财务部
副总经理
（药业）
副总经理
（综合业务）
副总经理
风险投资管理公司
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
…
…
…
业务发展部
国投创业投资公司组织机构设计
创投公司的药业板块将负责国投在制药行业的投资
职能：
负责国投在制药行业项目的确权、投资、管理和退出
对原药业公司的项目，及原高科创业公司中的药业类项目按细分市场进行分类，并以不同的工作重点进行管理
将所选细分市场的项目作为进一步投资和管理的重点，通过加强对企业的监管、追加投资、整合以及对新项目投资等手段，加强在该细分市场的投资力度，实现公司在该细分市场内股权收益的最大化
对非所选细分市场的现有药业类项目积极寻找退出机会，并适时退出
对非所选细分市场，但具有巨大股权升值潜力的项目作为单个项目进行投资，并适时退出
行使康泰公司大股东的日常管理职能，并将其作为资本运作平台，加强国投在生物制药领域的整体投资效益
构成：
副总经理负责该业务板块内的项目投资、管理和退出工作
项目管理实行责任经理负责制，每个项目明确一名责任经理；每名责任经理可负责多个项目
责任经理负责领导项目小组进行项目的确权、投资、管理及退出的日常管理，直接对副总经理负责
每个项目可设一至多名一般经理协助责任经理管理项目
项目经理助理主要负责信息的收集和分析；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作
主要职能
副总经理
一般经理
责任经理
…
项目经理助理
一般经理
责任经理
内部设置
总经理
副总经理
（电子）
综合部
计划财务部
副总经理
（药业）
副总经理
（综合业务）
副总经理
风险投资管理公司
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
…
…
…
业务发展部
国投创业投资公司组织机构设计
综合业务板块将主要负责对原高科创投公司的其他项目的管理
职能：
负责国投对原高科创投公司中非电子和药业类的计委划转项目的确权、管理及退出
对项目中市场前景好、有投资升值潜力的企业选择性地以国投自有资金追加投资，运用国投的社会优势给予支持、并适时退出，以实现资本增值的最大化
对项目中前景有限的项目积极寻找机会退出
通过对现有创投项目的管理、退出和对部分项目追加投资的工作，积累风险投资管理的经验，并培养国投创业投资领域的管理人才
加强对北京高新和山东鲁信的间接管理，获得投资收益并进一步熟悉资本市场和风险投资业务
行使中鲁公司大股东的日常管理职能
构成：
副总经理负责该业务板块内的项目投资、管理和退出工作
项目管理实行责任经理负责制，每个项目明确一名责任经理；每名责任经理可负责多个项目
责任经理负责领导项目小组进行项目的确权、投资、管理及退出的日常管理，直接对副总经理负责
每个项目可设一至多名一般经理协助责任经理管理项目
项目经理助理主要负责信息的收集和分析；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作
主要职能
内部设置
副总经理
一般经理
责任经理
…
项目经理助理
一般经理
责任经理
总经理
副总经理
（电子）
综合部
计划财务部
副总经理
（药业）
副总经理
（综合业务）
副总经理
风险投资管理公司
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
…
…
…
业务发展部
国投创业投资公司组织机构设计
公司的综合部将承担综合事务、人力资源和信息管理等职能
岗位设置
设综合部部门经理1人
下属岗位根据部门职能相应设置
公司会议组织和有关会务工作
安排总经理和副总经理的日常公务活动
起草公司重要报告和文件
公司内办公秩序管理和督办工作
公文、印章、档案和保密管理
固定资产和办公用品管理(1)
公司综合事务管理
公司公共关系管理
以公司名义的对外接待
管理与公司有关的法律事务
信息、档案的录入、更新与管理
综合事务管理
为总部制定长期人力资源规划和年度人力资源计划提供支持
公司机构和岗位设置管理
公司高级管理人员以下岗位的招聘和晋升（资深项目经理除外）
为总部培训计划的制定和实施提供支持
组织员工参与总部的培训及组织公司内部培训
公司员工劳动关系、劳动纪律管理
提出员工业绩考核方案，组织和监督员工业绩考核及考核结果的反馈
公司员工职业发展管理
提出和实施非薪酬激励方案
提出公司的薪酬方案并负责实施批准后的方案
公司福利和社保事务管理
人力资源管理
主要职责
主要职能
注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益
总经理
副总经理
（电子）
综合部
计划财务部
副总经理
（药业）
副总经理
（综合业务）
副总经理
风险投资管理公司
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
…
…
…
业务发展部
国投创业投资公司组织机构设计
公司的计划财务部将承担财务管理、资金管理等职能
岗位设置
设计划财务部部门经理1人
下属岗位根据部门职能相应设置
现金和结算帐户管理
融资/还贷
担保管理
资金管理
公司年度经营计划(预算)(1)的拟定、对执行情况的监督和分析
投资企业财务信息和经营信息的统计、分析和汇报
为投资和退出项目的财务评估提供支持
经济合同的财务审查
计划管理
对投资企业进行内部审计（财务审计和管理审计）
配合总部监察审计部和外部审计的工作
审计
会计帐务处理和会计核算
财务报告的编制、汇总和汇报
财务决算
出纳工作
纳税筹划和管理
会计电算化管理
为总部监察审计部和外部审计提供支持
会计核算
财务管理、内控制度与会计管理制度的实施和监督
协助项目责任经理对控股投资企业进行财务监督
公司产权和保险管理
财务管理
主要职责
主要职能
总经理
副总经理
（电子）
综合部
计划财务部
副总经理
（药业）
副总经理
（综合业务）
副总经理
风险投资管理公司
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
…
…
…
业务发展部
注：(1)经营计划(预算)的内容参见《有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程》（SDIC P&P-财01）
国投创业投资公司组织机构设计
公司的业务发展部将承担对公司的战略发展规划、未来的风险投资业务以及各部门项目整合等方面的研究
岗位设置
设业务发展部部门经理1人
下属岗位根据部门职能相应设置
收集、整理、研究风险投资机制
研究成立创投基金的可行性，并协助建立
协助总经理寻找专业风险投资管理团队以及组建风险投资管理公司的工作
研究风险投资业务
协助总经理、副总经理进行项目整合和资产重组
项目整合
协助总经理、副总经理制定公司的业务发展规划
收集、整理、分析行业信息，研究、跟踪相关市场的发展
发展规划
主要职责
主要职能
总经理
副总经理
（电子）
综合部
计划财务部
副总经理
（药业）
副总经理
（综合业务）
副总经理
风险投资管理公司
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
…
…
…
业务发展部
国投创业投资公司组织机构设计
同时建议国投寻找专业风险管理团队，在条件成熟时，共同组建风险投资管理公司
公司职能：
风险投资管理公司由国投与专业风险管理团队合作组建，国投以其社会资源在管理公司中占有一定的股份
风险投资管理公司负责对国投创投基金（由国投公司寻找外部投资者共同出资成立）的管理，包括在基金明确的期限和领域内，进行投资项目的选择、管理和扶持，并通过股权转让、投资企业上市或被收购等方式退出，实现基金的增值
负责寻找新的出资人，募集新的基金，并进行管理
国投作为风险投资管理公司的股东，参与风险投资管理公司的投资委员会，对公司的项目投资和退出提出意见
国投通过风险投资管理公司的运作进一步熟悉资本市场并逐步适应并建立更为先进的项目投资、管理和退出机制
公司内部构成：
公司的投资委员会为项目投资和退出的最高决策机构，由基金出资人代表，风险投资公司总经理及外部专家组成
管理办公会讨论项目管理中遇到的重大问题、公司的项目投资情况的进展分析等，由总经理和执行董事组成
总经理负责公司的日常业务管理
执行董事负责投资项目寻找到退出的整个过程的具体工作
投资分析员配合执行董事进行市场和项目的研究和分析
办公室负责秘书、后勤和财务等工作
风险投资管理公司主要职能
投资委员会
总经理
执
行
董
事
投
资
分
析
员
办
公
室
管理办公会
风险投资管理公司的设置（建议）
总经理
副总经理
（电子）
综合部
计划财务部
副总经理
（药业）
副总经理
（综合业务）
副总经理
风险投资管理公司
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
项目经理
项目经理
项目经理助理
…
…
…
业务发展部
国投创业投资公司组织机构设计
附：建议的风险投资管理公司的组织结构图
投资委员会
总经理
执
行
董
事
投
资
分
析
员
办
公
室
管理办公会
成员：
创投公司总经理
基金其他出资者的代表
风险投资管理公司总经理
外部专家
职责：
对项目投资进行最后的讨论审批
对项目退出作最后的讨论审批
相关规定：
投资委员会每季度召开会议一次，讨论公司项目投资的情况；
如有项目投资或退出的情况，投资委员会召开临时会议；
投资委员会的决议以多数为通过
有关费用：
投资委员会成员领取名义津贴；
投资委员会的会议成本和委员津贴由基金承担
国投创业投资公司组织机构设计
附：建议的风险投资管理公司的组织结构图（附）
投资委员会
总经理
执
行
董
事
投
资
分
析
员
办
公
室
管理办公会
成员：
风险投资管理公司总经理
风险投资公司执行董事
职责：
对项目投资方案进行预审，并决定是否 聘请外部公司作尽职调查
对已投资项目中发生的重大问题，讨论
决定解决方案
相关规定：
管理办公会每周召开会议一次，讨论公司项目投资的情况
如有项目投资或退出的情况，管理办公会召开临时会议
管理办公会的决议以一致通过为通过
国投创业投资公司组织机构设计
附：建议的风险投资管理公司的组织结构图（附）
职责：
管理公司的日常事务
负责公司对外关系的建立
参加投资委员会和管理办公会，对项目投、撤资进行表决
对投资人员的奖金进行分配
投资委员会
总经理
执
行
董
事
投
资
分
析
员
办
公
室
管理办公会
职责：
负责公司的行政后勤工作
负责专业人员的秘书工作
负责公司日常经费的管理工作
职责：
配合投资董事进行尽职调查和文件的编制
配合投资董事了解掌握投资企业的运转情况
职责：
负责项目的寻找、投资和撤资方案的准备和实施
负责已投资项目的管理
国投创业投资公司组织机构设计
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 9
国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 16
国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 24
国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 36
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260
附件:
《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》---------------------------------- 271
国投资产管理公司将采取与其业务特点相适应的组织架构
总经理
副总
副总
副总
综合部
计划财务部
审计委员会
资产处置委员会
新架构要点
为适应资产管理业务的特殊性，新架构对决策、监督、支持、业务各部分机构采取了有针对性的设计
总经理办公会、总经理、资产处置委员会及副总经理组成公司决策体系
审计委员会为公司监督机构，在高层次控制资产管理公司的风险
总经理领导公司总体经营管理，并由副总经理直接分管相应部门
行政支持功能由一名副总领导综合部与计划财务部实现
业务功能通过三位副总分别领导资产管理部实现，资产管理一部负责短期无法退出的股权资产的管理与退出，资产管理二部负责长江以南的坚决退出资产的处置，资产管理三部负责长江以北的坚决退出资产的处置
国投资产管理公司组织架构
总经理办公会
副总
资产管理一部
企业项目组
企业项目组
…
资产管理二部
项目组
项目组
…
资产管理三部
项目组
项目组
…
国投资产管理公司组织机构设计
公司决策体系由总经理办公会、总经理、资产处置委员会、副总经理组成
总经理办公会是公司经营管理最高决策机构，负责公司重大事项的决策
公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务。副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托直接分管业务和职能部门。由总经理根据需要授予副总经理分管的权限；副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上报总经理决定
资产处置委员会是资产退出方案的评审与决策机构
公司决策体系
资产处置委员会
副总经理层
总经理
总经理办公会
资产管理公司决策体系要点
国投资产管理公司组织机构设计
总经理办公会负责公司经营管理中重大事项的决策
决策内容：
公司的长期目标与规划
机构调整、人事安排方案
年度经营计划(预算)、决算方案
考核和激励方案
公司的基本管理制度
其他经营管理重大事项
决策机制
实行总经理负责制。重大议题实行表决制，总经理有一票否决权
会议组织
总经理召集会议，综合部经理组织会议
总经理办公会 – 公司最高管理决策机构
公司决策体系
参与成员
总经理负责
总经理、副总经理组成
根据事项，指定列席人员
资产处置委员会
副总经理层
总经理
总经理办公会
国投资产管理公司组织机构设计
资产处置委员会负责对资产退出方案进行评审与决策
职责：
就资产退出方案的价值评估、转让定价、可行性、风险性及社会、经济、法律、财务、税务等方面进行评审
批准资产管理公司权限内资产退出方案的实施，对权限 外的退出方案审批通过后由总经理上报分管资产管理公司的副总裁决策
决策机制
总经理主持，但不得在其他成员表决前发表倾向性意见
实行一人一票表决制
总经理有一票否决权
组织管理
总经理办公会决定外部专家的聘任
计财部负责平时联系外部专家
会议在有资产退出方案需要评审决策时召开
资产退出方案资料提前五天提交会议成员
资产处置委员会 – 资产退出方案决策机构
公司决策体系
参与成员
总经理负责
总经理、副总经理、外部资产处置专家、法律专家、财务专家、资产评估专家、税务专家组成，外部专家3年为一届
根据事项，指定列席人员
总部监察审计部人员可列席
资产处置委员会
副总经理层
总经理
总经理办公会
国投资产管理公司组织机构设计
审计委员会为公司的监督机构，负责监督公司资产管理与退出执行的全过程
职责：
制定内部审计制度、程序和规范
制定年度财务、管理审计计划并组织实施
提出审计报告、做出审计决定并监督执行
负责控制国有资产退出的风险，对资产处置合法、合规性进行监察
对资产处置实施过程进行审计
对资产处置项目档案、法律文件档案进行抽样验收
参照总部规定，提出向投资企业委派监事的原则以及推进控股投资企业监事会有效运作的建议
规划并组织对重点股权管理类企业的审计
对公司委派人员的责任审计
对违纪事件提出处理意见
组织管理
总经理办公会决定外部专家的聘任
主任委员负责召集定期及根据需要的不定期委员会会议
计财部负责平时联系委员会外部专家
日常工作由主任委员及计财部负责
具体监察、审计项目由委员会成员和/或聘请的外部审计人员进行
审计委员会 – 公司监督机构
公司监督机构
参与成员
公司分管计财的副总经理兼任主任委员
分管计财的副总经理、计财部部门经理、总部监察审计部专家、外部资产处置专家、法律专家、审计专家组成，外部专家3年为一届
计财部安排一名负责审计岗位的员工，担任专职助理
资产处置委员会
副总经理层
总经理
总经理办公会
审计委员会
国投资产管理公司组织机构设计
新组织中综合部为公司行政支持职能部门
总经理
副总
综合部
计划财务部
审计
委员会
资产处置
委员会
副总
副总
副总
资产管理一部
资产管理二部
资产管理三部
岗位设置
设综合部经理1人
下属岗位根据部门职能相应设置
为总部制定长期人力资源规划和年度人力资源计划提供支持
公司机构和岗位设置管理
公司高级管理人员以下岗位的招聘和晋升（资深项目经理除外）
为总部培训计划的制定和实施提供支持
组织员工参与总部的培训及组织公司内部培训
公司员工劳动关系、劳动纪律管理
提出员工业绩考核方案，组织和监督考核及考核结果的反馈
公司员工职业发展管理
提出和实施非薪酬激励方案
提出公司的薪酬方案并负责实施批准后的方案
公司福利和社保事务管理
人力资源管理
信息系统支持管理
信息、档案更新与管理
信息、档案查询服务
信息、档案管理
公司法律事务
联系外部法律顾问
法律事务
办公设备与用品管理（1）
后勤服务保障及安全保卫工作等
后勤保障
公司会议组织和有关会务工作
安排总经理和副总经理日常公务活动
起草公司工作报告、文件和有关规章制度
办公秩序管理及督办工作
公文、印章、档案及机要管理
公共关系管理以及以公司名义的对外接待
秘书支持
主要职责
主要职能
注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益
国投资产管理公司组织机构设计
计划财务部在进行计划与财务管理的同时开展审计及资产处置委员会协调工作
总经理
副总
综合部
计划财务部
审计
委员会
资产处置
委员会
副总
副总
副总
资产管理一部
资产管理二部
资产管理三部
岗位设置
设计划财务部经理1人
下属岗位根据部门职能相应设置
联络审计委员会外部专家并组织会议
支持、落实审计委员会具体工作
信息收集
组织对股权管理企业的财务及管理审计
对资产管理与退出执行的监察审计
对项目档案、相关文件进行抽样验收
对公司委派人员的责任审计
审计工作
现金管理
结算帐户管理
融资/还贷
担保
资金管理
联络资产处置委员会外部专家
组织资产处置委员会会议
资产处置委员会协调工作
会计帐务处理和会计核算
财务决算
财务报告的编制、汇总及报告
出纳
纳税筹划和管理
会计工作
财务管理体系的建立与实施
产权管理
资本运作支持
公司保险及风险管理
财务管理
拟定公司年度经营计划(预算)(1)
监督经营计划(预算)执行情况
财务及经营信息的汇总、统计和分析
计划与统计分析
主要职责
主要职能
注：(1)经营计划(预算)的内容参见《有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程》（SDIC P&P-财01）
国投资产管理公司组织机构设计
资产管理一部负责短期难以退出变现的股权项目管理与运作
资产管理一部组织机构
副总经理
一般经理
责任经理
股权企业A
一般经理
责任经理
股权企业B
…
项目经理助理
部门职能：
对资产进行调研、建档，收集、分析背景资料及市场信息
对短期难以退出变现又有较大价值的股权管理类项目，按现代企业制度要求进行间接管理
委派董事、监事等项目管理人员开展项目工作
建立健全投资企业法人治理结构，完善企业经营管理基础
收集、分析企业信息，有效监控与指导企业经营
根据市场要求，对企业进行改革、重组等运作，提升股权的市场吸引力与流动性
发掘退出机会，提出股权转让方案，根据上级决策实施
部门构成及主要岗位职责：
一名副总经理受总经理委托负责资产管理一部工作，并直接领导项目组；制订并落实部门计划；开展营销、公关、部门业务整体策划等工作
以投资企业为单位组成项目组，各项目组成员可以交叉
责任经理为项目第一负责人，领导项目组成员进行股权的日常管理、运作及退出，直接对分管副总经理负责
一般经理协助责任经理开展工作
项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析
资产管理一部
国投资产管理公司组织机构设计
资产管理二部负责地处南方的坚决退出资产的处置工作
资产管理二部组织机构
副总经理
一般经理
责任经理
项目组A
项目组B
…
部门职能：
对所负责的坚决退出资产进行调研、建档，收集、分析背景资料及市场信息
对资产进行适当管理、运作，积极开展退出工作
根据资产价值对资产进行适当监控
积极开展相关运作、重组、资产损失证明收集等退出前准备工作
积极进行营销、公关，发掘退出机会，提出退出方案，并进行资产价值分析与定价
根据上级决策实施退出
部门构成及主要岗位职责：
一名副总经理受总经理委托负责资产管理二部工作，并直接领导项目组；制订并落实部门计划，开展营销、公关、部门业务整体策划等工作
以地域划分资产，安排项目组开展工作，各项目组成员固定
责任经理为项目组第一负责人，领导一般经理进行项目退出及相应的运作、管理，直接对分管副总经理负责
一般经理协助责任经理开展工作
项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析
在业务过程中项目组可根据市场机会提出其他项目组管辖资产的处置方案，经批准后可由提出方案的项目组负责实施
资产管理二部
一般经理
责任经理
国投资产管理公司组织机构设计
资产管理三部负责地处北方的坚决退出资产的处置工作，职能与部门构成及主要岗位职责同二部相同
项目经理助理
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 ------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 ------------------------------------------------------- 8
子公司关键管理和业务流程 ------------------------------------------------------------- 46
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260
附件:
《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》---------------------------------- 271
项目组为四个子公司分别设计完善了八个关键管理流程和十个关键业务流程
参与执行总部流程
与总部流程的衔接：为战略目标年度回顾提供信息支持
战略执行流程
人力资源管理流程(1)
内部审计流程
项目信息管理流程
年度经营计划(预算)执行流程
年度经营计划(预算)制订流程
战略目标年度回顾流程
公司战略规划制订流程
总部流程名称
创业投资公司
与总部人力资源管理流程的衔接，及落实执行
参与总部流程；子公司年度经营计划(预算)制订与执行
与总部流程的衔接：为战略制订提供支持、细化战略并执行
电力公司
交通公司
项目信息管理流程
发展规划年度回顾流程
年度经营计划(预算)执行流程
人力资源管理流程
内部审计流程
年度经营计划(预算)制订流程
支持公司战略规划制订流程
子公司流程名称
与总部流程的衔接; 对投资企业进行内部审计
关键管
理流程
资产管理公司
注： （1）包括人力资源计划、招聘和培训三个子流程
子公司关键管理和业务流程
项目组为四个子公司分别设计完善了八个关键管理流程和十个关键业务流程（续）
(1)
例行董事会监管的流程
股权项目管理流程
(1)
资产管理类项目退出决策流程
经营类项目计划外退出决策流程
经营类项目计划内退出决策流程
债权项目管理流程
对投资企业日常监管的流程
项目确权流程
现有项目追加投资决策流程
新项目投资决策流程
子公司流程名称
创业投资公司
电力公司
交通公司
关键业
务流程
资产管理公司
注： （1）按资产类型分为两个业务流程
适用 不适用
子公司关键管理和业务流程
关键管理流程编号
资-管11
创-管11
交-管11
电-管11
员工培训流程
资-管10
创-管10
交-管10
电-管10
员工招聘流程
资-管09
创-管09
交-管09
电-管09
人力资源计划流程
资-管08
资-管07
资-管06
资-管05
资-管04
资-管03
创-管04
资-管02
资-管01
交-管04
交-管08
交-管07
交-管06
交-管05
交-管03
交-管02
交-管01
交通公司
创-管08
电-管08
人力资源管理流程-配合总部人力资源管理
内部审计流程
项目信息管理流程
年度经营计划(预算)执行流程
年度经营计划(预算)制订流程
发展规划年度回顾流程
战略执行流程
支持公司战略规划制订流程
子公司流程名称
创-管05
创-管02
电-管07
电-管06
电-管05
电-管04
电-管03
电-管02
电-管01
电力公司
创-管07
创-管06
创-管03
创-管01
创业投资公司
资产管理公司
子公司关键管理和业务流程
关键业务流程编号
创-业05
交-业05
电-业04
- 例行董事会监管的流程
创-业04
交-业04
电-业03
股权项目管理流程
创-业08
交-业08
电-业07
创-业10
-
-
创-业09
交-业09
电-业08
创-业07
交-业07
电-业06
创-业06
交-业06
电-业05
创-业03
交-业03
-
创-业02
交-业02
电-业02
资产管理类项目退出决策流程
经营类项目计划外退出决策流程
经营类项目计划内退出决策流程
债权项目管理流程
- 对投资企业日常监管的流程
项目确权流程
现有项目追加投资决策流程
新项目投资决策流程
子公司流程名称
创-业01
创业投资公司
电-业01
电力公司
交-业01
交通公司
子公司关键管理和业务流程
坚决退出资产的管理与退出决策流程
短期无法退出的股权资产管理与退出决策流程
子公司流程名称
资-业02
资-业01
资产管理公司
流程含义解释
R = 负责主导该流程的执行
A = 对流程的产出的和关键环节批准实施
C = 参与流程的执行过程，提供信息/数据等
I = 获知流程的产出
E = 负责流程产出的具体实施
子公司关键管理和业务流程
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 53
国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 100
国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 148
国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 197
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260
附件:
《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》---------------------------------- 271
关键管理流程和业务流程目录
人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（电-管08）
8
人力资源计划流程（电-管09）
9
员工招聘流程（电-管10）
10
员工培训流程（电-管11）
11
7
6
5
4
3
2
1
序号
内部审计流程（电-管07）
项目信息管理流程（电-管06）
年度经营计划(预算)执行流程（电-管05）
年度经营计划(预算)制定流程（电-管04）
发展规划年度回顾流程（电-管03）
战略执行流程（电-管02）
支持国投战略规划制定流程（电-管01）
管理流程
国投电力公司
8
7
6
5
4
3
2
1
序号
经营类项目计划外退出决策流程（电-业08）
经营类项目计划内退出决策流程（电-业07）
债权项目管理流程（电-业06）
- 对投资企业日常监管的流程（电-业05）
- 例行董事会监管的流程 （电-业04）
股权项目管理流程（电-业03）
现有项目追加投资决策流程（电-业02）
新项目投资决策流程（电-业01）
业务流程
电力公司支持国投战略规划制订流程（电-管01）
公司愿景回顾
R: 战略发展部
国投现状评估
汇总、分析所有信息并拟定公司战略规划
征求顾问委员会意见
R: 顾问委员会
A: 分管副总裁
R: 战略发展部
C: 计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司
提出修改意见
R: 分管副总裁
不批准
提出修改意见
R: 战略发展部
C: 计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司
市场情况分析
R: 战略发展部
C: 投资部/子公司
批准
R: 总裁办公会
A: 总裁办公会
与广大干部和员工进行沟通
R: 公司决策层领导
C: 战略发展部
召开总裁工作会，落实战略
R: 总裁工作会
I: 公司全体员工
实施
R: 各部门和子公司
监督汇报实施情况
R: 战略发展部
不批准
交总裁办公会审批
交分管副总裁审批
批准
通报其他副总裁
R: 其他 副总裁
电力行业分析
公司经营状况与能力评估
提出分析资料与战略建议报告
总部战略制订流程
通过
R：业务发展部
R：业务发展部
R: 总经理办公会
A: 总经理
C:业务发展部
I: 分管副总裁
R:业务发展部
I: 总部战略发展部
审议分析资料及战略建议报告
分析资料与战略建议报告报总部战略发展部
未通过
进一步修改
国投电力公司
流程（电-管01）的相关规定
定义
电力公司支持国投战略规划制订流程是电力公司在进行电力行业分析及公司经营状况与能力评估的基础上，向总部提交相关分析资料及战略建议报告以支持总部战略规划制订的活动
基本规定
本流程配合国投公司战略规划制订工作。国投公司战略每两至三年制定或修改一次，每次以三至五年为制定期限，电力公司进行相应的配合
流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（ 包括电力行业分析及电力公司经营状况与能力评估）并提出战略建议报告（包括就国投在电力方面战略的建议及电力公司相应的自身发展考虑）
电力公司总经理责成业务发展部负责开展具体工作
业务发展部在总经理安排指导下就电力行业及公司经营状况与能力收集整理相关信息并进行分析，准备相关分析资料
在搜集分析相关资料的基础上，业务发展部负责提出战略建议报告
总经理办公会审阅分析资料并审议战略建议报告，分管副总裁参加并提出意见
分析资料及建议报告经审议通过后，交总部战略发展部进行总部战略规划的制订工作
后续工作中由业务发展部负责与总部战略发展部的沟通，重要事项须报总经理
本文件的修订和批准
本文件的修订由电力公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
电力公司执行总部战略流程（电-管02）
根据国投战略及上报的分析资料与战略建议报告，细化并提出公司发展规划
总部战略发展部商分管副总裁提出相关意见
电力公司落实执行，并定期进行回顾
总部战略经批准实施
…
战略制订流程
审议公司发展规划建议报告
总裁办公会审批
通过
通过
未通过
R: 业务发展部
I: 总经理
R：总经理办公会
A：总经理
C/I：分管副总裁
R: 总部战略发展部
C/I: 分管副总裁
R: 总裁
A: 总裁办公会
C: 电力公司、总部战略发展部
R：电力公司
报总裁及其他副总裁
R：总裁及其他副总裁
未通过
进一步修改
国投电力公司
电力公司发展规划年度回顾流程（电-管03）
市场情况
分析
R: 总部战略发展部
C: 各投资部/子公司
本年度经营情况分析
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、各投资部/子公司
提出重新制定公司战略规划
对公司战略
目标进行修正
基本假设前提发生重大变化
R:总部战略发展部
征求顾问
委员会意见
R: 顾问委员会
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司
进入公司战略规划制定流程
提出修改意见
R: 分管副总裁
提出修改意见
进入公司年度
经营计划(预算)制定流程
基本假设前提未发生重大变化
R: 总部战略发展部
通过
R: 总裁办公会
未通过
A: 分管副总裁
A: 总裁办公会
通过
通报其他
副总裁
R: 其他 副总裁
国投公司战略目标年度回顾流程
行业分析
电力公司经营状况与能力评估
审核分析资料并提出公司发展规划回顾报告
通过
未通过（修改）
审议发展规划回顾报告
R:业务发展部
C:计划财务部及其他部门
R:总经理
C:业务发展部
A:总经理
R:总经理办公会
C:分管副总裁
R:总经理
I:总部战略发展部
相关资料及发展规划回顾报告报总部战略发展部
进入执行总部战略细化子公司规划工作
批准子公司规划调整时
对公司战略目标进行回顾
交分管副总裁审批
交总裁办公会审批
未通过
R:业务发展部
国投电力公司
流程（ 电-管02、电-管03）的相关规定
定义
电力公司执行总部战略流程是电力公司在总部战略的基础上提出本公司发展规划，经总部审批通过后落实于公司经营、计划各项工作，并定期进行回顾的活动
基本规定
总部确定战略规划后，电力公司总经理指导并责成业务发展部，基于前期支持总部战略规划进行的电力行业分析、公司经营状况与能力评估、及战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据总部发展战略提出本公司的发展规划
总经理办公会对发展规划进行审议，分管副总裁参加并提出指导意见，发展规划审议通过后交总部战略发展部，并送总裁及其他副总裁阅
战略发展部商分管战略发展的副总裁对电力公司发展规划提出意见并报总裁办公会
发展规划由总裁办公会进行审批
经批准的发展规划由电力公司进行具体落实，以实现对总部战略的执行
电力公司每年对发展规划进行回顾（1） ，由业务发展部负责收集信息进行年度电力行业分析、计财部进行公司经营状况与能力评估，总经理负责完成发展规划年度回顾。分析资料及年度回顾经总经理办公会及分管副总裁审议后交总部战略发展部，进入总部战略回顾流程
本文件的修订和批准
本文件的修订由电力公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
注： (1)电力公司十月中旬进行发展规划回顾，作为总部战略目标回顾的第一步，为十一月中旬开始的总部（及子公司）经营计划(预算)制订进行准备
国投电力公司
电力公司经营计划(预算)制订流程（电-管04）
根据年度回顾的战略目标，确定并下达年度总体经营计划(预算)目标
R:总裁工作会
C:总部计划财务部
I:各部门、子公司
职能部门制定年度管理工作计划
R: 职能部门
A: 总裁办公会
R: 总裁办公会
分管副总裁审阅
A: 分管副总裁
R: 计划财务部
C: 各部门、子公司
提出修改意见
R: 分管副总裁
提出修改意见
进入年度经营计划(预算)
执行流程
不批准
职能部门编制年度财务经营计划(预算)
R: 职能部门
投资部/子公司制定年度经营工作计划 (预算)
R:各投资部/子公司
投资部/子公司编制年度财务预算
R:各投资部/子公司
总裁办公会审批
通过
通过
计划财务部与各部门和子公司反复沟通，拟定公司整体年度经营计划(预算)
与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，并签定年度经营目标责任书
R: 总裁工作会
C: 各部门、子公司负责领导
I: 各部门、子公司员工
未通过
国投公司经营计划(预算)制订流程
未通过
国投电力公司
分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，由总经理确认并下达
各部门草拟内部计划
分管计财副总经理领导计财部与各部门充分沟通，制订经营计划(预算)
总经理审阅经营计划(预算)，召集总经理办公会审议并听取分管副总裁意见
经营计划(预算)报总部计划财务部
通过
通过
未通过，澄清或修改
总经理提出经营计划(预算)总体要求
公司发展规划回顾
R：总经理
C：计财部
R：分管计财副总经理
A/C：总经理
R：各部门
R：分管计财副总经理
E：计财部
C：各部门
R：总经理/总经理办公会
C/I：分管副总裁
总部总体经营计划(预算)目标
R：计财部
流程（电-管04）的相关规定
定义
电力公司经营计划(预算)制订流程根据总部总体目标要求，在对行业动态和公司现状进行分析和评估的基础上，制订经营计划(预算)并报总部审批
基本规定
年度经营计划(预算)是总部战略/公司发展规划的细化，应以总部战略/公司发展规划回顾为指导
年度经营计划(预算)是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算
在向总部上报草案时，子公司还应提交对资产负债表、损益表和现金流量表完整的预测，并提供经营计划(预算)编制说明
年度经营计划(预算)涵盖的时间由现在的一年改为两年：第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致，后一年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导第一年的具体经营工作和管理工作
在总部完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划(预算)，十二月中旬上报总部并进行沟通后，于来年一月底之前由总部确定经营计划(预算)（含各子公司经营计划(预算)）
经营计划(预算)一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为年度考核的重要依据
国投电力公司
流程（电-管04）的相关规定（续）
电力公司年度经营计划(预算)制定由总经理主持，分管计财部的副总经理负责，计财部具体组织，各部门参与。各职能部门经理为本部门计划制订第一责任人；分管副总裁在经营计划(预算)上报前参与审议并提出指导意见
总经理根据总部总体目标要求及公司发展规划年度回顾提出公司经营计划(预算)总体要求
分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布
各部门在部门经理/分管副总经理带领下草拟内部计划
分管计财副总经理领导计财部与各部门充分沟通，制订经营计划(预算)
总经理审阅经营计划(预算)并召集总经理办公会审议，分管副总裁参加并提出指导意见
电力公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制定与审批（包括子公司经营计划(预算)）
本文件的修订和批准
本文件的修订由电力公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
电力公司经营计划(预算)执行流程（电-管05）
注: (1) 4月初/7月初/10月初
(2) 10月中旬
(3)1月初
与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，下达经营计划(预算)
R: 总裁工作会
C: 各部门、子公司负责领导
I: 各部门、子公司员工
执行
R: 各部门、子公司
将有关异常情况进行及时反馈，并提出应对建议
执行监控
R: 总部计划财务部
编制季度/半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告
R: 各部门、子公司
R: 计划财务部
C: 相关部门、子公司
进入战略目标
年度回顾流程
4月初/7月初/10月初
10月中旬
总裁工作会讨论评估决定必要的行动措施，并落实执行
R: 总裁工作会
I/E: 相关部门、子公司
编制年度决算报告
1月初
根据总部下达计划提出实现电力公司经营计划(预算)的总体要求
细化内部经营计划(预算)并沟通
审议内部计划，进行任务分配
个人签订工作目标责任书
若出现异常情况提出应对建议
总经理办公会确定应对方案
编制季度/半年度经营计划(预算)的执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告
执行监控
执行
报总部
进入战略目标年度回顾流程
编制年度决算报告
报分管副总裁
报总部计财部
分管副总裁审议方案
总经理审阅
需总部介入时
R:总经理
C:副总经理
R:总经理
E:计财部
C:副总经理、相关部门
R:总经理办公会
A:总经理
I:各副总经理
R:各副总经理
I:综合部
R:各部门
R:计财部
R:相关部门
C:计财部
无需总部介入
通过
未通过（修改）
通过
未通过（修改）
R:总经理办公会
R:计财部
R:计财部
I:总部计财部
(1)
（2）
（3）
总部经营计划(预算)执行流程
R:分管副总经理
相应人员负责解决
A:分管副总裁
R/A:总经理
国投电力公司
流程（电-管05）的相关规定
定义
电力公司经营计划(预算)执行流程落实总部确定的公司经营计划(预算)，制订内部计划，落实责任，加以执行，并进行监控以保证总部经营计划(预算)顺利实现
基本规定
电力公司内部计划基于总部确定的电力公司经营计划(预算)，内部计划一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据
总经理负责根据总部确定的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安排加以调整，并同副总经理进行沟通，提出内部总体经营计划(预算)
计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订
总经理召集总经理办公会审议内部计划，并进行工作分配
相关人员（包括业务部门和职能部门）签订工作目标责任书，并执行
执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若电力公司内部能够解决，则视具体情况由相关负责人决策并解决；需总部介入时则由总经理办公会审议应对建议，报分管副总裁批准后由总部相应部门落实
国投电力公司
流程（电-管05）的相关规定（续）
计财部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告，半年度时应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及总部计财部
4月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9报告)
7月初：编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾
10月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告)
计财部在第二年1月初应对上年度经营计划(预算)执行情况进行决算，并编制年度决算报告
本文件的修订和批准
本文件的修订由电力公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
电力公司项目信息管理流程（电-管06）
收集、整理所有相关项目资料，并建立项目信息档案
项目信息档案的建立
（项目立项后三日内）
R: 项目经理
R: 综合事务管理员
核查项目信息的完整性和规范性
提出完整和规范上的要求
项目信息的更新
（整个投资决策、确权、管理和退出决策过程）
不符合要求
责任经理按项目管理流程的要求，按时提供项目信息
R: 责任经理
项目信息的分类和编号，信息系统上的信息录入
R: 综合事务管理员
核查所提供信息的完整性和规范性
R: 综合事务管理员
提出完整和规范上的要求
不符合要求
符合
要求
项目信息归档，信息系统上的信息录入
符合
要求
R: 综合事务管理员
整个项目信息归入退出项目信息库保存
项目信息的保存
（项目退出后三日内）
R: 综合事务管理员
国投电力公司
流程（电-管06）的相关规定
基本规定
总经理组织各业务部门和职能部门参照总部的相关规定，讨论、决定对项目信息管理的具体要求，并由综合部负责建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定
项目立项后三日内，该项目的项目经理助理必须完成所有相关资料的收集工作，并送交负责项目信息管理的综合事务管理员；所收集的文件必须包括投资项目相关信息、投资建议书及相关的意见和批示等
在整个项目投资、项目管理和项目退出过程中，项目责任经理所编制的所有相关工作文件均须使用标准格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件至少包括项目投资方案、对投资企业董事会议程的建议及相关批示、投资企业季度状况简要汇报、投资企业半年度效益分析，投资企业出现特殊情况时的相关处理建议及批示、项目退出建议书、项目退出方案及相关的意见和批示等
公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范、信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改；如无问题，须于三天内完成归档和信息系统录入的工作
项目退出后三日内，项目责任经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存
总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；副总经理应协助总经理加强对项目信息的管理；各项目的责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责信息的录入
公司项目信息管理工作应服从总部计划财务部计划处对国投项目信息管理的统筹规划
本文件的修订和批准
本文件由电力公司商总部计划财务部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
电力公司内部审计流程（电-管07）
征求总经理、分管计财部副总经理以及项目经理的意见
参考前一年度内部审计报告
参考对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告
制定本年度内部审计计划
子公司总经理审批
报总部监察审计部审批
通过
未通过（修改）
总部监察审计部审批
通过
未通过（修改）
组织审计项目小组
制定工作方案
向被审计企业下达审计通知书
开展内部审计工作
对审计中发现的问题做出审计决定或提出改进建议
与被审计企业进行充分沟通
出具审计报告
计财部经理审阅报告
通过
未通过（修改）
根据本公司总经理或总部监察审计部要求进行后续审计
R:计财部
C:总经理、分管计划财务部副总经理和项目经理
R:计财部
A:总经理
R/E:计财部
A:总部监察审计部
R/E:计财部/审计项目小组
R/E:审计项目小组
R/E:审计项目小组
C/I:被审计投资企业
R/E:审计项目小组
I:责任经理/被审计投资企业
A:计财部经理
R/E:计财部
I:总经理和分管计财部的副总经理
R/E:审计项目小组
C:总部监察审计部/总经理
报总经理和分管计财部的副总经理
R/E:计财部
I:总部监察审计部
报总部监察审计部
对被审计企业执行审计决定和审计建议的情况进行检察
执行情况将作为委派到该投资企业的责任经理业绩考核的重要指标之一
R/E:计财部
R/E:审计项目小组
I:总经理/综合部/总部人力资源部
归入项目信息档案
R/E:责任经理
国投电力公司
流程（电-管07）的相关规定
定义
子公司的内部审计工作由管理审计和财务审计两部分组成
财务审计：主要调查投资企业的财务制度与方法是否符合相应的法律法规和财务会计制度，财务收支及其相关经济活动是否真实有效，资产负债等与帐目是否相符，预算的合理性，投资项目的预算、决算及投资效益等
管理审计：主要调查投资企业经营活动的合法性、合规性，资产的安全性、完整性和效益性，内部控制制度的建立与执行情况，各项管理和经营活动是否符合公司的管理规定等
基本规定
原则上，对控股投资企业应每年审计一次，对重要的控股企业或运营风险较大、需要更大监控力度的控股投资企业应加大审计力度和深度，但对一些管理很规范、财务报表正常且盈利情况良好的控股投资企业，可考虑两年审计一次；对重要的参股企业，可根据总经理、分管计财部的副总经理和项目经理的要求进行审计。除年审以外，子公司计财部也可根据工作需要或公司领导的要求进行非定期的专项审计、后续审计和责任审计
每年二月，子公司计财部根据对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告、子公司总经理和分管计财部的副总经理的意见、项目经理的意见以及以前年度的内部审计报告制定本年度的内部审计计划，审计计划应包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等
内部审计计划经子公司总经理同意后，在二月底之前报总部监察审计部审批
子公司计财部根据审批后的内部审计计划组成审计项目小组，审计项目小组应拟定具体工作方案，并在审计工作开始前三日向被审计投资企业下达审计通知书
国投电力公司
流程（电-管07）的相关规定 （续）
审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查和盘点，以及对有关部门和个人进行访谈取得信息，被审计单位须对此做出积极配合
内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助投资企业解决在财务或管理方面的问题，提高管理的合理性和有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的操作方法，以及管理和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。审计小组应与相关投资企业对调查中发现的问题、调查结果、审计决定和改进建议进行充分沟通
审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经子公司计财部经理审阅后，报总经理和分管计财部的副总经理，并报总部监察审计部备案
审计小组可根据审计结果、本公司总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具后续审计报告
审计报告和后续审计报告应通过委派到各投资企业的责任经理传达给投资企业的董事会，审计小组可视情况检察投资企业对审计决定和审计建议的执行情况，控股投资企业有义务将其对审计决定和审计建议的执行情况向审计小组进行汇报，其执行情况将作为委派到该控股投资企业的责任经理业绩考核的重要指标之一
计划财务部应对内部审计报告进行集中归档管理
总部监察审计部可以在认为必要的情况下对子公司下属投资企业进行抽查性质的审计
本文件的修订和批准
本规定由电力公司商总部监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
人力资源管理流程（电-管08） – 配合总部人力资源管理
R:总部人力资源部
A:总裁办公会
I:总部各部门、投资部和子公司
R:总部人力资源管理处
A:分管副总裁(总裁)
I:总部各部门、投资部和子公司
制订公司长期人力资源规划
制订年度人力资源计划
制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划
R:总部人力资源管理处
A:总裁办公会
C/I:总部各部门、投资部和子公司
进行员工招聘
制订员工职业发展计划和年度目标
进行员工业绩考核和结果反馈
员工激励方案的制订和实施
R:总部人力资源管理处/综合部
E:各子公司
R:综合部
A:总裁办公会
C /E:各子公司
I:各员工
R:综合部
A:总裁办公会
C /E:各子公司
I:各员工
R:总部人力资源部/综合部
A:总部人力资源部主任/子公司总经理
C/E:总部各部门、投资部和子公司
指导下一年计划
组织员工培训
进行工作分析
公司战略
发展目标
R:综合部
I/E:各员工
R:总部人力资源部/综合部
A:总部人力资源部主任
C/E:各子公司
岗位价值评估
提出和实施薪酬方案
机构和岗位设置
另附子流程
国投电力公司
流程（电-管08）的相关规定
子公司人力资源管理的任务
通过对子公司人力资源的发展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司和子公司战略所确定的目标的实现
子公司人力资源管理工作的内容
配合公司制订长期人力资源规划、进行本公司工作分析和岗位设置、配合公司制订年度人力资源计划、配合公司制订员工招聘计划并负责实施、配合公司制订员工培训计划、制订本公司的员工培训计划并负责实施、进行员工绩效考核、以及薪酬管理和员工发展计划管理等工作
在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任
进行工作分析:负责本公司的工作分析（总经理和副总经理除外）并提出分析报告，为总部人力资源部的工作分析提供信息
机构和岗位设置:遵循总部统一的机构和岗位设置原则进行本公司机构和副总经理（不含）以下级别岗位设置的研究，并提出建议，由总裁办公会审批后执行
岗位价值评估:遵循总部的岗位价值评估原则对本公司副总经理（不含）以下的岗位价值进行评估
制订年度人力资源计划:参与和协助总部的年度人力资源计划制订工作，进行本公司的人力资源供需分析，提出对本公司人力资源计划的建议，在总部人力资源部调整汇总并报总裁审批后实施
制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划:按照总部的规定，制订本公司副总经理（不含）以下岗位员工的招聘、培训和岗位调整等计划（在招聘和培训计划中应规定有哪些工作是需要借助总部人力资源部的招聘和培训工作完成的，哪些工作是可以由子公司自己完成的），并在总经理审批后实施
进行员工招聘:根据招聘计划进行副总经理（不含）以下岗位员工的招聘工作
组织员工培训:组织本公司员工参加总部人力资源部规定子公司员工必须参加的培训，并按照培训计划组织副总经理（不含）以下岗位员工的培训工作
国投电力公司
流程（电-管08）的相关规定（续）
制订员工职业发展计划和年度目标:根据总部对员工职业发展计划的原则和规定组织本公司员工职业发展计划和年度目标的制订工作
提出和实施薪酬方案:根据总部的薪酬政策提出本公司的薪酬方案，并在总部审批后负责实施
进行员工业绩考核和结果反馈:根据总部对员工业绩考核和结果反馈的政策和规定组织本公司员工的业绩考核和结果反馈工作
员工激励方案的制订和实施:综合部负责根据总部关于员工激励方案的原则和规定制订本公司的员工激励方案，并在总部批准后负责实施
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投电力公司
人力资源计划流程（电-管09）
确定下一年度岗位需求
估计各部门、投资部和子公司下一年度工作负荷和岗位需求
审核各部门、投资部和子公司上报的岗位需求
审核各部门、投资部和子公司上报的在岗人员情况
对各部门、投资部和子公司的岗位需求和在岗人员情况进行汇总
确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施
制订公司年度人力资源计划
总裁/总裁办公会审批公司下一年度人力资源计划
公司人力资源计划
子公司
总部
未通过（人力资源部与相关部门、投资部和子公司进行沟通，对相关的下一年度在岗人员情况预计进行调整）
未通过（人力资源部与相关部门、投资部或子公司进行沟通，对上报的相关岗位需求进行调整）
通过
R/E:综合部
R/E:综合部
R/A:总部人力资源部
R/A:总部人力资源部
A:总裁
R:总裁办公会
R/E:总部人力资源部
R:总部人力资源部
C:各部门、投资部和子公司
确定下一年度在岗人员情况
报总部人力资源部
报总部人力资源部
R/E:综合部
R/E:综合部
估计各部门、投资部和子公司下一年度在岗人员情况
R:总部人力资源部
C:各部门、投资部和子公司
通过
未通过（修改）
通过
国投电力公司
流程（电-管09）的相关规定
责任划分
人力资源计划由总部人力资源部主导，子公司应对本公司的人力资源供需状况进行分析并对本公司人力资源需求提出建议
流程规定
确定下一年度岗位需求
子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报总部人力资源处
总部人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各子公司的业务发展规划和需求对各子公司下一年度工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行审核，提出调整意见，与各子公司进行沟通，各子公司对计划进行调整后由总部人力资源处对计划进行汇总
确定下一年度在岗人员情况
子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）、下一年度正常人员流动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本公司的人员等），预计下一年度的在岗人员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报总部人力资源处
总部人力资源处根据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各子公司上报的下一年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子公司调整后由总部人力资源处进行汇总
确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施
人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或解聘等
人力资源部总经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总裁汇报，总裁审批后，人力资源部和各子公司应在协调沟通后分别负责制订下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投电力公司
员工招聘流程（电-管10） – 子公司自行完成
在公司内部发布岗位招聘信息，内部员工递交申请资料
是
申请人是否入选
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
申请者是否通过资料筛选和面试
未通过
与录取者商定薪酬等具体事宜，若录取者拒绝则选定第二候选人
否
发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力资源候选人档案
对拟聘用者进行背景调查
R/E:综合部
R/E:综合部
A:总经理
C:相关副总经理
R/E:综合部
R:综合部
E:面试小组
A:总经理
R/E:综合部
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
通过
R/E:综合部
A:综合部经理
进行面试，商讨面试结果并就候选人排名达成一致意见(必要时可安排第二轮面试)
组织面试小组并安排面试，申请人在面试前填写求职申请表
R/E:综合部
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
R/E:综合部
通过
未通过
R/E:综合部
发出拒绝通知并发布外部招聘信息
申请者资料筛选
国投电力公司
员工招聘流程（电-管10） – 借助总部招聘程序完成（续）
在公司内部发布岗位招聘信息，内部员工递交申请资料
是
申请人是否入选
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
申请者是否通过资料筛选和面试
未通过
发出拒绝通知并发布外部招聘信息
与录取者商定薪酬等具体事宜，若录取者拒绝则选定第二候选人
否
发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力资源候选人档案
对拟聘用者进行背景调查
R/E:总部人力资源部
R/E:综合部
A:总经理
C:相关副总经理
R/E:总部人力资源部
R:总部人力资源部
E:面试小组
A:总经理
R/E:总部人力资源部
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
申请者资料筛选
通过
R/E:综合部
A:综合部经理
进行面试，商讨面试结果并就候选人排名达成一致意见(必要时可安排第二轮面试)
组织面试小组并安排面试，申请人在面试前填写求职申请表
R/E:总部人力资源部/综合部
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
R/E:综合部
通过
未通过
R/E:总部人力资源部
国投电力公司
流程（电-管10）的相关规定
子公司总经理/副总经理和资深项目经理的招聘
责任划分
总部人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，参与考核应聘人员的任职资格，并提出聘用建议
子公司总经理参与申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料筛选和面试，并对候选人排名提出建议
人力资源的来源
所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下，再从外部进行招聘
重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等
申请资料的筛选
总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司
申请总经理岗位的候选人资料应由子公司分管副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料应由子公司总经理和分管副总裁负责进行进一步筛选
筛选后针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估
面试准备
在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训
面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
面试
面试小组应由总部人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人子公司的副总裁、总裁和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定
面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会做出是否录用的决定
在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试
国投电力公司
流程（电-管10）的相关规定（续）
一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处
后续工作
人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一
在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性
在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由总部热力资源部负责劳动合同的签订工作
子公司副总经理（不含）以下岗位的招聘
子公司可以借助总部的统一招聘完成本公司员工的招聘工作，但须交付一定的招聘费用
总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司，候选人资料的进一步筛选工作应由各用人子公司在招聘报名截止后15个工作日内完成
在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训
面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
面试小组应由用人子公司的总经理、人力资源部代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中人力资源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部主任负责安排
面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，用人子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案
在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，子公司可要求人力资源处安排和组织第二轮面试
一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
国投电力公司
流程（电-管10）的相关规定（续）
每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处和子公司综合部
综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一
在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作
子公司也可自行组织招聘工作
子公司综合部负责统一接收申请资料并进行登记整理和筛选，筛选工作应在报名截止后15个工作日内完成
在每次面试前，综合部组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时可由总部人力资源处提供相关的面试培训
面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
面试小组应由用人子公司总经理、综合部经理和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于3位，其他相关领导的人选由综合部经理负责安排
面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案
在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，综合部可在得到总经理的批准后安排和组织第二轮面试
一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至综合部
综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一
在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景情况调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投电力公司
员工培训流程（电-管11）
商总经理后制订子公司年度培训计划和预算草案
是
否
所需技能和目前员工所具备的技能之间是否存在差距
未通过（修改）
培训是否取得了预期的效果
通过
是
暂时没有培训需求
分管副总裁审批
有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训
参加总部的新员工培训
参加总部规定子公司必须参加的培训
根据子公司培训计划组织培训工作的实施
对培训效果进行评估
改进培训手段和程序
继续实行现有培训手段和程序
否
R/E:综合部
R/E:综合部
R/E:综合部
A:分管副总裁
R/E:综合部
R/E:综合部
C:各员工
A:综合部
R/E:综合部
R/E:综合部
分析目前员工所具备的技能
分析目前各个岗位所需要的技能
R/E:综合部
参加由本公司综合部安排和组织的专项业务培训
R:综合部
E:综合部/各员工
R:人力资源部
E:综合部/各员工
国投电力公司
流程（电-管11）的相关规定
员工培训的内容
新员工培训:目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种有关政策规定，尽快熟悉工作环境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事
员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导
岗位知识与技能培训分为
素质与知识技能培训:目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能
专项业务培训:目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率和有效性
在职辅导:目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建议。每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主管负责
流程规定
制订员工培训计划
各子公司依据本公司员工年终业绩考核结果和未来岗位技能需求，确定副总经理（不含）以下员工的素质与知识技能培训和专项业务培训需求，制订本公司的员工培训计划和预算，并于次年1月15日前报送分管副总裁审批
通过对职位描述的研究分析目前各个岗位所需要的技能
通过对去年员工业绩考核的结果分析目前员工所具备的技能
通过分析岗位所需技能和目前员工所具备的技能之间的差距，确定培训需求
各子公司应在培训计划中说明哪些培训试需要借助总部人力资源部的培训完成的，并与总部人力资源部进行沟通，以便于人力资源部制订公司年度培训计划
新员工培训
子公司总经理的培训由总部统一进行
子公司的新员工应参与总部人力资源处组织的公司全体新员工集中培训和子公司综合部自行组织的针对新员工的部门情况介绍和培训，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于新员工培训的规定
国投电力公司
流程（电-管11）的相关规定（续）
员工在职培训
子公司副总经理（不含）以下岗位的员工必须参加总部人力资源处规定的子公司员工必须参加的培训（如对公司规章制度的培训）
子公司可以有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训，并交纳一定的培训费用
子公司副总经理（不含）以下岗位的员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训，培训由各子公司综合部负责安排和组织，主要工作包括培训时间与地点的安排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜
为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），子公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持
子公司总经理和副总经理每年参加培训的时间不应少于5天，总部人力资源处负责制订培训计划，并对培训进行统一安排和组织，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于员工培训的规定
子公司综合部应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的培训需求
为确保培训的质量和培训的有效性，综合部应对每一次培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方法和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标和个人目标的实现
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投电力公司
电力公司新项目投资决策流程（电-业01）
业务发展部提出项目建议书
组成投资方案小组（2） , 提出投资方案
电力公司总经理办公会讨论决策
总裁办公会审批方案
进一步澄清或放弃
总部战略发展部、计财部提出独立意见（4）
投资委员会提出独立评估意见
进一步澄清或放弃
总裁工作会落实; 电力公司、总部计财部及其他相关部门执行
批准
未批准
未通过
未通过
R: 业务发展部
C: 项目经理
R/A:电力公司总经理
R: 投资方案小组
R: 电力公司总经理办公会
A:电力公司总经理
C:业务发展部
R: 分管战略发展的副总裁
C: 投资委员会
E: 总部战略发展部
R: 总裁办公会
A: 总裁
R: 总裁工作会
E: 电力公司、总部计财部、总裁办法律处、其他相关职能部门
一般项目
重大项目
（3）
通过
分管副总裁审阅方案
通过
未通过
R/A:电力公司分管副总裁
C:总部战略发展部、计财部
I:总裁、其他副总裁（仅在通过立项时）
总经理审议项目建议书，决定是否立项
注： (1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员
(2) 投资方案小组由业务发展部经理负责或由总经理指定一名项目经理负责，成员包括相关项目经理；
(3) 重大项目的定义应与投资原则匹配，且只有少量项目被划为重大项目
(4) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
通过
发掘投资机会
R: 所有业务人员（1）
I: 业务发展部
国投电力公司
电力公司现有项目追加投资决策流程（电-业02）
组成投资方案小组（2） , 提出投资方案
电力公司总经理办公会讨论决策
总裁办公会审批方案
进一步澄清或放弃
总部战略发展部、计财部提出独立意见（4）
投资委员会提出独立评估意见
进一步澄清或放弃
总裁工作会落实; 电力公司、总部计财部及其他相关部门执行
批准
未批准
未通过
未通过
R/A:电力公司总经理
R: 投资方案小组
R: 电力公司总经理办公会
A:电力公司总经理
C:业务发展部
R: 分管战略发展的副总裁
C: 投资委员会
E: 总部战略发展部
R: 总裁办公会
A: 总裁
R: 总裁工作会
E: 电力公司、总部计财部、总裁办法律处、其他相关职能部门
一般项目
特大项目
（3）
通过
分管副总裁审阅方案
通过
未通过
R/A:电力公司分管副总裁
C:总部战略发展部、计财部
I:总裁、其他副总裁（仅在通过立项时）
总经理审议项目建议书，决定是否立项
注： (1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员
(2) 投资方案小组由业务发展部经理负责或由总经理指定一名项目经理负责，成员包括相关项目经理
(3) 追加投资的决策过程中，只有特大追加投资方案须报投资委员会审议，其规模要大于新投项目须报投资委员会的规模要求；对于亏损项目的追加投 资及使累计投资首次超过某一规模标准时由分管战略发展的副总裁商总裁决定是否交投资委员会审议
(4) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
通过
国投电力公司
业务发展部提出项目建议书
R: 业务发展部
C: 项目经理
发掘投资机会
R: 所有业务人员（1）
I: 业务发展部
流程（电-业01、电-业02）的相关规定
定义
投资决策流程通过从战略方向、投资回报、项目风险、自身能力与资源分配等方面对投资机会加以评估，筛选出成功可能性最大的项目并进行决策，并制定投资计划
基本规定
电力公司所有业务人员都有责任发掘、分析投资机会；业务发展部负责提出投资建议书，经内部审批后提出投资方案
电力公司总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员都有责任发掘新的投资机会
业务发展部负责提出投资建议书，报电力公司高级管理层审批立项
投资立项后业务发展部或由总经理指定一名项目经理负责组织投资方案小组，制定投资方案
电力公司提出投资方案后，由总部进行投资决策
电力公司总经理办公会通过投资方案后，提交总部
分管电力公司的副总裁决定是否将投资方案提交总裁办公会
如分管副总裁与电力公司总经理有重大分歧意见，由分管副总裁商总裁决定是否向总裁办公会提交方案
总裁办公会为所有投资的决策机构
总部战略发展部、计财部不作为决策过程中的审批环节。对电力公司提出的投资方案，总部战略发展部、计财部在国投整体层面就战略匹配、投资原则和财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考。总部战略发展部、计财部应在收到投资方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞
对重大及特大投资方案，总裁办公会讨论前，先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议并提出意见。战略发展部负责提前至少五天将投资方案送交投资委员会成员，并负责组织会议
本文件的修订和批准
本文件的修订由电力公司负责商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
电力公司股权项目管理流程（电-业03）
成果
改善的项目管理基础设施
确保国投权益与投资回报
R:项目责任经理
C:项目一般经理、项目经理助理
项目小组
R:总经理
C:相关部门
组建项目小组
提出投资企业董事并根据决定委任（1）
委任投资企业责任经理，即责任董事
委任项目组其他人员，包括一般经理和经理助理
完善企业治理模式及发展战略、目标考核体系、组织管理等经营管理基础设施
项目监管工作
董事会相关工作见董事会监管流程
日常监管工作见日常监管流程
R:项目责任经理
C:项目一般经理、项目经理助理、相关部门
注：(1)董事任命权限见项目监管规定
国投电力公司
电力公司董事会监管流程（电-业04）
董事会议程提纲
对议程内容进行初步分析
与计划财务部和其他董事商谈
分析提出有关公司对议程的意见
送总经理、分管副总经理和项目小组其他成员
公司高管层和相关人员开会讨论并决定
R: 责任董事
R: 责任董事
C: 计划财务部和其他项目小组成员
如需相关信息
R: 责任董事
责任董事权限内的内容
R: 责任董事
I: 总经理、分管副总经理、项目小组其他成员
有关资料备案
R: 公司综合事务管理员
公司权限内的内容
R: 公司高管层、计划财务部、项目小组所有成员
A:总经理
R: 公司综合
事务管理员
董事执行
E: 公司在该投资企业所有的董事
董事执行
E: 公司在该投资企业所有的董事
通过例行董事会监管的流程
责任董事做出权限内的决定
R: 责任董事
有关资料备案
召开总裁办公会，基于建议作最终的决定
R: 总裁/副总裁
总裁/副总裁权限内的内容
公司高管层和相关人员开会讨论并决定
R: 公司高管层、计划财务部、项目小组所有成员
A:总经理
国投电力公司
各级管理人员对投资企业的监管权限
拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案
总裁 / 副总裁
子公司总经理
责任 董事
一般参股企业
总裁 / 副总裁
子公司总经理
控股企业和重要的参股企业
监管的主要议题
责任 董事
投资企业年度经营计划(预算)
为投资企业担保
聘任或解聘投资企业的总经理
投资企业增资或减资方案
投资企业的对外投资计划
投资企业的利润分配和亏损弥补方案
投资企业总经理的报酬和业绩考核方案
投资企业的年度预算方案和决算方案
投资企业内部管理机构的设置
投资企业大型日常开支项目
参与决定
有决定权
国投电力公司
流程（电-业04）的相关规定
基本规定
责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息的基础上，对议程内容进行分析（必要时可咨询计划财务部等相关部门及公司派出在该投资企业的其他董事的意见），提出对董事会相关议程的具体建议
对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见。责任董事将其报送公司总经理、分管副总经理了解
对公司权限内的议题，责任董事将其建议提交公司总经理。总经理召集高管层会议，计划财务部、项目小组成员参加讨论，总经理对该部分议题作最后的决策
对总部权限内的议题，责任董事的建议在公司高管层讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公会讨论后，由副总裁/总裁作最后决策
责任董事负责将所有决策内容通知项目小组中的其他成员，公司派出在该投资企业的所有董事须在董事会上统一发表这些意见
建议公司建立董事会监管流程中所涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本文件的修订和批准
董事会监管流程由电力公司商总部战略发展部和监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
电力公司对投资企业的日常监管流程（电-业04）（一般情况）
有关资料备案
日常收集、分析公司状况、市场状况等信息
编制《投资企业季度状况简要汇报》
R: 责任董事
R: 责任董事
I：总经理、相关职能部门、项目小组其他成员
日常监管的流程（一般情况）
每半年编制 《投资企业半年度效益分析》
R: 责任董事
I：总经理、相关职能部门、项目小组其他成员
有关资料备案
董事会会议期间，根据已有分析，做出决策和提议
参见特殊状况流程
出现特殊状况
一般情况
参见董事会监管流程
按董事会决议，确保国投权益的增加并收取红利
R: 公司综合事务管理员
季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测
半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测
R: 公司综合事务管理员
国投电力公司
流程（电-业04） 的相关规定（一般情况）
基本规定
责任董事在其日常工作中，需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并积极收集投资企业所在行业及其市场的相关数据和资料
每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制《投资企业季度状况简要汇报》，并将该汇报送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据，其内容须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、和行业最新动态等内容
每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入的分析和研究、进行项目效益分析、并提出《投资企业半年度效益分析》。该方案须同时送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据。其内容须包括该投资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析等内容。在方案的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关是否在该投资企业追加投资、继续保持现有投资、或退出投资的建议及退出时间表
责任董事须确保投资企业每年按时上交分红
建议公司建立《投资企业季度状况简要汇报》和 《投资企业半年度效益分析》的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本文件的修订和批准
日常监管流程由电力公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
电力公司对投资企业的日常监管流程（电-业05） （特殊情况）
与相关职能部门、项目小组其他成员，分析原因
日常收集、分析公司状况、市场状况等信息
R: 责任董事
无特殊状况
指导投资企业经营班子
研究对策方案，提议召开临时董事会讨论
R: 责任董事
C: 相关职能部门、项目小组其他成员
属轻微经营班子管理问题
R: 责任董事
I: 项目小组其他成员
R: 责任董事
I: 总经理、项目小组其他成员
提出增资或退出建议
R:责任董事
I: 总经理、项目小组其他成员
属严重经营班子管理问题，或将影响企业短期经营的市场和行业问题
属将影响企业长期经营的市场和行业问题
参见投资、退出流程
董事执行
E: 国投在该投资企业的所有董事
有关资料备案
R: 公司综合事务管理员
日常监管的流程（特殊情况）
参见一般情况流程
出现特殊状况
国投电力公司
流程（电-业05）的相关规定（特殊情况）
基本规定
在日常与投资企业的交流、沟通和信息收集的工作中，责任董事还会发现一些异常的状况。责任董事应按该状况的具体性质，以不同的方式加以处理
对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协助投资企业解决
对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开临时董事会，并在董事会上发表公司的处理意见
若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提出项目退出建议（参见计划外退出决策流程）
若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则提出项目投资建议（参见追加投资决策流程）
建议公司建立流程中涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本文件的修订和批准
日常监管流程由电力公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
电力公司债权项目管理流程（电-业06）
每年对现有债权项目进行分析、提出债权项目情况分析、并将项目分类
R:责任经理
公司高管层评估、并对分类进行调整
R:总经理、分管副总经理、计财部
A:总经理
责任经理按照项目分类情况，以不同方式进行债权项目管理
R:责任经理
提出法律诉讼、并完成其它相关工作
进一步分析、设计债权回收方案
监督、确保企业的付款行为
R:责任经理
C:公司律师
R:责任经理
R:责任经理
C:计财部
公司高管层对方案进行评估、审批
R:总经理、分管副总经理、计财部
A:总经理
R:责任经理
债权企业没有还款可能性
债权企业短期效益差、无法按时还款
债权企业有能力按时还款
编写工作小结
R:责任经理
落实债权回收方案
提出修改要求
报总部审批
R:总裁办公会
提出修改要求
编写工作小结
R:责任经理
编写工作小结
R:责任经理
须总部审批
无须总部审批
通过
通过
未通过
未通过
国投电力公司
流程（电-业06）的相关规定
基本规定
建议公司对债权项目进行评估、分类，并以不同的方式对其进行管理，以提高债权项目管理的效率。对效益差、长期没有还款，而且未来还款可能性极低的债权企业，建议通过法律途径得到尽可能多的债权补偿；对短期内还款有难度，但长期发展有前途的债权企业，建议通过债转股或帮助获得短期资金等方式来获得最佳的债权回收效果；对按还款合同按时还款的企业，则通过责任经理的督促，保证还款的顺利和及时
每年责任经理均须对所管理的债权项目进行分析、对债权回收可能性进行评估、并对该项目应以何种方式进行管理提出意见
公司高管层与计财部对责任经理的意见进行讨论，并确定所有债权项目的管理分类。责任经理按公司高管层的最终决定，以不同的方式进行管理
对需要通过一定的资本运作以实现最佳债权回收效果的项目，该项目的责任经理须通过深入的研究，提出债权回收方案，由公司高管层审批后加以实施；如果方案中牵涉到进一步融资、担保、或追加投资，需要上报总部批准
建议公司按债权项目管理工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进债权管理工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本文件的修订和批准
债权项目管理流程的修订权归于电力公司，总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投电力公司
电力公司经营类项目退出决策流程（电-业07）- 计划制定
根据年度战略目标回顾（1）和项目财务分析（2），总部战略发展部和计财部分别对退出项目提出独立意见（3）
R: 电力公司副总经理
C: 业务发展部、计财部、项目经理
电力公司制定退出计划（3）
R: 电力公司
注：(1)参见战略回顾流程
(2) 参见项目监管流程中的半年度效益分析
(3) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
根据经营及财务分析，提出建议退出项目（1）
R:电力公司总经理
C: 业务发展部、计财部
确定建议退出的项目并上报总部
R:总部战略发展部、计财部
总裁办公会审批
R/A: 总裁办公会
I: 电力公司、总部计财部、总部战略发展部
通过
不通过
分管副总裁审批
不通过
R/A: 电力公司分管副总裁
C:总部战略发展部、总部计财部
通过
进入经营计划(预算)制定流程
国投电力公司
电力公司经营类项目退出决策流程（电-业07）- 计划执行
注：(1) 总部计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
(2) 只有影响国投战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批
电力公司总经理办公会讨论决策
未批准
未通过
总部计财部提出独立意见（1）
特大项目（2）
根据经营计划(预算)中的退出计划，成立项目退出小组，开发制定退出方案
通过
总裁办公会审批方案
投资委员会提出独立评估意见
总裁工作会落实，电力公司、总部计财部及其他相关部门执行
批准
一般项目
分管副总裁审阅
未通过
通过
R/A: 电力公司分管副总裁
C: 总部战略发展部、总部计财部
I:总裁、其他副总裁
(仅在方案通过时)
R: 总裁办公会
A:总裁
C:总部战略发展部、总部计财部、投资委员会
R: 总裁工作会
E: 电力公司、总部计财部、总裁办法律处、其他相关职能部门
R: 业务发展部
C: 项目退出小组
R:分管战略发展的副总裁
C:投资委员会
E: 总部战略发展部
R/A: 电力公司总经理
C:业务发展部、项目退出小组
进一步修改
国投电力公司
电力公司经营类项目计划外退出决策流程（电-业08）
电力公司总经理办公会讨论决策
成立项目退出小组，提出退出方案
进一步澄清或放弃
总裁办公会审批方案
总裁工作会落实，电力公司、总部计财部及其他相关部门执行
未批准
未通过
总部战略发展部、计财部提出独立意见（2）
批准
R:项目退出小组/业务发展部
C:总部战略发展部、总部计财部
R/A:电力公司总经理
C:项目退出小组/业务发展部、总部战略发展部、总部计财部
R:分管战略发展的副总裁
C:投资委员会
E: 总部战略发展部
R: 总裁办公会
A:总裁
C:总部战略发展部、总部计财部、投资委员会
R: 总裁工作会
E: 电力公司、总部计财部、总裁办法律处、其他相关职能部门
特大项目（3）
通过
投资委员会提出独立评估意见
一般项目
分管副总裁审阅
未通过
通过
R/A: 电力公司分管副总裁
C:总部战略发展部、总部计财部
I:总裁、其他副总裁（仅在通过时）
进一步澄清或放弃
未通过
R/A:电力公司总经理
总经理审议退出建议书，决定是否立项
通过
注： (1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员
(2) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
(3) 仅影响国投战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批，但规模要求较计划内退出低
国投电力公司
业务发展部提出退出建议书
R: 业务发展部
C: 项目经理
发掘退出机会
R: 所有业务人员（1）
I: 业务发展部
流程（电-业07、电-业08）的相关规定
定义
项目退出决策流程通过对投资项目的综合评估与分类，结合外部市场状况与机会，考虑公司战略及长期与短期利益，确定项目的退出及退出方案
基本规定
对出现以下情况的项目，均应积极考虑退出
不符合国投发展战略及电力公司发展规划
通过增值转让能较继续持有产生更大价值
经营绩效不佳
经营类项目分为计划内退出和计划外退出。计划内退出包括退出计划的制定和执行两个流程
经营类项目退出决策流程兼顾决策的科学性与效率性，及与其他流程的有效衔接
由电力公司提出项目退出建议，经过总部审批确定项目退出计划，作为年度经营计划(预算)的一个组成部分
对退出计划外项目，若发现有利的退出机会，则进入计划外项目退出流程
对于计划外退出机会，总部战略发展部和计财部较早介入方案制定过程，分别从公司战略和财务分析的角度提出对退出项目的建议，供审批者参考。总部战略发展部、计财部应在收到退出方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞
电力公司分管副总裁决策是否将退出方案提交总裁办公会
对少数特大退出方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议，战略发展部负责提前至少五天将退出方案送交投资委员会成员并组织会议
总裁办公会为所有经营类项目退出的决策机构
本文件的修订和批准
本文件的修订由电力公司负责商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 53
国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 100
国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 148
国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 197
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260
附件:
《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》---------------------------------- 271
关键管理流程和业务流程目录
员工培训流程（交-管11）
11
员工招聘流程（交-管10）
10
人力资源计划流程（交-管09）
9
8
7
6
5
4
3
2
1
序号
人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（交-管08）
内部审计的流程（交-管07）
项目信息管理流程（交-管06）
年度经营计划(预算)执行流程（交-管05）
年度经营计划(预算)制订流程（交-管04）
发展规划年度回顾流程（交-管03）
战略执行流程（交-管02）
支持公司战略规划制订流程（交-管01）
管理流程
国投电力公司
项目确权流程（交-业03）
3
9
8
7
6
5
4
2
1
序号
经营类项目计划外退出决策流程（交-业09）
经营类项目计划内退出决策流程（交-业08）
债权项目管理流程（交-业07）
- 对投资企业日常监管的流程（交-业06）
- 例行董事会监管的流程 （交-业05）
股权项目管理流程（交-业04）
现有项目追加投资决策流程（交-业02）
新项目投资决策流程（交-业01）
业务流程
交通公司支持公司战略规划制订流程（交-管01）
公司愿景回顾
R: 总部战略发展部
国投现状评估
汇总、分析所有信息并拟定公司战略规划
征求顾问委员会意见
R:顾问委员会
A: 分管副总裁
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司
R: 分管副总裁
不批准
提出修改意见
R:总部 战略发展部
C: 总部计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司
市场情况分析
R: 总部战略发展部
C: 各投资部/子公司
通过
R: 总裁办公会
A: 总裁办公会
与广大干部和员工进行沟通
R: 公司决策层领导
C:总部 战略发展部
召开总裁工作会，落实战略
R: 总裁工作会
I: 公司全体员工
实施
R: 各部门和子公司
监督汇报实施情况
R:总部战略发展部
不批准
交总裁办公会审批
交分管副总裁审批
批准
R: 其他 副总裁
行业分析
公司经营状况与能力评估
提出分析资料与战略建议报告
公司战略制订流程
通过
R:总经理
E:业务发展部
C:所有副总经理
A:总经理
R:总经理办公会
C/I:分管副总裁
R:总经理
审议分析资料及战略建议报告
未通过（修改）
分析资料与战略建议报告报总部战略发展部
未通过
提出修改意见
通报其他副总裁
R:业务发展部
R:业务发展部
国投交通公司
流程（交-管01）的相关规定
基本规定
本流程配合国投公司战略规划的制订工作进行。国投公司战略每两至三年制订或修改一次，每次制订或修改涵盖未来三至五年的时间范畴，本流程应进行相应的配合
流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（ 包括行业分析及本公司经营状况与能力评估）并提出战略建议报告（包括对国投在交通行业的战略及交通公司相应的自身发展的建议）；交通公司应在总部战略发展部的要求下按时完成（如一个月内）
本流程由交通公司总经理领导业务发展部完成，各副总经理参与战略规划制订的过程，分管副总裁参与上报材料的审核并提出指导意见
业务发展部在总经理的安排指导下就交通行业及交通公司经营状况与能力收集整理相关信息并进行分析，准备相关分析资料
总经理审阅分析资料，在战略规划支持小组的协助下负责提出战略建议报告，并与副总经理进行沟通
总经理办公会审阅分析资料并审议战略建议报告，分管副总裁参加并提出相关意见
分析资料及建议报告经确认通过后，交战略发展部进行总部战略规划的制订工作
总部需与交通公司沟通后续工作时，一般事项由计财部经理或分管计财副总经理负责，重要事项由总经理负责
本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
交通公司执行公司战略流程（交-管02）
根据国投公司战略及上报的分析资料与战略建议报告，细化并提出交通公司发展规划
战略发展部商分管副总裁提出相关意见
子公司落实执行，指导工作与计划，并定期进行回顾
国投公司战略经批准实施
…
战略制订流程
审议交通公司发展规划建议报告
总裁办公会审批
通过
通过
未通过（修改）
R:总经理
C:副总经理
A:总经理
R:总经理办公会
C/I:分管副总裁
R:总部战略发展
C/I:分管副总裁
R:总裁
A:总裁办公会
C:交通公司/总部战略发展部
R:交通公司
报总裁及其他副总裁
R:总裁及其他副总裁
未通过，修改
国投交通公司
交通公司发展规划年度回顾流程（交-管03）
市场情况
分析
R: 总部战略发展部
C: 各投资部/子公司
本年度经营情况分析
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、各投资部/子公司
提出重新制订公司战略规划
对公司战略
目标进行修正
基本假设前提发生重大变化
R:总部战略发展部
征求顾问
委员会意见
R: 顾问委员会
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司
进入公司战略规划制订流程
提出修改意见
R: 分管副总裁
提出修改意见
进入公司年度
经营计划(预算)制订流程
基本假设前提未发生重大变化
R: 总部战略发展部
通过
R: 总裁办公会
未通过
A: 分管副总裁
A: 总裁办公会
通过
通报其他
副总裁
R: 其他 副总裁
国投公司战略目标年度回顾流程
行业分析
交通公司经营状况与能力评估
审核分析资料并提出公司发展规划回顾报告
通过
未通过（修改）
审议发展规划回顾报告
R:业务发展部
C:计划财务部及其他部门
R:总经理
C:业务发展部
A:总经理
R:总经理办公会
C:分管副总裁
R:总经理
I:总部战略发展部
相关资料及发展规划回顾报告报总部战略发展部
进入执行总部战略细化子公司规划工作
批准子公司规划调整时
对公司战略目标进行回顾
交分管副总裁审批
交总裁办公会审批
未通过
R:业务发展部
国投交通公司
流程（交-管02、交-管03）的相关规定
基本规定
国投公司战略规划确定后，交通公司总经理负责理解和细化，基于前期支持国投公司战略规划制订过程中进行的行业分析、交通公司经营状况与能力评估和战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据国投公司发展战略提出本公司发展规划
总经理办公会对发展规划进行审议，分管副总裁参加并提出指导意见，发展规划审议通过后交战略发展部，并送总裁及其他副总裁审阅
总部战略发展部商分管副总裁对交通公司的发展规划提出意见并报总裁办公会审批
经批准的发展规划由交通公司负责落实，指导日常工作与计划的实施，以实现国投公司战略
交通公司每年对发展规划进行回顾(1)，由业务发展部负责收集信息进行年度行业分析和公司经营状况与能力评估，由总经理完成发展规划年度回顾，分析资料及发展规划年度回顾经总经理办公会及分管副总裁审议后交战略发展部，进入公司战略回顾流程
本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
注:(1)交通公司十月中旬进行发展规划回顾，根据总部战略发展部的要求按时完成（如两周内），作为总部战略目标回顾的第一步，为十一月中旬开始的公司经营计划(预算)制订进行准备
国投交通公司
交通公司经营计划(预算)制订流程（交-管04）
根据年度回顾的战略目标，确定并下达年度总体经营计划(预算)目标
R:总裁工作会
C:总部计划财务部
I:各部门、子公司
职能部门制订年度管理工作计划
R: 职能部门
A: 总裁办公会
R: 总裁办公会
分管副总裁审阅
A: 分管副总裁
R: 计划财务部
C: 各部门、子公司
提出修改意见
R: 分管副总裁
提出修改意见
进入年度经营计划(预算)
执行流程
不批准
职能部门编制年度财务经营计划(预算)
R: 职能部门
投资部/子公司制订年度经营工作计划(预算)
R:各投资部/子公司
投资部/子公司编制年度财务预算
R:各投资部/子公司
总裁办公会审批
通过
通过
计划财务部与各部门和子公司反复沟通，拟定公司整体年度经营计划(预算)
与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，并签定年度经营目标责任书
R: 总裁工作会
C: 各部门、子公司负责领导
I: 各部门、子公司员工
未通过
国投公司经营计划(预算)制订流程
未通过
国投交通公司
分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，由总经理确认并下达
各部门草拟内部计划
分管计财副总经理领导计财部与各部门充分沟通制订经营计划(预算)
总经理审阅经营计划(预算)，召集总经理办公会审议并听取分管副总裁意见
经营计划(预算)报总部计划财务部
通过
通过
未通过，澄清或修改
总经理提出经营计划(预算)总体要求
公司发展规划回顾
R：总经理
C：计财部
R：分管计财副总经理
A/C：总经理
R：各部门
R：分管计财副总经理
E：计财部
C：各部门
R：总经理/总经理办公会
C/I：分管副总裁
总部总体经营计划(预算)目标
R：计财部
流程（交-管04）的相关规定
基本规定
年度经营计划(预算)是国投公司战略和交通公司发展规划的细化，应以国投公司战略和交通公司发展规划回顾为指导
年度经营计划(预算)是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算
在向总部上报草案时，子公司还应提交对资产负债表、损益表和现金流量表完整的预测并提供经营计划(预算)编制说明
年度经营计划(预算)涵盖的时间由现在的一年改为两年:第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致，后一年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导下一年的具体经营工作和管理工作
在公司完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划(预算)，十二月中旬上报总部并进行相应交流沟通后，于下一年一月底之前由总部确定经营计划(预算)（含各子公司经营计划(预算)）
经营计划(预算)一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据
交通公司年度经营计划(预算)制订由总经理主持，分管计财部的副总经理负责，计财部具体组织，各部门参与，各职能部门经理及分管项目部的副总经理为本部门计划制订第一责任人；分管副总裁在经营计划(预算)上报前参与审议并提出指导意见
总经理根据国投公司总体目标要求及交通公司发展规划年度回顾提出本公司经营计划(预算)总体要求
分管计财部的副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布
各职能部门和项目部在部门经理或分管副总经理带领下草拟内部计划
分管计财部的副总经理领导计财部与各部门充分沟通，制订经营计划(预算)
总经理召集总经理办公会审议经营计划(预算)，分管副总裁参加并提出指导意见
交通公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制订与审批(包括子公司经营计划(预算))
本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
交通公司经营计划(预算)执行流程（交-管05）
注: (1) 4月初/7月初/10月初
(2) 10月中旬
(3)1月初
与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，下达经营计划(预算)
R: 总裁工作会
C: 各部门、子公司负责领导
I: 各部门、子公司员工
执行
R: 各部门、子公司
将有关异常情况进行及时反馈，并提出应对建议
执行监控
R: 总部计划财务部
编制季度/半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告
R: 各部门、子公司
R: 计划财务部
C: 相关部门、子公司
进入战略目标
年度回顾流程
4月初/7月初/10月初
10月中旬
总裁工作会讨论评估决定必要的行动措施，并落实执行
R: 总裁工作会
I/E: 相关部门、子公司
编制年度决算报告
1月初
根据总部下达计划提出实现交通公司经营计划(预算)的总体要求
细化内部经营计划(预算)并沟通
审议内部计划，进行任务分配
个人签订工作目标责任书
若出现异常情况提出应对建议
总经理办公会确定应对方案
编制季度/半年度经营计划(预算)的执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告
执行监控
执行
报总部
进入战略目标年度回顾流程
编制年度决算报告
报分管副总裁
报总部计财部
分管副总裁审议方案
总经理审阅
需总部介入时
R:总经理
C:副总经理
R:总经理
E:计财部
C:副总经理，相关部门
R:总经理办公会
A:总经理
I:各副总经理
R:各副总经理
I:综合部
R:各部门
R:计财部
R:相关部门
C:计财部
无需总部介入
通过
未通过（修改）
通过
未通过（修改）
R:总经理办公会
R:计财部
R:计财部
I:总部计财部
(1)
（2）
（3）
总部经营计划(预算)执行流程
R:分管副总经理
相应人员负责解决
A:分管副总裁
R/A:总经理
国投交通公司
流程（交-管05）的相关规定
基本规定
交通公司根据国投公司确定的交通公司经营计划(预算)制订内部计划，内部计划一旦制订原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据
总经理负责根据总部下达的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安排加以调整，并同副总经理进行沟通，提出内部总体经营计划(预算)
计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订
总经理召集总经理办公会审议内部计划，并进行工作分配
相关人员（包括项目部及职能部门）签订工作目标责任书，并负责落实
执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若交通公司内部能够解决，则视具体情况由相关负责人决策并解决；需总部介入时则由总经理办公会审议应对建议，报分管副总裁通过后，由总部相应部门落实
计划财务部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告，半年度时应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及计财部
4月初:编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9报告)
7月初:编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾
10月初:编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告)
计划财务部在第二年1月初应对上年度经营计划(预算)执行情况进行决算，并编制年度决算报告
本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
项目信息管理流程（交-管06）
收集、整理所有相关项目资料，并建立项目信息档案
项目信息档案的建立
（项目立项后三日内）
R:项目经理助理
R: 综合事务管理员
核查项目信息的完整性和规范性
提出完整和规范上的要求
项目信息的更新
（整个投资决策、确权、管理和退出决策过程）
不符合要求
责任经理按项目管理流程的要求，按时提供项目信息
R: 责任经理
项目信息的分类和编号，信息系统上的信息录入
核查所提供信息的完整性和规范性
R: 综合事务管理员
提出完整和规范上的要求
不符合要求
符合
要求
项目信息归档，信息系统上的信息录入
符合
要求
R: 综合事务管理员
整个项目信息归入退出项目信息库保存
项目信息的保存
（项目退出后三日内）
R: 综合事务管理员
R: 综合事务管理员
国投交通公司
流程（交-管06）的相关规定
基本规定
建议总经理组织各业务部门和职能部门参照总部的相关规定，共同讨论、决定对项目信息管理的具体要求，由综合部负责按照讨论结果建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定
项目立项后三日内，该项目的项目经理助理必须完成所有相关资料的收集工作，并送交负责项目信息管理的综合事务管理员；所收集的文件必须包括投资项目相关信息、投资建议书及相关的意见和批示等
在整个项目投资、项目管理和项目退出的过程中，项目责任经理所编制的所有相关工作文件均须使用标准格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件至少包括项目投资方案、对投资企业董事会议程的建议及相关批示、投资企业季度状况简要汇报、投资企业半年度效益分析，投资企业出现特殊情况时的相关处理建议及批示、项目退出建议书、项目退出方案及相关的意见和批示等
公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范、信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改；如无问题，须于三天内完成归档和信息录入的工作
项目退出后三日内，项目责任经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存
总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；副总经理应协助总经理加强对项目信息的管理；各项目的责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责信息的录入
公司项目信息管理工作应服从总部计划财务部计划处对国投项目信息管理的统筹规划
本流程由交通公司商总部计划财务部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
内部审计流程（交-管07）
征求总经理、分管计划财务部副总经理以及项目经理的意见
参考前一年度内部审计报告
参考对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告
制订本年度内部审计计划
子公司总经理审批
报总部监察审计部审批
通过
未通过（修改）
总部监察审计部审批
通过
未通过（修改）
组织审计项目小组
制订工作方案
向被审计企业下达审计通知书
开展内部审计工作
对审计中发现的问题做出审计决定或提出改进建议
与被审计企业进行充分沟通
出具审计报告
计财部经理审阅报告
通过
未通过（修改）
根据本公司总经理或总部监察审计部要求进行后续审计
R:计财部
C:总经理、分管计划财务部副总经理和项目经理
R:计财部
R/A:总经理
R/E:计财部
A:总部监察审计部
R/E:计财部/审计项目小组
R/E:审计项目小组
R/E:审计项目小组
C/I:被审计投资企业
R/E:审计项目小组
I:责任经理/被审计投资企业
R/A:计财部经理
R/E:计财部
I:总经理和分管计财部的副总经理
R/E:审计项目小组
C:总部监察审计部/总经理
报总经理和分管计财部的副总经理
R/E:计财部
I:总部监察审计部
报总部监察审计部
对被审计企业执行审计决定和审计建议的情况进行检察
执行情况将作为委派到该投资企业的责任经理业绩考核的重要指标之一
R/E:计财部
R/E:审计项目小组
I:总经理/综合部/总部人力资源部
归入项目信息档案
R/E:责任经理
国投交通公司
流程（交-管07）的相关规定
子公司的内部审计工作由管理审计和财务审计两部分组成
财务审计：主要调查投资企业的财务制度与方法是否符合相应的法律法规和财务会计制度，财务收支及其相关经济活动是否真实有效，资产负债等与帐目是否相符，预算的合理性，投资项目的预算、决算及投资效益等
管理审计：主要调查投资企业经营活动的合法性、合规性，资产的安全性、完整性和效益性，内部控制制度的建立与执行情况，各项管理和经营活动是否符合公司的管理规定等
基本规定
原则上，对控股投资企业应每年审计一次，对重要的控股企业或运营风险较大、需要更大监控力度的控股投资企业应加大审计力度和深度，但对一些管理很规范、财务报表正常且盈利情况良好的控股投资企业，可考虑两年审计一次；对重要的参股企业，可根据总经理、分管计财部的副总经理和项目经理的要求进行审计。除年审以外，子公司计财部也可根据工作需要或公司领导的要求进行非定期的专项审计、后续审计和责任审计
在每年二月，子公司计财部根据对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告、子公司总经理和分管计财部的副总经理的意见、项目经理的意见以及以前年度的内部审计报告制订本年度的内部审计计划，审计计划应包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等
内部审计计划经子公司总经理同意后，在二月底之前报总部监察审计部审批
子公司计财部根据审批后的内部审计计划组成审计项目小组，审计项目小组应拟定具体工作方案，并在审计工作开始前三日向被审计投资企业下达审计通知书
审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查和盘点，以及对有关部门和个人进行访谈取得信息，被审计单位须对此做出积极配合
内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助投资企业解决在财务或管理方面的问题，提高管理的合理性和有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的操作方法，以及管理和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。审计小组应与相关投资企业对调查中发现的问题、调查结果、审计决定和改进建议进行充分沟通
国投交通公司
流程（交-管07）的相关规定（续）
审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经子公司计财部经理审阅后，报总经理和分管计财部的副总经理，并报总部监察审计部备案
审计小组可根据审计结果、本公司总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具后续审计报告
审计报告和后续审计报告应通过委派到各投资企业的责任经理传达给投资企业的董事会，审计小组可视情况检察投资企业对审计决定和审计建议的执行情况，控股投资企业有义务将其对审计决定和审计建议的执行情况向审计小组进行汇报，其执行情况将作为委派到该控股投资企业的责任经理业绩考核的重要指标之一
计划财务部应对内部审计报告进行集中归档管理
总部监察审计部可以在认为必要的情况下对子公司下属投资企业进行抽查性质的审计
本规定由子公司商总部监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
人力资源管理流程（交-管08） – 配合总部人力资源管理
R:总部人力资源部
A:总裁办公会
I:总部各部门、投资部和子公司
R:总部人力资源管理处
A:分管副总裁(总裁)
I:总部各部门、投资部和子公司
制订公司长期人力资源规划
制订年度人力资源计划
制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划
R:总部人力资源管理处
A:总裁办公会
C/I:总部各部门、投资部和子公司
进行员工招聘
制订员工职业发展计划和年度目标
进行员工业绩考核和结果反馈
员工激励方案的制订和实施
R:总部人力资源管理处/综合部
E:各子公司
R:综合部
A:总裁办公会
C /E:各子公司
I:各员工
R:综合部
A:总裁办公会
C /E:各子公司
I:各员工
R:总部人力资源部/综合部
A:总部人力资源部主任/子公司总经理
C/E:总部各部门、投资部和子公司
指导下一年计划
组织员工培训
进行工作分析
公司战略
发展目标
R:综合部
I/E:各员工
R:总部人力资源部/综合部
A:总部人力资源部主任
C/E:各子公司
岗位价值评估
提出和实施薪酬方案
机构和岗位设置
另附子流程
国投交通公司
流程（交-管08）的相关规定
子公司人力资源管理的任务
通过对子公司人力资源的发展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司和子公司战略所确定的目标的实现
子公司人力资源管理工作的内容
配合公司制订长期人力资源规划、进行本公司工作分析和岗位设置、配合公司制订年度人力资源计划、配合公司制订员工招聘计划并负责实施、配合公司制订员工培训计划、制订本公司的员工培训计划并负责实施、进行员工绩效考核、以及薪酬管理和员工发展计划管理等工作
在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任
进行工作分析:负责本公司的工作分析（总经理和副总经理除外）并提出分析报告，为总部人力资源部的工作分析提供信息
机构和岗位设置:遵循总部统一的机构和岗位设置原则进行本公司机构和副总经理（不含）以下级别岗位设置的研究，并提出建议，由总裁办公会审批后执行
岗位价值评估:遵循总部的岗位价值评估原则对本公司副总经理（不含）以下的岗位价值进行评估
制订年度人力资源计划:参与和协助总部的年度人力资源计划制订工作，进行本公司的人力资源供需分析，提出对本公司人力资源计划的建议，在总部人力资源部调整汇总并报总裁审批后实施
制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划:按照总部的规定，制订本公司副总经理（不含）以下岗位员工的招聘、培训和岗位调整等计划（在招聘和培训计划中应规定有哪些工作是需要借助总部人力资源部的招聘和培训工作完成的，哪些工作是可以由子公司自己完成的），并在总经理审批后实施
进行员工招聘:根据招聘计划进行副总经理（不含）以下岗位员工的招聘工作
组织员工培训:组织本公司员工参加总部人力资源部规定子公司员工必须参加的培训，并按照培训计划组织副总经理（不含）以下岗位员工的培训工作
国投交通公司
流程（交-管08）的相关规定（续）
制订员工职业发展计划和年度目标:根据总部对员工职业发展计划的原则和规定组织本公司员工职业发展计划和年度目标的制订工作
提出和实施薪酬方案:根据总部的薪酬政策提出本公司的薪酬方案，并在总部审批后负责实施
进行员工业绩考核和结果反馈:根据总部对员工业绩考核和结果反馈的政策和规定组织本公司员工的业绩考核和结果反馈工作
员工激励方案的制订和实施:综合部负责根据总部关于员工激励方案的原则和规定制订本公司的员工激励方案，并在总部批准后负责实施
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投交通公司
人力资源计划流程（交-管09）
确定下一年度岗位需求
估计各部门、投资部和子公司下一年度工作负荷和岗位需求
审核各部门、投资部和子公司上报的岗位需求
审核各部门、投资部和子公司上报的在岗人员情况
对各部门、投资部和子公司的岗位需求和在岗人员情况进行汇总
确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施
制订公司年度人力资源计划
总裁/总裁办公会审批公司下一年度人力资源计划
公司人力资源计划
子公司
总部
未通过（人力资源部与相关部门、投资部和子公司进行沟通，对相关的下一年度在岗人员情况预计进行调整）
未通过（人力资源部与相关部门、投资部或子公司进行沟通，对上报的相关岗位需求进行调整）
通过
R/E:综合部
R/E:综合部
R/A:总部人力资源部
R/A:总部人力资源部
A:总裁
R:总裁办公会
R/E:总部人力资源部
R:总部人力资源部
C:各部门、投资部和子公司
确定下一年度在岗人员情况
报总部人力资源部
报总部人力资源部
R/E:综合部
R/E:综合部
估计各部门、投资部和子公司下一年度在岗人员情况
R:总部人力资源部
C:各部门、投资部和子公司
通过
未通过（修改）
通过
国投交通公司
流程（交-管09）的相关规定
责任划分
人力资源计划由总部人力资源部主导，子公司应对本公司的人力资源供需状况进行分析并对本公司人力资源需求提出建议
流程规定
确定下一年度岗位需求
子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报总部人力资源处
总部人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各子公司的业务发展规划和需求对各子公司下一年度工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行审核，提出调整意见，与各子公司进行沟通，各子公司对计划进行调整后由总部人力资源处对计划进行汇总
确定下一年度在岗人员情况
子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）、下一年度正常人员流动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本公司的人员等），预计下一年度的在岗人员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报总部人力资源处
总部人力资源处根据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各子公司上报的下一年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子公司调整后由总部人力资源处进行汇总
确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施
人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或解聘等
人力资源部总经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总裁汇报，总裁审批后，人力资源部和各子公司应在协调沟通后分别负责制订下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投交通公司
员工招聘流程（交-管10） – 子公司自行完成
在公司内部发布岗位招聘信息，内部员工递交申请资料
是
申请人是否入选
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
申请者是否通过资料筛选和面试
未通过
与录取者商定薪酬等具体事宜，若录取者拒绝则选定第二候选人
否
发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力资源候选人档案
对拟聘用者进行背景调查
R/E:综合部
R/E:综合部
A:总经理
C:相关副总经理
R/E:综合部
R:综合部
E:面试小组
A:总经理
R/E:综合部
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
通过
R/E:综合部
A:综合部经理
进行面试，商讨面试结果并就候选人排名达成一致意见(必要时可安排第二轮面试)
组织面试小组并安排面试，申请人在面试前填写求职申请表
R/E:综合部
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
R/E:综合部
通过
未通过
国投交通公司
R/E:综合部
发出拒绝通知并发布外部招聘信息
申请者资料筛选
员工招聘流程（交-管10） – 借助总部招聘程序完成（续）
在公司内部发布岗位招聘信息，内部员工递交申请资料
是
申请人是否入选
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
申请者是否通过资料筛选和面试
未通过
发出拒绝通知并发布外部招聘信息
与录取者商定薪酬等具体事宜，若录取者拒绝则选定第二候选人
否
发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力资源候选人档案
对拟聘用者进行背景调查
R/E:总部人力资源部
R/E:综合部
A:总经理
C:相关副总经理
R/E:总部人力资源部
R:总部人力资源部
E:面试小组
A:总经理
R/E:总部人力资源部
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
申请者资料筛选
通过
R/E:综合部
A:综合部经理
进行面试，商讨面试结果并就候选人排名达成一致意见(必要时可安排第二轮面试)
组织面试小组并安排面试，申请人在面试前填写求职申请表
R/E:总部人力资源部/综合部
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
R/E:综合部
通过
未通过
国投交通公司
R/E:总部人力资源部
流程（交-管10）的相关规定
子公司总经理/副总经理和资深项目经理的招聘
责任划分
总部人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，参与考核应聘人员的任职资格，并提出聘用建议
子公司总经理参与申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料筛选和面试，并对候选人排名提出建议
人力资源的来源
所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下，再从外部进行招聘
重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等
申请资料的筛选
总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司
申请总经理岗位的候选人资料应由子公司分管副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料应由子公司总经理和分管副总裁负责进行进一步筛选
筛选后针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估
面试准备
在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训
面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
面试
面试小组应由总部人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人子公司的副总裁、总裁和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定
面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会做出是否录用的决定
在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试
国投交通公司
流程（交-管10）的相关规定（续）
一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处
后续工作
人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一
在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性
在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由总部热力资源部负责劳动合同的签订工作
子公司副总经理（不含）以下岗位的招聘
子公司可以借助总部的统一招聘完成本公司员工的招聘工作，但须交付一定的招聘费用
总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司，候选人资料的进一步筛选工作应由各用人子公司在招聘报名截止后15个工作日内完成
在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训
面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
面试小组应由用人子公司的总经理、人力资源部代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中人力资源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部主任负责安排
面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，用人子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案
在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，子公司可要求人力资源处安排和组织第二轮面试
一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
国投交通公司
流程（交-管10）的相关规定（续）
每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处和子公司综合部
综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一
在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作
子公司也可自行组织招聘工作
子公司综合部负责统一接收申请资料并进行登记整理和筛选，筛选工作应在报名截止后15个工作日内完成
在每次面试前，综合部组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时可由总部人力资源处提供相关的面试培训
面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
面试小组应由用人子公司总经理、综合部经理和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于3位，其他相关领导的人选由综合部经理负责安排
面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案
在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，综合部可在得到总经理的批准后安排和组织第二轮面试
一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至综合部
综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一
在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景情况调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投交通公司
员工培训流程（交-管11）
商总经理后制订子公司年度培训计划和预算草案
是
否
所需技能和目前员工所具备的技能之间是否存在差距
未通过（修改）
培训是否取得了预期的效果
通过
是
暂时没有培训需求
分管副总裁审批
有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训
参加总部的新员工培训
参加总部规定子公司必须参加的培训
根据子公司培训计划组织培训工作的实施
对培训效果进行评估
改进培训手段和程序
继续实行现有培训手段和程序
否
R/E:综合部
R/E:综合部
R/E:综合部
A:分管副总裁
R/E:综合部
R/E:综合部
C:各员工
A:综合部
R/E:综合部
R/E:综合部
分析目前员工所具备的技能
分析目前各个岗位所需要的技能
R/E:综合部
参加由本公司综合部安排和组织的专项业务培训
R:综合部
E:综合部/各员工
R:人力资源部
E:综合部/各员工
国投交通公司
流程（交-管11）的相关规定
员工培训的内容
新员工培训:目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种有关政策规定，尽快熟悉工作环境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事
员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导
岗位知识与技能培训分为
素质与知识技能培训:目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能
专项业务培训:目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率和有效性
在职辅导:目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建议。每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主管负责
流程规定
制订员工培训计划
各子公司依据本公司员工年终业绩考核结果和未来岗位技能需求，确定副总经理（不含）以下员工的素质与知识技能培训和专项业务培训需求，制订本公司的员工培训计划和预算，并于次年1月15日前报送分管副总裁审批
通过对职位描述的研究分析目前各个岗位所需要的技能
通过对去年员工业绩考核的结果分析目前员工所具备的技能
通过分析岗位所需技能和目前员工所具备的技能之间的差距，确定培训需求
各子公司应在培训计划中说明哪些培训试需要借助总部人力资源部的培训完成的，并与总部人力资源部进行沟通，以便于人力资源部制订公司年度培训计划
新员工培训
子公司总经理的培训由总部统一进行
子公司的新员工应参与总部人力资源处组织的公司全体新员工集中培训和子公司综合部自行组织的针对新员工的部门情况介绍和培训，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于新员工培训的规定
国投交通公司
流程（交-管11）的相关规定（续）
员工在职培训
子公司副总经理（不含）以下岗位的员工必须参加总部人力资源处规定的子公司员工必须参加的培训（如对公司规章制度的培训）
子公司可以有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训，并交纳一定的培训费用
子公司副总经理（不含）以下岗位的员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训，培训由各子公司综合部负责安排和组织，主要工作包括培训时间与地点的安排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜
为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），子公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持
子公司总经理和副总经理每年参加培训的时间不应少于5天，总部人力资源处负责制订培训计划，并对培训进行统一安排和组织，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于员工培训的规定
子公司综合部应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的培训需求
为确保培训的质量和培训的有效性，综合部应对每一次培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方法和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标和个人目标的实现
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投交通公司
交通公司新项目投资决策流程（交-业01）
组成投资方案小组(2) , 提出投资方案
交通公司总经理办公会讨论决策
总裁办公会审批方案
进一步澄清或放弃
总部战略发展部、计财部提出独立意见（4）
投资委员会提出独立评估意见
进一步澄清或放弃
总裁工作会落实; 交通公司、总部计财部及其他相关部门执行
通过
未通过
未通过
未通过
R/A:总经理
R: 投资方案小组
R: 总经理办公会
A:总经理
C:业务发展部
R: 分管战略发展部的副总裁
C: 投资委员会
E: 总部战略发展部
R:总裁
A:总裁办公会
C:总部战略发展部、计财部
R:总裁工作会
E:交通公司、总部计财部及其他相关部门
一般项目
重大项目
（3）
通过
分管副总裁审阅方案
通过
未通过
R/A:电力公司分管副总裁
C:总部战略发展部、计财部
I:总裁、其他副总裁(仅在通过立项时)
总经理审议项目建议书，决定是否立项
注: (1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员
(2) 投资方案小组由业务发展部经理负责或由总经理指定一名项目经理负责，成员包括相关项目经理
(3) 重大项目的定义应与投资原则匹配，且只有少量项目被划为重大项目
(4) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
通过
国投交通公司
业务发展部提出项目建议书
R: 业务发展部
C: 项目经理
发掘投资机会
R: 所有业务人员（1）
I: 业务发展部
交通公司现有项目追加投资决策流程（交-业02）
组成投资方案小组(2) , 提出投资方案
电力公司总经理办公会讨论决策
总裁办公会审批方案
进一步澄清或放弃
总部战略发展部、计财部提出独立意见（4）
投资委员会提出独立评估意见
进一步澄清或放弃
总裁工作会落实；电力公司、总部计财部及其他相关部门执行
通过
未通过
未通过
未通过
R/A:总经理
R: 投资方案小组
R: 总经理办公会
A:总经理
C:业务发展部
R: 分管战略发展的副总裁
C: 投资委员会
E: 总部战略发展部
R:总裁
A:总裁办公会
C:总部战略发展部、计财部
R:总裁工作会
E:电力公司、总部计财部及其他相关职能部门
一般项目
特大项目
（3）
通过
分管副总裁审阅方案
通过
未通过
R/A:电力公司分管副总裁
C:总部战略发展部、计财部
I:总裁、其他副总裁（仅在通过立项时）
总经理审议项目建议书，决定是否立项
注: (1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员
(2) 投资方案小组由业务发展部经理负责或由总经理指定一名项目经理负责，成员包括相关项目经理
(3) 追加投资的决策过程中，只有特大追加投资方案须报投资委员会审议，其规模要大于新投项目须报投资委员会的规模要求；对于亏损项目的追加投资及使累计投资首次超过某一规模标准时由分管战略发展的副总裁商总裁决定是否交投资委员会审议
(4) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
通过
国投交通公司
业务发展部提出项目建议书
R: 业务发展部
C: 项目经理
发掘追加投资机会
R: 所有业务人员（1）
I: 业务发展部
流程（交-业01、交-业02）的相关规定
定义
投资决策流程通过从战略方向、投资回报、项目风险、自身能力与资源分配等方面对投资机会加以评估，筛选出成功可能性最大的项目，进行决策并制订投资计划
基本规定
交通公司所有业务人员都有责任发掘、分析投资机会；业务发展部负责提出投资建议书，经内部审批后提出投资方案
交通公司总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员都有责任发掘新的投资机会
业务发展部负责提出投资建议书，报交通公司高级管理层审批立项
投资立项后业务发展部或由总经理指定一名项目经理负责组织投资方案小组，制订投资方案
交通公司提出投资方案后，由总部进行投资决策
交通公司总经理办公会通过投资方案后，提交总部
分管交通公司的副总裁决定是否将投资方案提交总裁办公会
如分管副总裁与交通公司总经理有重大分歧意见，由分管副总裁商总裁决定是否向总裁办公会提交方案
总裁办公会为所有投资的决策机构
总部战略发展部和计财部不作为决策过程中的审批环节。对电力公司提出的投资方案，总部战略发展部和计财部在国投公司整体层面就战略匹配、投资原则和财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考。总部战略发展部、计财部应在收到投资方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞
对重大投资方案，总裁办公会讨论前，先由分管战略发展部的副总裁召集投资委员会审议并提出意见。战略发展部负责提前至少五天将投资方案送交投资委员会成员，并负责组织会议
本文件的修订由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
项目确权管理流程（1）（交-业03）
R:业务发展部的分管副总经理
R:项目部分管副总经理
C:业务发展部
I:责任经理
将待确权项目按地域分配至各项目部
项目部对所有项目进行初步分析，成立确权项目小组，并指定责任经理
R:项目部分管副总经理
C:责任经理
公司对该确权计划进行审核和调整
R:总经理办公会
A:总经理
C:计划财务部、业务发展部和责任经理
与投资企业充分沟通，并对项目进行深入的分析和研究，提出项目确权方案
R:项目部分管副总经理
E:责任经理
总经理办公会审核该项目确权方案
项目部按确权方案开展具体的确权工作
R:项目部分管副总经理
E:责任经理
通过
未通过（修改）
确权项目小组对项目在调研后进行进一步分析，并提出确权计划
R:确权项目小组/责任经理
A:责任经理
C:业务发展部
进入项目管理流程
国投交通公司
注: (1) 确权为广义确权，包括目前称为“规范”的部分
流程（交-业03）的相关规定
基本规定
建议交通公司总经理办公会及业务发展部按照本公司的具体发展规划，研究、讨论项目确权的目标和原则，使项目确权的工作成为支持公司实现其发展目标的有机部分。该目标和原则将成为确权项目小组制订确权工作计划和决定项目确权工作顺序的基础
业务发展部的分管副总经理须在项目由总部移交至交通公司的三日内，按待确权项目所在的地域将项目在南北两个项目部之间进行分配
分管项目部的副总经理负责领导项目部对项目进行初步分析，并成立确权项目小组
确权项目小组按照公司的项目确权目标和原则，通过分析所有分管需确权项目的市场情况、资产情况、经营情况、股东情况等内容，提出对于这些项目的确权工作计划。确权计划中须包括不同项目确权工作的先后顺序、工作安排（时间上和人员上）、以及对每一项目确权工作的初步设想。该工作需在一个月内完成
分管副总经理在收到确权计划的一周内审核该确权工作计划，并根据需要，按照公司的确权目标和原则以及部门内的工作安排，对该确权工作计划进行调整
确权计划一旦确立，项目小组即开始按计划对各项目进行深入的分析、研究，并与项目企业沟通、提出项目确权方案。方案中须包括对项目企业的价值评估、建议的股权（或债权）比例、将来的退出可能性等。这部分工作一般在六个月以内完成
总经理办公会在计划财务部和业务发展部的协助下，于确权方案上报之日起三天内对确权方案进行审核，并提出修改或批准的回复意见
项目小组一旦接到批准意见，即开始按照确权方案进行具体的确权工作
建议公司按确权工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进确权工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
股权项目管理流程（交-业04）
成果
改善的项目管理基础设施
确保国投权益与投资回报
R:项目责任经理
C:项目一般经理、项目经理助理
项目小组
R:总经理
C:相关部门
组建项目小组
提出投资企业董事并根据决定委任（1）
委任投资企业责任经理，即责任董事
委任项目组其他人员，包括一般经理和经理助理
完善企业治理模式及发展战略、目标考核体系、组织管理等经营管理基础设施
项目监管工作
董事会相关工作见董事会监管流程
日常监管工作见日常监管流程
R:项目责任经理
C:项目一般经理、项目经理助理、相关部门
注:(1)董事任命权限见项目监管规定
国投交通公司
董事会监管流程（交-业05）
董事会议程提纲
对议程内容进行初步分析
与计划财务部和其他董事商谈
分析提出有关公司对议程的意见
送总经理、分管副总经理和项目小组其他成员
总经理办公会和相关人员开会讨论并决定
R: 责任董事
R:责任董事
C:计划财务部和其他项目小组成员
如需相关信息
R: 责任董事
责任董事权限内的内容
R:责任董事
I: 总经理、分管副总经理、项目小组其他成员
有关资料备案
R:公司综合事务管理员
公司权限内的内容
R:总经理办公会、计划财务部和项目小组所有成员
A:总经理
R:公司综合事务管理员
董事执行
E:公司在该投资企业所有的董事
董事执行
E:公司在该投资企业所有的董事
通过例行董事会监管的流程
责任董事做出权限内的决定
R:责任董事
有关资料备案
召开总裁办公会，基于建议作最终的决定
R:总裁/副总裁
总裁/副总裁权限内的内容
总经理办公会和相关人员开会讨论并决定
R:总经理办公会、计划财务部、项目小组所有成员
A:总经理
国投交通公司
各级管理人员对投资企业的监管权限
拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案
总裁/副总裁
子公司总经理
责任董事
一般参股企业
总裁/副总裁
子公司总经理
控股企业和重要的参股企业
监管的主要议题
责任董事
投资企业年度经营计划(预算)
为投资企业担保
聘任或解聘投资企业的总经理
投资企业增资或减资方案
投资企业的对外投资计划
投资企业的利润分配和亏损弥补方案
投资企业总经理的报酬和业绩考核方案
投资企业的年度预算方案和决算方案
投资企业内部管理机构的设置
投资企业大型日常开支项目
参与决定
有决定权
国投交通公司
流程（交-业05）的相关规定
基本规定
责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息的基础上，对议程内容进行分析（必要时可咨询计划财务部等相关部门及公司派出在该投资企业的其他董事的意见），提出对董事会相关议程的具体建议
对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见。责任董事将其报送公司总经理和分管副总经理了解
对交通公司权限内的议题，责任董事将其建议提交公司总经理。总经理召集总经理办公会，计划财务部和项目小组成员参加讨论，总经理对该部分议题作最后的决策
对总部权限内的议题，责任董事的建议在交通公司总经理办公会讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公会讨论后，由副总裁/总裁作最后决策
责任董事负责将所有决策内容通知项目小组中的其他成员，公司委派到该投资企业的所有董事须在董事会上统一发表这些意见
建议公司建立董事会监管流程中所涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部和监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
日常监管流程（交-业06） – 一般情况
有关资料备案
日常收集、分析公司状况、市场状况等信息
编制《投资企业季度状况简要汇报》
R: 责任董事
R:责任董事
I:总经理、相关职能部门、项目小组其他成员
日常监管的流程（一般情况）
每半年编制 《投资企业半年度效益分析》
R:责任董事
I:总经理、相关职能部门、项目小组其他成员
有关资料备案
董事会会议期间，根据已有分析，做出决策和提议
参见特殊状况流程
出现特殊状况
一般情况
参见董事会监管流程
按董事会决议，确保国投权益的增加并收取红利
R:公司综合事务管理员
季度经营计划(预算)执行分析和年度预算执行预测
半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测
R: 公司综合事务管理员
国投交通公司
流程（交-业06）的相关规定 – 一般情况
基本规定
责任董事在其日常工作中，需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并积极收集投资企业所在行业及其市场的相关数据和资料
每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制《投资企业季度状况简要汇报》，并将该汇报送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据，其内容须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、和行业最新动态等内容
每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入的分析和研究、进行项目效益分析、并提出《投资企业半年度效益分析》。该方案须同时送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据。其内容须包括该投资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析等内容。在方案的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关是否在该投资企业追加投资、继续保持现有投资、或退出投资的建议及退出时间表
责任董事须确保投资企业每年按时上交分红
建议公司建立《投资企业季度状况简要汇报》和 《投资企业半年度效益分析》的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
日常监管流程（交-业06） – 特殊情况
与相关职能部门、项目小组其他成员，分析原因
日常收集、分析公司状况、市场状况等信息
R: 责任董事
无特殊状况
指导投资企业经营班子
研究对策方案，提议召开临时董事会讨论
R:责任董事
C:相关职能部门、项目小组其他成员
属轻微经营班子管理问题
R:责任董事
I:项目小组其他成员
R:责任董事
I: 总经理、项目小组其他成员
提出增资或退出建议
R:责任董事
I: 总经理、项目小组其他成员
属严重经营班子管理问题，或将影响企业短期经营的市场和行业问题
属将影响企业长期经营的市场和行业问题
参见投资、退出流程
董事执行
E: 国投在该投资企业的所有董事
有关资料备案
R:公司综合事务管理员
日常监管的流程（特殊情况）
参见一般情况流程
出现特殊状况
国投交通公司
流程（交-业06）的相关规定 – 特殊情况
基本规定
在日常与投资企业的交流、沟通和信息收集的工作中，责任董事还会发现一些异常的状况。责任董事应按该状况的具体性质，以不同的方式加以处理
对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协助投资企业解决
对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开临时董事会，并在董事会上发表公司的处理意见
若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提出项目退出建议（参见计划外退出决策流程）
若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则提出项目投资建议（参见追加投资决策流程）
建议公司建立流程中涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
债权项目管理流程（交-业07）
每年对现有债权项目进行分析、提出债权项目情况分析、并将项目分类
R:责任经理
总经理办公会评估、并对分类进行调整
R:总经理、分管副总经理、计财部
A:总经理办公会
责任经理按照项目分类情况，以不同方式进行债权项目管理
R:责任经理
提出法律诉讼、并完成其它相关工作
进一步分析、设计债权回收方案
监督、确保企业的付款行为
R:责任经理
C:公司律师
R:责任经理
R:责任经理
C:计财部
总经理办公会对方案进行评估和审批
R:总经理办公会
A:总经理
R:责任经理
债权企业没有还款可能性
债权企业短期效益差、无法按时还款
债权企业有能力按时还款
编写工作小结
R:责任经理
落实债权回收方案
报总裁办公会审批
R:总裁
A:总裁办公会
编写工作小结
R:责任经理
编写工作小结
R:责任经理
须总部审批
无须总部审批
通过
通过
未通过（修改）
未通过（修改）
国投交通公司
流程（交-业07）的相关规定
基本规定
建议公司对债权项目进行评估、分类，并以不同的方式对其进行管理，以提高债权项目管理的效率。对效益差，长期没有还款，而且未来还款可能性极低的债权企业，建议通过法律途径得到尽可能多的债权补偿；对短期内还款有难度，但长期发展有前途的债权企业，建议通过债转股或帮助获得短期资金等方式来获得最佳的债权回收效果；对有按还款合同按时还款的企业，则通过责任经理的督促，保证还款的顺利和及时
每年，责任经理均须对所管理的债权项目进行分析、对债权回收可能性进行评估、并对该项目应以何种方式进行管理提出意见
公司高管层与计财部对责任经理的意见进行讨论，并确定所有债权项目的管理分类。责任经理按公司高管层的最终决定，以不同的方式进行管理
对需要通过一定的资本运作以实现最佳债权回收效果的项目，该项目的责任经理须通过深入的研究，提出债权回收方案，由公司高管层审批后加以实施；如果方案中牵涉到进一步融资、担保、或追加投资，需要上报总部批准
建议公司按债权项目管理工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进债权管理工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
交通公司经营类项目计划内退出决策流程（交-业08） – 计划制订
R: 副总经理
C:业务发展部、计财部、项目经理
交通公司制订退出计划(3)
R:交通公司
注:(1)参见项目监管流程，但此时为电力公司进行第三季度分析。在参考前三季度经营分析报告的基础上提出建议退出项目
(2)参见战略回顾流程
(3)参见经营计划(预算)执行流程，在第三季度进行经营计划(预算)执行分析时可提出建议退出项目
(4)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
根据经营及财务分析，提出建议退出项目（1）
R:交通公司总经理
C:业务发展部、计财部
确定建议退出的项目并上报总部
R:总部战略发展部、计财部
总裁办公会审批
R:总裁
A: 总裁办公会
I:总部计财部、总部战略发展部
通过
不通过
分管副总裁审批
不通过
R/A:交通公司分管副总裁
C:总部战略发展部、总部计财部
通过
进入经营计划(预算)制订流程
根据年度战略目标回顾（2）和项目财务分析（3），总部战略发展部和计财部分别对退出项目提出独立意见（4）
国投交通公司
交通公司经营类项目计划内退出决策流程（交-业08） – 计划执行
注:(1) 总部计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
(2) 只有影响国投战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批
交通公司总经理办公会讨论决策
未通过
未通过
总部计财部提出独立意见（1）
特大项目（2）
根据经营计划(预算)中的退出计划，成立项目退出小组，开发制订退出方案
通过
总裁办公会审批方案
投资委员会提出独立评估意见
总裁工作会落实，交通公司、总部计财部及其他相关部门执行
通过
一般项目
分管副总裁审阅
未通过
通过
R/A:交通公司分管副总裁
C:总部计财部
I:总裁、其他副总裁
(仅在方案通过时)
R:总裁
A:总裁办公会
C:总部计财部、投资委员会
R: 总裁工作会
E: 交通公司、总部计财部、总裁办法律处、其他相关职能部门
R:业务发展部
C:项目退出小组
R:分管战略发展部的副总裁
C:投资委员会
E:总部战略发展部
R:总经理办公会
A:总经理
C:业务发展部、项目退出小组
进一步修改
国投交通公司
交通公司经营类项目计划外退出决策流程（交-业09）
交通公司总经理办公会讨论决策
成立项目退出小组，提出退出方案
进一步澄清或放弃
总裁办公会审批方案
总裁工作会落实，交通公司、总部计财部及其他相关部门执行
未通过
未通过
总部战略发展部、计财部提出独立意见（2）
通过
R:项目退出小组/业务发展部
C:总部战略发展部和总部计财部
R/A:总经理
C:项目退出小组/业务发展部、总部战略发展部和总部计财部
R:分管战略发展部的副总裁
C:投资委员会
E:总部战略发展部
A:总裁办公会
C:总部战略发展部、计财部、投资委员会
R: 总裁工作会
E: 交通公司、总部计财部及其他相关职能部门
特大项目（3）
通过
投资委员会提出独立评估意见
一般项目
分管副总裁审阅
未通过
通过
R/A:交通公司分管副总裁
C:总部战略发展部和总部计财部
I:总裁、其他副总裁（仅在通过时）
进一步澄清或放弃
未通过
R/A:交通公司总经理
总经理审议退出建议书，决定是否立项
通过
注: (1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员
(2) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
(3) 仅影响国投战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批，但规模要求较计划内退出低
国投交通公司
业务发展部提出退出建议书
R: 业务发展部
C: 项目经理
发掘退出机会
R: 所有业务人员（1）
I: 业务发展部
流程（交-业08、交-业09）的相关规定
定义
项目退出决策流程通过对投资项目的综合评估与分类，结合外部市场状况与机会，考虑公司战略及长期与短期利益，确定项目的退出及退出方案
基本规定
对出现以下情况的项目，均应积极考虑退出
不符合国投发展战略及电力公司发展规划
通过增值转让能较继续持有产生更大价值
经营绩效不佳
经营类项目分为计划内退出和计划外退出。计划内退出包括退出计划的制订和执行两个流程
经营类项目退出决策流程兼顾决策的科学性与效率性，及与其他流程的有效衔接
由电力公司提出项目退出建议，经过总部审批确定项目退出计划，作为年度经营计划(预算)的一个组成部分
对退出计划外项目，若发现有利的退出机会，则进入计划外项目退出流程
对于计划外退出机会，总部战略发展部和计财部较早介入方案制订过程，分别从公司战略和财务分析的角度提出对退出项目的建议，供审批者参考。总部战略发展部、计财部应在收到退出方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞
电力公司分管副总裁决策是否将退出方案提交总裁办公会
对少数特大退出方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议，战略发展部负责提前至少五天将退出方案送交投资委员会成员，并负责组织会议
总裁办公会为所有经营类项目退出的决策机构
本文件的修订由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 53
国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 100
国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 148
国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 197
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260
附件:
《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》----------------------------------- 271
关键管理流程和业务流程目录
员工培训流程（创-管11）
11
员工招聘流程（创-管10）
10
人力资源计划流程（创-管09）
9
8
7
6
5
4
3
2
1
序号
人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（创-管08）
内部审计的流程（创-管07）
项目信息管理流程（创-管06）
年度经营计划(预算)执行流程（创-管05）
年度经营计划(预算)制订流程（创-管04）
发展规划年度回顾流程（创-管03）
战略执行流程（创-管02）
支持公司战略规划制订流程（创-管01）
管理流程
经营类项目计划外退出决策流程（创-业09）
9
项目确权流程（创-业03）
3
10
8
7
6
5
4
2
1
序号
资产管理类项目退出决策流程（创-业10）
经营类项目计划内退出决策流程（创-业08）
- 对投资企业日常监管的流程（创-业07）
- 例行董事会监管的流程 （创-业06）
股权项目管理流程（创-业05）
债权项目管理流程（创-业04）
现有项目追加投资决策流程（创-业02）
新项目投资决策流程（创-业01）
业务流程
国投创业投资公司
支持国投战略规划制订流程（创-管01）
国投现状评估
汇总、分析所有信息并拟定公司战略规划
征求顾问委员会意见
R:顾问委员会
A: 分管副总裁
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司
R: 分管副总裁
不批准
提出修改意见
R:总部 战略发展部
C: 总部计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司
市场情况分析
R: 总部战略发展部
C: 各投资部/子公司
通过
R: 总裁办公会
A: 总裁办公会
与广大干部和员工进行沟通
R: 公司决策层领导
C:总部 战略发展部
召开总裁工作会，落实战略
R: 总裁工作会
I: 公司全体员工
实施
R: 各部门和子公司
监督汇报实施情况
R:总部战略发展部
不批准
交总 裁办公会 审批
交分 管副总裁 审批
批准
R: 其他 副总裁
公司战略制订流程
未通过
提出修改意见
通报其他副总裁
相关行业分析
公司经营状况与能力评估
进行相关分析、并起草战略建议报告
通过
R: 公司高管层
A: 总经理
C/I: 分管创业投资公司的副总裁
R: 业务发展部
I: 战略发展部
审议 分析意见
及战略建议 报告
将分析资料与战略建议报告报总部战略发展部
R: 业务发展部
C: 副总经理、总经理
提出修改意见
不通过
公司愿景回顾
R: 总部战略发展部
R:业务发展部
C: 各部门
国投创业投资公司
流程（创-管01）的相关规定
基本规定
本流程配合国投公司战略规划制订流程。国投战略每两至三年制定或修改一次，每次涵盖未来三至五年的时间范畴。创投公司作为子公司，在每次制定或修改时应进行相应的配合，并在总部要求的时间内按时提供所需的信息
本流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（ 包括相关行业分析及公司经营状况与能力评估）并提出子公司在战略发展上的建议（包括对国投在相关行业发展战略的建议以及创业投资公司相应的自身发展考虑）
业务发展部负责本流程中的具体工作，公司总经理、各副总经理、及分管创业投资公司的副总裁参与上报材料的审核并提出指导意见
业务发展部负责收集、整理、分析相关行业状况、公司经营状况与能力等信息，准备相关分析资料，并在总经理的领导下，提出战略建议报告
公司高管层开会审阅分析资料、审议战略建议报告，并征求分管创业投资公司的副总裁的意见
分析资料及建议报告经确认通过后，交战略发展部进行总部战略规划制订工作
后续工作中，当总部须与创业投资公司进行沟通时，一般事项由业务发展部负责，重要事项由总经理负责
本流程及相关规定由创业投资公司商战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
执行总部战略流程（创-管02）
根据国投战略及上报的分析资料与战略建议报告，起草公司发展规划建议报告
战略发展部商分管副总裁提出相关意见
子公司落实执行，并定期进行回顾
总部战略经批准实施
…
战略制订流程
审议 发展规划 建议报告
总裁 办公会审批
通过
通过
不通过
R: 业务发展部
C: 总经理、副总经理
R: 公司高管层
A: 总经理
C/I:分管创业投资公司的副总裁
R: 战略发展部
C/I:分管战略发展部的副总裁
R: 总裁
A: 总裁办公会
C: 创业投资公司、战略发展部
R: 创业投资公司
报总裁及其他副总裁
R: 总裁及其他副总裁
不通过
提出修改意见
提出修改意见
国投创业投资公司
发展规划年度回顾流程（创-管03）
市场情况
分析
R: 总部战略发展部
C: 各投资部/子公司
本年度经营情况分析
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、各投资部/子公司
提出重新制定公司战略规划
对公司战略
目标进行修正
基本假设前提发生重大变化
R:总部战略发展部
征求顾问
委员会意见
R: 顾问委员会
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司
进入公司战略规划制定流程
提出修改意见
R: 分管副总裁
提出修改意见
进入公司年度
经营计划(预算)制定流程
基本假设前提未发生重大变化
R: 总部战略发展部
通过
R: 总裁办公会
未通过
A: 分管副总裁
A: 总裁办公会
通过
通报其他
副总裁
R: 其他 副总裁
国投公司战略目标年度回顾流程
进入执行总部战略细化子公司规划工作
批准子公司规划调整时
对公司 战略目标 进行回顾
交分管 副总裁审批
交总裁 办公会审批
未通过
分析资料 并起草公 司发展规 划回顾报 告
通过
不通过
审议 发展规划 回顾报告
R: 业务发展部
C: 总经理、副总经理
R: 公司高管层
A: 总经理
C/I:分管创业投资公司的副总裁
相关资料及发展规划回顾报告报总部战略发展部
提出修改意见
相关行业分析
公司经营状况与能力评估
R:业务发展部
C: 各部门
R:业务发展部
I: 战略发展部
国投创业投资公司
流程（创-管02、创-管03 ）的相关规定
基本规定
总部确定公司整体战略规划后，业务发展部负责在总经理领导下对其在相关行业的发展进行细化，并基于前期支持国投公司战略规划制订过程中进行的行业分析、公司经营状况与能力评估、以及战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据总部发展战略起草本公司发展规划建议报告
公司高管层对业务发展部提出的发展规划建议报告进行审议，并在征求分管创业投资公司的副总裁的意见后，送战略发展部、总裁及其他副总裁
战略发展部商分管战略发展部的副总裁，对创业投资公司提出的发展规划提出意见并报总裁办公会
创业投资公司的发展规划由总裁办公会进行审批
经批准的发展规划由创业投资公司进行落实
创业投资公司每年十月中旬对发展规划进行回顾。由业务发展部负责收集信息、分析相关行业状况、评估公司经营状况与能力，并起草发展规划年度回顾报告；分析资料及年度回顾经公司高管层及分管副总裁审议后交战略发展部，进入总部战略回顾流程
本流程及相关规定由创业投资公司商战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
经营计划(预算)制订流程（创-管04）
根据年度回顾的战略目标，确定并下达年度总体经营计划(预算)目标
R:总裁工作会
C:总部计划财务部
I:各部门、子公司
职能部门制定年度管理工作计划
R: 职能部门
A: 总裁办公会
R: 总裁办公会
分管副总裁审阅
A: 分管副总裁
R: 计划财务部
C: 各部门、子公司
提出修改意见
R: 分管副总裁
提出修改意见
进入年度经营计划(预算)
执行流程
职能部门编制年度财务经营计划(预算)
R: 职能部门
投资部/子公司制定年度经营工作计划（预算）
R:各投资部/子公司
投资部/子公司编制年度财务预算
R:各投资部/子公司
总裁办公会审批
通过
通过
计划财务部与各部门和子公司反复沟通，拟定公司整体年度经营计划(预算)
与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，并签定年度经营目标责任书
R: 总裁工作会
C: 各部门、子公司负责领导
I: 各部门、子公司员工
未通过
国投公司经营计划(预算)制订流程
未通过
国投创业投资公司
分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，由总经理确认并下达
各部门草拟内部计划
分管计财副总经理领导计财部与各部门充分沟通制订经营计划(预算)
总经理审阅经营计划(预算)，召集总经理办公会审议并听取分管副总裁意见
经营计划(预算)报总部计划财务部
通过
通过
未通过，澄清或修改
总经理提出经营计划(预算)总体要求
公司发展规划回顾
R：总经理
C：计财部
R：分管计财副总经理
A/C：总经理
R：各部门
R：分管计财副总经理
E：计财部
C：各部门
R：总经理/总经理办公会
C/I：分管副总裁
总部总体经营计划(预算)目标
R：计财部
流程（创-管04）的相关规定
基本规定
年度经营计划(预算)是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算三方面的内容
在向总部上报草案时，子公司还应提交对损益表、资产负债表和现金流量表完整的预测并提供经营计划(预算)编制说明
年度经营计划(预算)涵盖的时间由现在的一年改为两年:第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致，后一年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标、确定工作重点、指导下一年的具体经营工作和管理工作
在总部完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划(预算)，十二月中旬上报总部并进行相应的交流沟通，于来年一月底之前由总部确定经营计划(预算)（含各子公司经营计划(预算)）
经营计划(预算)一旦确定，原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据
创业投资公司年度经营计划(预算)制定由总经理主持，分管计财部副总经理负责，计财部具体组织，各部门参与，各副总经理为所分管部门或业务板块的计划制订第一责任人；在经营计划(预算)上报前须征求分管创业投资公司的副总裁的意见
总经理根据总部总体目标要求、公司发展规划年度回顾以及总部通过的项目退出计划提出公司经营计划(预算)总体要求
分管计财部副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布
各部门、业务板块在分管副总经理带领下草拟内部计划
分管计财部副总经理领导计财部在充分沟通后，制订经营计划(预算)
总经理审阅经营计划(预算)并召集高管层开会审议，同时征求分管创业投资公司的副总裁的意见
创业投资公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制定与审批（包括子公司经营计划(预算)）
本流程及相关规定由创业投资公司商总部计财部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
经营计划(预算)执行流程的相关规定（创-管05）
注: (1) 4月初/7月初/10月初；（2） 10月中旬；（3）1月初
根据总部下达计划调整内部总体计划
细化内部经营计划(预算)并沟通
审议内部计划，进行任务分配
个人签订工作目标责任书
若出现异常情况提出应对建议
公司高管层确定应对方案
编制季度/半年度经营计划(预算)的执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告
执行监控
执行
报总部
进入战略目标年度回顾流程
编制年度决算报告
报分管副总裁
报总部计财部
分管 副总裁审议 方案
总经理 审阅
需总部介入
R:总经理
C:副总经理
R:总经理
E:计财部
C:副总经理、相关部门
R:公司高管层
A:总经理
R:各副总经理
I:综合部
R:各部门
R:计财部
R:相关部门
C:计财部
无需总部介入
通过
不通过，修改
通过
不通过，修改
R:公司高管层
R:计财部
R:计财部
I: 总部计财务
(1)
（2）
（3）
R:分管副总经理
相应人员负责解决
R:总经理
R:分管创业投资公司的副总裁
与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，下达经营计划(预算)
R: 总裁工作会
C: 各部门、子公司负责领导
I: 各部门、子公司员工
执行
R: 各部门、子公司
将有关异常情况进行及时反馈，并提出应对建议
执行监控
R: 总部计划财务部
编制季度/半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告
R: 各部门、子公司
R: 计划财务部
C: 相关部门、子公司
进入战略目标
年度回顾流程
4月初/7月初/10月初
10月中旬
总裁工作会讨论评估决定必要的行动措施，并落实执行
R: 总裁工作会
I/E: 相关部门、子公司
编制年度决算报告
1月初
总部经营计划(预算)执行流程
国投创业投资公司
流程（创-管05）的相关规定
基本规定
创业投资公司内部计划基于总部确定的创业投资公司经营计划(预算)，内部计划一旦确定后，原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据
总经理负责根据总部确定的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安排加以调整，并同副总经理进行沟通，提出内部总体经营计划(预算)
计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订
总经理召集高管层审议内部计划，并进行工作分配
相关人员（包括各业务部门和职能部门）签订工作目标责任书，并执行
执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若创业投资公司内部能够解决，则视具体情况由相关负责人决策并解决；需总部介入时则由公司高管层审议应对建议，报分管创业投资公司的副总裁批准后交总部相应部门
计财部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告，每半年应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及计财部
4月初:编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9报告)
7月初:编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾
10月初:编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告)
计财部在第二年1月初应对上年度经营计划(预算)执行情况进行决算，并编制年度决算报告
本流程及相关规定由创业投资公司商总部计财部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
项目信息管理流程（创-管06）
项目信息档案的建立
（项目立项后三日内）
R: 项目经理助理
R: 综合事务管理员
提出完整和规范上的要求
项目信息的更新
（整个投资决策、确权、 管理和退出决策过程）
不符合要求
R: 责任经理
R: 综合事务管理员
R: 综合事务管理员
提出完整和规范上的要求
不符合要求
R: 综合事务管理员
收集、整理所有相关项目资料，并建立项目信息档案
核查项目信息的完整性和规范性
责任经理按项目管理流程的要求，按时提供项目信息
项目信息的分类和编号，信息系统上的信息录入
核查所提供信息的完整性和规范性
符合
要求
项目信息归档，信息系统上的信息录入
符合
要求
整个项目信息归入退出项目信息库保存
项目信息的保存
（项目退出后三日内）
R: 综合事务管理员
国投创业投资公司
流程（创-管06）的相关规定
基本规定
建议总经理组织各部门参照总部的相关规定，共同讨论、决定对项目信息管理的具体要求，并由综合部负责按照讨论结果建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定
项目立项后三日内，该项目的项目经理助理必须完成所有相关资料的收集工作，并送交负责项目信息管理的综合事务管理员；所收集的文件必须包括投资项目相关信息、投资建议书及相关的意见和批示等
在整个项目投资、项目管理和项目退出过程中，项目责任经理所编制的所有相关工作文件均须使用标准格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件至少包括项目投资方案、对投资企业董事会议程的建议及相关批示、投资企业季度状况简要汇报、投资企业半年度效益分析，投资企业出现特殊情况时的相关处理建议及批示、项目退出建议书、项目退出方案及相关的意见和批示等
公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范、信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改；如无问题，须于三天内完成归档和信息系统录入的工作
项目退出后三日内，项目责任经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存
总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；副总经理应协助总经理加强对项目信息的管理；各项目的责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责信息的录入
公司项目信息管理工作应服从总部计财部计划处对国投项目信息管理的统筹规划
本流程及相关规定由国投创业投资公司商总部计财部后修订，由总裁工作会批准，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
内部审计流程（创-管07）
征求总经理、分管计财部副总经理以及项目经理的意见
参考前一年度内部审计报告
参考对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告
制定本年度内部审计计划
子公司总经理审批
报总部监察审计部审批
通过
未通过（修改）
总部监察审计部审批
通过
未通过（修改）
组织审计项目小组
制定工作方案
向被审计企业下达审计通知书
开展内部审计工作
对审计中发现的问题做出审计决定或提出改进建议
与被审计企业进行充分沟通
出具审计报告
计财部经理审阅报告
通过
未通过（修改）
根据本公司总经理或总部监察审计部要求进行后续审计
R:计财部
C:总经理、分管计财部副总经理和项目经理
R:计财部
A:总经理
R/E:计财部
A:总部监察审计部
R/E:计财部/审计项目小组
R/E:审计项目小组
R/E:审计项目小组
C/I:被审计投资企业
R/E:审计项目小组
I:责任经理/被审计投资企业
A:计财部经理
R/E:计财部
I:总经理和分管计财部的副总经理
R/E:审计项目小组
C:总部监察审计部/总经理
报总经理和分管计财部的副总经理
R/E:计财部
I:总部监察审计部
报总部监察审计部
对被审计企业执行审计决定和审计建议的情况进行检察
执行情况将作为委派到该投资企业的责任经理业绩考核的重要指标之一
R/E:计财部
R/E:审计项目小组
I:总经理/综合部/总部人力资源部
归入项目信息档案
R/E:责任经理
国投创业投资公司
流程（创-管07）的相关规定
子公司的内部审计工作由管理审计和财务审计两部分组成
财务审计:主要调查投资企业的财务制度与方法是否符合相应的法律法规和财务会计制度，财务收支及其相关经济活动是否真实有效，资产负债等与帐目是否相符，预算的合理性，投资项目的预算、决算及投资效益等
管理审计:主要调查投资企业经营活动的合法性、合规性，资产的安全性、完整性和效益性，内部控制制度的建立与执行情况，各项管理和经营活动是否符合公司的管理规定等
流程规定
原则上，对控股投资企业应每年审计一次，对重要的控股企业或运营风险较大、需要更大监控力度的控股投资企业应加大审计力度和深度，但对一些管理很规范、财务报表正常且盈利情况良好的控股投资企业，可考虑两年审计一次；对重要的参股企业，可根据总经理、分管计财部的副总经理和项目经理的要求进行审计。除年审以外，子公司计财部也可根据工作需要或公司领导的要求进行非定期的专项审计、后续审计和责任审计
在每年二月，子公司计财部根据对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告、子公司总经理和分管计财部的副总经理的意见、项目经理的意见以及以前年度的内部审计报告制定本年度的内部审计计划，审计计划应包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等
内部审计计划经子公司总经理同意后，在二月底之前报总部监察审计部审批
子公司计财部根据审批后的内部审计计划组成审计项目小组，审计项目小组应拟定具体工作方案，并在审计工作开始前三日向被审计投资企业下达审计通知书
审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查和盘点，以及对有关部门和个人进行访谈取得信息，被审计单位须对此做出积极配合
国投创业投资公司
流程（创-管07）的相关规定（续）
内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助投资企业解决在财务或管理方面的问题，提高管理的合理性和有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的操作方法，以及管理和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。审计小组应与相关投资企业对调查中发现的问题、调查结果、审计决定和改进建议进行充分沟通
审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经子公司计财部经理审阅后，报总经理和分管计财部的副总经理，并报总部监察审计部备案
审计小组可根据审计结果、本公司总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具后续审计报告
审计报告和后续审计报告应通过委派到各投资企业的责任经理传达给投资企业的董事会，审计小组可视情况检查投资企业对审计决定和审计建议的执行情况，控股投资企业有义务将其对审计决定和审计建议的执行情况向审计小组进行汇报，其执行情况将作为委派到该控股投资企业的责任经理业绩考核的重要指标之一
计财部应对内部审计报告进行集中归档管理
总部监察审计部可以在认为必要的情况下对子公司下属投资企业进行抽查性质的审计
本流程及相关规定由子公司商总部监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（创-管08)
R:总部人力资源部
A:总裁办公会
I:总部各部门、投资部和子公司
R:总部人力资源管理处
A:分管副总裁(总裁)
I:总部各部门、投资部和子公司
制订公司长期人力资源规划
制订年度人力资源计划
制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划
R:总部人力资源管理处
A:总裁办公会
C/I:总部各部门、投资部和子公司
进行员工招聘
制订员工职业发展计划和年度目标
进行员工业绩考核和结果反馈
员工激励方案的制订和实施
R:总部人力资源管理处/综合部
E:各子公司
R:综合部
A:总裁办公会
C /E:各子公司
I:各员工
R:综合部
A:总裁办公会
C /E:各子公司
I:各员工
R:总部人力资源部/综合部
A:总部人力资源部主任/子公司总经理
C/E:总部各部门、投资部和子公司
指导下一年计划
组织员工培训
进行工作分析
公司战略
发展目标
R:综合部
I/E:各员工
R:总部人力资源部/综合部
A:总部人力资源部主任
C/E:各子公司
岗位价值评估
提出和实施薪酬方案
机构和岗位设置
另附子流程
国投创业投资公司
流程（创-管08）的相关规定
子公司人力资源管理的任务
通过对子公司人力资源的发展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司和子公司战略所确定的目标的实现
子公司人力资源管理工作的内容
配合公司制定长期人力资源规划、进行本公司工作分析和岗位设置、配合公司制定年度人力资源计划、配合公司制定员工招聘计划并负责实施、配合公司制定员工培训计划、制定本公司的员工培训计划并负责实施、进行员工绩效考核、以及薪酬管理和员工发展计划管理等工作
在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任
进行工作分析:负责本公司的工作分析（总经理和副总经理除外）并提出分析报告，为总部人力资源部的工作分析提供信息
机构和岗位设置:遵循总部统一的机构和岗位设置原则进行本公司机构和副总经理（不含）以下级别岗位设置的研究，并提出建议，由总裁办公会审批后执行
岗位价值评估:遵循总部的岗位价值评估原则对本公司副总经理（不含）以下的岗位价值进行评估
制定年度人力资源计划:参与和协助总部的年度人力资源计划制定工作，进行本公司的人力资源供需分析，提出对本公司人力资源计划的建议，在总部人力资源部调整汇总并报总裁审批后实施
制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划:按照总部的规定，制定本公司副总经理（不含）以下岗位员工的招聘、培训和岗位调整等计划（在招聘和培训计划中应规定有哪些工作是需要借助总部人力资源部的招聘和培训工作完成的，哪些工作是可以由子公司自己完成的），并在总经理审批后实施
进行员工招聘:根据招聘计划进行副总经理（不含）以下岗位员工的招聘工作
国投创业投资公司
流程（创-管08）的相关规定（续）
在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任 (续)
组织员工培训:组织本公司员工参加总部人力资源部规定子公司员工必须参加的培训，并按照培训计划组织副总经理（不含）以下岗位员工的培训工作
制订员工职业发展计划和年度目标:根据总部对员工职业发展计划的原则和规定组织本公司员工职业发展计划和年度目标的制定工作
提出和实施薪酬方案:根据总部的薪酬政策提出本公司的薪酬方案，并在总部审批后负责实施
进行员工业绩考核和结果反馈:根据总部对员工业绩考核和结果反馈的政策和规定组织本公司员工的业绩考核和结果反馈工作
员工激励方案的制订和实施:综合部负责根据总部关于员工激励方案的原则和规定制定本公司的员工激励方案，并在总部批准后负责实施
本流程及相关规定由创业投资公司商总部人力资源部后修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
人力资源计划流程（创-管09）
确定下一年度岗位需求
估计各部门、投资部和子公司下一年度工作负荷和岗位需求
审核各 部门、投资 部和子公司上 报的岗位 需求
审核各 部门、投资部 和子公司上报 的在岗人员 情况
对各部门、投资部和子公司的岗位需求和在岗人员情况进行汇总
确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施
制定公司年度人力资源计划
总裁/ 总裁办公会 审批公司下 一年度人力 资源 计划
公司人力资源计划
子公司
总部
未通过（人力资源部与相关部门、投资部和子公司进行沟通，对相关的下一年度在岗人员情况预计进行调整）
未通过（人力资源部与相关部门、投资部或子公司进行沟通，对上报的相关岗位需求进行调整）
通过
R/E:综合部
R/E:综合部
R/A:总部人力资源部
R/A:总部人力资源部
A:公司总裁/总裁办公会
R/E:总部人力资源部
R:总部人力资源部
C:各部门、投资部和子公司
确定下一年度在岗人员情况
报总部人力资源部
报总部人力资源部
R/E:综合部
R/E:综合部
估计各部门、投资部和子公司下一年度在岗人员情况
R:总部人力资源部
C:各部门、投资部和子公司
通过
未通过（修改）
通过
国投创业投资公司
流程（创-管09）的相关规定
责任划分
人力资源计划由总部人力资源部主导，子公司应对本公司的人力资源供需状况进行分析并对本公司人力资源需求提出建议
流程规定
确定下一年度岗位需求
子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报总部人力资源处
总部人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各子公司的业务发展规划和需求对各子公司下一年度工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行审核，提出调整意见，与各子公司进行沟通，各子公司对计划进行调整后由总部人力资源处对计划进行汇总
确定下一年度在岗人员情况
子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）、下一年度正常人员流动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本公司的人员等），预计下一年度的在岗人员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报总部人力资源处
总部人力资源处根据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各子公司上报的下一年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子公司调整后由总部人力资源处进行汇总
确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施
人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或解聘等
人力资源部总经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总裁汇报，总裁审批后，人力资源部和各子公司应在协调沟通后分别负责制定下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划
本流程及相关规定由创业投资公司商总部人力资源部后修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
员工招聘流程（创-管10） – 子公司自行完成
在公司内部发布岗位招聘信息，内部员工递交申请资料
是
申请人是否入选
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
内部申请者参加筛选和面试
未通过
与录取者商定薪酬等具体事宜，若录取者拒绝则选定第二候选人
否
发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力资源候选人档案
对拟聘用者进行背景调查
R/E:综合部
R/E:综合部
A:总经理
C: 相关副总经理
R/E:综合部
R:综合部
E:面试小组
A:总经理
R/E:综合部
R/E:综合部
I:相关部门/总部人力资源部
通过
R/E:综合部
A:综合部经理
进行面试，商讨面试结果并就候选人排名达成一致意见(必要时可安排第二轮面试)
组织面试小组并安排面试，申请人在面试前填写求职申请表
R/E:综合部
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订新的劳动合同
R/E:综合部
I:相关部门/总部人力资源部
R/E:综合部
通过
未通过
R/E:综合部
发出拒绝通知并发布外部招聘信息
申请者资料筛选
国投创业投资公司
员工招聘流程（创-管10） – 借助总部招聘程序完成
在公司内部发布岗位招聘信息，内部员工递交申请资料
是
申请人是否入选
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
申请者是否通过资料筛选和面试
未通过
发出拒绝通知并发布外部招聘信息
与录取者商定薪酬等具体事宜，若录取者拒绝则选定第二候选人
否
发出拒绝通知，并将具备交来共其他指未挑选潜力的候选人录入人力资源候选人档案
对拟聘用者进行背景调查
R/E:总部人力资源部
R/E:综合部
A:综合部经理
R/E:总部人力资源部
R:总部人力资源部
E:面试小组
A:总经理
R/E:总部人力资源部
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
申请者资料筛选
通过
R/E:综合部
A:综合部经理
进行面试，商讨面试结果并就候选人排名达成一致意见(必要时可安排第二轮面试)
组织面试小组并安排面试，申请人在面试前填写求职申请表
R/E:总部人力资源部/综合部
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
R/E:综合部
通过
未通过
R/E:总部人力资源部
国投创业投资公司
流程（创-管10）的相关规定
子公司总经理/副总经理和资深项目经理的招聘
责任划分
总部人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，参与考核应聘人员的任职资格，并提出聘用建议
子公司总经理参与申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料筛选和面试，并对候选人排名提出建议
人力资源的来源
所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下，再从外部进行招聘
重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等
申请资料的筛选
总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司
申请总经理岗位的候选人资料应由子公司分管副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料应由子公司总经理和分管副总裁负责进行进一步筛选
筛选后针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估
面试准备
在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训
面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
面试
面试小组应由总部人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人子公司的副总裁、总裁和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定
面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会做出是否录用的决定
国投创业投资公司
流程（创-管10）的相关规定（续）
在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试
一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处
后续工作
人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一
在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性
在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由总部热力资源部负责劳动合同的签订工作
子公司副总经理（不含）以下岗位的招聘
子公司可以借助总部的统一招聘完成本公司员工的招聘工作，但须交付一定的招聘费用
总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司，候选人资料的进一步筛选工作应由各用人子公司在招聘报名截止后15个工作日内完成
在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训
面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
面试小组应由用人子公司的总经理、人力资源部代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中人力资源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部主任负责安排
面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，用人子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案
在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，子公司可要求人力资源处安排和组织第二轮面试
一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
国投创业投资公司
流程（创-管10）的相关规定（续）
每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处和子公司综合部
综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一
在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作
子公司也可自行组织招聘工作
子公司综合部负责统一接收申请资料并进行登记整理和筛选，筛选工作应在报名截止后15个工作日内完成
在每次面试前，综合部组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时可由总部人力资源处提供相关的面试培训
面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
面试小组应由用人子公司总经理、综合部经理和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于3位，其他相关领导的人选由综合部经理负责安排
面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案
在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，综合部可在得到总经理的批准后安排和组织第二轮面试
一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至综合部
综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一
在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景情况调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作
本流程及相关规定由创业投资公司商总部人力资源部后修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
员工培训流程（创-管11）
商总经理后制定子公司年度培训计划和预算草案
是
否
所需技能和目前员工所具备的技能之间是否存在差距
未通过（修改）
培训是否取得了预期的效果
通过
是
暂时没有培训需求
分管副总裁审批
有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训
参加总部的新员工培训
参加总部规定子公司必须参加的培训
根据子公司培训计划组织培训工作的实施
对培训效果进行评估
改进培训手段和程序
继续实行现有培训手段和程序
否
R/E:综合部
R/E:综合部
R/E:综合部
A:分管副总裁
R/E:综合部
R/E:综合部
C:各员工
A:综合部
R/E:综合部
R/E:综合部
分析目前员工所具备的技能
分析目前各个岗位所需要的技能
R/E:综合部
参加由本公司综合部安排和组织的专项业务培训
R:综合部
E:综合部/各员工
R:人力资源部
E:综合部/各员工
国投创业投资公司
流程（创-管11）的相关规定
员工培训的内容
新员工培训:目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种有关政策规定，尽快熟悉工作环境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事
员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导
岗位知识与技能培训分为
素质与知识技能培训:目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能
专项业务培训:目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率和有效性
在职辅导:目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建议。每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主管负责
流程规定
制定员工培训计划
各子公司依据本公司员工年终业绩考核结果和未来岗位技能需求，确定副总经理（不含）以下员工的素质与知识技能培训和专项业务培训需求，制定本公司的员工培训计划和预算，并于次年1月15日前报送分管副总裁审批
通过对职位描述的研究分析目前各个岗位所需要的技能
通过对去年员工业绩考核的结果分析目前员工所具备的技能
通过分析岗位所需技能和目前员工所具备的技能之间的差距，确定培训需求
各子公司应在培训计划中说明哪些培训试需要借助总部人力资源部的培训完成的，并与总部人力资源部进行沟通，以便于人力资源部制定公司年度培训计划
新员工培训
子公司总经理的培训由总部统一进行
子公司的新员工应参与总部人力资源处组织的公司全体新员工集中培训和子公司综合部自行组织的针对新员工的部门情况介绍和培训，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于新员工培训的规定
国投创业投资公司
流程（创-管11）的相关规定（续）
员工在职培训
子公司副总经理（不含）以下岗位的员工必须参加总部人力资源处规定的子公司员工必须参加的培训（如对公司规章制度的培训）
子公司可以有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训，并交纳一定的培训费用
子公司副总经理（不含）以下岗位的员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训，培训由各子公司综合部负责安排和组织，主要工作包括培训时间与地点的安排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜
为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），子公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持
子公司总经理和副总经理每年参加培训的时间不应少于5天，总部人力资源处负责制定培训计划，并对培训进行统一安排和组织，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于员工培训的规定
子公司综合部应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的培训需求
为确保培训的质量和培训的有效性，综合部应对每一次培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方法和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标和个人目标的实现
本流程及相关规定由创业投资公司商总部人力资源部后修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
新项目投资决策流程（创-业01）
R:总经理
C:计财部
R: 投资方案小组
R: 公司高管层
A: 总经理
C:计财部
R: 总裁
A: 总裁办公会
R: 总裁工作会
E: 创业投资公司、总部计财部、总裁办公室法律处、其他相关职能部门
R:分管副总裁
C:总部战略发展部、计财部
I: 总裁、其他副总裁（仅在通过时）
R: 分管副总经理
C:业务发展部、项目经理
注: (1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员
(2) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
R: 所有业务人员(1)
组成投资方案小组 , 提出投资方案
高管层讨论决策
总裁办公会审批方案
进一步澄清或放弃
总部战略发展部、计财部提出独立意见（2）
创业投资公司投资委员会提出独立评估意见
进一步澄清或放弃
总裁工作会落实; 创业投资公司、总部计财部及其他相关部门执行
批准
未批准
未通过
未通过
通过
分管副总裁审阅方案
通过
未通过
总经理审议项目建议书，决定是否立项
分管副总经理对机会进行判断
通过
未通过
通过
发掘投资机会、并编写项目建议书
国投创业投资公司
现有项目追加投资决策流程（创-业02）
注:(1) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
项目小组研究并提出追加投资方案
高管层讨论决策
总裁办公会审批方案
进一步澄清或放弃
进一步澄清或放弃
总裁工作会落实; 创业投资公司、总部计财部及其他相关部门执行
批准
未批准
未通过
未通过
R:总经理
C:计财部
R: 项目小组
R: 公司高管层
A: 总经理
C:计财部
R: 总裁
A: 总裁办公会
R: 总裁工作会
E: 创业投资公司、总部计财部、总裁办公室法律处、其他相关职能部门
通过
分管副总裁审阅方案
通过
未通过
R:分管副总裁
C:总部战略发展部、计财部
I: 总裁、其他副总裁（仅在通过时）
总经理审议项目建议书，决定是否立项
R:分管副总经理
C:业务发展部、项目经理
分管副总经理对机会进行判断
通过
未通过
通过
项目责任经理确认追加投资机会，并编写项目建议书
R: 项目责任经理
C: 项目小组其它成员
总部战略发展部、计财部提出独立意见（1）
创业投资公司投资委员会提出独立评估意见
国投创业投资公司
流程（创-业01、创-业02）的有关规定
基本规定
创业投资公司所有业务人员都有责任发掘、分析投资机会；项目经理负责起草投资建议书，经公司内部审批后提出投资方案
创业投资公司总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员都有责任发掘新的投资机会
项目投资决策的主要评估依据是公司的战略方向、项目的投资回报、项目风险、自身能力与资源分配等
项目经理负责起草投资建议书，报创业投资公司高管层审批立项
投资立项后，公司成立投资方案小组，进行深入的尽职调查并起草投资方案
创业投资公司提出投资方案后，由总部进行投资决策
创业投资公司高管层在参考创业投资公司投资委员会的意见后，审议投资方案后，一经通过即提交分管创业投资公司的副总裁
分管创业投资公司的副总裁决定是否将投资方案提交总裁办公会
如分管副总裁与创业投资公司总经理有重大分歧意见，由分管副总裁商总裁决定是否向总裁办公会提交方案
总裁办公会为所有项目投资的最终决策机构
总部战略发展部、计财部不作为决策过程中的审批环节。对创业投资公司提出的投资方案，总部战略发展部、计财部在国投整体层面就战略匹配、投资原则和财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考。总部战略发展部、计财部应在收到投资方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞
本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
项目确权管理流程（创-业03）
R:分管副总经理
R:确权项目小组
A:责任经理
C:业务发展部
将待确权项目按行业板块分配至各项目小组
项目小组对所有项目进行初步分析，并提出确权计划
R:分管副总经理
C:责任经理
公司对该确权计划进行审核、调整
R:公司高管层
A: 总经理
C:责任经理、计财部、业务发展部
进行深入的分析、研究，与企业沟通并提出项目确权方案
R:确权项目小组
A:责任经理
公司高管层审核该项目确权方案
项目小组按确权方案开展具体的确权工作
R:确权项目小组
A:责任经理
通过
不通过
提出修改上的要求
项目管理流程
国投创业投资公司
流程（创-业03）的相关规定
基本规定
建议公司高管层及业务发展部按照公司的具体发展规划，研究、讨论项目确权的目标和原则，使项目确权的工作成为支持公司实现其发展目标的有机部分。该目标和原则将成为确权项目小组设计确权工作计划、决定项目确权工作顺序的基础
公司分管副总经理须在项目由总部移交至公司的三日内，按待确权项目的行业板块进行项目的分配工作
确权项目小组按照公司的项目确权目标和原则，通过分析所有分管确权项目的行业情况、技术情况、市场情况、股东情况等内容，提出对于这些项目的确权工作计划。确权计划中须包括不同项目确权工作的先后顺序、工作安排（时间上和人员上）、以及对每一项目确权工作的初步设想。该工作需在一个月内完成
分管副总经理在收到确权计划的一周内审核该确权工作计划，并根据需要，按照公司的确权目标和原则以及部门内的工作安排，对该确权工作计划进行调整
确权计划一旦确立，项目小组即开始按计划对各项目进行深入的分析、研究，并与项目企业沟通、提出项目确权方案。方案中须包括对项目企业的价值评估、建议的股权、债权比例、将来的退出可能性等。这部分工作一般在六个月以内完成
公司高管层在计财部、业务发展部的协助下，于确权方案上报之日起三天内对项目确权方案进行审核、并给予修改或批准的回复意见
项目小组一旦接到批准意见，即开始按照确权方案进行具体的确权工作
建议公司按确权工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进确权工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程及相关规定由创业投资公司修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
债权项目管理流程（创-业04）
每年对现有债权项目进行分析、提出债权项目情况分析、并将项目分类
R:责任经理
公司高管层评估、并对分类进行调整
R:总经理、分管副总经理、计财部
A:总经理
责任经理按照项目分类情况，以不同方式进行债权项目管理
R:责任经理
提出法律诉讼、并完成其它相关工作
进一步分析、设计债权回收方案
监督、确保企业的付款行为
R:责任经理
C:公司律师
R:责任经理
R:责任经理
C:计财部
公司 高管层 对方案进行 评估、 审批
R:总经理、分管副总经理、计财部
A:总经理
R:责任经理
债权企业没有还款可能性
债权企业短期效益差、无法按时还款
债权企业有能力按时还款
编写工作小结
R:责任经理
落实债权回收方案
提出修改要求
报总部审批
R:总裁
A: 总裁办公会
提出修改要求
编写工作小结
R:责任经理
编写工作小结
R:责任经理
须总部审批
无须总部审批
通过
通过
未通过
未通过
国投创业投资公司
流程（创-业04）的相关规定
基本规定
公司对债权项目进行评估、分类，并以不同的方式对其进行管理，以提高债权项目管理的效率。对效益差，长期没有还款，而且未来还款可能性极低的债权企业，建议通过法律途径得到尽可能多的债权补偿；对短期内还款有难度，但长期发展有前途的债权企业，建议通过债转股或帮助获得短期资金等方式来获得最佳的债权回收效果；对有按还款合同按时还款的企业，则通过责任经理的督促，保证还款的顺利和及时
每年，责任经理均须对所管理的债权项目进行分析、对债权回收可能性进行评估、并对该项目应以何种方式进行管理提出意见
公司高管层与计财部对责任经理的意见进行讨论，并确定所有债权项目的管理分类。责任经理按公司高管层的最终决定，以不同的方式进行管理
对需要通过一定的资本运作以实现最佳债权回收效果的项目，该项目的责任经理须通过深入的研究，提出债权回收方案，由公司高管层审批后加以实施；如果方案中牵涉到进一步融资、担保、或追加投资，需要上报总部批准
建议公司按债权项目管理工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进债权管理工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程及相关规定由创业投资公司修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
股权项目管理流程（创-业05）
成果
改善的项目管理基础设施
确保国投权益与投资回报
R:项目责任经理
C:项目一般经理、项目经理助理
项目小组
R:总经理
C:相关部门
组建项目小组
提出投资企业董事并根据决定委任（1）
委任投资企业责任经理，即责任董事
委任项目组其他人员，包括一般经理和经理助理
完善企业治理模式及发展战略、目标考核体系、组织管理等经营管理基础设施
项目监管工作
董事会相关工作见董事会监管流程
日常监管工作见日常监管流程
R:项目责任经理
C:项目一般经理、项目经理助理、相关部门
注: (1)董事任命权限见项目监管规定
国投创业投资公司
董事会监管流程（创-业06）
董事会议程提纲
对议程内容进行初步分析
与计财部和其他董事商谈
分析提出有关公司对议程的意见
送总经理、分管副总经理和项目小组其他成员
公司高管层和相关人员开会讨论并决定
R: 责任董事
R: 责任董事
C: 计财部和其他项目小组成员
如需相关信息
R: 责任董事
责任董事权限内的内容
R: 责任董事
I: 总经理、分管副总经理、项目小组其他成员
有关资料备案
R: 公司综合事务管理员
公司权限内的内容
R: 公司高管层、计财部、项目小组所有成员
A:总经理
R: 公司综合事务管理员
董事执行
E: 公司在该投资企业所有的董事
董事执行
E: 公司在该投资企业所有的董事
通过例行董事会监管的流程
责任董事做出权限内的决定
R: 责任董事
有关资料备案
召开总裁办公会，基于建议作最终的决定
R: 总裁/副总裁
总裁/副总裁权限内的内容
公司高管层和相关人员开会讨论并决定
R: 公司高管层、计财部、项目小组所有成员
A:总经理
国投创业投资公司
各级管理人员对投资企业的监管权限
拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案
总裁/ 副总裁
子公司总经理
责任董事
一般参股企业
总裁/ 副总裁
子公司总经理
控股企业和重要的参股企业
监管的主要议题
责任董事
投资企业年度经营计划(预算)
为投资企业担保
聘任或解聘投资企业的总经理
投资企业增资或减资方案
投资企业的对外投资计划
投资企业的利润分配和亏损弥补方案
投资企业总经理的报酬和业绩考核方案
投资企业的年度预算方案和决算方案
投资企业内部管理机构的设置
投资企业大型日常开支项目
参与决定
有决定权
国投创业投资公司
流程（创-业06）的相关规定
基本规定
责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息的基础上，对议程内容进行分析（必要时可咨询计财部等相关部门及公司派出在该投资企业的其他董事的意见），提出对董事会相关议程的具体建议
对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见。责任董事将其报送公司总经理、分管副总经理了解
对公司权限内的议题，责任董事将其建议提交公司总经理。总经理召集高管层会议，计财部、项目小组成员参加讨论，总经理对该部分议题作最后的决策
对总部权限内的议题，责任董事的建议在公司高管层讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公会讨论后，由副总裁/总裁作最后决策
责任董事负责将所有决策内容通知项目小组中的其他成员，公司派出在该投资企业的所有董事须在董事会上统一发表这些意见
建议公司建立董事会监管流程中所涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部和监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
日常监管（一般情况）流程（创-业07-一般情况）
有关资料备案
日常收集、分析公司状况、市场状况等信息
编制《投资企业季度状况简要汇报》
R: 责任董事
R: 责任董事
I:总经理、相关职能部门、项目小组其他成员
日常监管的流程（一般情况）
每半年编制 《投资企业半年度效益分析》
R: 责任董事
I: 总经理、相关职能部门、项目小组其他成员
有关资料备案
董事会会议期间，根据已有分析，做出决策和提议
参见特殊状况流程
出现特殊状况
一般情况
参见董事会监管流程
按董事会决议，确保国投权益的增加并收取红利
R: 公司综合事务管理员
季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测
半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测
R: 公司综合事务管理员
国投创业投资公司
流程（创-业07-一般情况）的相关规定
基本规定
责任董事在其日常工作中，需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并积极收集投资企业所在行业及其市场的相关数据和资料
每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制《投资企业季度状况简要汇报》，并将该汇报送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据，其内容须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、和行业最新动态等内容
每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入的分析和研究、进行项目效益分析、并提出《投资企业半年度效益分析》。该方案须同时送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据。其内容须包括该投资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析等内容。在方案的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关是否在该投资企业追加投资、继续保持现有投资、或退出投资的建议及退出时间表
责任董事须确保投资企业每年按时上交分红
建议公司建立《投资企业季度状况简要汇报》和 《投资企业半年度效益分析》的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
日常监管（特殊情况）流程（创-业07-特殊情况）
与相关职能部门、项目小组其他成员，分析原因
日常收集、分析公司状况、市场状况等信息
R: 责任董事
无特殊状况
指导投资企业经营班子
研究对策方案，提议召开临时董事会讨论
R: 责任董事
C: 相关职能部门、项目小组其他成员
属轻微经营班子管理问题
R: 责任董事
I: 项目小组其他成员
R: 责任董事
I: 总经理、项目小组其他成员
提出增资或退出建议
R:责任董事
I: 总经理、项目小组其他成员
属严重经营班子管理问题，或将影响企业短期经营的市场和行业问题
属将影响企业长期经营的市场和行业问题
参见投资、退出流程
董事执行
E: 国投在该投资企业的所有董事
有关资料备案
R: 公司综合事务管理员
日常监管的流程（特殊情况）
参见一般情况流程
出现特殊状况
国投创业投资公司
流程（创-业07-特殊情况）的相关规定
基本规定
在日常与投资企业的交流、沟通和信息收集的工作中，责任董事还会发现一些异常的状况。责任董事应按该状况的具体性质，以不同的方式加以处理
对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协助投资企业解决
对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开临时董事会，并在董事会上发表公司的处理意见
若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提出项目退出建议（参见计划外退出决策流程）
若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则提出项目投资建议（参见追加投资决策流程）
建议公司建立流程中涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
经营类项目退出决策流程（创-业08）-计划制定
根据年度战略目标回顾（2）和项目效益分析（1），总部战略发展部和计财部分别对退出项目提出独立意见（3）
R: 各业务部门分管副总经理
C: 业务发展部、计财部、项目经理
创投公司制定年度退出计划
R: 创业投资公司
注: (1)参见项目监管流程中的半年度项目效益分析
(2)参见战略回顾流程
(3)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
根据经营及财务分析，提出建议退出项目（1）
R: 总经理
C: 业务发展部、计财部
确定建议退出的项目并上报总部
R:总部战略发展部、计财部
总裁办公会审批
R: 总裁
A: 总裁办公会
C: 创业投资公司、总部计财部、总部战略发展部
通过
不通过
分管副总裁审批
不通过
R: 分管创业投资公司的副总裁
C:总部战略发展部、总部计财部
通过
进入经营计划(预算)制定流程
国投创业投资公司
经营类项目退出决策流程（创-业08）-计划执行
注: (1) 总部计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
公司高管层评估退出方案
未批准
未通过
总部计财部提出独立意见（1）
项目责任经理根据经营计划(预算)中的退出计划，制定退出方案
通过
总裁办公会审批方案
创业投资公司投资委员会提出独立评估意见
总裁工作会落实，创业投资公司、总部计财部及其他相关部门执行
批准
分管副总裁审阅
未通过
通过
R: 分管创业投资公司的副总裁
C: 总部计财部、投资委员会
I: 总裁、其他副总裁
(仅在方案通过时)
R: 总裁
A:总裁办公会
C:总部计财部、投资委员会
R: 总裁工作会
E: 创业投资公司、总部计财部、总裁办法律处、其他相关职能部门
R: 项目责任经理
R: 公司高管层
A: 总经理
C:计财部、项目小组
进一步修改
国投创业投资公司
经营类项目计划外退出决策流程（创-业09）
项目小组研究并提出项目退出方案
高管层讨论决策
进一步澄清或放弃
进一步澄清或放弃
总裁工作会落实; 创业投资公司、总部计财部及其他相关部门执行
批准
未批准
未通过
未通过
R:总经理
C:计财部
R: 项目小组
R: 公司高管层
A: 总经理
C:计财部
R: 总裁
A: 总裁办公会
R: 总裁工作会
E: 创业投资公司、总部计财部、总裁办公室法律处、其他相关职能部门
通过
通过
未通过
R:分管副总裁
C:总部战略发展部、计财部
I:总裁、其他副总裁（仅在通过时）
总经理审议项目退出建议书，决定是否立项
R:分管副总经理
C:业务发展部、项目经理
分管副总经理对机会进行判断
通过
未通过
通过
项目责任经理确认退出机会，并起草项目退出建议书
R: 项目责任经理
C: 项目小组其它成员
注: (1) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
总部战略发展部、计财部提出独立意见（2）
创业投资公司投资委员会提出独立评估意见
总裁办公会审批方案
分管副总裁审阅方案
国投创业投资公司
资产管理类项目退出决策流程（创-业10）
注: (1)一般情况指公司可决策绝大多数资产管理类项目退出，特殊情况指仅在退出价格较内部核算价格有重大损失，或退出项目规模特别巨大时须分管副总裁审批
项目经理发掘退出机会，提出退出方案
分管副总裁审批方案
高管层审批方案
落实执行
特殊情况(1)
一般情况(1)
未通过
未通过
R: 项目经理
C/I: 计财部、总裁办法律处
R: 公司高管层
A: 总经理
C/I:分管副总裁，计财部、总裁办法律处等相关职能部门
R/ A :分管创业投资公司的副总裁
C: 计财部、总裁办法律处等相关职能部门
R: 创业投资公司
E: 创业投资公司、总裁办法律处等相关职能部门
通过
进一步澄清或放弃
通过
国投创业投资公司
流程（创-业08、创-业09、创-业10 的有关规定)
基本规定
项目退出决策流程通过对投资项目的综合评估与分类，结合外部市场状况与机会，考虑公司战略及长期与短期利益，确定项目的退出及退出方案
对出现以下情况的项目，均应积极考虑退出
不符合国投发展战略及创业投资公司发展规划
通过增值转让能较继续持有产生更大价值
经营绩效不佳
经营类项目分为计划内退出和计划外退出。计划内退出包括退出计划的制定和执行两个流程
经营类项目退出决策流程兼顾决策的科学性与效率性，及与其他流程的有效衔接
由创业投资公司提出项目退出建议，经过总部审批确定项目退出计划，作为年度经营计划(预算)的一个组成部分
对退出计划外项目，若发现有利的退出机会，则进入计划外项目退出流程
对于计划外退出机会，总部战略发展部和计财部较早介入方案制定过程，分别从公司战略和财务分析的角度提出对退出项目的建议，供审批者参考
分管创业投资公司的副总裁决策是否将退出方案提交总裁办公会
对少数特大退出方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议，战略发展部负责提前将投资方案送交投资委员会成员并组织会议
总裁办公会为所有经营类项目退出的决策机构
本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部后修改，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 53
国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 100
国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 148
国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 197
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260
附件:
《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》---------------------------------- 271
关键管理流程和业务流程目录
国投资产管理公司
员工培训流程（资-管11）
11
员工招聘流程（资-管10）
10
人力资源计划流程（资-管09）
9
8
7
6
5
4
3
2
1
序号
人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（资-管08）
内部审计流程（资-管07）
项目信息管理流程（资-管06）
年度经营计划(预算)执行流程（资-管05）
年度经营计划(预算)制订流程（资-管04）
发展规划年度回顾流程（资-管03）
战略执行流程（资-管02）
支持公司战略规划制订流程（资-管01）
管理流程
2
1
序号
坚决退出资产的管理与退出决策流程（资-业02）
短期无法退出的股权资产管理与退出决策流程（资-业01）
业务流程
资产管理公司支持国投公司战略规划制订流程（资-管01）
公司愿景回顾
R: 战略发展部
国投现状评估
汇总、分析所有信息并拟定公司战略规划
征求顾问委员会意见
R: 顾问委员会
A: 分管副总裁
R: 战略发展部
C: 计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司
提出修改意见
R: 分管副总裁
不批准
提出修改意见
R: 战略发展部
C: 计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司
市场情况分析
R: 战略发展部
C: 投资部/子公司
批准
R: 总裁办公会
A: 总裁办公会
与广大干部和员工进行沟通
R: 公司决策层领导
C: 战略发展部
召开总裁工作会，落实战略
R: 总裁工作会
I: 公司全体员工
实施
R: 各部门和子公司
监督汇报实施情况
R: 战略发展部
不批准
交总裁办公会审批
交分管副总裁审批
批准
通报其他副总裁
R: 其他 副总裁
组建战略规划支持小组（1）
资产管理行业分析
公司经营状况与能力评估
提出分析资料与战略建议报告
国投公司战略制订流程
注： (1)战略规划支持小组可由总经理牵头，由计财部主导，资产管理部参加
通过
R：总经理
R：战略规划支持小组
R：总经理
E：战略规划支持小组
C：副总经理
R/A：总经理办公会
C/I：分管副总裁
R：分管计财副总经理
I：战略发展部
审议分析资料及战略建议报告
分析资料与战略建议报告报总部战略发展部
不通过，修改
国投资产管理公司
流程（资-管01）的相关规定
定义
资产管理公司支持国投公司战略规划制订流程是资产管理公司在进行资产管理行业分析及公司经营状况与能力评估的基础上，向总部提交相关分析资料及战略建议报告以支持国投公司战略规划制订的活动
基本规定
本流程配合国投公司战略规划制订工作进行。国投公司战略每两至三年制定或修改一次，每次涵盖未来三至五年的时间范畴，本流程进行相应配合
流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（ 包括资产管理行业分析及资产管理公司经营状况与能力评估）并提出战略建议报告（包括就国投在资产管理方面战略的建议及资产管理公司相应的自身发展考虑）；资产管理公司应在总部战略发展部的要求下按时完成（如一个月内）
资产管理公司总经理负责主导本流程，组成由计财部及资产管理部相应人员参加的战略规划支持小组开展具体工作，公司各副总经理参与，分管副总裁参与上报材料的审核并提出指导意见
战略规划支持小组在总经理安排指导下就资产管理行业及公司经营状况与能力收集整理相关信息并进行分析，准备相关分析资料
总经理审阅分析资料，在战略规划支持小组的协助下负责提出战略建议报告，并与副总经理进行沟通
总经理办公会审阅分析资料并审议战略建议报告，分管副总裁参加并提出相关意见
分析资料及建议报告经确认通过后，交战略发展部进行国投公司战略规划制订工作
后续工作总部需与资产管理公司进行沟通时，一般事项由计财部经理或分管计财副总经理负责，重要事项由总经理负责
本文件的修订和批准
本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投资产管理公司
资产管理公司执行国投公司战略流程（资-管02）
根据国投公司战略及上报的分析资料与战略建议报告，细化并提出公司发展规划
战略发展部商分管副总裁提出相关意见
子公司落实执行，指导工作与计划，并定期进行回顾
国投公司战略经批准实施
…
战略制订流程
审议公司发展规划建议报告
总裁办公会审批
通过
通过
未通过，修改
R: 总经理
C：副总经理
R/A：总经理办公会
C/I：分管副总裁
R：战略发展部
C/I：分管副总裁
R：总裁
A：总裁办公会
C：资产管理公司，战略发展部
R：资产管理公司
报总裁及其他副总裁
R：总裁及其他副总裁
未通过，修改
国投资产管理公司
资产管理公司发展规划年度回顾流程（资-管03）
资产管理行业分析
公司经营状况与能力评估
审核分析资料并提出公司发展规划回顾报告
通过
未通过，修改
审议发展规划回顾报告
R：计财部
C：相关部门
R：总经理
C：计财部
R/A：总经理办公会
C：分管副总裁
R：分管计财部副总经理
相关资料及发展规划回顾报告报国投公司战略发展部
市场情况
分析
R: 总部战略发展部
C: 各投资部/子公司
本年度经营情况分析
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、各投资部/子公司
提出重新制定公司战略规划
对公司战略
目标进行修正
基本假设前提发生重大变化
R:总部战略发展部
征求顾问
委员会意见
R: 顾问委员会
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司
进入公司战略规划制定流程
提出修改意见
R: 分管副总裁
提出修改意见
进入公司年度
经营计划(预算)制定流程
基本假设前提未发生重大变化
R: 总部战略发展部
通过
R: 总裁办公会
未通过
A: 分管副总裁
A: 总裁办公会
通过
通报其他
副总裁
R: 其他 副总裁
国投公司战略目标年度回顾流程
进入执行总部战略细化子公司规划工作
批准子公司规划调整时
对公司战略目标进行回顾
交分管副总裁审批
交总裁办公会审批
未通过
国投资产管理公司
流程（资-管02、资-管03）的相关规定
定义
资产管理公司执行国投公司战略流程是资产管理公司在国投公司战略的基础上提出本公司发展规划，经总部审批通过后落实于公司经营、计划各项工作，并定期进行回顾的活动
基本规定
总部确定战略规划后，资产管理公司总经理负责理解和细化，基于前期支持国投公司战略规划制订过程中进行的资产管理行业分析、公司经营状况与能力评估、及战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据总部发展战略提出本公司发展规划
总经理办公会对发展规划进行审议，分管副总裁参加并提出指导意见，发展规划审议通过后交战略发展部，并送总裁及其他副总裁阅
战略发展部商分管战略发展的副总裁对资产管理公司发展规划提出意见并报总裁办公会
发展规划由总裁办公会进行审批
经批准的发展规划由资产管理公司进行落实，指导工作与计划的进行，以实现对国投公司战略的执行
资产管理公司每年对发展规划进行回顾（1），由计财部负责收集信息进行年度资产管理行业分析、公司经营状况与能力评估，总经理完成发展规划年度回顾，分析资料及年度回顾经总经理办公会及分管副总裁审议后交战略发展部，进入国投公司战略回顾流程
本文件的修订和批准
本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
注： (1)资产管理公司十月中旬进行发展规划回顾，根据总部战略发展部的要求按时完成（如两周内），作为国投公司战略目标回顾的第一步，为十一月中旬开始的总部（及子公司）经营计划(预算)制订进行准备
国投资产管理公司
资产管理公司经营计划(预算)制订流程（资-管04）
根据年度回顾的战略目标，确定并下达年度总体经营计划(预算)目标
R: 总裁工作会
C: 计划财务部
I: 各部门、子公司
职能部门制定年度管理工作计划
R: 职能部门
A: 总裁办公会
R: 总裁办公会
分管副总裁审阅
A: 分管副总裁
R: 计划财务部
C: 各部门、子公司
提出修改意见
R: 分管副总裁
提出修改意见
进入年度经营计划(预算)
执行流程
不批准
职能部门编制年度财务经营计划(预算)
R: 职能部门
投资部/子公司制定年度经营工作计划（预算）
R: 投资部/子公司
投资部/子公司编制年度财务预算
R: 投资部/子公司
总裁办公会审批
通过
批准
计划财务部与各部门和子公司反复沟通，拟定公司整体年度经营计划(预算)
与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，并下达经营计划(预算)
R: 总裁工作会
C: 各部门、子公司负责领导
I: 各部门、子公司员工
不通过
总部经营计划(预算)制订流程
国投资产管理公司
分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，由总经理确认并下达
各部门草拟内部计划
分管计财副总经理领导计财部与各部门充分沟通制订经营计划(预算)
总经理审阅经营计划(预算)，召集总经理办公会审议并听取分管副总裁意见
经营计划(预算)报总部计划财务部
通过
通过
未通过，澄清或修改
总经理提出经营计划(预算)总体要求
公司发展规划回顾
R：总经理
C：计财部
R：分管计财副总经理
A/C：总经理
R：各部门
R：分管计财副总经理
E：计财部
C：各部门
R：总经理/总经理办公会
C/I：分管副总裁
总部总体经营计划(预算)目标
R：计财部
流程（资-管04）的相关规定
定义
资产管理公司经营计划(预算)制订流程是根据总部总体目标要求，在对行业动态和公司现状进行分析和评估的基础上，制订经营计划(预算)并报总部审批的活动
基本规定
年度经营计划(预算)是国投公司战略/公司发展规划的细化，应以国投公司战略/公司发展规划回顾为指导
年度经营计划(预算)是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算
在向总部上报草案时，子公司还应提交对损益表、资产负债表和现金流量表完整的预测并提供经营计划(预算)编制说明
年度经营计划(预算)涵盖的时间由现在的一年改为两年：第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致，后一年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导第一年的具体经营工作和管理工作；资产管理公司在制订经营计划(预算)时内部还应考虑三年计划（1）
在总部完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划(预算)，十二月中旬上报总部并进行相应交流沟通后，于来年一月底之前由总部确定经营计划(预算)（含各子公司经营计划(预算)）
经营计划(预算)一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据
注： (1)资产管理公司目前的经营计划(预算)以总部批准的三年规划为准
国投资产管理公司
流程（资-管04）的相关规定（续）
资产管理公司年度经营计划(预算)制定由总经理主持，分管计划财务部副总经理负责，计财部具体组织，各部门参与，各职能部门经理及分管资产管理部副总经理为本部门计划制订第一责任人；分管副总裁在经营计划(预算)上报前参与审议并提出指导意见
总经理根据总部总体目标要求及公司发展规划年度回顾提出公司经营计划(预算)总体要求
分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布
各部门在部门经理/分管副总经理带领下草拟内部计划
分管计财副总经理领导计财部与各部门充分沟通，制订经营计划(预算)
总经理审阅经营计划(预算)并召集总经理办公会审议，分管副总裁参加并提出指导意见
资产管理公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制定与审批（包括子公司经营计划(预算)）
本文件的修订和批准
本文件的修订由资产管理公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投资产管理公司
资产管理公司经营计划(预算)执行流程（资-管05）
注： (1) 4月初/7月初/10月初；（2） 10月中旬；（3）1月初
根据总部下达计划提出实现经营计划(预算)总体要求
细化内部经营计划(预算)并沟通
审议内部计划，进行任务分配
个人签订工作目标责任书
若出现异常情况提出应对建议
总经理办公会确定应对方案
编制季度/半年度经营计划(预算)的执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告
执行监控
执行
报总部
进入发展规划年度回顾流程
编制年度决算报告
报分管副总裁
报总部计财部
分管副总裁审议方案
总经理审阅
需总部介入时
R：总经理
C：副总经理
R：总经理
E：计财部
C：副总经理，相关部门
R：总经理办公会
A：总经理
R：各副总经理
I：综合部
R：各部门
R：计财部
R：相关部门
C：计财部
无需总部介入
通过
不通过，修改
通过
不通过，修改或澄清
R/A：总经理办公会
R：计财部
R：计财部
I：总部计财部
(1)
（2）
（3）
R：分管副总经理
相应人员负责解决
R/A：分管副总裁
R/A：总经理
与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，并下达经营计划(预算)
R: 总裁工作会
C: 各部门、子公司负责领导
I: 各部门、子公司员工
执行
R: 各部门、子公司
将有关异常情况进行及时反馈，并提出应对建议
执行监控
R: 总部计划财务部
编制季度/半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告
R: 各部门、子公司
R: 计划财务部
C: 相关部门、子公司
进入战略目标
年度回顾流程
4月初/7月初/10月初
10月中旬
总裁工作会讨论评估决定必要的行动措施，并落实执行
R: 总裁工作会
I/E: 相关部门、子公司
编制年度决算报告
1月初
总部经营计划(预算)执行流程
国投资产管理公司
流程（资-管05）的相关规定
定义
资产管理公司经营计划(预算)执行流程是落实总部确定的本公司经营计划(预算)，制订内部计划，落实责任，加以执行，并进行监控以保证总部经营计划(预算)顺利实现的活动
基本规定
资产管理公司内部计划基于总部确定的资产管理公司经营计划(预算)确定，内部计划一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据
总经理负责根据总部确定的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安排加以调整，并同副总经理进行沟通，提出实现经营计划(预算)总体要求
计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订
总经理召集总经理办公会审议内部计划，并进行工作分配
相关人员（包括资产管理部及职能部门）签订工作目标责任书，并执行
执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若资产管理公司内部能够解决，则视具体情况由相关负责人决策并解决；需总部介入时则由总经理办公会审议应对建议，报分管副总裁通过后交总部相应部门落实
国投资产管理公司
流程（资-管05）的相关规定（续）
计划财务部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告，半年度时应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及计财部
4月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9报告)
7月初：编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾
10月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告)
计划财务部在第二年1月初应对上年度经营计划(预算)执行情况进行决算，并编制年度决算报告
本文件的修订和批准
本文件的修订由资产管理公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投资产管理公司
资产管理公司项目信息管理流程（资-管06）
收集、整理所有相关项目资料，并建立项目信息档案
项目信息档案的建立
（资产接收后）
R: 责任经理
R: 综合事务管理员
核查项目信息的完整性和规范性
提出完整和规范上的要求
项目信息的更新
（整个资产管理和退出过程）
不符合要求
责任经理按项目管理流程的要求，按时提供项目信息
R: 责任经理
项目信息的分类和编号，信息系统上的信息录入
R: 综合事务管理员
核查所提供信息的完整性和规范性
R: 综合事务管理员
提出完整和规范上的要求
不符合要求
符合
要求
项目信息归档，信息系统上的信息录入
符合
要求
R: 综合事务管理员
整个项目信息归入退出项目信息库保存
项目信息的保存
（资产退出后）
R: 综合事务管理员
国投资产管理公司
流程（资-管06）的相关规定
基本规定
建议总经理组织各业务部门和职能部门参照总部的相关规定，共同讨论、决定对项目信息管理的具体要求，并由综合部负责按照讨论结果建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定
资产接收后，项目责任经理负责收集、整理、阅读所有相关资料，并送交负责项目信息管理的综合事务管理员；所收集的资料应包括资产形成及管理至今的全过程信息
在整个资产管理与退出过程中，项目责任经理编制的所有相关工作文件均须使用标准格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件应包括资产调研报告，资产分析报告，资产处置设想，资产管理过程中收集的相关信息，资产退出方案，领导相关批示等；对股权管理类企业还应包括企业相关报表材料及分析资料，股权管理企业半年度状况分析，董事会相关议程、资料、应对方案、公司领导批示、决议等
公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范、信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改；如无问题，须于三天内完成归档和信息系统录入的工作
项目退出后三日内，项目责任经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存
总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；各资产管理部分管副总经理负责下属部门的信息管理与检察工作；各责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责信息的录入及归档整理，并提供信息检索查询服务
公司项目信息管理工作应服从总部计划财务部计划处对国投项目信息管理的统筹规划
本文件的修订和批准
本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投资产管理公司
资产管理公司内部审计流程（资-管07）
征求总经理/副总经理意见
参考前一年度相关审计报告
参考前一年度工作总结
制定本年度内部审计计划
子公司总经理审批
报总部监察审计部审批
通过
未通过（修改）
总部监察审计部审批
通过
未通过（修改）
执行审计工作（1）
R:审计委员会
C:总经理/副总经理
R:审计委员会
A:总经理
R/E:计财部
A:总部监察审计部
R/E:计财部/审计委员会成员
进行半年度审计工作总结
进行年度工作总结
总部监察审计部审批
子公司总经理审批
报总部监察审计部
子公司总经理审批
报总部监察审计部
总部进行年度审计工作总结
R:审计委员会
A:总经理
R/E:计财部
A:总部监察审计部
R/E:计财部
A:总部监察审计部
R:审计委员会
A:总经理
指导
年中
年底
注： (1)具体见下页
国投资产管理公司
资产管理公司内部审计流程（资-管07）（续）
开展内部审计工作
对审计中发现的问题做出审计决定或提出改进建议
与被审计企业/项目组进行充分沟通
出具审计报告
审阅报告
通过
未通过（修改）
根据本公司总经理或总部监察审计部要求进行后续审计
R/E:审计项目小组
C/I:被审计企业/项目组
R/E:审计项目小组
I:被审计企业/项目组
R/A:审计委员会主任委员
R/E:计财部
I:总经理
R/E:审计项目小组
C:总部监察审计部/总经理
报总经理
R/E:计财部
I:总部监察审计部
报总部监察审计部
对被审计企业/项目组执行审计决定和审计建议的情况进行检察
执行情况将作为责任经理业绩考核的重要指标之一
R/E:计财部
R/E:计财部
I:总经理/综合部/总部人力资源部
归入档案
R/E:计财部、责任经理
组织审计项目小组
制定工作方案
通知被审计企业/项目组接受审计
R/E:审计委员会主任委员/计财部/审计项目小组
R/E:审计项目小组
执行审计工作
年度审计计划
作为年终/年度总结参考材料
国投资产管理公司
流程（资-管07）的相关规定
审计范围
资产管理公司的内部审计工作由对股权管理企业的审计和对资产处置执行的审计两部分组成
对股权管理企业的审计：主要是对资产管理一部具有较大价值的股权管理类企业的审计，包括财务审计（企业的财务制度与方法是否合规，财务收支及相关经济活动是否合理，报表帐目是否真实等）和管理审计（企业经营管理活动的是否合法并符合董事会规定，资产的安全、完整和效益性，内控制度的建立与执行情等）
对资产处置（1）执行的审计是保障资产管理公司正常运转、规避风险、提高经营效率的正常手段，并不代表对项目组的不信任。对资产处置执行的审计也包括财务审计（是否遵守财务规定、支出收入是否真实合理、相关资产处置的财务凭证是否符合要求等）与管理审计（是否按照公司规定开展业务，工作流程是否注重效率回避风险，是否确保资产安全完整等）
对公司资产退出方案决策的审计及其他全公司层面的财务、管理审计由总部监察审计部进行；总部监察审计部也可在认为必要的情况下对资产管理公司股权管理企业或资产处置项目进行抽查性质的审计
流程规定
资产管理公司审计委员会负责制订审计计划，指导、监控执行并进行总结；资产管理公司计财部在分管计财副总经理（即审计委员会主任委员）的领导下开展执行工作，审计委员会其他委员（含来自总部监察审计部的委员）根据需要参与；审计结果及半年度/年度工作总结均须报总经理及总部监察审计部
原则上，对资产处置项目应定期审计，规模或风险较大的项目应专项审计，一般项目则通过对项目组整体工作进行审计实现；对控股的股权管理企业应每年审计一次，对其他企业在管理过程中根据实际情况或总经理/副总经理要求进行审计
每年二月，资产管理公司审计委员会召开会议根据公司总经理/副总经理的意见、上一年度相关审计报告、及审计工作总结制定本年度的内部审计计划，审计计划应包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等；计划中应考虑到对经营年度中新决策的资产退出方案执行审计
内部审计计划经子公司总经理同意后，在二月底之前报总部监察审计部审批
审计委员会主任委员领导计财部并协调审计委员会其他委员根据审批后的内部审计计划开展审计工作
注： （1）资产处置包括管理与退出的全过程，在审计中侧重于对资产退出方案的执行进行审计，也将对管理过程的进行审计
国投资产管理公司
流程（资-管07）的相关规定（续）
每半年审计委员会召开会议总结前一阶段审计工作，根据业务进展情况考虑如何对新批准的退出项目进行审计，并对工作中发现的问题进行讨论提出应对方案；审计总结（含建议）经总经理审批及总部监察审计部审批后用以指导下一阶段的审计工作
年终审计委员会召开会议总结全年审计工作，指出问题并提出建议。年度总结（含建议）经总经理审批报总部监察审计部，用以总部审计工作年度总结并作为指导来年工作的参考
关于执行审计工作的细化规定
审计委员会主任委员领导计财部并协调审计委员会组成审计项目小组；进行内部资产处置项目审计时审计项目小组中必须有资产管理公司以外的审计委员会委员参与。审计项目小组应拟定具体工作方案，并在审计工作开始前向被审计企业/项目组下达审计通知书
审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查，以及对有关部门和个人进行访谈取得信息，被审计单位/项目组须对此做出积极配合
内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助企业/项目组解决在财务、管理或操作方面的问题，提高企业管理/资产处置项目工作的有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的做法，以及管理和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。审计小组应与相关企业/项目组对调查中发现的问题、调查结果、审计决定和改进建议进行充分沟通
审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经审计委员会主任委员审阅后报总经理并报总部监察审计部备案
审计小组可根据审计结果、本公司总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具后续审计报告
审计报告和后续审计报告应通过委派到各股权管理企业的责任经理传达给企业董事会或由分管副总经理传达给资产处置项目组，审计小组可视情况检察审计决定和审计建议的执行情况，执行情况将作为责任经理的重要考核指标之一
计划财务部应对内部审计报告进行集中归档管理，相关责任经理也进行审计报告归档
本文件的修订和批准
本文件的修订由资产管理公司商监察审计部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投资产管理公司
人力资源管理流程（资-管08） – 配合总部人力资源管理
R:总部人力资源部
A:总裁办公会
I:总部各部门、投资部和子公司
R:总部人力资源管理处
A:分管副总裁(总裁)
I:总部各部门、投资部和子公司
制订公司长期人力资源规划
制订年度人力资源计划
制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划
R:总部人力资源管理处
A:总裁办公会
C/I:总部各部门、投资部和子公司
进行员工招聘
制订员工职业发展计划和年度目标
进行员工业绩考核和结果反馈
员工激励方案的制订和实施
R:总部人力资源管理处/综合部
E:各子公司
R:综合部
A:总裁办公会
C /E:各子公司
I:各员工
R:综合部
A:总裁办公会
C /E:各子公司
I:各员工
R:总部人力资源部/综合部
A:总部人力资源部主任/子公司总经理
C/E:总部各部门、投资部和子公司
指导下一年计划
组织员工培训
进行工作分析
公司战略
发展目标
R:综合部
I/E:各员工
R:总部人力资源部/综合部
A:总部人力资源部主任
C/E:各子公司
岗位价值评估
提出和实施薪酬方案
机构和岗位设置
另附子流程
国投资产管理公司
流程（资-管08）的相关规定
子公司人力资源管理的任务
通过对子公司人力资源的发展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司战略和子公司规划所确定的目标的实现
子公司人力资源管理工作的内容
配合公司制定长期人力资源规划、进行本公司工作分析和岗位设置、配合公司制定年度人力资源计划、配合公司制定员工招聘计划并负责实施、配合公司制定员工培训计划、制定本公司的员工培训计划并负责实施、进行员工绩效考核、以及薪酬管理和员工发展计划管理等工作
在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任
进行工作分析：负责本公司的工作分析（总经理和副总经理除外）并提出分析报告，为总部人力资源部的工作分析提供信息
机构和岗位设置：遵循总部统一的机构和岗位设置原则进行本公司机构和副总经理（不含）以下级别岗位设置的研究，并提出建议，由总裁办公会审批后执行
岗位价值评估：遵循总部的岗位价值评估原则对本公司副总经理（不含）以下的岗位价值进行评估
制定年度人力资源计划：参与和协助总部的年度人力资源计划制定工作，进行本公司的人力资源供需分析，提出对本公司人力资源计划的建议，在总部人力资源部调整汇总并报总裁审批后实施
制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划：按照总部的规定，制定本公司副总经理（不含）以下岗位员工的招聘、培训和岗位调整等计划（在招聘和培训计划中应规定有哪些工作是需要借助总部人力资源部的招聘和培训工作完成的，哪些工作是可以由子公司自己完成的），并在总经理审批后实施
进行员工招聘：根据招聘计划进行副总经理（不含）以下岗位员工的招聘工作
组织员工培训：组织本公司员工参加总部人力资源部规定子公司员工必须参加的培训，并按照培训计划组织副总经理（不含）以下岗位员工的培训工作
国投资产管理公司
流程（资-管08）的相关规定（续）
制订员工职业发展计划和年度目标：根据总部对员工职业发展计划的原则和规定组织本公司员工职业发展计划和年度目标的制定工作
提出和实施薪酬方案：根据总部的薪酬政策提出本公司的薪酬方案，并在总部审批后负责实施
进行员工业绩考核和结果反馈：根据总部对员工业绩考核和结果反馈的政策和规定组织本公司员工的业绩考核和结果反馈工作
员工激励方案的制订和实施：综合部负责根据总部关于员工激励方案的原则和规定制定本公司的员工激励方案，并在总部批准后负责实施
本文件的修订和批准
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行
国投资产管理公司
人力资源计划流程（资-管09）
确定下一年度岗位需求
估计各部门、投资部和子公司下一年度工作负荷和岗位需求
审核各部门、投资部和子公司上报的岗位需求
审核各部门、投资部和子公司上报的在岗人员情况
对各部门、投资部和子公司的岗位需求和在岗人员情况进行汇总
确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施
制定公司年度人力资源计划
总裁/总裁办公会审批公司下一年度人力资源计划
公司人力资源计划
子公司
总部
未通过（人力资源部与相关部门、投资部和子公司进行沟通，对相关的下一年度在岗人员情况预计进行调整）
未通过（人力资源部与相关部门、投资部或子公司进行沟通，对上报的相关岗位需求进行调整）
通过
R/E:综合部
R/E:综合部
R/A:总部人力资源部
R/A:总部人力资源部
A:公司总裁/总裁办公会
R/E:总部人力资源部
R:总部人力资源部
C:各部门、投资部和子公司
确定下一年度在岗人员情况
报总部人力资源部
报总部人力资源部
R/E:综合部
R/E:综合部
估计各部门、投资部和子公司下一年度在岗人员情况
R:总部人力资源部
C:各部门、投资部和子公司
通过
未通过（修改）
通过
国投资产管理公司
流程（资-管09）的相关规定
责任划分
人力资源计划由总部人力资源部主导，子公司应对本公司的人力资源供需状况进行分析并对本公司人力资源需求提出建议
流程规定
确定下一年度岗位需求
子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报总部人力资源处
总部人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各子公司的业务发展规划和需求对各子公司下一年度工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行审核，提出调整意见，与各子公司进行沟通，各子公司对计划进行调整后由总部人力资源处对计划进行汇总
确定下一年度在岗人员情况
子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）、下一年度正常人员流动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本公司的人员等），预计下一年度的在岗人员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报总部人力资源处
总部人力资源处根据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各子公司上报的下一年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子公司调整后由总部人力资源处进行汇总
确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施
人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或解聘等
人力资源部总经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总裁汇报，总裁审批后，人力资源部和各子公司应在协调沟通后分别负责制定下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划
本文件的修订和批准
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行
国投资产管理公司
员工招聘流程（资-管10） – 子公司自行完成
在公司内部发布岗位招聘信息，内部员工递交申请资料
是
申请人是否入选
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
申请者是否通过资料筛选和面试
未通过
与录取者商定薪酬等具体事宜，若录取者拒绝则选定第二候选人
否
发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力资源候选人档案
对拟聘用者进行背景调查
R/E:综合部
R/E:综合部
A:总经理
C:相关副总经理
R/E:综合部
R:综合部
E:面试小组
A:总经理
R/E:综合部
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
通过
R/E:综合部
A:综合部经理
进行面试，商讨面试结果并就候选人排名达成一致意见(必要时可安排第二轮面试)
组织面试小组并安排面试，申请人在面试前填写求职申请表
R/E:综合部
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
R/E:综合部
通过
未通过
R/E:综合部
发出拒绝通知并发布外部招聘信息
申请者资料筛选
国投资产管理公司
员工招聘流程（资-管10） – 借助总部招聘程序完成（续）
在公司内部发布岗位招聘信息，内部员工递交申请资料
是
申请人是否入选
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
申请者是否通过资料筛选和面试
未通过
发出拒绝通知并发布外部招聘信息
与录取者商定薪酬等具体事宜，若录取者拒绝则选定第二候选人
否
发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力资源候选人档案
对拟聘用者进行背景调查
R/E:总部人力资源部
R/E:综合部
A:总经理
C:相关副总经理
R/E:总部人力资源部
R:总部人力资源部
E:面试小组
A:总经理
R/E:总部人力资源部
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
申请者资料筛选
通过
R/E:综合部
A:综合部经理
进行面试，商讨面试结果并就候选人排名达成一致意见(必要时可安排第二轮面试)
组织面试小组并安排面试，申请人在面试前填写求职申请表
R/E:总部人力资源部/综合部
发出正式聘用通知
发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知
签订劳动合同
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
R/E:综合部
通过
未通过
R/E:总部人力资源部
国投资产管理公司
流程（资-管10）的相关规定
子公司总经理/副总经理和资深项目经理的招聘
责任划分
总部人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，参与考核应聘人员的任职资格，并提出聘用建议
子公司总经理参与申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料筛选和面试，并对候选人排名提出建议
人力资源的来源
所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下，再从外部进行招聘
重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等
申请资料的筛选
总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司
申请总经理岗位的候选人资料应由子公司分管副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料应由子公司总经理和分管副总裁负责进行进一步筛选
筛选后针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估
面试准备
在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训
面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
面试
面试小组应由总部人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人子公司的副总裁、总裁和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定
面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会做出是否录用的决定
在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试
国投资产管理公司
流程（资-管10）的相关规定（续）
一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处
后续工作
人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一
在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性
在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由总部热力资源部负责劳动合同的签订工作
子公司副总经理（不含）以下岗位的招聘
子公司可以借助总部的统一招聘完成本公司员工的招聘工作，但须交付一定的招聘费用
总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司，候选人资料的进一步筛选工作应由各用人子公司在招聘报名截止后15个工作日内完成
在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训
面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
面试小组应由用人子公司的总经理、人力资源部代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中人力资源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部主任负责安排
面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，用人子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案
在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，子公司可要求人力资源处安排和组织第二轮面试
一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
国投资产管理公司
流程（资-管10）的相关规定（续）
每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处和子公司综合部
综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一
在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作
子公司也可自行组织招聘工作
子公司综合部负责统一接收申请资料并进行登记整理和筛选，筛选工作应在报名截止后15个工作日内完成
在每次面试前，综合部组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时可由总部人力资源处提供相关的面试培训
面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
面试小组应由用人子公司总经理、综合部经理和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于3位，其他相关领导的人选由综合部经理负责安排
面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案
在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，综合部可在得到总经理的批准后安排和组织第二轮面试
一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至综合部
综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一
在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景情况调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作
本文件的修订和批准
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行
国投资产管理公司
员工培训流程（资-管11）
商总经理后制定子公司年度培训计划和预算草案
是
否
所需技能和目前员工所具备的技能之间是否存在差距
未通过（修改）
培训是否取得了预期的效果
通过
是
暂时没有培训需求
分管副总裁审批
有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训
参加总部的新员工培训
参加总部规定子公司必须参加的培训
根据子公司培训计划组织培训工作的实施
对培训效果进行评估
改进培训手段和程序
继续实行现有培训手段和程序
否
R/E:综合部
R/E:综合部
R/E:综合部
A:分管副总裁
R/E:综合部
R/E:综合部
C:各员工
A:综合部
R/E:综合部
R/E:综合部
分析目前员工所具备的技能
分析目前各个岗位所需要的技能
R/E:综合部
参加由本公司综合部安排和组织的专项业务培训
R:综合部
E:综合部/各员工
R:人力资源部
E:综合部/各员工
国投资产管理公司
流程（资-管11）的相关规定
员工培训的内容
新员工培训：目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种有关政策规定，尽快熟悉工作环境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事
员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导
岗位知识与技能培训分为
素质与知识技能培训：目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能
专项业务培训：目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率和有效性
在职辅导：目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建议。每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主管负责
流程规定
制定员工培训计划
各子公司依据本公司员工年终业绩考核结果和未来岗位技能需求，确定副总经理（不含）以下员工的素质与知识技能培训和专项业务培训需求，制定本公司的员工培训计划和预算，并于次年1月15日前报送分管副总裁审批
通过对职位描述的研究分析目前各个岗位所需要的技能
通过对去年员工业绩考核的结果分析目前员工所具备的技能
通过分析岗位所需技能和目前员工所具备的技能之间的差距，确定培训需求
各子公司应在培训计划中说明哪些培训需要借助总部人力资源部的培训完成的，并与总部人力资源部进行沟通，以便于人力资源部制定公司年度培训计划
新员工培训
子公司总经理的培训由总部统一进行
子公司的新员工应参与总部人力资源处组织的公司全体新员工集中培训和子公司综合部自行组织的针对新员工的部门情况介绍和培训，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于新员工培训的规定
国投资产管理公司
流程（资-管11）的相关规定（续）
员工在职培训
子公司副总经理（不含）以下岗位的员工必须参加总部人力资源处规定的子公司员工必须参加的培训（如对公司规章制度的培训）
子公司可以有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训，并交纳一定的培训费用
子公司副总经理（不含）以下岗位的员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训，培训由各子公司综合部负责安排和组织，主要工作包括培训时间与地点的安排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜
为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），子公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持
子公司总经理和副总经理每年参加培训的时间不应少于5天，总部人力资源处负责制定培训计划，并对培训进行统一安排和组织，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于员工培训的规定
子公司综合部应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的培训需求
为确保培训的质量和培训的有效性，综合部应对每一次培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方法和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标和个人目标的实现
本文件的修订和批准
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行
国投资产管理公司
资产管理公司短期无法退出的股权资产管理与退出决策流程（资-业01）
R: 责任经理
C: 资产管理公司计财部
I：分管副总经理，总经理
提出资产退出方案
分管副总经理审查
分管副总裁审批
落实执行
批准
未通过，澄清或放弃
未批准，澄清或放弃
资产处置委员会审议
通过
未通过，澄清或放弃
股权项目间接管理（1）
提出资产处置设想
分管副总经理审查
总经理审批
注： (1)具体见下页
R：责任经理
R：分管副总经理
R：总经理
C：副总经理
R：责任经理
R：分管副总经理
R：资产处置委员会
R：分管副总裁
C：资产管理公司，总部相关职能部门
计财部提出意见
报资产处置委员会委员
通过
R：计财部
R：计财部
未通过，澄清或放弃
未通过，澄清或放弃
通过
通过
国投资产管理公司
资产管理公司短期无法退出的股权资产管理与退出决策流程（资-业01）（续）
董事执行
报分管副总经理和总经理
有关资料备案
董事执行
有关资料备案
每半年编制 《股权管理企业半年度状况分析》
指导股权管理企业经营班子
研究应对方案，提议召开临时董事会
根据资产处置设想进行运作，发掘退出机会
组建项目组
完善企业治理模式及运作机制、目标考核体系、组织管理等经营管理基础设施
分析董事会议程提案，提出应对意见
分管副总经理/总经理审批（1）
收集分析公司及市场信息，进行监管与运作
董事会相关工作
遇董事会时
日常工作
日常管理工作
责任董事权限内
资产管理公司权限内
出现轻微问题或需根据处置设想调整企业经营
出现严重问题或需根据处置设想对企业进行重大调整
股权项目间接管理
R：分管副总经理/总经理
R：责任经理
C：分管副总经理，总经理
R：项目相关董事
R：分管副总经理/总经理
R：责任经理
R：项目相关董事
R：责任经理
R：责任经理
C：项目组其他成员/相关部门/分管副总经理
R：责任经理
R：责任经理
R：责任经理
R：责任经理
R：责任经理
分管副总经理/总经理审议(1)
分管副总裁决定
分管副总裁权限内
R：责任经理
国投资产管理公司
R：分管副总经理/总经理
R：分管副总裁
注： (1) 副总经理/总经理可事先征求相关意见
流程（资-业01）的相关规定
目的
资产管理公司资产管理一部通过对具有较大价值而暂时无法退出的股权资产进行有效的间接管理，积极进行相关运作并发掘退出机会，在实现资产保值的同时实现股权以有利的价格尽早退出
基本规定
股权项目的间接管理是当前资产管理一部的重要工作。在股权管理的过程中，项目组要提出资产处置设想，经分管副总经理及总经理批准后，作为指导进一步进行股权项目管理、运作与发掘退出机会的依据
在项目管理过程中积极发掘退出机会并开展退出准备工作，一旦发现退出机会，由项目组负责提出资产退出方案
退出方案由分管副总经理审查通过后分送计财部提出相关意见及资产处置委员会成员审阅，由资产处置委员会参考计财部及相关意见对资产退出方案进行审议
资产处置委员会审议通过的方案交分管副总裁进行最终审批，批准后由资产管理公司负责执行
关于股权项目间接管理
股权管理的目的是在资产实现退出前通过有效监控与运作确保资产保值并提升股权的市场吸引力与流动性，为股权以有利的价格尽早退出进行准备；管理是为了更好地退出而非长期持有
向股权管理企业委派董事，通过董事会督促企业完善经营管理机制，确保正常运转并进行相应运作与重组是股权间接管理的主要方式
由资产管理公司分管副总经理商总经理决定董事的委派及项目组的组建
项目组进行股权管理的首要工作是完善企业治理模式、组织管理、运作机制、目标考核体系等经营管理的基础设施，使企业步入正轨并向有利的方向发展
国投资产管理公司
流程（资-业01）的相关规定（续）
日常管理中项目组既要有效参与董事会相关工作，发挥股东作用，影响企业重要决策；也要对企业及市场进行日常的信息收集与监控分析，及时发现问题、解决问题，并引导企业向国投期望的方向发展
责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集信息的基础上对议程内容进行分析，与项目组成员及相关部门进行讨论后负责提出对董事会相关议程的具体建议
对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见，并报送公司分管副总经理、总经理了解
对公司权限内的议题，责任董事将建议提交分管副总经理，由分管副总经理决策，必要时商总经理，并可进一步召开总经理办公会讨论并征求相关部门意见
对公司权限外的议题，责任董事的建议在公司高管层讨论通过后提交分管副总裁，由分管副总裁作最后决策，必要时可商总裁
责任董事将所有决策内容通知项目组其他成员，公司所有该项目董事须在董事会上统一发表这些意见
责任董事负责相关信息、决议、资料、档案的备案
责任董事同时负责对企业及市场的日常监控分析并开展监管工作
在收集分析企业及市场信息的基础上每半年编制《股权管理企业半年度状况分析》，内容包括经营财务、组织管理、股东状况、外部市场、退出潜力的分析等，并进行报送交流
管理中发现企业有轻微的经营问题或需要根据处置设想调整企业经营时，责任董事与经营班子进行沟通并进行指导，以解决问题或实现调整
管理中发现企业有重大经营问题或需根据处置设想对企业进行重大调整时，提请召开董事会进行解决或促成实施
管理中项目组根据资产处置设想积极开展其他退出准备工作，并在收集分析信息的过程中积极寻找退出机会
本文件的修订和批准
本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投资产管理公司
流程（资-业01）的相关规定（续）
拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案
（2）
分管副总裁（1）
分管副总经理/总经理
责任董事
一般参股企业
（2）
分管副总裁（1）
分管副总经理/总经理
控股企业和重要的参股企业
监管的主要议题
责任董事
投资企业年度经营计划(预算)
为投资企业担保
投资企业增资或减资方案
投资企业的对外投资计划
聘任或解聘投资企业的总经理
投资企业的利润分配和亏损弥补方案
投资企业总经理的报酬和业绩考核方案
投资企业的年度预算方案和决算方案
投资企业内部管理机构的设置
投资企业大型日常开支项目
参与决定
有决定权
注： (1) 必要时商总裁；（2）执行总部相关规定
国投资产管理公司
各级管理人员对资产管理一部股权管理企业的监管权限
资产管理公司坚决退出资产的管理与退出决策流程（资-业02）
提出资产处置设想
分管副总经理审查
总经理审批
资产调研，建立资产档案
组建项目组
进行营销、公关，发掘退出机会
根据资产处置设想进行相应运作及退出前准备工作
根据价值对资产进行相应监控
提出资产退出方案
分管副总经理审查
资产处置委员会审批
未通过，澄清或放弃
分管副总裁审批
落实执行
管理工作
退出工作
通过，一般情况(1)
通过，特殊情况
注： (1)一般情况指资产管理公司可决策绝大多数资产退出，特殊情况指仅在退出资产规模特别巨大或有特殊影响或意义时须分管副总裁审批
R：分管副总经理
C：总经理
R：责任经理
R：责任经理
R：分管副总经理
R：总经理
C：副总经理
R：责任经理
C/I：分管副总经理、总经理
R：责任经理
R：分管副总经理
R：资产处置委员会
R：分管副总裁
C：资产管理公司
R: 责任经理
C: 资产管理公司计财部
I：分管副总经理，总经理
计财部提出意见
报资产处置委员会委员
R：计财部
R：计财部
未通过，澄清或放弃
未通过，澄清或放弃
未通过，澄清或放弃
未通过，澄清或放弃
通过
通过
通过
通过
国投资产管理公司
流程（资-业02）的相关规定
目的
资产管理公司对坚决退出的资产将管理与退出紧密衔接，通过对资产的有效运作、适当监控、并积极发掘退出机会，实现资产迅速退出
基本规定
分管副总经理负责组成项目组，由项目组开展资产的管理与退出工作
项目组在责任经理的带领下首先对资产进行调研，收集相关信息进行分析，建立资产档案，作为进行资产管理与退出工作的基础
项目组在资产管理中需首先提出资产处置设想，作为指导资产管理与运作的依据，并由分管副总经理及总经理审核通过
根据资产处置设想，开展资产退出前的相关管理、处置工作，包括积极进行营销、公关，发掘退出机会；对资产进行相应运作，提升资产流动性与吸引力，避免退出可能带来的不良影响，并收集资产损失证明进行价值分析及其他退出准备工作；根据资产价值对资产进行适当的监控，避免有价值的资产进一步流失
根据退出机会由项目组提出资产退出方案，由分管副总经理审查通过后分送计财部提出相关意见及资产处置委员会成员审阅，由资产处置委员会参考计财部及相关意见对资产退出方案进行审批
一般情况下资产处置委员会批准通过的退出方案即可执行，在退出资产规模特别巨大或有特殊影响或意义时，须上报分管副总裁批准后再由资产管理公司执行
本文件的修订和批准
本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投资产管理公司
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260
附件:
《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》---------------------------------- 271
新的绩效考核体系为国投整个运营机制中一个有机的组成部分…
公司的愿景和
发展战略
公司未来的
组织结构、监管
体系和流程
公司的
人力资源发展计划
公司的绩效
考核体系
指导每一位员工的
个人发展计划
指导人事的任用、晋级、加薪、激励等
检查企业管理的各项政策存在的问题
子公司将与各投资部及职能部门一样纳入同一个考核系统
子公司绩效考核的原则建议
…并且遵循客观公正性、针对性、效率性和指导性四大基本原则
尽量采用一些相对客观的、具体的标准对员工的绩效作出较为公正的评价
对定性考核标准尽量给出较为明确的说明
将“优秀”的最高比例设为不超过20%，以便奖励真正表现突出的员工
客观公正性
整体采用目标考核法，考核内容与各部门/人员业务目标紧密相关
对不同职能部门、不同投资部/子公司、不同级别的员工采用不同的考核内容和标准
针对国投作为投资公司的特点，设计专门的关键业绩指标(KPI)体系
针对性
在不影响客观公正性的前提下，对同一被考核人尽量使用最熟悉被考核人的评价主体，避免重复评价
在不影响考核针对性的前提下，尽量使用较为简单、易行的考核方式和标准，同时精简关键业绩指标
效率性
年度员工考核标准和每位员工年初制定的发展目标进行有机的结合，并且每位员工的直接主管将负责目标的制定和考核结果的沟通
考核结果与年度奖金、工资增幅和晋升挂钩
指导性
采取的措施
针对的问题
定性考核内容以概念性为主，缺少评判的客观依据
“优秀”的比例接近三分之一，没有真正体现奖励先进、惩罚后进的目的
定性考核内容缺乏针对性
定量指标体系不合理，缺乏科学性
评价主体太多，且有些不了解被考核人的业绩表现
定量指标重复较多
考核结果没有和激励机制和员工发展相结合，没有起到帮助员工持续改进的作用
考核结果没有反馈，或只是流于形式
子公司绩效考核的原则建议
子公司绩效考核的管理规定（1）
子公司的绩效考核目标由总部根据总部确立的年度经营计划(预算)，经与子公司的充分沟通在年初确定，并体现在对子公司总经理和副总经理的个人绩效考核中
总经理与副总经理的个人年度目标分别由分管副总裁和总经理于年初完成上年度考核及反馈后制定，并分别在年底时考核。其他人员的年度目标由直属上级主管制定并考核
子公司内部的绩效考核工作由总经理负责，综合部配合总经理的工作，并将考核结果报总部人力资源部
子公司绩效考核的原则建议
注：(1) 具体规定请参见《有关员工绩效考核的管理规定和流程》
对子公司的领导和一般员工，绩效考核有不尽相同的内容
员工综合评议
工作表现（1）
关键岗位能力/知识
个人综合能力
业绩目标完成情况（1）
一般员工
总经理/副总经理
注：(1) 对子公司总经理、副总经理、一般员工均包括不同层次的内容
子公司绩效考核的原则建议
个人综合能力矩阵将用于对一般员工的个人综合能力进行考核
示例：综合能力评估矩阵-项目经理序列
能够同时有效管理两、三个庞大的项目团队，充分发挥各成员的长处，并调动各成员的积极性，获得团队成员及投资企业相关方的广泛尊重
能够同时有效管理两、三个一定规模的项目团队，能够有效激励团队成员，鼓励团队实现共同目标，并帮助成员个人在工作中成长
具有很好的团队合作精神，能全身心投入团队合作，对其他成员工作能给予积极协助；能管理一、两个小规模的投资项目，对项目助理能给予一定辅导
具有一定团队合作意识，是一个表现良好的团队成员，但大部分时间停留在较好地完成本职工作
团队协作/管理能力
能够为复杂的工作任务或较大规模的工作团队安排合理的工作计划、控制预算；能预见重大潜在风险，并能灵活地应对突发事件
能够为小规模的项目团队或其他相关人员安排合理的工作计划，在各成员间合理分配工作量以保证资源的最佳利用和预算的控制
能够同时管理自己数项工作，为工作设定计划目标，并按工件量优化工作次序，以保证工作的有效性和及时性
对计划组织有一定重视，能对自己的工作进行一定计划安排
计划组织 能力
在沟通能力方面具有权威性，不论是组织口头或书面表达都极具说服力
能通过有效的沟通手段与投资企业的相关方建立良好的关系，并树立国投作为投资者的威信；能够指导项目团队成员组织重要的书面文件
在大部分场合均能进行有条理、有说服力的交流，能通过口头沟通与投资企业的相关方建立良好的关系；能够独立完成一些重要书面文件，而且基本不需要进一步修改
很好的倾听者，能够在小范围的正式场合进行有效的口头交流，有较强的书面表达能力
沟通能力
对于相当复杂的情况能够很快地找到最根本的问题，评估其潜在的商业影响，并制定出完整的、优化的解决方案
能够对较为复杂的问题进行独立分析，能够独立地形成自己的判断，并提出具有建设性的解决方案
能够熟练地进行信息收集和分析，能够通过缜密的思考发现问题，并提出解决方案
能进行信息收集和分析，能发现一些问题，并作出部分判断，必要时寻求他人帮助
分析、解决问题能力
资深项目经理
高级项目经理
项目经理
项目助理
综合能力
子公司绩效考核的原则建议
对不同人员的关键岗位能力/知识也有不同要求
示例：关键岗位技能/知识矩阵-项目经理序列（1）
熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保国投能在合理、合法的前提下正当行使股东权力
对现代企业管理制度和相关法律法规的了解
掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况的分析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议
财务分析知识
和能力
有丰富的相关行业经验和知识，对行业未来的发展有敏锐的洞察力，在整个行业内被公认为行业专家
有大量的相关行业经验和知识，能够增强国投在被投资企业中的威信，被视为公司的内部行业专家
对相关行业有一定经验和知识的积累，对行业情况有相当完整的掌握，能够对行业动态进行全面的分析
熟悉相关行业的法律法规、政策、主要市场参与者等基本情况，能对市场未来发展作出大致的判断
行业经验和洞察力
资深项目经理
高级项目经理
项目经理
项目助理
关键岗位技能/ 知识
示例：关键岗位技能/知识矩阵-职能人员序列
有丰富的相关领域经验和知识，对各项专业工作有全面深入的了解和敏锐的洞察力，是公司内外公认的专家
有大量的相关领域经验和知识，精通相关的专业工作，并能独立对各项专业工作提出指导意见，是公司内部的专家
熟悉相关领域的法律法规、政策和工作流程，有一定经验和知识的积累，能够独立承担专业工作任务，并有一定的业务专长
基本了解相关领域的法律法规、政策和工作流程；掌握基本的专业知识和技能
专业知识和技能
资深业务主管
高级业务主管
业务主管
业务助理
注：(1) 适于投资部与处资产管理公司外的其他子公司，资产管理公司项目经理人员使用符合本公司业务特点的关键岗位能力/知识矩阵
子公司绩效考核的原则建议
对子公司的领导和一般员工，工作表现考核有不同的内容
纪律性
责任感
敬业精神
主动性
创新精神
领导能力
人员发展
工作作风
一般员工
总经理/副总经理
工作表现考核内容
子公司绩效考核的原则建议
员工将对总经理/副总经理进行综合评议
具有强烈的责任心和事业心；工作作风严谨，是员工公认的表率和努力学习的楷模
热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；廉洁自律，在工作中注意以身作则
能兢兢业业地完成本职工作；不仅自己能严格遵守公司制度，还能约束部门员工
有一定责任心、事业心；有一定自律意识，能较好地遵守公司制度，但对部门员工违反公司制度的情况未采取积极行动
缺乏责任心、事业心；缺乏自律意识，经常有违反公司规章制度的情况
工作作风
对部门业务相当熟悉和精通，能根据情况的变化发展新的业务技能和知识，并对员工进行系统培训；是公认的业务专家
对相关业务技能和知识有很好的把握，在本部门所有业务人员中处于绝对领先的地位，能够对部门员工进行一定辅导和培训
对相关业务技能和知识有很好的把握，在本部门所有业务人员中外于领先的地位
对相关业务技能和知识有一定掌握，在本部门所有业务人员中处于中流水平
相关业务技能和知识的基础薄弱
业务技能
随意愿意与员工沟通任何问题 ，为员工的发展尽心尽职，被员工视为良师益友；在工作中给予员工的明确指导使较多员工大幅度地提高了自身素质和能力
与部门员工有充分主动的沟通，能够清楚地指出每位员工的长处与不足，并能给予相应的发展辅导；在工作中给予员工的明确指导往往有助于员工提高自身素质和能力
与部门员工有较为充分的沟通，能够及时掌握员工的动态；在工作中能给予员工较为具体和明确的指导
与部门员工有一定沟通；在工作中能给予员工一定指导，但还不够具体和明确
与部门员工缺乏沟通，从不了解员工的想法；在工作中很少给员工以指导
人员发展
拥有完成、出色的管理能力组合；通过有效的激励激发了部门员工高涨的士气，并产生了很好的外部效果；部门目标和任务全面超额完成
具有较强的计划、组织和协调能力；能够通过多种途径激励员工，使员工能够发挥主观能动性；部门目标和任务出色完成
具备一定的计划、组织和协调能力；能够激励员工对各种资源进行合理的调配；部门目标和任务基本实现
缺乏有效的管理手段；部门员工积极性没有被充分调动；部门目标和任务完成情况不理想
缺乏基本的管理能力；部门员工士气低落、队伍涣散；部门目标和任务没有完成
部门管理
5分
4分
3分
2分
1分
考核标准
示例：员工对总经理/副总经理综合评议矩阵
子公司绩效考核的原则建议
子公司考核评价体系 —总经理
在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人
抽取的员工应尽量包括不同级别的员工
具体由综合部组织执行
10％
员工综合评议
部门内所管辖员工
年度目标为子公司总经理个人工作（如任某项目兼职董事长等）的目标，包括子公司其他目标和综合管理工作
30％
个人年度目标完成情况
关键岗位技能/知识
工作表现
分管副总裁
子公司经营绩效占60%，由总部计财部考核
说明
60%
评价权重
子公司经营绩效
考核内容
所有子公司总经理
子公司总经理
考核者
考核的
参照系
被考
核者
子公司绩效考核的原则建议
子公司考核评价体系 — 分管业务的副总经理
分管部门业绩由子公司计财部根据年初确定的经营计划(预算)进行考核
30%
分管部门业绩
子公司计财部
在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人
抽取的员工应尽量包括不同级别的员工
具体由综合部组织执行
10％
员工综合评议
部门内所管辖员工
年度目标为子公司副总经理个人工作（如分管某部分业务、任某项目兼职董事长等）的目标
30％
个人年度目标完成情况
关键岗位技能/知识
工作表现
子公司总经理
子公司业绩原始得分与总经理得分相同，仅权重不同（为总经理此项得分的50%）
30％
子公司业绩
无
分管业务的副总经理
说明
评价权重
考核内容
考核者
考核的
参照系
被考
核者
子公司绩效考核的原则建议
子公司考核评价体系 — 分管职能的副总经理
在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人
抽取的员工应尽量包括不同级别的员工
具体由综合部组织执行
10％
员工综合评议
部门内所管辖员工
年度目标为子公司副总经理个人工作（如分管工作、任某项目兼职董事长等）的目标
60％
个人年度目标完成情况
关键岗位技能/知识
工作表现
子公司总经理
子公司业绩原始得分与总经理得分相同，仅权重不同（为总经理此项得分的50%）
30％
子公司业绩
无
分管职能的副总经理
说明
评价权重
考核内容
考核者
考核的
参照系
被考
核者
子公司绩效考核的原则建议
投资部与子公司总经理/副总经理考核内容比较
100
100
总分
10
10
10
员工综合评议
内部员工
副总
经理
10
10
员工综合评议
内部员工
总经理
60
50
投资部/子公司业绩
总部计财部
总分
投资部
考核内容
50
投资部/子公司业绩
总部计财部
30
30
100
60
-
子公司
-分管职能
总经理
子公司计财部
考核者
分管副总裁
总部职能部门
考核者
100
100
30
40
个人目标完成情况
关键岗位能力/知识
工作表现
30
-
分管部门经营绩效
子公司
-分管业务
被考核者
30
20
个人目标完成情况
关键岗位能力/知识
工作表现
-
20
综合管理工作
子公司
投资部
考核内容
被考核者
子公司绩效考核的原则建议
总部业绩考核指标
公司总裁
投资管理(1)
1. 净资产收益率(2)
2. 投资企业股权保值增值率
3. 实收收益(3)
4. 新增投资额
5. 资产负债率
资产管理
6. 实收收益(3)
注: (1) 总裁负责的投资管理也包括与创投一起的药业和电子
(2) 扣除当年划转资产
(3) 实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得
(4) 各副总裁负责的公司业绩与总裁负责的公司业绩指标相同，但权重不同
副总裁-投资管理
公司业绩(4)
分管业绩
1. 投资回报率(ROI)
2. 投资企业股权保值增值率
3. 实收收益(3)
副总裁-创业投资/资产管理
公司业绩(4)
创业投资
1. 投资回报率(ROI)
2. 投资企业股权保值增值率
3. 实收收益(3)
资产管理
1. 实收收益(3)
副总裁-职能部门
公司业绩(4)
子公司绩效考核的原则建议
电力公司业绩考核指标
公司经营绩效考核指标
总资产收益率（ROA）
投资企业股权保值增值率
实收收益
利润总额
业务部门经营绩效考核指标
总资产收益率（ROA）
投资企业股权保值增值率
实收收益
预算控制
注: (1) 包含对所分配的年度工作目标、综合管理工作等方面的考核
(2) 与对总经理进行的电力公司业绩考核内容及考核结果相同， 仅在考核中所占权重不同
(3) 如公司只设一名分管业务的副总经理，分管部门业绩即电力公司业绩，两项考核内容合一，权重相加
（4) 包括分管工作的业绩目标
副总经理-分管业务部门
电力公司业绩（2）
分管业务部门经营绩效（3）
个人年度目标完成情况
业务人员
个人业绩
根据年初所分配任务，视具体情况设定目标，可包括如实收收益等指标
审计配合/执行情况、信息管理等职责目标
职能人员
个人业绩
根据年初所分配任务，视具体情况设定目标
总经理
电力公司经营绩效
个人年度目标完成情况（1）
副总经理-分管职能部门
电力公司业绩（2）
个人年度目标完成情况（4）
子公司绩效考核的原则建议
新投资项目开发的工作包括在个人年度目标中
交通公司业绩考核指标
注: (1) 包含对所分配的年度工作目标(、综合管理工作等方面的考核
(2) 与对总经理进行的交通公司业绩考核内容及考核结果相同， 仅在考核中所占权重不同
(3) 如公司只设一名分管业务的副总经理，分管部门业绩即交通公司业绩，两项考核内容合一，权重相加
（4) 包括分管工作的业绩目标
副总经理-分管业务部门
交通公司业绩（2）
分管业务部门业绩（3）
个人年度目标完成情况
业务人员
个人业绩
根据年初所分配任务，视具体情况设定目标，可包括如实收收益等指标
审计配合/执行情况、信息管理等职责目标
职能人员
个人业绩
根据年初所分配任务，视具体情况设定目标
总经理
交通公司经营绩效
个人年度目标完成情况（1）
副总经理-分管职能部门
交通公司业绩（2）
个人年度目标完成情况（4）
子公司绩效考核的原则建议
公司经营绩效考核指标
总资产收益率（ROA）
投资企业股权保值增值率
实收收益
利润总额
业务部门经营绩效考核指标
总资产收益率（ROA）
投资企业股权保值增值率
实收收益
预算控制
新投资项目开发的工作包括在个人年度目标中
创业投资公司业绩考核指标
创业投资公司
经营绩效考核指标
投资回报率（ROI）
投资企业股权保值增值率
实收收益
预算控制
业务部门经营绩效主要指标
投资回报率（ROI)
投资企业股权保值增值率
实收收益
预算控制
副总经理-分管业务部门
创业投资公司业绩（3）
分管业务部门经营绩效
个人年度目标完成情况
项目经理
个人业绩
根据年初所分配任务，视具体情况设定目标
审计配合/执行情况、信息管理等职责目标
职能部门经理和职能人员
个人业绩
根据年初所分配任务，视具体情况设定目标
总经理
创业投资公司经营绩效
个人年度目标完成情况（1) (2）
副总经理-分管职能部门
创业投资公司业绩
个人年度目标完成情况（4）
注: (1)包含对所分配的年度工作目标、综合管理工作等方面的考核
(2) 风险投资管理公司的业务开展情况将作为对总经理个人年度目标完成情况的考核之一
(3) 与对总经理进行的公司业绩考核内容及考核结果相同， 仅在考核中所占权重不同、
(4) 包括分管工作的业绩
子公司绩效考核的原则建议
新投资项目开发的工作包括在个人年度目标中
资产管理公司业绩考核指标
注: (1) 包含对所分配的年度工作目标、综合管理工作等方面的考核
(2) 实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得
(3) 此部份与对总经理进行的资产管理公司经营绩效考核内容于得分相同， 仅权重不同
（4 )包括分管工作的业绩目标
副总经理-分管资产管理部
资产管理公司经营绩效（3）
分管资产管理部经营绩效
个人年度目标完成情况
项目经理
个人年度目标完成情况
根据年初所分配任务，视具体情况设定目标，可包括如实收收益、处置项目个数等指标
审计配合/执行情况、信息管理等职责目标
职能人员
个人年度目标完成情况
根据年初所分配任务，视具体情况设定目标
总经理
资产管理公司经营绩效
个人年度目标完成情况（1）
资产管理公司经营绩效主要指标
实收收益（2）
预算控制
每百元资产回收成本
资产管理部经营绩效主要指标
实收收益
预算控制
每百元资产回收成本
副总经理-分管职能部门
资产管理公司经营绩效
个人业绩目标完成情况（4）
子公司绩效考核的原则建议
投资部相关人员业绩考核指标
注: (1) 投资部综合管理工作由相关职能部门分别就计划财务工作、战略/规划工作、监察审计工作、人力资源工作进行综合评估、考核
(2) 参照年初分派的具体任务目标进行考核，对副总经理包括受托分管的工作业绩
(3) 实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得
(4) 是内部核算的范畴，包括人员工资、业务费用等，主要考核与年度预算的比较
项目经理
个人年度目标完成情况
根据年初所分配任务，视具体情况设定目标，可包括如实收收益、通过的新增项目的投资回报率等指标
审计配合/执行情况、信息管理等职责目标
职能人员
个人年度目标完成情况
根据年初所分配任务，视具体情况设定目标
总经理/副总经理
投资部业绩
经营绩效
综合管理工作（1）
个人年度目标完成情况（2）
投资部经营绩效主要指标
投资回报率(ROI)
投资企业股权保值增值率
实收收益（3）
预算控制（4）
子公司绩效考核的原则建议
新投资项目开发的工作包括在个人年度目标中
对各个业绩考核指标的解释
资产负债率应保持在公认的安全并保证资金效率的范围内，过低或过高都将影响考核结果
（负债总额/资产总额） 100%
资产负债率
投资收益中既包括收回的利息和红利，也包括在投资企业权益的增加（不考虑新增投资项目）
（年初已有项目的投资收益总和+项目退出的资本增值总和-成本费用总额） /年初已有项目的初始投资成本总额
投资回报率
年末实际新增投资额和年初设定的目标进行比较（适用于公司总裁）
所有新增项目的投资额之和
新增投资额
年末实际的实收收益与年初设定的目标进行比较
利息收入+本金回收+分红+股权转让价值
实收收益
年末所有者权益应减去由于本年度新增投资而增加的所有者权益，加上股权转让的收益，再与年初的所有者权益进行比较
（年末投资企业股权总额–新增投资项目的股权总额+退出项目的股权转让价值）/年初投资企业股权总额）100%
投资企业股权保值增值率
年末实际的净资产收益率与年初设定的目标进行比较
（年初已有项目的投资收益总和+项目退出的资本增值总和+利息收入-成本费用总额/年初净资产额） 100%
净资产收益率
注释
计算方法
指标
子公司绩效考核的原则建议
对各个业绩考核指标的解释（续）
年末实际的每百元资产回收成本与年初设定的目标进行比较（适用于资产管理公司）
资产回收成本总额/（回收总金额/100）
每百元资产回收成本
年末实际的成本费用支出与年初设定的预算目标进行比较
主要针对成本费用的控制
预算控制
其中成本费用总额指主营业务成本、经营费用、管理费用和财务费用之和
利息收入+本金回收+分红+股权转让价值-成本费用总额
利润总额
年末实际的总资产收益率与年初设定的目标进行比较
（年初已有项目的投资收益总和+项目退出的资本增值总和+利息收入-成本费用总额/年初总资产额） 100%
总资产收益率
注释
计算方法
指标
子公司绩效考核的原则建议
业绩考核指标及其权重的设定原则
业绩考核的意义在于，通过考核指标的设定和应用，指导和激励被考核者的工作表现
业绩考核指标的选定需从指标的考核意义出发，考虑其业务相关性、可测性和有效性
可针对考核的需要，增设辅助性考核指标
对于不同的子公司/投资部，由于其投资行业、发展阶段，及其在公司发展战略中的地位的差异性，业绩考核指标的选定有所不同。例如：
对于投资部，投资回报率较总资产收益率和利润总额是更适宜的考核指标
电力公司和交通公司由于其投资企业的行业特点，实收收益和利润总额作为考核指标之一
资产管理公司的主要工作为收缩，对其考核的主要指标为实收收益
各个考核指标的权重设定应主要考虑子公司/投资部根据总部要求确定的近期发展重点，以及子公司/投资部对该指标管理控制的力度
业绩考核指标体系是动态体系，是公司最高管理层根据公司在一定阶段的整体工作要求和目标而设定，并随工作要求和目标的变化而调整指标体系及各指标的权重
子公司绩效考核的原则建议
考核示例 –子公司总经理
<90%
90%
95%
100%
130%
利润总额
<90%
90%
95%
100%
130%
实收收益
<103%
103%
104%
105%
110%
投资企业股权保值增值率
<8%
8%
9%
10%
13%
总资产收益率（ROA）
0
50
80
100
110
指标 得分
总分
22
110
135%
2,000 1)
20%
利润总额
77
15
50
93%
20,000 1)
30%
实收收益
16
80
104%
105%
20%
投资企业股权保值增值率
24
80
9%
10%
30%
总资产收益率（ROA）
加权分
指标得分
实际完成
年初目标
权重
指标
总分
84
10
10%
员工综合评议
28
30%
分管副总裁考评
46
60%
子公司经营绩效
得分
权重
考核内容
经营绩效基准表
经营绩效考核表
子公司总经理考核表
77x60%=
注： （1）万元为单位
示例
子公司绩效考核的原则建议
有关考核评分的说明
年初制定经营计划(预算)时，在战略回顾的基础上，由战略发展部会同计财部提出建议，分管副总裁与各子公司/投资部进行沟通的基础上制订经营绩效基准表，作为经营计划(预算)的一部分由总裁办公会审批确定，成为指导经营工作与年终考核的基准
经营绩效基准表将绩效指标成果划分为若干档，同一档内得分相同。以上页为例，电力公司总资产收益率9%（含）至10%（不含）为一档，无论实际实现总资产收益率为9%或%，该指标得分均为80
经营计划(预算)制订时，各项指标的目标（100分对应的指标完成值）应确定为不易达到的较高水平。但若有较大幅度的超额完成，单项指标的最高得分为110分作为奖励。以上页为例，电力公司总资产收益率达到或超过13%时才可得110分，该项加权分达到33分
对经营绩效考核总分（各指标得分的加权汇总）以100分为限，即不超过经营绩效考核所占权重
子公司绩效考核的原则建议
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260
附件:
《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》---------------------------------- 271
全资子公司的薪酬政策原则上与总部保持一致
薪酬中的浮动部分占总收入的比例将有提高
业务(管理)人员的浮动比例将高于职能(管理)人员，高级别的人员将高于低级别的人员
公司整体薪酬水平将有所提高
薪点制将转为薪级制, 同一薪级的不同岗位、同岗位的不同人员薪酬可能不同
1. 薪酬水平参照相应市场水平
2. 基本工资同时体现岗位价值和个人价值
3. 公司和个人表现在薪酬中得到更多的体现
4. 收入结构体现各岗位的特点
原则
对薪酬政策的影响
子公司薪酬政策的原则建议
薪酬由基本工资和奖金两部分构成，基本工资为固定收入，包括职务工资和年功工资，奖金为浮动收入
薪酬
基本工资
奖金
职务工资
按新的组织架构设11个薪级
每个薪级具有一定的幅度，内设五档工资，以反映同级别不同岗位的区别和具体工作人员的相对价值
每一薪级的中点工资根据市场水平进行调整
每年按年终考核结果，工资应有所调整
年功工资
与在国投工作的时间相关，体现员工对国投的贡献
奖金的主要决定因素包括：国投公司业绩（1）、子公司业绩、分管/所在部门业绩（2）和个人业绩考核的结果，以及奖金级别系数
奖金级别系数根据承担责任和岗位不同而不同
注： （1）国投公司业绩只在子公司的总经理和副总经理的奖金中有所体现
（2）子公司部门业绩只在子公司的分管业务部门副总经理和业务人员的奖金中有所体现
子公司薪酬政策的原则建议
总部职能部门处长
总部职能部门副处长
子公司部门经理
子公司副总经理
子公司总经理
2
4
资深业务主管
3
5
业务主管助理
项目经理
项目助理
高级业务主管
职能业务人员（1）
业务主管
高级项目经理
1
6
7
8
9
10
11
资深项目经理
项目经理
投资部办公室主任
投资部副总经理
总部职能部门副主任
投资部总经理
总部职能部门主任
副总裁
总裁
薪级
子公司人员的职务工资与总部相应职务人员薪级保持一致
注： （1）子公司专业职务岗位仅设高级业务主管、业务主管和业务主管助理
子公司薪酬政策的原则建议
每一薪级的中位值将依照相应的市场价值，薪级的最高档和最低档决定该薪级人员的职务工资范围
确定薪级中位值：
每一薪级的中点参照市场价值确定中位值
中位值决定了整个薪级的薪酬水平
建议国投最终参照国有投资公司（如上海实业集团或久事集团）相应级别的工资水平确定其每一薪级的中位值
确定薪级内幅度：
薪级内幅度的大小决定了该薪级最高档和最低档
建议国投在不同薪级间设置不同的幅度，以适应该薪级中岗位和人员的具体情况
确定薪级内的各档（1）：
上档工资=下档工资*（1+幅度）
上四分档工资=（最高档+中位值）/2
中位值= 基数*工资系数
下四分档工资=（最低档+中位值）/2
基本方法和建议
薪级中位值
最低档
最高档
薪级
2
1
上四分档
下四分档
（1）
3
注： （1）在本次薪资调整和未来的新员工招聘中，各员工的薪资可按相关原则套用相应薪级中工资的各档，未来工资上调时可调至各档间
子公司薪酬政策的原则建议
薪级中各人员的具体职务工资取决于该人员所在岗位的价值以及其个人的相对价值
岗位价值：
各岗位的价值须通过岗位价值评估后确定
岗位价值评估中应考虑该岗位
所承担的责任
所需要的知识与技能
所要求的工作量和工作压力
员工的相对价值：
员工的相对价值在员工上岗时评估决定
该价值仅指与员工所在工作岗位相关的价值
员工的相对价值评估中应考虑该员工与岗位相关的
个人技能、经验
工作年限
工作表现
个人具体职务工资取决因素
总部职能部门处长
总部职能部门副处长
子公司部门经理
子公司副总经理
子公司总经理
2
4
资深业务主管
3
5
业务主管助理
项目经理
项目助理
高级业务主管
职能业务人员
业务主管
高级项目经理
1
6
7
8
9
10
11
资深项目经理
项目经理
投资部办公室主任
投资部副总经理
总部职能部门副主任
投资部总经理
总部职能部门主任
副总裁
总裁
薪级
子公司薪酬政策的原则建议
个人职务工资的提高将来自于同一薪级内的工资上调或由晋升所带来的薪级上的变化
每年末按该年度员工的工作表现，提高下一年度该员工的职务工资水平（1）
随着人员级别上的晋升，职务工资将进入上一薪级，其工资水平将得到更大的上升空间
注： （1）年末职务工资的提高可按现有职务工资的百分比，调至薪级中的各档间
子公司薪酬政策的原则建议
个人的全年实得奖金将取决于其个人奖金级别系数、相关年度考核结果，以及其所在子公司的平均奖金基数
全年实得奖金额
相关年度考核结果
平均奖金基数
奖金级别系数
奖金级别系数取决于职务薪级系数和奖金与职务工资之比例
同一类型的职务，高级别人员的奖金与职务工资之比应高于低级别人员
同一级别的职务，业务人员的奖金与职务工资之比应高于职能人员
国投总体业绩（1）、子公司整体业绩、部门（2）业绩和个人业绩均影响个人的全年奖金
各部分所占的比例按照岗位的特点有较大的差异，体现与个人贡献的相关性
注： （1）国投公司业绩只在子公司的总经理和副总经理的奖金中有所体现
（2）子公司部门业绩只在子公司的分管业务部门副总经理和业务人员的奖金中有所体现
子公司的平均奖金基数取决于该子公司的奖金总额，以及该子公司的实得奖金级别系数总和
子公司的奖金总额取决于其业绩考核结果和对国投所作的贡献
子公司薪酬政策的原则建议
子公司个人的全年实得奖金将体现国投、子公司、部门和个人的年度考核结果…
各部分业绩在考核体系和奖金分配体系中的比例
54%
60%
36%
40%
10%
-
投资部办 公室主任
20%
20%
40%
40%
40%
40%
副总裁（业务）
决策层
40%
40%
-
-
60%
60%
副总裁（职能）
投资部
职能部门
80%
100%
-
-
20%
-
职能业务人员
60%
100%
-
-
40%
-
职能部门主任
60%
100%
-
-
40%
-
职能部门副主任
70%
100%
-
-
30%
-
职能部处长
70%
100%
-
-
30%
-
职能部副处长
100%
100%
40%
30%
20%
绩效考核
-
-
60%
70%
-
绩效考核
-
-
-
-
80%
绩效考核
个人业绩/表现
投资部业绩
20%
20%
48%
56%
-
奖金分配
10%
10%
20%
20%
80%
奖金分配
公司业绩
70%
70%
32%
24%
20%
奖金分配
项目经理助理
项目经理
投资部副总经理
投资部总经理
总裁
职务类型
总
部
-
-
-
-
-
-
-
绩效
考核
国投业绩
-
-
-
-
10%
10%
10%
奖金
分配
36%
40%
27%
30%
27%
30%
副总经理 （业务）
高管层
63%
70%
-
-
27%
30%
副总经理 （职能）
业务部门
职能部门
80%
100%
-
-
20%
-
业务人员
60%
100%
-
-
40%
-
经理
100%
100%
30%
绩效
考核
-
-
-
绩效
考核
-
-
70%
绩效
考核
个人业绩/表现
部门业绩
20%
20%
-
奖金
分配
10%
10%
63%
奖金
分配
子公司业绩
70%
70%
27%
奖金
分配
项目助理
项目经理
总经理
职务类型
子
公
司
子公司薪酬政策的原则建议
…以及各相关年度业绩考核的结果
不合格
基本合格
良好
优秀
绩效考核等级
*0
*50%
*75%
*100%
实得奖金系数
总分 < 60分
60分 £ 总分< 75分
75分 £ 总分< 90分
总分³ 90分
绩效考核评定得分
绩效考核得分、考核等级与实得奖金系数的关系
子公司薪酬政策的原则建议
举例：分管业务部门副总经理实得奖金系数 的计算方法
10%
奖金分配
-
绩效考核
国投业绩
36%
40%
27%
30%
27%
30%
分管业务部门副总经理
绩效考核
绩效考核
绩效考核
个人业绩/表现
分管部门业绩
奖金分配
奖金分配
公司业绩
奖金分配
职务类型
当年各项考核结果汇总：
国投业绩得分： 85分
公司业绩得分： 27分
部门业绩得分： 21分
个人业绩得分： 33分
个人年度绩效考核结果：
绩效评定总分 = 27+21+33 = 81分
绩效考核等级：良好
奖金分配结果：
奖金得分 = 85*10% + 81*90% = 分
奖金等级：良好
实得奖金系数 = 该岗位奖金系数*75%
计入年度个人考核结果
子公司薪酬政策的原则建议
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 52
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260
附件:
《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》---------------------------------- 271
电力公司总经理的职责与任职资格
电力公司总经理
职务名称
国投分管副总裁
上级主管
8年以上项目管理、公司管理及相关管理经验
对电力行业有深刻理解和敏锐的洞察力
出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力
出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性
具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理以上专业序列级别，资深项目经理优先
大学本科及以上文化程度
任职资格
贯彻国投战略方针与规章制度
领导电力公司全面工作，研究和制定电力公司的业务策略，负责日常经营管理与业务开展
拟定公司年度经营计划，并落实执行
对公司业务进行整体策划，代表公司组织业务开拓及公关工作
领导公司拓展和争取项目投资和退出机会
主持总经理办公会，对公司管理中的重大事项作出决策；对权限外的决策上报分管副总裁，并组织决议的实施
督导管理委员会的工作，提高项目管理和投资企业的管理水平，保证电力公司的投资回报
领导建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范
负责内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设
负责公司内中高级人员的职业发展、业绩考核和激励
负责协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系
主要职责
负责电力公司全面工作，根据国投战略制定电力公司业务策略，领导公司进行电力行业的投资和管理工作，实现公司经营目标
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
电力公司副总经理职责与任职资格
电力公司副总经理（分管综合部与计划财务部）
职务名称
电力公司总经理
上级主管
6年以上计财、行政管理及公司管理经验
对电力行业有较为深入的理解
熟悉企业计划财务工作，具有一定行政管理经验
优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性
出色的协调、支持能力和团队精神
具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理以上专业序列级别
大学本科及以上文化程度
任职资格
协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度
协助总经理领导公司整体业务
参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项
协助总经理，拓展和争取项目投资和退出机会
受总经理委托领导综合部，管理公司行政事务及人力资源相关工作
受总经理委托领导计划财务部，管理公司计划财务工作
协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范
协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系
接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权
主要职责
协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管综合部及计划财务部
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
电力公司副总经理职责与任职资格
电力公司副总经理（分管项目部）
职务名称
电力公司总经理
上级主管
6年以项目管理、公司管理及相关管理经验
对电力行业有深入的理解和敏锐的洞察力
出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力
优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性
出色的协调、支持能力和团队精神
具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理以上专业序列级别
大学本科及以上文化程度
任职资格
协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度
协助总经理领导公司整体业务
参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项
协助总经理，积极拓展和争取项目投资和退出机会
受总经理委托，整体负责分管的项目管理工作
领导（1）或参与管理委员会的工作，提高项目管理和投资企业的管理水平，保证电力公司的投资回报
协助总经理进行公司项目经理队伍的管理和建设
协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范
协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系
接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权
主要职责
协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管项目部
职能
注： （1）特指担任管理委员会主任委员的副总经理
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
交通公司总经理职责与任职资格
国投交通公司总经理
职务名称
分管副总裁
上级主管
8年以上项目管理、投资公司管理及相关管理经验
对交通行业有深刻理解和敏锐的洞察力
出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力
出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性
具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理以上专业序列级别，资深项目经理优先
大学本科及以上文化程度
任职资格
贯彻执行公司战略与规章制度
领导交通公司全面工作，研究和制定电力公司的业务策略，负责日常经营管理与业务开展
拟定交通公司年度经营计划，并落实执行
对交通公司业务进行整体策划，代表公司组织业务开拓及公关工作
领导交通公司拓展和争取项目投资和退出机会
主持总经理办公会，对交通公司管理中的重大事项作出决策；对权限外的决策上报分管副总裁，并组织决议的实施
领导建立完善交通公司管理和业务流程，以及必要的工作规范
负责交通公司内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设
负责交通公司内中高级人员的职业发展、业绩考核和激励
负责协调与公司各职能部门、投资部和其他子公司的业务关系
主要职责
全面负责国投交通公司工作，根据公司战略制定交通公司业务策略，领导公司进行交通行业的投资和管理工作，实现公司经营目标
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
交通公司副总经理职责与任职资格
国投交通公司副总经理（分管综合部与计划财务部）
职务名称
国投交通公司总经理
上级主管
6年以上计财、行政管理及公司管理经验
对交通行业有较为深入的理解
熟悉企业计划财务工作，具有一定行政管理经验
优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性
出色的协调、支持能力和团队精神
具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理以上专业序列级别
大学本科及以上文化程度
任职资格
协助总经理贯彻公司战略与规章制度
协助总经理领导交通公司整体业务
参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项
协助总经理，拓展和争取项目投资和退出机会
受总经理委托领导综合部工作，管理交通公司行政事务及人力资源等相关工作
受总经理委托领导计划财务部，管理交通公司计划财务工作
协助总经理建立完善交通公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，建立健全所负责部门的管理、流程与规范
协调与公司各职能部门、投资部和其他子公司的业务关系
完成总经理安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权
主要职责
协助总经理管理交通公司整体业务，实现经营目标；参与重大事项的决策；受总经理委托分管综合部及计划财务部
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
交通公司副总经理职责与任职资格
国投交通投资公司副总经理（分管项目部）
职务名称
国投交通投资公司总经理
上级主管
6年以项目管理、公司管理及相关管理经验
对交通行业有深入的理解和敏锐的洞察力
出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力
优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性
出色的协调、支持能力和团队精神
具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理以上专业序列级别
大学本科及以上文化程度
任职资格
协助总经理贯彻公司战略与规章制度
协助总经理领导交通公司整体业务
参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项
协助总经理，积极拓展和争取项目投资和退出机会
受总经理委托，整体负责分管的项目管理工作；组织协调项目小组间的协作和资源整合工作
协助总经理，负责交通公司项目经理队伍的管理和建设
协助总经理建立完善交通公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范
协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系
接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权
主要职责
协助总经理管理公司整体业务，实现经营目标；参与部门重大事项的决策；受总经理委托分管项目部
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
创业投资公司总经理职责与任职资格
国投创业投资公司总经理
职务名称
分管副总裁
上级主管
8年以上项目管理、企业管理的相关管理经验，其中最好包括一年以上管理投资企业的经验
出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动公司员工的工作积极性
出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力
强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理及以上专业能力，资深项目经理优先
大学本科及以上文化程度
任职资格和要求
贯彻国投战略方针与规章制度
领导创业投资公司的全面工作，研究公司业务发展规划，负责公司的日常经营管理与业务开展
根据国投年度经营计划，领导拟定公司年度经营计划的工作，并落实执行
负责公司人员的岗位设计及工作安排，落实岗位责任
建立完善的公司管理和业务流程，以及必要的工作规范
负责协调公司内各部门间的业务关系，以及公司与总部各职能部门、投资部以及其他子公司间的业务关系
负责对项目的投资和退出方案进行预审，并在报总部前领导公司高管层进行讨论并提出公司意见
领导公司对投资项目按照现代企业制度进行有效的监管，确保公司权益，实现资产保值、增值
领导、协调跨行业项目的整合
配合总部建立创投基金，提出建立创投基金的发展计划， 总部通过后落实执行
领导寻找风险投资管理团队，并与其共同组建风险投资管理公司的工作
参与风险投资管理公司的投资委员会，对其项目的投资决策发表意见
负责对公司副总经理的业绩考核和激励
负责国投总部分派的其他任务
主要职责
根据国投战略研究公司业务战略，负责创业投资公司全面工作
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
创业投资公司副总经理职责与任职资格
国投创业投资公司副总经理（分管职能部门）
职务名称
创业投资公司总经理
上级主管
6年以上计财、行政支持管理经验
优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属的工作积极性
熟悉企业计划财务及工作，并具有一定行政管理经验
出色的协调、支持能力和团队精神
强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
大学本科及以上文化程度
任职资格和要求
协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度
受总经理委托领导综合部，主持公司行政支持及人力资源管理方面的工作
受总经理委托领导计划财务部，主持公司财务管理、计划管理、会计核算和资金管理方面的工作
协助总经理进行分管部门内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设
负责分管部门内人员的业绩考核和激励
协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范，并建立、健全所负责部门的管理、业务流程及工作规范
协调分管部门与公司其它部门的业务关系
配合总经理协调分管部门与总部相关职能部门的业务关系
参加公司高管层对有关项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策
接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权
主要职责
协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管综合部和计划财务部
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
创业投资公司副总经理职责与任职资格（续）
国投创业投资公司副总经理（分管电子板块）
职务名称
创业投资公司总经理
上级主管
6年以上项目管理、企业管理的相关管理经验
熟悉电子行业的行业状况、市场走势
出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力
优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性
强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理及以上专业能力
大学本科及以上文化程度
任职资格和要求
协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度
受总经理委托领导电子类板块的日常工作
协助总经理进行板块内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设
负责对板块内项目管理人员的业绩考核和激励
协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范
协调电子业务板块与公司其它部门，以及总部相关职能部门间的业务关系
领导公司对电子类项目的确权、投资、和退出工作，提出年度投资和退出基本方案，并落实实施
领导并指导公司对电子类项目的管理，并对监管中的有关事宜进行讨论、研究和决策
领导电子类项目的整合工作，以提高整体回报率
参加公司高管层对公司其它行业项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策
配合总经理研究、协调和领导跨行业项目的整合
接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权
主要职责
协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管电子类项目的投资、管理和退出
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
创业投资公司副总经理职责与任职资格（续）
国投创业投资公司副总经理（分管药业板块）
职务名称
创业投资公司总经理
上级主管
6年以上项目管理、企业管理的相关管理经验
熟悉制药行业的行业状况、市场走势
出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力
优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性
强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理及以上专业能力
大学本科及以上文化程度
任职资格和要求
协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度
受总经理委托领导药业板块的日常工作
协助总经理进行药业板块内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设
负责对药业板块内人员的业绩考核和激励
协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范
协调药业板块与公司其它部门，以及总部相关职能部门间的业务关系
领导公司对药业类项目的确权、投资和退出工作，提出年度投资和退出基本方案，并落实实施
领导并指导公司对药业类项目的管理，并对监管中的有关事宜进行讨论、研究和决策
领导药业项目的整合工作，以提高整体回报率
领导国投在康泰公司的股份管理工作，并充分发挥其作为资本平台的功能
参加公司高管层对公司其它行业项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策
配合总经理研究、协调和领导跨行业项目的整合
接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权
主要职责
协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管药业类项目的投资、管理和退出，分管康泰公司的股权管理工作
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
创业投资公司副总经理职责与任职资格（续）
国投创业投资公司副总经理（分管综合业务板块）
职务名称
创业投资公司总经理
上级主管
6年以上项目管理、企业管理的相关管理经验
熟悉新材料、农业技术等相关行业的行业状况、市场走势
出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力
优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性
强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理及以上专业能力
大学本科及以上文化程度
任职资格和要求
协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度
受总经理委托领导综合业务板块的日常工作
协助总经理进行综合业务板块内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设
负责对综合业务板块内人员的业绩考核和激励
协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范
协调综合业务板块与公司其它部门，以及总部相关职能部门间的业务关系
领导公司对综合业务板块内项目的确权、投资和退出工作，提出年度确权、投资和退出基本方案，并落实实施
领导并指导公司对分管项目的管理，并对监管中的有关事宜进行讨论、研究和决策
领导国投在中鲁公司的股份管理工作
参加公司高管层对公司其它行业项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策
配合总经理研究、协调和领导跨行业项目的整合
接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权
主要职责
协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管公司除电子和药业类项目外所有项目的投资、管理和退出；分管对中鲁公司的股权管理工作
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
资产管理公司总经理职责与任职资格
资产管理公司总经理
职务名称
分管副总裁
上级主管
8年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验，含至少1年专门从事资产处置工作经验
对资产管理行业有深刻理解，熟悉资产管理方法与资产重组、运作模式
出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力
出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性
具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理以上专业序列级别，资深项目经理优先
大学本科及以上文化程度
任职资格和要求
贯彻国投战略方针与规章制度
领导资产管理公司全面工作，研究业务战略，负责日常经营管理与业务开展
领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出
对公司业务进行整体策划，代表公司组织营销及公关工作
主持资产处置委员会评审并决策资产处置方案，对权限外方案上报分管副总裁决策，并组织决议的实施
听取并处理审计委员会意见
负责内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设
建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范
负责公司内主要人员的职业发展、业绩考核和激励
拟定公司年度经营计划，并落实执行
定期向国投总部上报资产管理公司的情况
负责协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系
负责公司总经理办公会，讨论决定公司重大事项
主要职责
负责资产管理公司全面工作，根据国投战略研究公司业务战略，领导公司有效进行资产管理与退出，实现公司经营目标
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
资产管理公司副总经理职责与任职资格
资产管理公司副总经理（分管综合部与计划财务部）
职务名称
资产管理公司总经理
上级主管
6年以上计财、行政支持管理经验
了解资产管理行业
熟悉企业计划财务工作，了解监察审计工作，具有一定行政管理经验
优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性
出色的协调、支持能力和团队精神
具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理以上专业序列级别
大学本科及以上文化程度
任职资格和要求
协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度
协助总经理领导公司整体业务
参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项
协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工作
受总经理委托领导综合部，管理公司行政支持、信息档案及人力资源相关工作
受总经理委托领导计划财务部，管理公司计划财务工作
担任审计委员会主任委员，组织审计委员会工作，控制公司资产管理业务风险
参加资产处置委员会评审决策资产处置方案
协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设，并进行所负责部门内人员、岗位设置与调整
协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范
协调与公司内资产管理部及国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系
接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权
主要职责
协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管综合部及计划财务部
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
资产管理公司副总经理职责与任职资格（续）
资产管理公司副总经理（分管资产管理一部）
职务名称
资产管理公司总经理
上级主管
6年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验 ，含至少1年专门从事资产处置工作经验
对资产管理行业及投资企业所处行业有深刻理解，熟悉项目管理方法与资产重组、运作模式
出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力
优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性
出色的协调、支持能力和团队精神
具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理以上专业序列级别
大学本科及以上文化程度
任职资格和要求
协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度
协助总经理领导公司整体业务
参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项
协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工作
受总经理委托全面负责资产管理一部工作，制订并落实部门计划，开展营销、公关、部门业务整体策划等工作，并直接领导项目组
领导部门对股权管理类资产按照现代企业制度进行有效的间接管理，确保国投权益，实现资产保值
领导部门根据市场要求对企业进行重组、运作，积极寻找退出机会，提出处置方案，并组织执行公司决议
参加资产处置委员会评审决策资产处置方案
协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设，并进行资产管理一部人员、岗位设置与调整
协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全资产管理一部的管理、流程与规范
协调与公司内其他部门及国投总部的职能部门、投资部和其他子公司的业务关系
接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权
主要职责
协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管资产管理一部，有效进行股权管理类资产的管理与退出，实现部门经营目标
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
资产管理公司副总经理职责与任职资格（续）
资产管理公司副总经理（分管资产管理二部）
职务名称
资产管理公司总经理
上级主管
6年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验 ，含至少1年专门从事资产处置工作经验
对资产管理行业有深刻理解，熟悉资产重组、运作模式
出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力
优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性
出色的协调、支持能力和团队精神
具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理以上专业序列级别
大学本科及以上文化程度
任职资格和要求
协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度
协助总经理领导公司整体业务
参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项
协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工作
受总经理委托全面负责资产管理二部工作，制订并落实部门计划，开展营销、公关、部门业务整体策划等工作，并直接领导项目组
领导部门积极开展对尚有一定价值、可退出变现资产的管理、运作工作，进行必要的资产重组，寻找退出机会，提出处置方案，并执行公司决议
参加资产处置委员会评审决策资产处置方案
协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设，并进行资产管理二部人员、岗位设置与调整
协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全资产管理二部的管理、流程与规范
协调与公司内其他部门及国投总部的职能部门、投资部和其他子公司的业务关系
接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权
主要职责
协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管资产管理二部，有效开展对尚有一定价值、可退出变现资产的运作与退出工作，实现部门经营目标
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
资产管理公司副总经理职责与任职资格（续）
资产管理公司副总经理（分管资产管理三部）
职务名称
资产管理公司总经理
上级主管
6年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验 ，含至少1年专门从事资产处置工作经验
对资产管理行业有深刻理解，熟悉资产清算退出模式
出色的系统思考能力，敏锐的市场机会洞察力
优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性
出色的协调、支持能力和团队精神
具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高
具有高级项目经理以上专业序列级别
大学本科及以上文化程度
任职资格和要求
协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度
协助总经理领导公司整体业务
参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项
协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工作
受总经理委托全面负责资产管理三部工作，制订并落实部门计划，开展部门业务整体策划、公关、清算验收等工作，并直接领导项目组
领导部门积极开展难以变现回收资产的清算核销工作，提出资产处置方案，并执行公司决议，实现项目的完全收缩，当有退出变现机会时，实现资产变现回收
参加资产处置委员会评审决策资产处置方案
协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设，并进行资产管理三部人员、岗位设置与调整
协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全资产管理三部的管理、流程与规范
协调与公司内其他部门及国投总部的职能部门、投资部和其他子公司的业务关系
接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权
主要职责
协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管资产管理三部，有效开展难以变现回收资产的清算收缩工作，实现部门经营目标
职能
子公司总经理与副总经理职责及任职资格
1
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
