《永恒的活火》海尔创始人张瑞敏40年思路历程首度公开.ppt

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永恒的活火 @转载通经“絮起”授权发布，侵权必究 海尔创始人张瑞敏40年 思路历程首度公开 内容整理 | 百科读书汇 制图 | 絮起 第一部分 融入永恒活火的人单合一 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 人的价值最大化 与用户零距离 破除“大公司病” 永远不满足于现状 成为生态系统 自以为非 永恒的活火 永恒 活火  “永恒的活火”是古希腊哲学家赫拉克利特 提出的命题。 指社会的发展和时代的进步是永恒的、不可 阻挡的。 之所以说永恒，则是因为有“活火”的存在 可以理解成不竭的创新动力 融入永恒活火的人单合一前言 社会是生态性的，只有在生态中才会产生 不竭的创新动力。 时代也是生态性的，没有成功的企业，只 有时代的企业。 所有的企业所谓的成功，不过是抓住了时 代的机遇，但那个机遇可能只是个巧合。 一旦这家企业不能抓住下一个机遇，它就 会被时代抛弃。 融入永恒活火的人单合一前言 人单合一为什么可以融入永恒的活火？ 人单合一示意图 合 一 人 单 用户 体验迭代 人单合一把科层制的企 业变成无边界的生态， 既然是生态，就可以和 时代的生态相融。 必要条件1 充分条件2 人的价值最大化可以让 每个人充分发挥自己的 活力，成为一团活火。 两个条件构成了人单合一可以融入永恒活火的基因， 但是只有这两个条件还不够，企业还需要变成一个 生态系统，一个自进化的生态系统。 融入永恒活火的人单合一 人单合一本质为三个“合一” 1 2 3 人单合一为什么可以融入永恒的活火？ 与用户合一 • 人就是员工，单就是用户，员工与用户 合一，就是不断地创造用户需求，创造 到最后的总目标就是创造出终身用户。 与目标合一 • 所有人的目标都要与用户体验迭代的目 标合一 • 但现实当中的问题是，没有哪一个人、哪一 家企业，甚至哪一个行业可以单凭自身的力 量创造出迭代的用户体验. • 需要各个合作方连接成为一个生态，共同来 创造，创造到最后的总目标就是创造出用户 体验的生态系统。 与价值合一 • 每个人的价值都体现在为用户创造的价值 当中，这就是“合一”。 • 无数的“小合一”又会合出一个“大合一”， 这就一定是生态价值，而不仅是产品价值， 最后的总目标就是生态价值。 融入永恒活火的人单合一前言 从人单合一回溯哲学的人生终极三问 人单合一对应哲学三问 哲学的人生终极三问 人单合一三问 我是谁 我从哪 里来 我要到 哪里去 对自我意识本质的 追问 主体性自我意识的 新启蒙 对人的本质的追问 对自由本质的追问 主体人与用户融合 的新范式 智能交互成“我经济 ”的新引擎 人单合一的新启蒙在于提出企业的主体不再是股东， 而是人，是企业中的每个人。 每个人都是企业的主体，这就是企业界的新启蒙运动。 开启“我是谁”的自我意识所需的三个层次 传统企业以股东为主体 人单合一创造的是物联 网生态的价值循环 新启蒙，在“我是谁”的反思中确立企业的主体 到底是谁 1 融入永恒活火的人单合一 融入永恒活火的人单合一前言 开启“我是谁”的自我意识所需的三个层次 企业的基本设施 人力资源管理 技术发展 采购 后 勤 进 料 生 产 作 业 后 勤 出 货 营 销 与 销 售 售后 服务 支撑性 活动 基本活动 价值 客户愿意花 钱买什么？ 以股东为主体的理论依据-迈克尔·波特提出的价值链 以产品价值为主，而没有以用户价值为主 物联网生态的价值循环体现为三个“零” 互联网消除了距离， 这是它最大的贡献 零距离 创造价 值 零中介 传递价 值 零摩擦 分享价 值 每个人为用户 创造了价值就 可以增值分享， 是用户付薪， 而不是经由薪 酬部门来决定 1 新启蒙 融入永恒活火的人单合一前言 开启“我是谁”的自我意识所需的三个层次 共赢增值表框架 零摩擦分享价值激发员工积极性，再进入更高目标的零 距离创造价值，达成生态价值的无限循环 无限循环的生态价值如何管理？ 传统财务的三张报表已不能满足需要，海尔于是创造了第 四张表——共赢增值表 1 新启蒙 共 赢 增 值 表 用户资源 资源方 生态平台价值总量 收入 成本 边际收益 都指向用户价 值和生态价值 是价值循环 的结果：边 际收益递增 产品经济和产品价值只有边际收益递 减，只有生态价值才会呈现边际收益 递增 融入永恒活火的人单合一前言 融入永恒活火的人单合一 开启“我是谁”的自我意识所需的三个层次 共赢增值表框架 1 新启蒙 图示-共赢增值表模板 融入永恒活火的人单合一前言 开启“我是谁”的自我意识所需的三个层次 当每个人都成为企业的主体，也就是创业创新的主体， 而不是客体的时候，人的主体性才能浮现出来。 经典模式与人单合一模式对比 主体性，在创造性破坏中重塑自我意识 要想实现这一点，就需要对经典模式进行创造性破坏， 包括管理模式、组织架构、薪酬方式等 这就涉及对最重要的一个宗旨的重塑，从过去的以股东 价值最大化为宗旨，重塑为以人的价值最大化为宗旨 经典模式 人单合一 宗旨 管理 模式 组织 薪酬 股东价值最大化 人的价值最大化 大规模制造 大规模定制 科层制 链群合约 KPI的宽带薪酬 用户体验的增值分享  人的价值最大化是动态的，每个人的价值最大化都有不同 的定义。 融入永恒活火的人单合一前言 2 开启“我是谁”的自我意识所需的三个层次 人单合一，新启蒙中的创造性重组 追求人的价值最大化，如何才能简易地去实现呢 ？ 自主人一 自组织二 自主人就是原来的领导不存在了。 你的领导是谁？是用户 就是自主人自我组织起来 原来的企业是他组织，由别人给你 规定一个组织，决定谁进入、谁升 迁等，现在是人们自主自发地组织 起来。 意味着大家志 同道合地在一 起，共同发挥 每个人的优势， 创造一个共同 的目标 重生互生共生 就是在交互过 程当中产生新 的价值或者优 势互补 当一个组织实 现了一个目标 之后，再去创 造下一个更新 的目标 融入永恒活火的人单合一前言 3 自组织有三个特征 新范式的充分条件 在生态组织的自我驱动中创造用户体验迭代 图示-链群合约生态图  生态组织的自我驱动，靠的是链群合约。链群是生态链 上的小微群。所有的小微围成一个生态链，就是链群  合约不是静态的契约，而是围绕同一目标的动态的合约， 大家一起发动力量共同完成，不断解决契约当中的困难 问题  传统模式中CEO的“三权”让渡给他们了：决策权、用人 权和分配权。每个小微都有这个权力，可以独立自主， 不断裂变，自裂变以创造复杂适应性。 融入永恒活火的人单合一前言 张瑞敏管理思考四十则 融入永恒活火的人单合一前言 管理学转来转去，无论是X理论、Y理论、Z理论， 最后都需要解决人性的问题。没有人性本恶或本 善的问题，企业营造什么样的环境，员工就会成 为什么样的人。 企业结构不管怎么复杂或者怎么“高级”，流程再 造的关键还是人。 所有企业的问题都能归结为组织和个人目标不一 致。 我们认为人是不可以被静态地评价的。 我坚信一条：不管是谁，都希望得到别人的认可， 希望得到别人对他价值的肯定。 1 2 3 4 5 6 每个人实现个人尊严是一种集体无意识，也就是 每个人都想体现个人的尊严，但是不会说出来。 7 海尔的以人为本，是以人的创造力为本，而不是 以人的执行力为本。 8 企业的文艺复兴应该是将对CEO的崇拜转化为每 个人对自我价值的崇拜。 9 企业不是由你自己定义的，而是由用户反应定义 的。 10 在后电商时代，企业最需要的核心竞争力，就是 让用户信任你。 张瑞敏管理思考四十则 融入永恒活火的人单合一前言 所有风靡全球的变革，一定是让用户得到好处。 对企业而言最重要的还是打造好的用户体验，而 且用户体验体现了4个字——“价值循环”。 传统经济应该是胶，互联网经济应该是水，水加 到胶里，变成胶水，胶水可以和用户连接起来。 管理并不是说靠胡萝卜还是大棒，而是把胡萝卜 和大棒的权力都交给用户。 我们的信念就是：没有对手，只有用户。 11 12 13 14 15 16 如果这家企业的制度和管理模式不对，其实就不 存在科技创新。如果制度和管理模式对了，企业 会产生很多科技创新。 17 互联网不是一种技术，也不是一种平台，而是一 种新的社会架构。 18 很多管理学的书都是在告诉管理者如何让企业成 功，但我们更多的是研究很多企业的失败，比方 说“为什么很多大企业会在顷刻之间倒下”。 19 原来的目标问题出在制定的是一个死的目标，但 人是活的。 20 无论是自主人理念还是王阳明的心学，重要的点 都在于能不能为社会创造价值、能不能对社会有 利，否则那就不叫“自主”，就是“乱来”。 张瑞敏管理思考四十则 融入永恒活火的人单合一前言 做企业的人最忌讳、最致命的就是自恋——自己 觉得“我怎么这么厉害”。 一个人一旦自我欣赏，就离失败不远了。 无智亦无得”，就是说今天的智慧和今天的所得， 到明天都没有用，得归零再奋斗。对组织而言，“ 无为而无不为”，就是本人不发号施令，而是建立 一种制度，从表面看起来是“无为”，但给底下所 有员工创造了一个“有为”的平台，让下面所有员 工、创客都可以“有为”。 如果最高领导人掐住权力不放，就不可能让每个 人都发挥自己的能量。 没有成功的企业，只有时代的企业。 21 22 23 24 25 26 所有的企业所谓的成功，只不过是踏准了时代的 节拍，但是你不可能永远踏准时代的节拍。 27 企业不应该依靠一个英雄CEO、传奇CEO，应该 依靠企业的每一个人。 28 我们不断地在否定自己，从来不会回头欣赏自己 的脚印。 29 我们始终在解决这个问题，即在内部不要控制员 工，而要给员工活力和空间；在外部要和用户保 持紧密联系。 30 资本的社会化和人才的社会化，可以促使自组织 真正不断实现自我优化。 张瑞敏管理思考四十则 融入永恒活火的人单合一前言 未来的市场不大可能由一些“企业帝国”主宰，而 是由很多“创业生态”来主宰。 大不是美，小也不是美，能成长为若干小微生态 圈的企业才是美。 产品会被场景替代，行业将被生态“复”盖。 我认为没有完美的产品，只有永远向完美迭代的 场景。 大企业越是想要秩序，秩序可能越不存在。 31 32 33 34 35 36 大企业，现在面临的主要挑战就是：开放、开放、 再开放！要一直开放到感觉不到“我”的存在。 37 我认为如果一种管理模式变成了企业文化，就算 是成功了，如果没有，就不能算是成功了。它还 有一个成功标志，是在具有统一文化的企业内部 非常容易实现自我复制，而从外部来说，非常难 复制。 38 企业不是给员工提供一个工作岗位，而是给员工 提供一个创业机会。 39 在困难的时候追求成功，保持自信是一种美德， 在成功之后自信就是一种狂妄。 40 我的理解和他们的不一样，我理解的企业家精神 不是企业家本身的精神，而是指你有多大的平台， 能让所有人成为企业家，才是真正的企业家精神。 企业的人性管理 第1章　做企业就是研究人性 企业的人性管理实践 海尔的"人单合一"理念，即 让每个员工都成为经营者 海尔的"物码"和"人码"管 理模式，即给每个产品贴 上条形码，给每个员工也 分配一个条形码 人的价值最大化 第一 部分 企业应让员工实现自身价值 企业的目标是让员工在企业中实现自 身价值，而不是让他们感到工作枯燥 或被迫工作 每个人的潜在能量都是无法估量的， 企业应该开发和利用员工的潜在能量 人单 合一 物码 和人码 市场链 海尔的"市场链"管理方式， 即通过电脑终端和员工卡 来记录和评估员工的工作 表现和质量 第1章　做企业就是研究人性 企业的人性管理未来 人的价值最大化 第一 部分 企业的人性管理挑战 1 2 企业的人性管理挑战主要分布在两个阶段 开始阶段 实施阶段 集团内部到本部长层级的管理人员比较 抵触流程再造 很多人（包括当初反对的人）都说，幸 亏当时搞了流程再造，如果不搞，他们 也和某某企业一样垮掉了 企业的人性管理实践 海尔的目标是实现长远发展，而不是预设特定的时间点 海尔正在推进一项具体内容，即人单合一的商业模式， 以满足用户需求 海尔正在做开放系统中的一个节点，通过改变传统管理 方式，实施非线性管理，以保证"活而不乱" 企业应该从科层制的他组织变成自组织，从各级领导的 各个职能部门的他驱动变成自驱动 企业应该把人的价值要放在一个很高的位置上，因为每 个人都很聪明，只要给他一个机会，都会做起来的 量子管理理论 第2章　世界上没有不重要的人 理论提出 理论实践 量子管理理论的推广 推广困难 推广优势 人的价值最大化 第一 部分 ① 管理思想家丹娜．左哈尔将量子物理 学引入人类意识、心理学和组织领域 ② 认为企业需要新的"量子管理"思维，将 每个员工看作特殊的"能量球" ③ 放手让员工集体创新，自下而上为公 司注入源源不绝的动力 ① 丹娜·左哈尔以海尔为典型的实践案例， 展示了量子管理理论的有效性 ② 海尔将原来的组织结构打散，让每个 员工都成为自组织，而不是他组织， 最后希望达到老子的"太上，不知有之" 的境界，提供平台和机制，使人把价 值都充分发挥出来 很多大企业转型量子管理很难，因为不愿 意将权力下放，但最高领导者抓住权力不 放，就不可能让每个人都发挥自己的能量 丹娜．左哈尔认为，量子管理可以是东西 方之间文化或管理交流的桥梁，因为量子 管理用的是物理语言，是大家都尊重的一 种语言 量子管理理论与中国传统文化的联系 差异 量子管理跟中国的 道家文化有非常多 的契合点 海尔的故事代表了海尔， 在全球正在发生的组织管 理、社会进化中，海尔走 在了前面 东方人受《道德经》的影 响，有着"从2到4、从4 到8"这样一种思维逻辑 而西方人可能有着"1到1 再到1"这样一种思维逻辑 量子管理理论在互联网时代的应用  党的十九大报告也体现出国家让所有人都享 有美好生活的愿景  量子管理的目的，也是让每个人的潜能都可 以彻底发挥出来  但如何把大的组织变得不再是管控型的，而 是变成一个创业平台，希望这个平台上面有 很多创业团队，它们都是自组织，而不是他 组织 契合点 人的价值最大化 第一 部分 第2章　世界上没有不重要的人 应用 挑战 量子管理理论对个人和企业的影响 量子管理理论对个人的影响  丹娜．左哈尔认为，每个人都是自 己的CEO  每个人都不光是一个粒子，也可以 有波动，在波动的时候可以提高自 己的速度 量子管理理论对企业的影响  丹娜．左哈尔认为， 量子管理理论就是得 充分地把每个人的天 性解放出来  王阳明心学的前提也 是解放人性，如果不 能解放人性，就不存 在心学 人的价值最大化 第一 部分 第2章　世界上没有不重要的人 驱动优秀人才释放潜能的方法 第3章　让真正的基层员工睁开眼睛 企业应避免过度控制员 工，而应给予员工活力 和空间 企业应打破阶层之间不 流动的现状，让有能力 的人有机会上升 内部控制与员工活 力空间的平衡 企业应与用户保持紧密 联系，以满足用户需求 企业应打破大企业病， 让员工有动力和决心去 完成任务 外部与用户的 紧密联系 企业创新与变革 企业应从自主经营体转 变为利益共同体，让员 工有自主决策和做事情 的权利 企业应建立共享平台， 减少工作量，让员工专 注于客户和自己的领域 自主经营体到利益 共同体的转变 创新驱动力的来源 企业应从员工创造价值 的角度出发，让员工有 动力去创造价值 企业应从不断开放的角 度出发，让优秀的资源 进来，让员工有动力去 提升自己的能力 人的价值最大化 第一 部分 企业转型与变革 企业创新的基本判断 • 大多数公司谈论创新时，其实指的是产 品和流程创新，而海尔是对组织自身进 行的一种创新 • 企业应从趋势的角度出发，预判到将要 面临的挑战，因此这种颠覆是主动的 • 企业创新的经验可以被合理运用到那些 寻求转型的企业身上，帮助它们成为强 有力的全球化竞争者 • 企业应成为全世界的领袖企业标杆，成 为未来理想的组织形态 第3章　让真正的基层员工睁开眼睛 人的价值最大化 第一 部分 驱动因素 挑战 • 企业转型与变革的驱动因素包括外部环境 的变化和内部资源和能力的增长 • 企业应根据市场的发展空间、大企业病、 部门制约等因素进行变革 • 包括基层员工的培训和教育，以及如何让 员工真正变成企业的主人 • 企业应避免官僚主义，让每个工人和他创 造的价值结合在一起 基本判断 启示 人的价值体现 第4章　人不可以被静态地评价 评价体系的问题 每个人实现个人尊严是一 种集体无意识，每个人都 想体现个人的尊严，但是 不会说出来 人单合一，就是要把人的 价值都体现出来 过去 现在 海尔采取了美国企业的 一些做法，就是对人进 行评价 把这些做法改掉了 人是不可以被静态地评 价的 你不能说这个人好或者不好，因为你不知道每个人到底有多 大的潜力 所以，海尔没有像一些西方企业一样，把人按照等级来划分， 也没有用KPI这个指标 人的价值最大化 第一 部分 海尔的人单合一模式 模式 提出 • 人单合一模式，是海尔2005年提出来的 • 从观念上来讲，我们主要可以从以下几个 方面说它和传统管理模式的不一样 对人的 认识 经典的管理模式 海尔的人单合一模式 对组织 的认识 精神 第4章　人不可以被静态地评价 人的价值最大化 第一 部分 把人看成自主人， 认为每个人都应该 自主创业 把人看成经济人， 或者看成社会人 组织就完全变成一 个小微，变成一个 自组织 一开始，大家都认 为这种模式肯定会 失败，都认为这是 不可能实施的 因为全世界都没有 企业这么做，但是 海尔坚持做到现在 了，这很像《堂吉 诃德》所描绘的场 景 全球化与人才管理 全球化对 人才管理 的影响 过去的全球化 现在的全球化 现在的全球化其实应该 是全球用户价值的融合 举例：我们现在在全球 很多的国家都有工厂， 这些工厂并不是一个生 产单位，而是要了解当 地消费者的需求，与当 地消费者融合去创造他 们所需要的场景或者他 们需要的体验经济 第4章　人不可以被静态地评价 人的价值最大化 第一 部分 疫情对人单合一管理是一个很好的检验， 而且体现出了人单合一的生命力 海尔的人才观就是： 每一个人都可以成 为创客，能够在任何市场条件下不断体 现自身价值 有一个非常大的问题： 过去的全球化是以分工 为基础的 一些国家可能以提供原 材料为主，另外一些国 家可能以加工为主，还 有一些国家可能以消费 为主，这个就是比较优 势论 未来CEO的角色和作用 CEO的定位 现在对CEO的定位是有问题 就像德鲁克所说的，要让每个人都成为自己的CEO CEO不光需要具备企业家精神，而且要让企业内的每一 个人都具备企业家精神 CEO的定位 • 现在的CEO的定位必须改变，否则企业会很难跟上 这个时代的发展 • 所有的企业所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍， 但是你不可能永远踏准时代的节拍 • 如果你变成一个创业的平台，总有一部分创业的企业 一定会踏准时代的节拍 第4章　人不可以被静态地评价 人的价值最大化 第一 部分 如果企业的CEO做得不 好，或者他出现问题了， 这家企业也就出现问题 了 现在对CEO的定位就是 应该具备企业家精神， 如果企业的CEO 做得很 好，那么这家企业可能 就会发展得很好 企业提高创新力的关键在于开放和共享 • 企业应给每个员工一个平台，让他们去发挥作用 • 企业应开放到感觉不到"我"的存在 实现知识创造的关键 在于融合隐性知识和显性知识 企业领导人应促进、推动这样的知识创造 实现组织扁平化和市场化 关键在于开放和共享 企业应让组织扁平化，让 所有员工都听命于市场 应把传统的管理层去掉， 让所有员工都听命于市场 第5章　谁能够创造知识，谁就进入平台来 人的价值最大化 第一 部分 实现创新力的关键 企业颠覆内部结构，变成 利于创新的结构 企业应把所有价值主体是 一个利益共同体，大家的 利益都要最大化 企业应让所有团队都充满 活力，整体战略又一定可 以实施 把企业的组织结构、原来 的规章制度、体系、激励 机制全部推翻 企业应学习并创新，以适 应市场变化 企业应把隐性知识理解成 系统性的知识，把显性知 识理解成可量化的知识 企业应建立创新文化，鼓 励员工创新 企业应培养出良好的判断 能力，以处理生态系统中 的各种关系 第5章　谁能够创造知识，谁就进入平台来 人的价值最大化 第一 部分 在于颠覆传统模式 在于共享和合作 在于学习和创新 在于创新文化 每个人都是创业者的企业才能够存在 把"经济人"变成"自主人" 现代经济的基础是创新体 制的有效运转，企业有了 创新体制之后，还要有效 地将它运转起来，不能在 创新出一个新东西后就不 管它了，创新体制要永远 不停地去运转 现代经济的特性就是要有 循环，也就是先有创意。 创意必须要有回报，让每 个人得到物质和精神上的 回报，然后每个人再进行 创新，这样就能变成一个 创新的循环 传统工业经济中的每个人 都是"经济人"，但海尔把 "经济人"变成了"自主人" 每个人都可以自主决定并 做出自己的创新，每个人 都可以创造自己的价值 人的价值最大化 第一 部分 第6章 每个人都是创业者的企业才能够存在 创新不能光 靠航海家和 发明家 不能光靠外在的机遇，也不能光靠内部 的个别人，而是要靠每个人 海尔和传统 企业最大的 不同 一般的企业是创造产品价值的最大化 海尔是创造人的价值最大化，而人的价 值最大化的表现就是创新 从人单合一计分卡中看海尔的创新体系 图示-人单合一计分卡 纵轴就是创新团队与用户 之间交互的进化圈，也就 是与用户共同进化，就像 您说的不停地产生回报， 再去产生创新 所有的链群就在纵轴和横 轴之间向前突破，最后的 结果应该是实现指数级的 增长，而不是线性的增长 人的价值最大化 第一 部分 第6章 每个人都是创业者的企业才能够存在 从"有围墙的花园"变成"生生不息的热带雨林" 没有对手，只有用户，盯着用户的需求不断改造模式 没有对手，只有用户，我们从来不去盯着谁是我们的对手， 而盯着用户的需求是什么，根据用户的需求不断改造我们的 模式 海尔从创业开始到现在已经37年了，在这个过程中，海尔 的信念就是 所有的链群必须创造过去没有的价值，创 造用户没有得到的需求，如果不这样的话， 它本身就没有价值 所有的链群必须创造新的价值、新的需求， 然后就可以实现资金社会化，即由投资者 来投资，也可以实现人才社会化，即很多 社会的人才被吸引过来，这个创新完全是 开放的 海尔的核心模式就是根据用户的需求，放弃原来一些经典的 管理模式，创造了今天的人单合一模式 人的价值最大化 第一 部分 第6章 每个人都是创业者的企业才能够存在 海尔的管理之道 这就是人的价值最大 化 管理学解决人性的问 题 系统论思维 在自组织的前提下，我们需 要动态地看待每个人，把每 个人的价值充分发挥出来 管理学转来转去，最后都需 要解决人性的问题 你营造什么样的环境，员工 就会成为什么样的 中国古代的哲学是"系统论" ，把事物看成一个整体，所 以我们就用这种整体思维来 做人单合一 人的价值最大化 第一 部分 第6章 每个人都是创业者的企业才能够存在 企业核心竞争力在于用户信任 与用户零距离 第二 部分 第7章 定义公司的不是产品，而是用户 企业的核心竞争 力是让用户信任 你，而不是让员 工信任你 企业需要让员工 愿意去发现用户 的需求，而不是 让员工发现用户 的需求 企业需要解决员 工不愿意发现用 户需求的问题 用户资源是企业最根本的竞争力 企业需要通过创新不断挖 掘用户的需求，不断为用 户研发附加值更高的产品 企业需要让全流程的团队 都去获取用户资源 用户要的不是产品，而是体验  产品会被场景替代，行 业会被生态'复'盖  用户体验迭代是产品变 革的核心 用户要的不是产品，而是体验  企业需要创建一个平台，让员工在平台上发挥作用 人单合一模式影响和挑战 在全球范围内的影响 在全球范围内的挑战 虚拟整合 去中心化 去科层制 与用户零距离 第二 部分 第7章 定义公司的不是产品，而是用户 用户付薪的驱动模式 • 用户付薪的驱动模式可以有效驱动员工 • 用户付薪的驱动模式可以激发员工的创造力 • 用户付薪的驱动模式可有效提高员工的效率 人单合一模式的优势 • 可以有效解决组织结构的问题 • 可以有效解决组织中的问题 • 可以有效解决组织中的矛盾 大规模促进创新和创业 如何解决组织中的问题上 动态配置资源 与用户零距离 第二 部分 第7章 定义公司的不是产品，而是用户 可以有效驱动员工 可以有效激发员工的创造力 可以有效提高员工的效率 用户付薪的新模式 领导力的变革 领导者需要有利他主义 的心态和转变心态，才 能真正放权 传统的领导力已经不再 适用，领导者应该创造 一个平台，让员工在平 台上发挥作用 领导力的变革 需要创建一个挑战传统模式的生态系统，以调 动投资者、基金会、政府等各方的积极性 组织及其领导者应当转换思维，从封闭变成 开放 组织需要变成生态，否则就无法生存 与用户零距离 第二 部分 第8章 每个人都是一个市场 用户参与产品设计和互动的重要性 提高产品的真实性和 需求度 改变企业的管理方式 用户自己交互出来的东西 最真实，也可能是需求度 最高的 企业需要建立定制的细分 平台，以便与用户对接起 来 体验经济和大规模定制的理念 体验经济 大规模定制 强调用户体验和用户参与 强调顾客不希望做选择， 他们只是想获得他们所需 要的 强调用户需求的重要性 强调模块化，模块本身也 必须有服务用户独特需求 的能力，可以发展为小微 企业，最后变成具有大规 模定制能力的组织 用户需求整合 与用户零距离 第二 部分 第8章 每个人都是一个市场 重要性 • 用户需求整合可以满足用户的个性化需求 • 用户需求整合可以提高企业的竞争力 挑战 需要解决的问题 • 用户需求非常多、非常散，如何将它们 聚合起来？我们能不能聚合1万个需求， 将其变成00个、200个需求 需要考虑的因素 • 模块不一定对应某些用户，也可能是多 样化的用户群体 实践 • 用户需求整合可以提高企业的创新能力 和竞争力，因为用户需求是企业创新和 竞争力的源泉 • 用户需求整合可以提高企业的用户体 验，因为用户需求是企业用户体验的 源泉 互联网时代的核心竞争力 用户参与生产过程 互联网之前 联网出现之后 企业 竞争 与用户零距离 第二 部分 第9章 让用户永远“在线” 传统时代以企业 为中心创造用户 价值，谁有品牌 谁就有核心竞争 力 互联网时代的核 心竞争力不是以 企业为中心，而 是以用户为中心 互联网时代的 核心竞争力表 现为企业创造 的用户价值， 只不过表现形 式不一样 不管什么产品，你做出来之后，可能不用一个星 期，别人就模仿出来了，所以我们要让用户参与 生产过程，让用户永远"在线" 用户不只是购买者，还是交互者，简单来说，我 们要把电器变成"网器"，每一个电器都可以"上网" ，都可以与用户交互 竞争是产品和产品 的竞争 竞争是生态圈和生 态圈的竞争 文化氛围塑造真正的创新者 与用户零距离 第二 部分 第9章 让用户永远“在线” 活字印刷是中国先发明的，但最早将其真正用到实际中的 是德国的谷登堡 他利用活字印刷技术大量印制《圣经》，活字印刷技术一 下就被商业化了 很多东西在没有商业化之前，仅仅是一个发明，但不是一 个创新 创造力与实际运用是两个概念 日本企业 中国企业 中国是全世界最有创业 家精神的国家，中国人 有很强的竞争意识，也 愿意承担风险，这跟儒 家文化有冲突吗 全球化过程中落后 儒家文化的特点是讲究服 从，而不是鼓励创造力， 这导致了日本企业在逐渐 落后 曾造就自己的优势 包括产品质量、研发设计 以及流程，都处于领先的 地位，但慢慢地，感觉到 了日本企业的局限性 “营销术”和“推销术” 营销术”和“推销术”的根本区别在于，后者以产品为中心， 前者以用户为中心。这与“人单合一”中“员工与用户零距离” 的内在逻辑其实是一致的。 用户需求与创新 与用户零距离 第二 部分 第10章 必须创出用户想不到的需求 过去，大多数企业都是简 单地销售自己生产的产品， 当顾客的兴趣减退，企业 要么要求销售人员硬性推 销，要么降价促销，这被 称为“推销术”。 但“推销术”并非长久之计， 企业应该注意观察消费者 不断变化的需求，调整公 司的产品、服务和分销方 式，以适应市场新的需求， 这被称为“营销术”。 用户不仅使用产品，还参与前端设计，分享体验 企业应鼓励终端用户直接分享创意和意见 企业应关注用户生命周期总体的价值，不断让用户从同 一家企业、同一个品牌购买更多的产品 精准营销与用户价值交互 企业应关注用户细节需求， 满足用户的创新需求 满足需求的创新与破坏式创新 与用户零距离 第二 部分 第10章 必须创出用户想不到的需求 企业应通过社交媒体与用 户互动，了解用户需求， 将其转化为价值交互 企业应满足用户需求，同 时也要有破坏式创新，即 创出用户想不到的需求 企业应根据具体情况而定， 看效果而定，效果好才会 增加投入 从消费者变成"联合创造者" 企业应鼓励用户参与设计， 让用户成为"联合创造者" 企业应关注用户体验，将 产品组合到一起，根据用 户的体验产生一个新的场 景 与用户零距离 第二 部分 第10章 必须创出用户想不到的需求 海尔的管理之道 1 企业应拥有核心竞争力，让用户信任你 2 企业应关注用户需求，根据用户的需求不断改造 模式 3 用户要的不是产品，是体验，企业应将产品组合 到一起，根据用户的体验产生一个新的场景 4 "人本共治"的核心就是无私地帮助每个人实现想象 的事情 5 真正有意义的领导力不是去静态、定量地创造一 个产品，而是去动态地创造用户的价值 6 在体验环境中让用户自己交互，是最关键的 7 不管是什么产品，你做出来之后，可能不用一个 星期，别人就模仿出来了，而且做得更好，价格 更低，你怎么去竞争 8 对研发人员的要求是必须创出一个市场、创出用 户想不到的需求，即破坏性创新 有了创新再延续创新，也就是满足需求的创新 如果用户说什么才改什么，那么企业永远引领不 了市场 什么样的竞争战略不容易被模仿 ？ 破除“大公司病” 第三 部分 第11章 保持优势的唯一方法就是不断创新 从创业时的砸冰箱到激活"休克鱼"，再到零库存下的即需 即供，不参与价格战，而是不断进行端对端的价值创新 战略的精髓在于选择一个植根于企业组织内部行为系统的 独特的、有价值的定位，这个不容易被模仿 不参与价格战，而是不断进行端对端的价值创新 海尔注重创新和消费者需求 做品牌，成为真正的世界名牌 开发不同风格的产品，了解当地用户需求并据此开发产品 我们注意开发不同风格的产品 海外公司不只聘用中国人，还会通过聘用国际化人才来了 解当地的用户需求并据此开发产品 改变机制，逼着大家必须关心消费者的需求 不认为产品设计好就算业绩，而认为销售效果、全流程都 提升了，才算产品开发好了 这样的机制，就逼着大家必须关心消费者的需求 组织变革的重要性 破除“大公司病” 第12章 把原来的组织全部打乱，让他们再生长起来 第三 部分 组织需要 根据市场 随时变化 海尔的理念是"市场上最大的难题就是你 最大的机会" 组织需要形成并联生态圈，将用户圈和 并联生态圈融合到一起 组织变革的具体实践 "三自" 打乱原来的科层组 织，变成小微、创 业团队 建立一个平台，让员 工感到这个平台没有 原来的等级组织，没 有谁是领导 员工自己找到创业 机会，可以"自创业 " 实践 员工自己发现市场 问题，并把它变成 创业机会，再变成 自组织 然后变成"自组织" ，整合全球资源 最后变成"自驱动" ：创造了用户价值 才可以分享收益 1 2 3 1 2 3 组织变革的文化影响 破除“大公司病” 第12章 把原来的组织全部打乱，让他们再生长起来 第三 部分 文化比"顶层设计"更重要 大多数组织都有这样的 组织架构，但是这样的 组织架构其实只存在于 纸面，在实际中是不存 在的 每个人都可以成为一个战略家 像那种做非常多业务的企业，多年前在美国是非常流行 的，但到后来就不那么流行了 我们实际看到的情况是： 一家公司往往有各种各 样的楼，有的是办公楼， 有的是工厂，办公楼里 面有各种部门 现在的大集团企业通用电气是一个代表，印度的塔塔是 一个代表 海尔建立起一个具有独立性的团体之后，要在这个团体 中树立一种文化，能够鼓励大家尝试，让新的观点出来， 并且新的观点、新的主意能被其他人发现 管理者一定要放权 员工要有自信做成这件事如果员工得到了放下来的权力， 但没有自由度，在做事情时感觉被监视，也没有办法很 好地利用权力 大企业越是想要秩序，秩序可能越不存在 《道德经》中有"无为而无不为"，无为不是不作为，而是 顺势而为，找到真正的大势 "道可道，非常道。"如果成功之道可以说出来，其实就 不叫道了 因为事物都在不断变化，凭借一种方法在过去成功了， 今后不一定还能成功 破除“大公司病” 第13章 企业不是一部机器，而是一个生态 第三 部分 什么才是真正的企业家精神？ 对话人布莱恩．阿瑟的观点 自组织就是不断自我加 强，一件事情推动另外 一件事情不断发展，形 成一个正反馈循环 传统企业都希望稳定， 而不希望不停地增长 复杂性和"道"之间，本身 就有非常密切的关系， 道家学说中有"无为而无 不为"，无为不是不作为， 而是顺势而为，找到真 正的大势 领导者应该放开，让下 面的人自己去做，这就 是自组织 张瑞敏的观点 破除“大公司病” 第13章 企业不是一部机器，而是一个生态 第三 部分 中国2 000多年来实行非 常严格的等级制度，中央 集权就是自上而下的，当 时中国要的是秩序和均衡 但现在，经济恰恰是不均 衡的，所以企业一定要用 老子《道德经》中的学说， 采用自组织形式 军队的科层制是最厉害的 美国军队很超前，变成了 一种网络节点式的组织， 随时可以"联网"，并不是一 级一级地汇报 对于游击队的打法，一直 非常感趣 游击队能够突然消失又突 然出现，能够当场做出很 多不同的决策，非常有意 思 所有大企业都会走向反面 企业大了之后，决策速度 越来越慢，离市场越来越 远，以至于到最后死掉 这就是老子《道德经》里 面所说的"反者道之动"， 向相反的方向运动，是道 的一个规律，也就是所有 大企业都要走向反面 企业所有的一切源于人， 企业的本质是人，而不是 资产 如果你不这样看的话，那 么从企业转成生态就很困 难，我们要以人为中心， 而不是以机器为中心 人的幸福源于 他能够最大限 度地发挥他的 能量 股东第一是一个非常愚蠢的想法，美国人在20世纪90年代 把这个想法推到了极致 其实以前在欧洲、日本，大家并不是这样想的 以前的人们对社群、社区的重要性还是很看重的 企业可持续发展的机制 企业变革与创新 企业应适应互联网时代的变化 企业应采用"用户付薪"的方法 企业应从观念到规章制度，进行不断的尝 试和学习 破除“大公司病” 第14章 我所做的一切，就是希望让企业可持续发展 第三 部分 在一家企业里，大家都 可以创业，企业由无数 个创业团队组成 这就像一个生态系统一样， 有的创业项目会死去，但 更多的创业项目会成长起 来 企业应避免将命运寄托在一个人身上 企业应像生态系统一样，由无数个创业 团队组成 每一个管理团队、每一个创客，都对着你的用户，如 果你能创造价值，就能赢得自身的价值，这等于是全 员激励 企业改革应让员工感到有好处 企业应不断走在变化的前端 企业应尽可能地让所有的员工都理解新的理念和模式 企业应让员工参与创新，提供帮助，提供支持 企业应把握住变化的速率，适应市场的变化 破除“大公司病” 第14章 我所做的一切，就是希望让企业可持续发展 第三 部分 每个人都能够真正认可、认识到在新的模式之下，自己 都有机会做一些新的尝试、做一些伟大的事情，能够造 福自己、造福他人和整个公司甚至全世界，这样才会产 生真正的变化 每个人都要真正相信新的理念和模式，而且要愿意参与转 变、主动投入、提供帮助，这样变革的效果才会更好 如果一家企业能够把握住这几点，在规划中把它做好，它 的增长速度应该是呈指数级的，而不是一般的增长速度 企业应保持开放，不断尝试和学习 企业家精神是指你有多大的平台，能让所有人成为企业 家，才是真正的企业家精神 企业应永不满足于现状，通过创新来应对不确定性 永远不满足于现状 第15章 预测未来，不如创造未来 第四 部分 预测未来不如创造未来，创业团队应自己面 对未来、创造未来 企业应将管理创新视为竞争优势，而不是简 单的模仿 管理创新难的原因 科技和产品方面的创容易，而管理创新难， 因为竞争对手抄你的科技和产品容易，抄 你的管理创新难 管理创新与文化、哲学也有关系，不同的 文化、哲学背景会导致管理创新的难度不 同 管理模式很难被复制，原因出在基因，基 因无法被复制 人单合一模式的优势 管理创新是一个旅程， 你越往前走，你越有 感觉 永远不满足于现状 第15章 预测未来，不如创造未来 第四 部分 人单合一模式能充分发挥每个人的价值，让 员工充分发挥自己的价值 人单合一模式能将每个人的价值体现出来， 而不是把人当成工具 人单合一模式能激发员工的积极性，如果员 工不能带领大家创造价值，就没有薪酬，也 就有可能被选下去 人单合一模式的优势 只要你是创业和创新， 就永远没有止境 创客的培养和企业的消亡 挑战 永远不满足于现状 第四 部分 创客的培养 创客不是通过培养出来的，而是通过创 造良好的土壤和空间，让创客自己生长 出来 企业的消亡 企业应该消亡，因为企业应该转变为网 络主体，让客户和人为决定活动的发牛 地点 企业的发展模式 "O+O" 模式 第16章 从内部打破，创造全新的生命 是虚拟世界和现实世界的融合，企业需 要考虑在什么地方提供信息，给客户提 供解决方案，或者物流如何进行 重视人的 培养 企业应该重视人的培养，重视人的素质 的提高，而不是相反 企业的理念和价值观 机遇 最大挑战是如何把原来一个生产公司， 变成一个生产用户最佳体验的公司 有机会在大企业中打造硅谷式创业环境， 让大企业也有创业土壤、空间 企业的理念和价值观 物联网时代的"引爆" 打造社群经济 永远不满足于现状 第四 部分 第16章 从内部打破，创造全新的生命 用户 体验 • 企业应该把用户体验放在首位，而不 是只关注产品销售 员工的 价值 • 企业应该让员工在工作的过程中体现 自我价值，充分释放自身能力 社会的 幸福 • 社会的目标是尽可能地让每一个国民 的幸福指数达到最大值，这与人单合 一的理念相符 企业的未来愿景 • 企业希望成为物联网 时代的"引爆"企业， 引领企业的发展 • 企业希望从原来的两 元关系变成三元关系， 即企业只有产品和顾 客之间的关系，现在 有企业和用户、用户 和用户之间的社群关 系 布罗克豪斯思维是西方的思维模式，基于 "原子论"，是割裂的、分开的现象模式 用户的体验不断在变，你就要不断跟上， 这就是互联网时代的质量 永远不满足于现状 第四 部分 第17章 告别布罗克豪斯思维 布罗克豪斯思维的局限性 中国的思维模式基于"系统论"，是整体的、 系统化的 现在的企业不能以自我为中心，必须成为 互联网的一个节点，告别高度线性的布罗 克豪斯思维 布罗克豪斯思维的局限性 我们要始终坚持这个原则，质量永远不 过时 质量是由用户定义的，这是最关键的 互联网时代的质量很重要，但和过去的 观念不一样了，企业要根据用户的个性 化需求为质量重新下定义 企业必须无边界，组织必须网络化 传统企业要面对两个挑战 企业必须无边界 组织必做网络化 这对传统企业，包括中国的传统企业 而言，都是非常复杂的 传统企业需要改变观念，把员工价值放在第一位，把薪酬 机制变成"用户付薪" 改变意味着要把原来的结构都打乱，还要满足上市企业股 东的要求，并且企业业绩还不能下降 永远不满足于现状 第四 部分 第17章 告别布罗克豪斯思维 企业文化的挑战 企业兼并了这么多企业后，在文化方面会遇到一些挑战 通用家电的组织结构完全按照布罗克豪斯体系来做， 因此，通用家电要改变非常困难 改变通用家电员工的思维，还是需要时间的 企业的发展方向 永远不满足于现状 第四 部分 第17章 告别布罗克豪斯思维  过去海尔的定位就是做白电 • 今后，要从做白电变成获取用户资源，就是要做" 智慧家庭"  所有数据并不在于多么大，关键在于多 么有价值 • 这些数据集中起来，虽然很大，但如果不知道用 户需求在什么地方，这些数据就没有什么价值  抓住用户的个性化需求，就是要靠社群 经济 • 我们有线上店，也有线下店，更重要的是有微店。 从线上、线下一直到社区，我们把每一个用户的 需求连到一起 企业在新工业革命中的角色 • 企业在新工业革命中 的角色是共享价值的 提供者，而非交换价 值的提供者 • 企业应该成为世界的 一个节点，与世界共 享资源，而非封闭 • 企业在新工业革命中 的挑战新工业革命带 来了平台企业、平台 经济、平台市场等 • 资源分散，个体之间、 企业与企业之间都倾 向于合作，而非自上 而下的集中管制 • 新工业革命对传统企 业提出了新的要求 • 如海尔的"世界就是我 的人力资源部，世界 就是我的研发部"的管 理理念 共享经济的发展 分布式能源的发展 企业可以实现真正的零 成本 使企业可以通过互联网 方式来满足自己的需求， 如音乐、电视、新闻出 版业等行业都被颠覆了 永远不满足于现状 第四 部分 第18章 做经济转型的“领头羊” 企业在新工业革命中的机遇 企业在新工业革命中的策略 企业在新工业革命中 的影响是引领一场 革命 企业在新工业革命 中的影响是改变了 人们的消费观念 永远不满足于现状 第四 部分 第18章 做经济转型的“领头羊” 海尔在新工业革命中的策略是让电器 真正与每个人融合，这样每个人都可 以利用海尔的设备，在自己的价值链 中提升能源效率 企业在新工业革命中的策略是转型，尽快转型 企业在新工业革命中的影响 物联网时代的竞争 • 就像柏拉图在《理想国》中说的，每个人都没有回过 头去看山洞外面，都只看到了山洞上那个投影 人在长大了之后有很 多限制 永远不满足于现状 第四 部分 第19章 物联网时代的创新 是平台和平台的竞争、生态圈和生态圈的竞争 人人都可以创新，但现在为什么大家做不到 • 物联网这一概念出现后，企业间的竞争不是名牌和名 牌的竞争，而是平台和平台的竞争、生态圈和生态圈 的竞争 企业要变成一张"蜘蛛网"，其中心是用户 物联网时代的管理之道 预测未来，不如创造 未来 • 人没有办法选择，但 大公司可以变成很多 小公司，变成很多小 朋友，他们可以成长 起来 • 很多人冥思苦想预测 未来，预判将来会发 生什么变化，制订很 多方案 • 不如让创业团队自己 面对未来、创造未来， 这样就有办法应对所 有不确定性了 物联网时代的管理之道 市场是动态变化的 一个市场可以切分出不同的领域 切分一个市场之后，就要主攻某个领域 不管这个领域怎么改变，所有策略要根据外界变化而变 化，我们要走到前面去 现在的企业 一定可以告 别布罗克豪 斯思维 创客不是培 养出来的 • 现在的企业一定是无边界的 永远不满足于现状 第四 部分 第19章 物联网时代的创新 • 如果说我们对培养创客有流程的话， 那就是我们给他们创造了一块非常 好的土壤，创造了一个非常好的空 间，让他们自己生长出来 • 过去的管理是企业以自己为中心， 现在的管理必须把企业变成互联网 的一个节点，连接到互联网里面去 成为生态系统 第五 部分 第20章 让企业成为生生不息的热带雨林 企业转型与物联网时代的需求 企业转型应以打造符合物联网时代 需求的组织为目标 物联网的特点体现在场景上，企业提供 给用户的不再是产品而是场景 企业转型应以解放人的价值为目标 没有完美的产品，只有永远向完美迭代 的场景 企业转型与海尔模式 海尔模式的核心是为了解放人，让 人的价值最大化 人单合一模式的本质是为解放人的天性， 具有普适性 海尔模式的成功证明了人单合一模式符合物联 网时代的需求海尔选择直面用户需求，最终的 目的是打造物联网时代的组织 企业转型与海尔模式的具体实践 企业转型对员工的影响 企业转型对企业的影响 企业转型让员工看到自己 可以 分享小微创造出的价值， 就会更加努力 企业转型让企业自己就能 繁衍出新的组织，形成链 群，从原先的统一由总部 管理转变为各小微之间自 己协商 成为生态系统 第五 部分 第20章 让企业成为生生不息的热带雨林 打造符合物联网时代需求的组织 直接面向用户是一个目标但不是最终目 的，转型的最终目的是打造符合物联网 时代需求的组织 打造符合物联网时代需求的组织 的具体实践 企业提供给用户的不再是产品而是场景， 产品必须成为网器，用户更希望通过产 品拥有一个服务方案 企业转型与海尔模式的影响 成为生态系统 第五 部分 第20章 让企业成为生生不息的热带雨林 企业转型与海尔模式的未来发展 人单合一模式在国内外成功推广 的根本原因 做成的前提条件只有一个，就是CEO能 不能把决策权、用人权和分配权这"三 权"让渡给员工 人单合一模式反映的层次其实很简单，就是两 个"合一" 人单合一模式在物联网时代的未来发展 第一个是员工和用 户的"合一" 第二个是员工创造价 值和分享价值的"合一 " 成为生态系统 第五 部分 第21章 成为去中心化、松耦合、联邦制的企业 企业需要去中心化、松耦合、邦联制 企业不再是一个独立的封闭的单位， 而是网络上的一个节点 企业需要消灭科层制，实现去中心 化、去中介化 企业需要让所有员工愿意加入进来， 实现自下而上的颠覆 海尔的组织变革 海尔从最初以质量为先，到后来采用了战略经营体的 模式，再到小微，以及最近的人单合一模式 海尔进行组织变革后，所有科层都不存在了，企业变 成了4000个小微 链群合约是优于区块链的智能合约，解决了区块链不 能解决的用户体验问题 海尔平台是社会化的，社会上有几千家公司都 要来这个平台创业 海尔平台为小微提供资源，但前提是小微必须 先对赌，也就是小微要自己出钱 海尔有一个评价体系 即人单合一计分卡，评价体系的纵轴就是链群合 约，包括自组织、自驱动、自增值、自进化，按 照这4个"自"来考察小微是否达到相应的标准 成为生态系统 第五 部分 第21章 成为去中心化、松耦合、联邦制的企业 海尔的企业文化 海尔始终抓住了商业的本质，就是创造 用户 海尔人单合一模式的特点便是零距离， 需要随时了解用户的需求，不断根据用 户需求做出调整 海尔没有像一般的企业那样有一个总的 核心，它是一个分布式的形态，有很多 链群主 海尔的平台和资源 01 海尔的企业宗旨就是成为一个创业的平台，让 每个员工都成为创业者 02 海尔希望通过人单合一模式，使每一个员工的 价值理性（体现每个人的价值）和工具理性 （体现效率）能够真正结合起来 成为生态系统 第五 部分 第21章 成为去中心化、松耦合、联邦制的企业 海尔的用户体验 海尔的企业宗旨 海尔需要融合全社会资源，形成一个大的生态 海尔就是让用户参与到公司的创造体系中 海尔有一个别人没有的指标，叫作不入库率 就是产品制造完成后不进入仓库，直接送到用 户家里，这就体现了用户参与的设计 使用过程中，用户如果有不满意的地方，我们 会和他再次交互，来创造新的体验 企业应按照每个人都为 用户创造价值的思路来 展开，与传统组织不同 企业的发展应与时代的 发展保持一致，商业的 本质没变 海尔将创造价值 和分享价值结合 起来，将所有与 生产的产品相关 的人员都连在一 起 海尔认为用户才 是真正的领导， 企业应围着用户 转 海尔将所有决定 权交给小微，让 小微自主决定是 否尝试新的业务 成为生态系统 第五 部分 第22章 我是这艘船的设计师，而不是舵手 企业应成为自涌现的生态 海尔的商业模式 成为生态系统 第五 部分 第22章 我是这艘船的设计师，而不是舵手 海尔的人单合一计分卡 人单合一计分卡的纵轴是链群合约，链群合约没有内 部、外部之分 链群合约的纵轴分为四步：自组织、自驱动、自增值、 自进化 人单合一计分卡纵轴和横轴之间的关系，就是创造价 值和分享价值的关系 01 从传统企业时 代向物联网时 代转变，一开 始是最难的 02 03 变革的过程非常 漫长，而且受到 了外界很多质疑， 以至于也无法确 定，究竟能不能 成功 海尔兼并通用 家电后，通用 家电发生了非 常大的变化， 人单合一模式 让人的价值充 分发挥出来了 人单合一模式 是让每一个人 的价值最大化， 而不是让股东 价值最大化 人单合一模式在 世界各国都可以 落地 原因就在于每个 人都想得到别人 的尊重，而得到 别人尊重的前提 就是自我价值得 到体现 人单合一模式体 现了物联网很重 要的一个原则， 就是共享经济， 这也符合物联网 时代发展的方向 成为生态系统 第五 部分 第22章 我是这艘船的设计师，而不是舵手 海尔的挑战和成功 海尔的人单合一模式 01 共同进化可以理解为量子思维，即组织应该 永远是动态的，永远是不确定的，这个动态 应该和用户整个需求连接到一起 双方共享目标，最后这个目标应该和用户需 求完全一致 生态一定要共同进化 02 让员工自发成立了4 000多个小微，然后这些 小微组合成了创单链群和体验链群，用体验 链群和用户直接交互，由创单链群创造用户 需求，这两者结合起来的最终目标就是满足 用户需求 海尔把所有的中层部门都去掉了 这很符合生态系统的三个特点 成为生态系统 第五 部分 第23章 从企业竞争到生态竞争 生态竞争的关键在于共同进化 第一是共生，小微根据需求自发结合到一起 第二是互生，小微互相取长补短 第三是重生，小微根据用户需求不断创新、重组 生态系统能不能发展起来，主要取决于能否把 人的潜力激发出来 传统的企业是压制工人，从马克斯·韦伯提出的官僚制 开始，就是把人的创造性压制住，把人变成了一个理 性人，把人变成了一个执行者 但海尔把人变成一个自主人 让每个人体现他自身的尊严，提升自身的价值，这是 发展生态系统的一个必要条件 如果没有做到这一点，那企业就还是科层制，就无法 建立起生态系统，因为它压制了人的积极性 因为一个大公司外部发生变化之后，这个公司想跟着 环境共同进化，有时不一定能够非常恰当并及时，但 是它如果先自裂变成大量的小微与链群，就以实现了 共同进化的前提就是自裂变，再去自适应 成为生态系统 第五 部分 第23章 从企业竞争到生态竞争 生态竞争的关键在于激发人的潜力 共同进化的前提是成为生态 人单合一是一 个有包容性的 共同体，而张 瑞敏则认为人 单合一是一个 动态的、共同 进化的过程 人单合一的核心 要点是人的价值 最大化 使人可以充分发 挥自己的创造力， 可以对自己周围 的处境更加敏感， 也就可以去抓住 新的机会顺势而 为 人单合一的最 大挑战在于 如何让链群创 出的用户新体 验能够迅速地 自裂变，即让 看见机会的人 自己迈出去 成为生态系统 第五 部分 第23章 从企业竞争到生态竞争 共同进化之后成为什么 实际上都是成为生态 复杂系统就是个生态， 公司也是要进化形成一 个复杂的生态 如果外部是个复杂的生 态，公司还是个集权的 公司，那是行不通的 要想和复杂系统共同进 化，公司本身必须是生 态 人单合一的理念与商业生态系统联系 人单合一模式是 将西方契约文化 向前推进了一步， 因为契约文化的 本质就是诚信 人单合一模式让 每个员工和用户 融合到一起，而 不是仅仅是企业 和用户融合在一 起 人单合一模式最 重要的一点，就 是把西方的契约 文化按照物联网 时代下用户的个 性化需求，往前 推进了一步 成为生态系统 第五 部分 第24章 让所有的企业都能有新的增长引擎 企业领导的角色和使命 企业领导的角色是仆人 领袖，为员工创造机制、 创造机会、提供资源， 做好服务 企业最好的状态是要有 利于社会，但不要争自 己的利益 企业领导的角色和使命 企业领导者的决策方式 企业领导者的任务是致 力于打造便于小微创造 价值的生态，使得小微 越来越充满活力 企业领导者需要推进人 单合一计分卡，这个计 分卡有纵、横两个维度， 体现的是"人"和"单" 企业的社会使命感是要有 利于社会，但不要争自己 的利益 • 人单合一模式 是将西方契约 文化向前推进 了一步，成为 物联网时代工 业企业的发展 引擎 • 人单合一模式 的目标是让海 尔成为物联网 时代的引领企 业 • 人单合一模 式的目标是 让所有的企 业都被赋能， 让所有的企 业都能有新 的增长引擎 企业需要顺应时代改变自 己，否则就会被时代抛弃 企业需要激发每个员工的 创新活力，让海尔变成一 个全员创业的硅谷 企业需要把人变成自主人， 让每个人体现他自身的尊 严，提升自身的价值 成为生态系统 第五 部分 第24章 让所有的企业都能有新的增长引擎 物联网时代的新引擎 企业的社会使命感 张瑞敏认为未来的市场 将由"创业生态"主宰， 而不是由"企业帝国"主 宰 张瑞敏强调了研究失 败的重要性 张瑞敏对成功和成就 的看法 张瑞敏认为所有的成功、 所有的成就都像是沙滩 上留下的脚印，海浪一 来，一切都没有了 1 张瑞敏认为海尔正在探索如何将大企业变为一 个拥有很多创业团队的创业平台 张瑞敏强调了薪酬机制在保持创业精神中的重 要性 2 3 张瑞敏强调了将企业完全开放，把所有员工放 在全球市场环境中去比较的重要性 自以为非 第六 部分 第25章 “认识通往地狱之途，以便避开它。” 张瑞敏对研究失败的看法 张瑞敏对海尔的期望 是创造一个平台，让很多 人成为老板，或者像德鲁 克说的"人人都是自己的 CEO。” 让企业不再是一个"王国"， 不再是一个层级结构，而是 变成一个创业平台，类似热 带雨林这样的生态系统 CEO的角色 CEO的责任 是实时盯着外部市场变化， 根据变化随时调整自己 让员工找到市场机会，就可 以自己组成创业团队，如果 团队做得好，风险投资进来 后，团队自己也必须跟投 企业文化是企业的灵魂， 是企业的核心竞争力 企业文化从执行力文化转变 为创业文化，让员工感受到 更多的机会和挑战 企业文化的重要性 企业文化的发展 企业文化应该以人为本， 让员工感受到尊重和价值 企业文化的发展需要不断挑 战管理认知的边界，争取让 企业变成一个"无限的游戏" 自以为非 第六 部分 第26章 最大的对手是自己 CEO的角色和责任 企业文化的重要性 自以为非 第六 部分 第27章 一旦自我欣赏，就离失败不远了 企业家精神的转变 企业管理的挑战 企业家精神的转变应从领导者创造多少企业 家的精神，而不是自己多么有企业家精神 企业不能长寿的原因有很多，其中一个非常 重要的原因是没有好的接班人，创业者的精 神没有办法传下去 全世界还没有哪家企业建立起完善的接班人 挑选制度 挑选出来的接班人看着还不错，但他身上没 有创始人创业时的精神，精神这东西没有办 法教 企业要改变，第一是把组织结构改了，第二 是让所有人都来创业 企业的薪酬制度对于员工有重要的驱动作用 企业的薪酬制度改成了用户付薪 把薪酬部门也取消了，这就跟中国的家庭联 产承包责任制一样 如果你应该创造100万元的价值，那么你创 造的100万元以上的部分，你就可以分享 原来海尔学习美国企业的宽带薪酬制度，即 设立相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪 酬变动范围 原来的组织是串联式结 构，海尔把它变成了并 联结构 几个小微会围绕一个产 品进行研发、制造、销 售，一荣俱荣，一损俱 损 现在产品推出后，如果用 户喜欢，就有价值，如果 用户不喜欢，小微就要把 产品改进到用户喜欢为止 原来产品卖到市场以后， 研发人员就不管了 把领导者拥有的"三权" 全部下放给员工 领导者和员工的关系也 完全不一样 自以为非 第六 部分 第27章 一旦自我欣赏，就离失败不远了 企业管理的创新 企业管理的创新 对于简单的工作，员工可能一个小时就学会了，如果成 天这么干，他们就会觉得非常枯燥 张瑞敏年轻时曾在工厂干过，认为生产线上的工作是对 人最大的惩罚 我们怎样才能把每个人都变成创业者呢，有的人天生 就不是创业者 企业不是给员工提供一个工作位，而是给员工提供一 个创业机会 人力资源部门按规定把人选进来，接着培训，再试用， 最后好的人留下来 所有企业的人力资源部门，所做的 工作就是四个字：选育用留 这四个字错就错在它们是静态的，是根据一个人过去 的能力和表现来评价一个人 自以为非 第六 部分 第27章 一旦自我欣赏，就离失败不远了 企业管理的实践 企业必须要变成耗散结构，但很多 企业不愿意，或者原来的模式不让 它们变成耗散结构，而只能变成封 闭结构 封闭结构一定是"熵增"，企业在这种情况下就只有等 着倒闭了 学历再高，解决不了问题也不行，所以 一定要指向解决问题 不是成本导向，不是投入导向，而 是结果导向 把原来的企业比 作一艘航母，现 在做的就是把这 艘"航母"拆掉， 变成很多很多" 小船"，并且让 这些"小船"自己 去寻找出路 组织转型的方式 生态转型的效果 生态转型的挑战 生态转型使得整 个组织能够更加 开放，能够使员 工与组织更加接 近、能够更加快 速地响应用户的 需求 生态转型可能面 临决策问题，如 何确定是否支持 创新方案，这是 和传统组织的一 个很大的不同 自以为非 第六 部分 第28章 如果企业不能变革，CEO都要负责任 企业生态转型的实践 用户参与的重要性 用户参与决策 核心在于这个创新方案到底好还是不好， 企业如何确定是否支持它，这是和传统组 织的一个很大的不同 用户参与决策 用户参与生态建设，让用户来决定这个点 子做不做，然后吸引风投来投资，且小微 成员必须跟投 组织设计和战略的关系 自以为非 第六 部分 第28章 如果企业不能变革，CEO都要负责任 组织设计和战略的关系 做生态其实跟组织设计和战略是分不开的 组织设计和战略的创新 海尔在组织设计方面打破了很多的边界， 利用了对赌协议这样一个非常具体而且是 量化的方法 组织变革的本质 组织的变革颠覆本质上是人性的解 放，整家企业的生态本质应该从人 性的解放开始 组织变革的领导者责任 所有的领导者都说要变革，但是他们自己 其实是不想变革的,因为这个变革会剥夺 他们的权利 企业如何避免被大爆炸式创新淹没 企业如果不能实 现自我颠覆，不 能实现爆炸式创 新，可能就被大 爆炸式创新淹没 了 认为企业必须和 消费者紧密合作， 才能取得更好的 效果 认为海尔比很多 大企业做得好 赞同海尔的变革， 认为只有将顾客 和供应商拢合到 设计环节来，并 对管理范式做出 调整和改变，才 能够将研发做到 更好 因为海尔已经看 到开放的好处， 而且也做出了一 些非常显著的成 果 自以为非 第六 部分 第29章 找到下一个奇点 企业可能要经过 多次涅槃重生， 才能实现基业长 青 但是，危险也恰 恰在这个地方， 因为"自杀"可能 就活不过来了 最高明的领导力 是一种无形的领 导力，部下意识 不到领导者的存 在，他们在领导 者提供的平台上 自由发展，自己 去找到奇点 企业如何避免被大爆炸式创新淹没 自以为非 第六 部分 第29章 找到下一个奇点 张瑞敏的观点 认为企业要实现自我颠覆，最大的问题在于观念的转变 认为海尔的方向是对的，每一位员工在海尔有自主权， 可以直接分享一起研制产品的成果，同时共担风险 认为企业的制度是按照原来的结构设计的，现在突然改 变，要求员工马上适应确实很难 对话人张瑞敏和拉里·唐斯的讨论 • 讨论了企业如何避免被大爆炸式创新淹没的问题，以 及如何实现基业长青的问题 • 讨论了企业如何实现自我颠覆，如何找到下一个奇点， 以及如何避免"鲨鱼鳍"现象的问题 • 讨论了企业如何把诚信作为一个核心竞争力，以及如 何把胡萝卜和大棒的权力都交给用户的问题 • 讨论了企业如何把控制权交给市场，交给用户的问题， 以及如何平衡控制和柔性的问题 • 讨论了企业如何把社群经济和物联网结合起来，以及 如何解决用户隐私数据被滥用的问题 • 讨论了企业如何把产品的主人，了解主人的体验，再 满足他的需求的问题 自以为非 第六 部分 下一步是大规模定制，中国的大部分企业都是 在做产品制造，但是下一步需要大规模定制 第二曲线的发展方向 第30章 走向“第二曲线” 第二曲线的发展策略 员工的收入不是来自企业发放的"工资"， 而是来自用户的"付费"用户付薪 平台主负责给这些小微提供各种资源，帮 助小微发现市场机会，从而助力小微成长 社会化 运作 如果能够吸引风投进来，小微可以完全按 照社会化来运作 资本和人 力社会化 现在，海尔的互联工厂成为新的渠道，用 户的订单进来之后，做完的产品直接送到 用户手上 零售渠道 用户可以到海尔的体验店去看产品体验店 下一步重要的是大规模定制，这对中国所 有企业的挑战都非常大 研发实 验室 自以为非 第六 部分 第31章 这家企业就是我要写的书 企业家精神的转变 企业家精神的转变需要从"创造性破坏"转变 为"创造性重组"，需要打破原有的组织结构， 重新组织 企业家精神的转变需要从关注长期利润最大 化转变为关注人的价值发挥，关注人的成就 感、尊严 企业管理的创新 企业需要改变管理模式，从分工式变成分布 式，实现去中心化和去中介化 企业需要改变CEO的角色，从线性管理转 变为非线性管理，搭建平台，确保创业团队 在平台上可以快速成长 企业需要改变激励机制，从按岗位付薪转变 为按员工给用户创造价值的多少来决定薪酬 企业需要改变管理模式，从串联流程转变为 并联流程，实现平台化 自以为非 第六 部分 第31章 这家企业就是我要写的书 企业的未来发展方向 企业的挑战与机遇 企业需要从做 产品转变为做 平台，经营平 台才是企业的 核心业务 企业需要从做" 网器"转变为做 "网站"，实现 用户迭代，实 现用户的"终身 价值" 企业需要从做" 电器"转变为做 "智慧家庭"的 企业，聚焦到 社群经济 1 2 3 企业面临着物联网时代带来的挑战，需要顺应 时代改变自己 企业面临着如何传承和延续的理念和思路的挑 战，需要用人单合一模式破解这个难题 企业面临着如何让员工观念转的挑战，需要砸 掉人们旧的思方式 自以为非 第六 部分 第31章 这家企业就是我要写的书 企业的领导风格 企业的文化 企业的领导风格需 要不断否定自我、 挑战自我，像站在 冲浪板上，不断寻 找下一个浪尖 企业的领导风格需要 具备持续不断的好奇 心，当领导者失去好 奇心，变得比较自负 的时候，其所领导的 机构、组织或国家开 始衰弱 企业的文化需要自以为非，习惯于回忆过去，但昨天 的成功、昨天的成就不代表今天会成功 企业的文化需要具备自我颠覆的决策，需要让所有员 工愿意加入进来，最后变成一个自下而上的颠覆 企业的未来展望 企业的未来需 要保证有足够 多的人才、足 够高质量的人 才，要吸引最 好的人才加入 企业的未来需 要保证吸引的 人才非常有忍 耐力，能够承 受艰难和失败 企业的未来需要 改变组织结构， 从线性管理转变 为非线性管理， 实现去中心化和 去中介化