第四章 领导与激励
本章要求：
熟悉领导的内涵和领导者类型；
掌握权力的类型与领导的管理职能、领导方式
及其理论；
掌握主要激励理论基本观点、意义和结论等；
学会对某种具体的领导方式及其应用，一般可
以有效的识别实践中激励的形式，运用激励理
论建立一般的组织机制。
本章内容
基本概念
领导有效性理论
激励理论
沟通
第一节 基本概念
定义
领导与管理
领导的作用
领导者与追随者
领导者类型
一、定义
所谓领导就是指挥协调和激励发
展，有效实现组织目标的过程。
致力于实现这个过程的人为领
导者。
二、领导与管理
名词：领导者
领导
动词：领导者所从事的活动
三要素：
(1)领导者必须有部下或追随者；
(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量；
(3)领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标；
领导与管理的关系（后续）
领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现目
标而努力的过程。
管理强调职位、职权的力量，管理者是任命的。
领导更强调领导者的影响力，领导者可以是任
命的，也可以是从一个群体中产生出来的，如群体
领袖。
领导是管理职能的一个重要方面，有效地进
行领导的本领是作为一位有效的管理者的必要条件
之一。
三、领导的作用：指挥、协调、激励
在组织决策方面起指
向和决断作用
在组织体系中起纽带
及核心作用
在组织行为方面发挥
激励和协调作用
四、领导者与追随者
两者同属组织成功与
否的决定因素。
最有效的追随者：
◇独立思考
◇责任心
◇致力于实现组织
目标
五、领导者类型
领导者的三种权力：个人专长权、个人影响权、
组织管理制度权
1、管理制度权力集中与分散相对立的领导者
集权式领导者
民主式领导者
2、维持与创新相对立的领导者
维持型领导者
魅力型领导者
创新型领导者 变革型领导者
战略领导者：CEO
第二节 领导有效性理论
责质论
行为论
情景论
一、素质论：
1、观点：领导有效性取决于领导者素质高低。
2、素质：品质、知识、能力、个性。
成功
研究者测定分析 领导者的品质，
失败
比较研究， 确定有效领导者的品质。
美国管理协会对成功的1800名企业者进行
调查，总结归纳领导者的20项素质。
◆工作效率高
◆有进取精神
◆逻辑推理能力强
◆善于分析问题
◆有概括能力
◆判断能力
◆自信心总想不断改进
◆能帮助别人提高工作能力
………………
关于领导素质
外表:对树立初始威信有帮助
性别:男女性之比为98:2
自信:没有信心如何能领导别人
自我实现:工作动力,大公无私的源泉
判断力:管理就是决策
表达能力:对信息沟通有帮助
才智:管理不是做智力题或科研,服众就行.和蔼:产生
亲和力,但影响下决心
金钱:对权力的欲望比金钱更大才对
创新:创新是企业的发展的保证
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担
任现职年,在企业兼要职个,每周工
作60小时,多数攻读过工商管理专业,大
都从事过市场研究,绝大多数是凭工作经
历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活
动,生命保险已由公司出钱办妥,财产有
专人代为操心,半数人还可获得股票作为
奖励,日夜担心的只是一件事,怎样才能
把国内外的竞争对手击败.
二、行为理论
密执安大学的研究
俄亥俄州立大学研究
德克萨斯州立大学的研究
1、密执安大学的研究
大量调研中发现有两种不同的领导行为：
◇以工作为中心
◇以人为中心
结论：
◇关心工作完成，员工是实现目标工具；
关心员工，重视人际关系，人的需求，相互信
任、沟通、士气、社交等
◇以工作为中心：低生产率、满意度、高离
职率； 以人为中心：高生产率、满意度、低离
职率
2、俄亥俄州立大学研究
领导的有效性不仅取决于“
关心工作”“关心人”两个
维度，还取决于它们的组合
—— 领导行为四分图
高
低
低工作
高关心
高工作
高关心
低工作
高关心
高工作
低关心
高
关心人
低
关心工作低 高
（高定规）
结论：
（双高）高工作高关心领导方式
→使下属达到高绩效、高满意度
（双低）低工作低关心领导方式→
产生低绩效，满意度效果差，缺勤、
事故，抱怨多等。
3、德克萨斯州立大学的研究
这一研究对前两项研究进一步细化综合，
提出管理方格论。具体讲，就是对“关
心工作、关心人” 这两个维度进行了细
致的评估，给出了9个等级分值，从而生
成81种不同的领导方式。
管理方格理论
对生产的关心程度
对
人
的
关
心
程
度
行为理论对领导风格提出了概念性框架，
但问题是：行为理论研究者在正确的领导行为类
型与成功绩效之间的一致性关系上的解释很不成
功，他们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考
虑。
关心生产：对组织的各类事项所持的态度
关心人：对组织中的人所持的态度
81种领导类型：
—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作
—任务型：领导者只重视任务效果而不重视
下属的发展和士气
—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持
下属而不关心任务效率
—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率
和令人满意的士气
—团队型：领导者通过协调和综合相关活动
来提高任务效率和员工士气
管理方格理论
三、情景理论（权变理论）
素质论和行为论认为，领导的有效性取
决于某领导者某一特定的素质和行为，
放之四海而皆准的普遍适用的。
而情景理论认为，领导的有效性不决定
于领导者不变的品质和行为，而是决定
于领导者、被领导者和环境三个条件的
配合关系。
领导的有效性= f（领导者，被领导者，
环境）
也就是说，在领导四分图，管理方格理
论中，最有效的领导方式可能在一定条
件下不一定最有效的，而所谓无效的方
式可能在一定条件下不一定是无效的，
还可能是有效的。如双低型，但员工素
质较高时，可能是有效的领导方式。
1、菲德勒的权变理论
菲德勒的模型
有效的群体绩效取决于与下
属相互作用的领导风格和情境
对领导者的控制和影响程度之
间的合理匹配。
（1）总的观点
领导是否有效，要视环境而定，
要按照具体环境来选择合适领
导人及其领导方式。
（2）领导方式的测定
两种领导方式： 任务导向型
（关心工作）、关系导向型
（关心人）。
通过设计问卷进行测定（LPC问卷，18
道题）。让被试（领导者）对“最不喜
欢的同事”评分方法，凭第一个念头打
分。
LPC分高——以人为中心领导（64分以
上）
LPC分低——以工作为中心（57分以上）
（58-63未予以评判）
4、紧张
3、拒绝
7 6 5 4 3 2 18
7 6 5 4 3 2 18
2 3 4 5 6 7 81
2 3 4 5 6 7 81
7 6 5 4 3 2 18
7 6 5 4 3 2 18
2 3 4 5 6 7 81
2 3 4 5 6 7 81
2、友好 不友好
1、令人愉快
5、疏远
6、冷漠
7、支持
8、乏味
11、豪爽
9、爱争吵
谨慎
12、诽谤
13、靠不住
14、慎重
15、平庸
16、易相处
7 6 5 4 3 2 18
7 6 5 4 3 2 18
17、伪善
18、仁慈
轻松
使人不快
接受
接近
热情
敌对
有趣
和睦
10、抑郁 快活
忠实
可信赖
轻率
高尚
难对付
诚实
冷酷
2 3 4 5 6 7 81
2 3 4 5 6 7 81
2 3 4 5 6 7 81
2 3 4 5 6 7 81
2 3 4 5 6 7 81
2 3 4 5 6 7 81
（3）环境因素
①领导与被领导者关系 好与差
②工作任务明确程度 明确与不明确
（工作结构 简单与复杂）
③领导者的职位权力 强与弱
用这三项权变量来评估情境，不同情况的组
合构成了2×2×2八种领导的环境状况，从
两个解度考察，从环境选人的领导方式，
从人领导者选择工作方式。
当领导风格类型与情境类型相匹配时会达
到最佳的领导效果。
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8
领导与被领导
任务明确程度
职位权力
好
明确
强
好
明确
弱
好
不明
强
好
不明
弱
差
明确
强
差
明确
弱
差
不明
强
差
不明
弱
领导方式 低LPC 高LPC 低LPC
环境 好 中等 差
从环境选人的领导方式
（4）选择
从环境选人的领导方式
有利的 中等的 不利的
情境类型 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
领导成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差
任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
1200个群体的研究结果
实际应用起来太复杂
任务取向
关系取向
情境因素
绩效
从领导者选择工作方式：
关心人 关心工作
关心工作 关心人
好
环境
差
低
LPC
高
克服短处 弱项
突出特长 强项
工 作人际关系
工 作
环境较好
环境较差
领导高目标
领导低目标
低LPC型领导 高LPC型领导
人际关系
环境在最有利和最不利条件下，采用低
LPC型，领导方式（以关心任务为中心）
，效果较好；
处于中间状态环境条件下，采用的关心
人为中心的领导方式（高LPC型）效果
较好。
无论哪种领导者、环境好时→克服不足，
环境差时→发挥特长
2、豪斯的途径——目标理论
(1)观点：
认为领导的有效行为是为下级达到其感
兴趣的目标（如提升、工作满意、领导
的认同等），提供必要的途径，帮助下
级并为其扫清各种障碍和危险。
(2)领导方式（四种途径）
①指导型（指令型）方式：
以工作为中心、关心工作、安排工作、坚持标
准、注重生产质量、效率等。
②支持型方式
以人为中心、关心人、平易近人、注重人际关
系、土气、理解下属等，帮助他人解决困难。
③参与型方式：领导在安排工作、决策时，吸收
下级参与，与他们协商，听取他们的意见。
④成就型：鼓励下属努力工作，提高业务水平，
关心他们在事业上取得的成绩。
以上四种领导方式或途径哪一种有效呢？
变量一：
环境权变因素
•任务结构
•正式权力系统
•工作群体
目标：结果
•组织绩效
•员工满意
路径：领导
者行为
•指导型
•支持型
•参与型
•成就导向型 变量二：
下属权变因素
•控制点
•经验
•知觉能力
两类情景变量
（3）情景因素
①下级的特性
△下级工作能力强（知识、经验）→参与式、
支持型、成就型，比较有效，反之，指导型方
式
△按步就班，循规蹈矩的下级→适合与指导型
工作
△事业心强，有抱负的下级→成就型风格→
△内向控制点的下属→指导型风格
内向控制点：个体相信自我行为
外向控制点：个体相信环境影响
②环境因素
常
规
任
务
多
变
任
务
高
低
员工
满意
程度
高 低领导的指令性
△如果工作任务是常规性的、结构化的，那种
不做指令的领导人能使下级感到满意。→采取
支持性，获满意度。
△如果工作任务是多变的、非结构性，采取指
令性高的领导人能使下级感到满意。→指导型。
△在机械式组织中（严格层级关系、固定职
责、高度规范化、正式沟通渠道、集权的决策）
，需要有人情味式领导，采取支持型领导方式。
△在有机式组织中（合作、不断调整职责、
低度规范化、非正式沟通渠道、分权决策），
采取参与式、成就式。
3、领导生命周期理论（成熟度）
赫塞-布兰查德的情境理论
（1）观点：
认为在领导四分图理论中，不存在一种
最佳的领导方式，领导的有效性取决于
被领导者的成熟度，下级的成熟度不同，
领导方式做相应的改变。
领导效果实际上取决于下属的活动——是下属
们接纳或拒绝领导者。
（2）领导方式：
有两个及其结合（同俄亥俄州立大学的研
究）
关心工作（注重工作任务）高和低
关心人（注重关心、成良、土气、凝聚力
等）高和低
v 指示型(高任务-低关系) S1
• 领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎
么干，以及何时何地去干
v推销型(高任务-高关系) S2
• 领导者同时提供指导性行为和支持性行为
v参与型(低任务-高关系) S3
• 领导者与下属共同决策，领导者的主要角色
是提供便利条件和沟通
v授权型(低任务-低关系) S4
v领导者提供极少（几乎无）的指导或支持，让下
属独立自主地完成工作任务
（3）环境因素
下属的成熟度：对自己的行为负责任的
能力和意愿对工作的胜任和程度，具体
表现为知识，经验能力等。
工作成熟度：完成任务时具有的相关技
能、知识水平。心理成熟度：下属工作
中表现自信心、自尊心
成熟度高M4，成熟度低M1。
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，
包括——
工作成熟度：知识和技能的拥有程度
心理成熟度：做某事的意愿和动机
赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是—
—
第一阶段:对执行某任务既无能力又不情愿
第二阶段:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任
务
第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。
第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的工作。
赫塞-布兰查德情境领导模型
四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相
匹配，就构成了情境领导模型。
关
系
行
为
任务行为
授
权
参
与
推
销
指
示
常被作为一种
主要的培训手
段而应用
领导者的类型
M4 M3 M2 M1
下属成熟水平
（4）选择
△对于低成熟度下属——S1指导型，命令方式，
单向沟通，更多地给下属在工作上明确而具体
指导，因为他们还不成熟（能力和信心），只
能严格执行上级的决定，不可能参与，理解上
级的工作决定，规定什么就干什么、怎么干。
△当下属成熟度提高，进入中等成熟初期时，
领导应开始减少任务行为，增加关系行为，因
为下属成熟一些，能迅速双向沟通，相互交流
信念，相互支持，知道自己该干什么，如何去
干——S2说服型领导式有效
△当下属进入中等成熟的后期。下属知
识技能，自信心进一步提高，更加成熟，
领导者进一步减少工作行为，增加关系
行为，让下属参与决策和讨论，加强交
流，沟通思想。——S3参与型领导式
△当下属发展到高成熟阶段，下属能独
立自主地处理好工作和关系方面的事情，
更多采取支持性方式减少指导，授权给
下级，领导者发挥监督作用。——S4授
权型方式。
第三节 激励理论
一、基本知识
1、工作绩效=f(能力×激励)
当能力一定的情况下，工作绩效与人受
激励状态成正比。激励↑→工作绩效↑。
这从日常生活中可以直接观察到。
需要 动机 行为 目标
反馈
2、人类行为的基本模式
需要 要求 行动 紧张感
满足
受挫
进取
防范
（反馈）
人的行为是满足需要的活动。尚未满足需要是产生激励的起点。
当行为结果目标满足需要时将导致积极行为。
3、激励的概念
就是激发鼓励的意思。指以各种不同方
式影响人们的内在需要或动机，从而加
强、引导和维持行为，鼓励人们出色地
完成规定目标，不断提高工作绩效。
4、类型
根据对需要影响的不同方式有三种：
(1)内容型激励理论
(2)过程型激励理论
(3)行为改造型激励论
二、内容型激励理论：研究需
要内容结构以激发人的行为
1、马斯洛需要层次论
(1)主要观点
①每个人需要分成五个层次
②尚未满足的需要能够影响行为，已经满足的需
要不再起激励作用，失去对行为的推动作用。
③需要满足的次序是严格地由低向高逐级上升，
循序渐进，如有颠倒或超越某一层次的情况，
则属非正常情况。
如自我实现的远大抱负未实现，便降低到生理需
要，封闭自我，饱食终日；也有在艰难困苦的
条件下，在低级需要尚未满足时，追求高级需
要。
高
级
需
要
低级需要
自我
实现需要
尊重需要
社会需要
安全需要
生理需要
马斯洛的需要层次理论
如果希望激励某人，就需要了解此人目前所处
的需要层次，然后着重满足这一层次或更高层次
的需要.
需要层次理论简单明了，得到普遍认可，但缺
乏实证基础。
（2）在管理上应用
① 满足低层次引导高层次。
② 提供满足不同层次需要的活动、途
径。
③ 考虑满足不同人的需要。一个时期
不同的人有不同的需要。针对性地满足
不同人的需要。
2、赫茨伯格的双因素论
考察员工对工作的满意度。
（1）导致工作满意的因素——激励因素
成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。
对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意
感。
（2） 导致工作不满意的因素——保健因素
上级监督、公司政策、人际关系、工作条件、工
资等。
这些因素只能安抚员工，不能激励员工。当它们
充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满
意。
激励—保健理论广为流传，但也有许多批评。
自我实现
尊重或地位
社交(归属或
赞许)
安全（或安
定）
生理需要
激
励
因
素
保
健
因
素
富有挑战性的工作
成就
工作中的发展
责 任
晋 升
赏 识
地 位
人际关系
监督的质量
公司政策和行政管理
工作条件
工作的稳定性
薪 水
马斯洛的需要层次理论
赫兹伯格的双因素理论
（3）与斯洛层次比较
（3）应用
△注意保健预防不满，利用激励，激
发工作热情，努力工作，不可偏向。
△指奖金工作：完成基本任务——基本
奖，防止产生不满意；超额完成——超
额奖，激励员工，产生满意情绪。
保健与激励不是一成不变的。
3、麦克利兰的后天需要论
自20世纪50年代以来，美国管理学家大
卫·麦克兰（David Maclelland）对成就
需要这一因素作了大量研究，提出后天
需要论，也称“成就需要激励理论”。
麦克利兰认为，人们在生理需要得到满
足以后，还有三种基本的激励需要，即：
（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成
功、渴望把事情做完美、独立工作。
（2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控
制，喜欢承担责任，竞争，地位取向。
（3）依附需要：建立友好亲密的人际关系的愿
望，渴望友谊、合作、沟通、理解。
不同的需要与工作绩效间的关系（大量研究支
持）——
Z高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反
馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他可以
被高度激励；
Z高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者；
Z归属需要与权力需要和管理成功密切相关。最优
秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的
人；
Z可以通过训练员工来激发他人的成就需要。
三、过程型激励理论
弗鲁姆期望理论
亚当斯的公平理论
波特-劳勒的激励模
式
1、弗鲁姆期望理论
由美国心理学家V.弗鲁姆（Vietor Vroom）在
20世纪60年代中期提出并形成。
它是通过考察人们的努力行为与其所获得的最
终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以
选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
该理论认为，只有当人们预期到某一行为能给
个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特
定的行动。
（1）激励水平的高低=期望值×效价
M（Motivation）=E(expectancy)·V(valence)
E——人们对自己能够顺利完成某一项工
作，实现目标的可能性估计，期望值。
V——人们对这项工作及其结果（报酬）
能够给自己带来满足程度的评价，效价。
E和V的不同结合会产生不同的激发
力量。E和V只要有一个低，则M就低。
（2）扩展的期望理论
V又有两个部分组成
①员工对达到一定工作绩效后可以获得
奖酬的信任程度，也就是说，取得绩效
后能否得奖酬的可能性估计Ik，绩效——
奖酬挂构。
②员工对奖酬能给自己带来满足程度的
评价，反映奖酬重要程度、吸引力程度。
Vk奖酬——满足。
综上：M=E×V =E×（Ik×Vk）
努力 绩效 奖酬 满足
E Ik Vk
员工的工作动力取决于员工对三种联系的判断
（3）应用
①加强员工的训练培训，提高技能，使员
工有信心和能力，通过努力工作达到所
需求的绩效。
②设置与绩效挂构的激励措施办法，使员
工认识到只要取得一定水平的绩效就能
得到奖酬。
③了解员工的需要，提供较强吸引力的奖
酬。
2、亚当斯的公平理论
由美国心理学家亚当斯 ()在
1965年首先提出，也称社会比较理论。
（1）观点
员工不仅关心自己所得绝对报酬，而还
关心自己的报酬与他人报酬的比较。对
公平与否的判断，从而影响行为积极性。
公平——保持积极，不公平——产生不
满意消极怠工。
（2）贡献率公式：O/I
横向比较，自我与他人的比较
自我 他人
①Op/Ip=Ox/Ix
②Op/Ip＞Ox/Ix
③Op/Ip＜Ox/Ix
若①员工感到公平，为此而保持积极性
和努 力程度。
②员工感到得到较高的报酬或付了较
少的努力，一般说，他不会减少报酬，
而有可能会自觉地增加自我付出，但不
久可能会过高地估计自我付出，回到平
衡状态。
③员工对激励措施感到不公平，他可
能要增加报酬或减少付出，以便达到心
理上的平衡。
纵向比较：Opp/Ipp Opl/Ipl
目前 过去
①Opp/Ipp = Opl/Ipl
公平
②Opp/Ipp ＞ Opl/Ipl
不会觉得自己报酬高
③Opp/Ipp ＜ Opl/Ipl
会觉得不公平
（3）应用
①管理者不仅关心员工的自身的所得绝对
报酬，且还应注意关心员工之间报酬的
比较，应注意激励措施的公平性（横向
比较）
②员工不仅关心他人的报酬，还应注意员
工将目前的报酬与过去作比较。（纵向
比较）
③提高政策的透明度，绩效评价合理科学
性，结果准确性。员工对公平的判断主
观性，倾向于过高估计自己付出，过低
估计自己所得报酬，而对他人的估计则
相反。
3、波特和劳勒的激励模式
个人的努力及其程度：取决于 奖励价值、个人察觉
出来的努力和受到奖励的概率
个人达到的绩效：取决于 努力程度、个人能力大小
及对任务的了解、理解程度的深浅
个人所应得的奖励：应当 以实际达到的工作绩效为
标准，剔除主观评估因素
个人对奖励满意与否及程度：取决于 受激励者对所
获报酬公平性的感觉
个人满意与否及程度：会 反馈到下一个任务的努力
过程中。
四、行为改造型激励理论
强化理论
归因理论
1、强化理论
美
国
心
理
学
家
斯
金
纳
首
先
提
出
正
强
化
：
奖
励
某
些
行
为
，
使
之
进
一
步
加
强
负
强
化
：
惩
罚
某
些
行
为
直
至
减
弱
或
消
失
2、归因理论
归因理论最初是在研究社会知觉的实验中提出
来的，但以后随着归因问题研究的不断深入，
它逐渐被应用到管理领域中。
管理领域归因理论主要研究两个方面的问题：
一是对引发人们某一行为的因素作分析；
二是研究人们获得成功或遭受失败的归因倾向。
归因理论可以了解下属的归因倾向，以便正确
地指导和训练职工的归因倾向，调动和提高下
属的积极性。
当代激励理论的综合
上面介绍的各种激励理论，其观点是相互补
充的，只有将各种理论融会贯通，才能全面理解
激励的概念。
而且应该注意激励手段应该根据在不同的社
会文化背景进行调整，上面主要介绍的是针对个
体的激励理论，比较适用于以自我利益为基础，
崇尚个人主义的国家。
当然对于其他文化背景下的国家的组织也有
很好的借鉴意义。如公平竞争理论，期望理论，
需要理论，需要结合实际灵活运用。
关于激励员工的建议
ã认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于其
他人的个体
ã使人与职务相匹配：大量研究表明将个体与职务进
行合理匹配，能够起到激励员工的作用
ã运用目标进行激励：具有一定难度的具体的目标
ã确保个体认为目标是可以达到的
ã个别化奖励：员工的需要不同，奖励措施起到的激
励效果也不同，加薪、晋升、授权、参与目标的设定
ã奖励与绩效挂钩：奖励与绩效应当统一，绩效达到，
必须给予相应的奖励，才能激励员工。
ã检查公平性系统：应当让员工感到自己的付出与所
得是对等的
ã不要忽视钱的因素
五项原则——
原则一 赢得人心
展现美妙的远景
兼顾工作和家庭
使员工们感到愉快
让员工热爱你的公司
原则二 坦诚对话
把听取内部意见作为首要任务
使用多渠道的内部联系
鼓励双向交流
及时反馈
原则四 鼓励学习
保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣
提倡明显的、有实际行动的学习
鼓励持续的、终身的学习
原则三 建立新的伙伴关系
消除职位上的隔阂
公开公司内部记录
根据工作表现，而不是根据 职位支付报酬
有福共享，有难同当
首先为第一线伙伴服务
原则五 解放员工行动
给予失败和再尝试的自由
从官僚主义中取得自由
鼓励对现状挑战
让每个员工有合理地拒绝顾客的权力
五、激励机制建立：积极性良性循环图
1 5
2
3
4
组织、引导
考
核
、
奖
惩
考
察
分
析
教
育
、
培
训
目
标
管
理
实际干得如
何、干得好
坏后果的不
同？
怎样才能
干好？
干劲往何
处使？干
到什么程
度？
积极性
如何？
为什么
？
为什么要好
好干？
干到什么程
度？管理
六、激励手段
1、工作激励
2、成果激励
3、培训教育激励
特殊的激励
1． 金 钱
2．参与
3． 工 作 生 活 的 质 量
4．工作丰富化
七、成功的激励过程
1． 确 定 目 标
2． 确 定 需 要 的 组 织 资 源
3．洞悉下属的需要
4．确定有效激励因素
5．使目标与个人需求达到平衡
第四节 沟通
基本概念
正式沟通与非正式沟通
有效沟通的障碍及其克服
１ 、 什 么 是 沟 通 ？
（Communication）
沟通也就是信息的交流，是指可理解的信息
在发送者和接收者之间的信息传递过程。
我们关注的是人与人之间的沟通，即人际沟
通（ Interpersonal Communication ）。
管理者所做的每一件事情都包含着沟通，能
够有效的进行沟通是管理者的一项重要技能；缺
乏这种技能就会使管理者陷入困境。
作用：让成员认清形势；
让决策更加合理；
稳定员工思想情绪。
一、 基本概念
2、沟通过程
信息源 解码通道编码 接受者
反馈
噪声
噪
声
噪
声
噪声
噪声——信息传递过程中的干扰因素
发送者→编码→媒体传递→接受→
译码→作出反应→反馈→发送者
3、沟通类别：
• 按功能：工具式和感情式；
• 按方法： 书面和口头；
• 按方向：上行、下行、平行与外行；
• 按组织系统：正式沟通与非正式沟通；
• 按是否有反馈行为：单向与双向。
沟通方法
（1） 口头方式
交谈、会议等等
优点：快速传递、快速反馈
缺点：信息经过多人传递会产生失真
（2） 书面方式
备忘录、信件、内部刊物、布告栏等等
特点：有形、持久、可以核实、更为周密、逻
辑性强
缺点：耗费时间，缺乏反馈
（3）非语言方式
体态语言（手势、表情、姿势、其他动作）、
语气、语调。
任何口头沟通都包含非语言信息。
一名研究者发现，在口头交流中，55%的信息
来自于表情和姿态，35%来自于语调，而仅有7%
来自于词汇。
（4）电子媒介
除了电话、邮政外，还有电视、计算机、传
真机、复印机等等，将这些设备与言语、文字符
号或纸张结合就产生了有效的沟通方式。
发展很快的E-mail。
二、正式沟通与非正式沟通
1．正式沟通：组织系统内，依据组织规
定的原则进行的信息传递与交流。
（1）特点：
沟通效果好，比较严肃，约束力强，
易于保密，保持权威性；
刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。
（2）主要形式有：
2．非正式沟通：
正式系统外的沟通
（1）特点：
速度快、形式不拘、效率高、可满足
职工需要；
难于控制、信息易失真、导致小集团、
影响组织凝聚力和人心稳定。
（2）类型：
（3）对非正式沟通的管理
充分利用非正式沟通；
加强对信息的辨别能力；
正确对待不利于正式组织的信息
（ 真实的和不真实的）
三、沟通的原则：
1．准确性原则
2．完整性原则
3．及时性原则
4．非正式沟通策略性应用原则
四、有效沟通的障碍及其克服
1、有效沟通的障碍
沟通过程会受到各种因素的干扰，导致信息失真，防
碍有效沟通的主要因素有——
（1）信息过滤（Filtering）
发送者故意操纵信息，使信息显得对接收者更为有利。
如：隐瞒、虚报。
组织层次越多，过滤信息的机会也越多。组织制度也
会鼓励或抑制这种过滤行为，越注重形式、外表的组织，
越容易鼓励过滤行为。
（2）选择性知觉
在沟通的过程中，接受者会根据自己的需要、动机、
经验、背景及其他个人特点有选择的去看或去听信息。
（3）情绪
不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截
然不同。狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。
最好避免在情绪不好的时候做决策。
（4）语言
词汇、语言的表达方式影响着沟通过程。同样
的词汇对不同的人来讲含义不一样。
象定额、刺激这样的词汇，高层管理者把他们
作为需要；而下级管理者则把这些词汇理解为操
纵和控制。再如，不同国家民族，使用语言的风
格也不一样。
（5）非语言提示
非语言沟通是信息传递的一种重要的方法
但当非语言提示与口头信息不一致时，会影响
信息的理解。
沟通的障碍及其克服
（一）有效沟通的障碍：
个人因素 人际因素
结构因素 技术因素
（二）如何克服
信息沟通检查；改进沟通准则；
善于“聆听”；改进沟通；
采用先进手段加速有效沟通
2、沟通的障碍的克服
（1）运用反馈
很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。
如果在沟通过程中使用反馈，可以减少这类问题的
发生。
（2）简化语言 表达清楚，易于接受者理解
（3）积极倾听 听比说更容易疲劳，要求脑力的投
入，集中全部注意力。
（4）抑制情绪
不可能要求管理者总是以完全理性化的方式进行
沟通。但情绪会使信息传递严重受阻或失真。
（5）注意非语言提示
行动比语言更明确；有效的沟通者十分注意自己
的语言提示，以传达所期望的信息。
五、冲突管理技能
管理者需要掌握的重要技能之一。调查表明，企
业的中、高层管理者平均花费20%时间处理冲突。
（1）什么是冲突（Conflict）？
由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差
异。
关于组织中冲突的几个观点——
传统观点
冲突是不利的，应尽可能避免，管理者有责任在
组织中清除冲突。（19世纪末-20世纪40年代中）
人际关系观点
冲突是任何组织无可避免的必然产物，冲突不可
能清除，具有存在的合理化，有时甚至会为组织带来
好处（40年代末-70年代中）。
相互作用观点
冲突不仅可以成为组织的积极动力，而且其中
一些冲突对于组织单元的有效运作是绝对必要的。
图
（2）开发有效的冲突管理技能
审慎选择你想处理的冲突
即使最优秀的管理者也不可能解决好每一个冲
突
评估冲突当事人
花时间仔细了解冲突当事人，站在冲突当事人
的 角度看待冲突情境，更易于成功解决冲突。
评估冲突源（原因）
沟通差异、结构差异、人格差异
选择最佳手段解决冲突
回避、迁就、强制、妥协、合作
（3）如何激发冲突？
冲突并不是需要极力避免的，在某种情况
下，激发冲突会给组织带来好处。
什么情况下，需要激发冲突？
表
激发冲突的技术——
改变组织文化，鼓励某些对组织有利的冲突
运用沟通
引进外人
组织重构
任命一名“吹毛求疵”者
1、结合实例，谈一谈领导工作的重要
性。列举成功领导者的实例并加以分析。
2、就某一个或某几个激励理论进行分
析。结合实例，阐明自己的观点。
3、结合实例，谈一谈沟通的重要性以
及沟通的技巧和方法。
4、对课上介绍的“让员工热爱你的公
司”中的观点进行分析，得到哪些启示
？
领导篇 思考练习题
任选一题，独立完成
人际交往技能的开发
一项对《财富》500家公司中6家公司的191名
总经理的调查发现，对于这些主管来说，导致失
败的最主要原因是缺乏人际交往技能。
如何提高人际交往技能？
对于管理者来讲的几项关键的人际交往技能—
—
1、积极倾听技能（Active listening）
倾听：弄懂所听到的内容的意义，它要求对声
音刺激给予注意、解释和记忆。
听：对声波振动的获得
（1）主动倾听与被动倾听
被动倾听：如同录音机一样接收信息，只有
当说话者提供的信息清楚明了、生动有趣，从而
吸引你的注意力时，才可能接受说话者传递的绝
大部分信息。
积极倾听：需求听者的投入，精力集中，彻
底理解说话者所说的内容。
（2）如何做到积极倾听？
四项基本要求——
专注
移情
接受
对完整性负责的意愿
八项积极倾听的艺术——
使用目光接触
展现赞许性的点头和恰当的面部表情
避免分心的举动或手势
提问
复述
避免中间打断说话者
不要多说
使听者与说者的角色顺利转换
2、反馈技能
（1）积极反馈与消极反馈
积极反馈与消极反馈同样的重要，但对待
积极反馈与消极反馈的方式不同，管理者和接受
批评者都是如此。
对积极反馈的感知比消极反馈更快更准，
积极反馈总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。
（人们希望听到好消息，讨厌坏消息）
消极反馈不易于被接受，但并非要避免提
供消极反馈，管理者要做的是：在最易于接受的
情境下使用消极反馈。
为硬数据（如数字，具体实例等等）所支
持的消极反馈，很有可能被接受。
如何开发有效的反馈技能？
六项建议——
（1）强调具体行为
针对具体行为，使接受者明白你因何批评
或赞扬。P447
（2）使反馈不对人
反馈尤其是消极反馈，应是描述性的而不
是判断或评价性的。应使反馈针对于工作。
（3）使反馈指向目标
确保反馈指向接受者的目标，去提醒或帮
助他，而不是将反馈以自己的目标为出发点。
（把心里想说的话都说了）
（4）把握反馈的良机
接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔
时间非常短时，反馈最有意义。但应该是在获得
了充分的信息时，再进行反馈。
（5）确保理解
应确保接受者理解反馈的信息
（6）使消极反馈者指向接受者可以控制的行为
使消极反馈者指向接受者可以改进的行为，
而且最好指明接受者应如何做才能改进局面。
3、授权技能
管理者是通过别人来进行工作，因此应懂得
如何授权。
（1）什么是授权？
将权力分派给其他人，以完成特定的活动。
授权允许下属独立作出决策，而不同于让下属参与
决策。
（2）影响授权的因素
哪些因素影响着管理者下放权力的程度？
组织规模
组织规模越庞大，需要进行的决策数量越多，
上一层的管理者更依赖于下一级的管理者来作出决
定，因此大型组织中的管理者越来越倾向于授权。
责任或决策的重要性
任务越重要，越不可能授权给下属
任务的复杂性
任务越复杂，超越管理者的技术水平或分析
能力，应授权给掌握必要专业技术知识的人来做
决策。
组织文化
充满信任的组织文化，管理者更倾向于授权
下属的才干
下属的技术、能力等水平越高，管理者越倾
向于授权。
（3）开发有效的授权技能
分工明确
明确授权的是什么活动？授权给谁？
选择能干而且愿意从事此工作的下属，给予明
确授权：给他的是什么，你希望的结果，以及对时
间、绩效等方面的要求，让下属自己决定采用什么
方法。
具体指明下属的权限范围
每一项授权活动都与限制相伴随，下授的是针
对某项工作的权力，而不是无限制的权力，应向下
属指明其权限范围。
允许下属参与
确定完成某项工作必须拥有多大权力，应该让
负责此项任务的下属参与决定，当然作为授权的管
理者应该把握尺度。
通知其他人授权已经发生
任务、权力、授权给谁，要让与授权活动有
关的人及时了解，以便下属工作的顺利开展。
建立反馈控制机制
即使前面几点都做到了，管理者并不是就可
以对授权的工作撒手不管了，应建立监控机制，
及时反馈下属的工作进展、权力使用情况，以免
下属滥用权力；并且及时发现重大问题，保证任
务能按预期的要求完成。
当然控制要把握好度，否则授权而带来的许
多正面效果反到成了负面影响。
4、训导技能
虽然在管理圈中谈论奖励而贬义惩罚或训导
已成为时尚，认为惩罚虽然可以减少或消除不良行
为，却不一定导致好的行为的出现。但是，惩罚和
训导的负面内涵并不能成为取消它们的充分理由，
它们可以改变员工的行为，也是管理技能中不可缺
少的一个方面。
实践中，对一些问题，使用训导手段是很有必
要的——
出勤情况：旷工；迟到；滥用病假
工作行为：不服从领导；未使用安全设施；酗酒
或吸毒
不诚实：偷窃；欺骗上级；
外部活动：为组织的竞争对手工作；犯罪活动
6、谈判技能
管理者花费很多时间用于谈判：与员工协商薪
水；与上级领导讨论政策；与同事处理意见分歧；
与下属解决矛盾；代表组织与其他组织谈判等等。
谈判是指双方或多方互换商品或服务并试图对
他们的对换比率达成协议的过程。
如何开发有效的谈判技能？
（1）研究你的对手
尽量了解对手的兴趣、目标方面的信息；
（2）以积极主动的表示开始谈判
研究表明让步可能得到回报并最终达成协议。
（3）针对问题，不针对个人
对事不对人，你不同意的是对手的看法和观
点，而不是他个人。
（4）不要太在意最初的报价
最初的报价只是谈判的出发点，每个人都有
自己的观点，一般来讲是比较极端、理想化的。
（5）重视赢—赢的解决方式
在谈判中，往往有两种解决方式： 赢—输
（零和谈判）、赢—赢（双赢谈判）。
如果条件允许，即至少有一种办法能得到双
赢的结果，则应尽量寻求这种双方均成功或均满
意的解决方式。
（6）以开放的态度接纳第三方
当谈判陷入对峙的僵局时，应考虑求助于中
立的第三方的帮助
问卷：
自我评估练习—测试一下你的冲突处理风格
评分办法：
“通常”—5分，“有时”—3分，“很少”—1分
A组：项目13—16
B组：项目9—12
C组：项目5—8
D组：项目1—4
分别对每组进行分析：每组得分17以上，属于高程
度；12-16分之间属于较高；8-11分之间属于较低；7
分以下属于低程度。
A、B、C、D组分别代表不同的冲突解决策略。
A—强迫/支配型：我赢，你输；
B—和解型：我输，你赢；
C—妥协型：双方都有所赢，有所输；
D—合作型：我赢，你也赢；
你属于哪一种风格？——
1．你如何看待“金钱”这个特殊的激励物
?
2．你认为公平理论和强化理论是否科学或
正确？请举例说明。它提出的问题你有
何解决方法或理论？
课堂讨论
案例讨论：沃里克公司的“第二个春天
”
1、在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临
的两个问题中，你认为 哪一个是主要矛
盾？为什么？
2、试分析一下：日本人管理这个厂的指导
原则是什么？
3、假如你来主管这个濒临倒闭的公司，你
将从哪几个方面着手？
