华为职业管曩：从秘书开始
深圳。暮秋的气候似乎总是那么萧
瑟 。
而与之对应的是舆论的寒风在吹袭
着华为的旗帜。
2007年 11月初，新<劳动合同法>
实施的前夕，华为出台了一条关于劳动
合同的新规定：华为公司所有工作满 8
年的员工，在 2008年元旦之前，都要先
后主动办理辞职 手续 【即先 “主动 辞职 ”
后“竞业上 岗”)，再与公司签订一至三年
的劳动合 同。
这一规定立刻遭遇媒体的轰击，各
方谴责一片 ，言辞激烈 的甚至认为这是
在变相逃避企业的社会责任，是对新<劳
动合同法>的挑战。
但在龙 岗的华为基地总部 ，依 旧同
◎陈 颖 秦 源
往 日一样平静和忙碌 ，没有人 因为 “辞职
事件 ”抗议 ，也没有人为此上访。
企业 迅捷 的步伐 丝 毫没 有 受到 干
扰。
在鼓励员 工辞职 、重新 竞聘上 岗这
一 事件上 ，华为对辞 职员工的补 偿方案
远远高于 <劳动法>所规定的标准 ：在
华为工作 12年的一位员工 ，可拿到
16万元的补偿。即使是华为工资水平
最低的文员，8年工龄也能拿到 2万多
元的补偿。相比国企 20年工龄的下岗
工人 ，买断 工龄补 偿金 普 遍只有 2万
多元 。
并且，华为并没有将员工推向社会，
而是辞职后重新竞聘上 岗。只要愿意继
续留在华为工作的员工，都可以重新应
聘 ，目前大部分 工龄满 8年 的员工都办
理辞职手续并重新签订了新的劳动合
同，并且员工借此机会重新选择了自己
的方 向。
为什么华为会如此稳定?答案就
是——这与华为近些年推行的人力资源
管理构架息息相关。
NVQ 在华为的洋为中用
华为的发展是一条加速上扬的抛物
线 。
1996年 左 右 ，随 着 自主 开 发 的
C&C08交换机市 场地位的提升 ，华为 的
年度销售达 到了 15亿元 ，标志着华为
结束了以代理销售为主要营利模式的创
业期，进入了高速发展阶段。
“AN KAI
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2008 0 IIlll● ．1■_
维普资讯
华为
深圳，暮秋的气候似乎总是那么萧
瑟。
而与之对应的是舆论的寒风在吹袭
着华为的旗帜。
2007 年 11 月初，新〈劳动合同法〉
实施的前夕，华为出台了 条关于劳动
合同的新规定·华为公司所有工作满 8
年的员工，在 2008 年元旦之前，都要先
后主动办理辞职手续(即先"主动辞职"
后"竞业上岗") ，再与公司签订一至三年
的劳动合同。
这一规定立刻遭遇媒体的轰击，各
方谴责一片，言辞激烈的甚至认为这是
在变相逃避企业的社会责任，是对新〈劳
动合同法〉的挑战。
但在龙岗的华为基地总部，依旧罔
「f四
理:从秘书"撞
。陈颖秦源
往日-样平静和忙碌，没有人因为"辞职
事件"抗议，也没有人为此上访。
企业迅捷的步伐丝毫没有受到干
扰。
在鼓励员工辞职、重新竞聘上岗这
一事件上，华为对辞职员工的补偿方案
远远离于〈劳动法〉所规定的标准在
华为工作 12 年的一位员工，可拿到
16 万元的补偿。即使是华为工资水平
最低的文员， 8 年工龄也能拿到 2 万多
元的补偿。相比国企 20 年工龄的下岗
工人，买断工龄补偿金普遍只有 2 万
多元。
并且，华为并没有将员工推向社会，
而是辞职后重新竞聘上岗。只要愿意继
续留在华为工作的员工，都可以重新应
聘，目前大部分工龄满 8 年的员工都办
理辞职手续并重新签订了新的劳动合
同，并且员工借此机会重新选择了自己
的方向。
为什么华为会如此稳定?答案就
是一-这与华为近些年推行的人力资源
管理构架息息相关。
NVQ 在华为的洋为中用
华为的发展是一条加速上扬的抛物
线。
1996 年左右，随着自主开发的
C&C08 交换机市场地位的提升，华为的
年度销售达到了 15 亿元，标志着华为
结束了以代理销售为主要营利模式的创
业期，进入了高速发展阶段。
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2003年销售额 327亿元 ，2004
年销售额 462亿元。
但随着生产规模和员工队伍的迅速
膨胀 ，华为的管理层 次不 断增加 ，其中仅
秘书就有 500名。这些秘书在公司各级
管理层面和交叉点上工作，为推动公司
的管理和发展发挥着重要作用。
华为的秘书学历普遍较高，基本是
大学本科毕业 ，有些人一开始进华为大
都看重高工资 ，说 自己什么都能做 ，便做
了秘书。但 几个月后 发现 自己主要是做
一 些文件收发、资料录入、会议召集等工
作，时间～长 ，觉得秘书好像就是打杂，
便不想做 了。
1998年 ，华 为派出 当时的副总裁
张建国到欧洲 考察 ，在考察中张建 国发
现 久负盛 名的英 国 NV0企 业行 政管理
资格认证并非徒有虚名 ，在欧洲的巨头
企 业 中 ，NV0管 理 体 系 涵盖 了 所 有 职
业 ，从办公室文员至公司总裁 、经理所需
的所有技能和知识层次都做 了详细规
定 ，每个级 别反映 了实际工作 中该级别
所需的知识和能力，以及在工作中拥有
的责任和权利。
更 重要的是 ，NV0管理体 系已经为
国际社会所认定 ，通过这套体 系完全可
以解决 员工的职业发展问题 ，而且能极
大地促进员工的积极性。考评 合格 的员
工可以获得 中英机构联合颁发的国际职
业资格证 书，该证书可以得到社会的认
可 ，对员工来说 ，这是对他们 自身价值的
认可。
因此 ，张 建国决定将异 国的 NV0管
理体 系搬到华为来。
没有规矩不成方■
刚开始 ，文秘人员对推行的英国
NVQ企业行政管理资格认证并不适应。
担任总经理秘书的李元也觉得非常
简单，不知考核的目的何在。据他讲 ：“就
一 些平常的工作指标，觉得对工作没有
什么提高作用。”
随着学 习的深入 ，李元和其他 人逐
步认识到：工作效率的提高是建立在有
序的工作之上的，任职资格认证帮助建
立工作秩序，从而提高了工作效率；要处
理好例行公事之外的工作。需要有思路，
资格认证正是提供一个思路、一个想法，
帮你 找处理 问题的共性 ，建立一种逻辑
思维上的顺序，从而提高工作效率。
对于文秘工作而言 ，就是建立一个
文秘行为规范 ，以及达 到这 一规范的机
制。
在引进 NV0体系的试点工作中，华
为组织文秘和有关管理人员对国际企业
行政管理标准进行 了认真的学习，对照
标准要求来考核工作 ，使员工们 明确 了
工作改进 的目标和文秘人员的职业发展
通道 。
刚开始 ，在学 习的同时，人力资源部
反复探索秘 书的任职资格 ，华为依照英
国 NV0企业 行政 管理 标准体 系建 设公
司人事管理和人员培训l的平台，确定了
文秘工作规范化和职业化的目标，并根
据公司的实际情况修订和细化了文秘资
格标准，建立了～套符合华为实际的有
多个级别的任职资格考评体系。
在此原则指导下，打字速度、会议通
知 、会议所 用的文具 、会 议过程管理 、做
会议纪要的方法，办公室信息管理，各个
部门的流程连接等都成为华为秘书的任
职资格要素。比如开会前半小时打电话
落 实一下 ，职业化水平就体现在这样的
细节 中。
资格体系做好后，秘书们终于明白
了自己发展的方向。华为秘书的职业能
力迅速提高 ，像电脑管理、文档管理、电
话处理，另 的单位得招三个人来做，在华
为一人足矣。省下了工资、管理费用、办
公空间，效率还更高。
■定任飘膏格
华为还建立了资格认证部，组织培
训了专门人员负责考评工作，同时还带
动了公司员工的培训工作。
秘书问题解决后，人力资源部成立
了两个任职资格研究小组，每组三人，开
始制订其他人员的任职资格体系。例如，
华为对高级管理者进行任职资格认证活
动，一方面是通过对各级干部一段工作
的总结与评价，探索资格认证的有效途
径，以便为下一步开展各层次、全部岗位
的认证工作起到开路先锋的作用；另一
方面也 是对高级 管理者综合素质进行一
次摸底，从中区分出各个管理者的不同
职业素养和特点，以便进行人才配置的
进一步优化。
销 售人员任 职资格标 准的确 立 ，是
先在全 国各地选 出 20名优秀的销售 人
员，研究小组人员跑到各办 事处 ，看这些
优秀销售人员怎么拜访客户、怎样谈判，
最后制定出一到五级的任职资格标准。
紧接着华为正式成立了任职资格管
理部，对各个岗位设立相应的任职资格
标准。为了使员工不断提高自身工作能
力和价 值，有一个更大更广的发展空间，
任职资格管理部设计 了管理 与专业技术
双重职业发展通道。
在华为 ，6个培训 中心统 统 归属于
任职资格管理部之下。许多企业都为之
头痛的培训无效问题，往往是由于缺少
任职资格体系，无法得知“现有”和“应
有”的差距。
而在华为 ，有 了任职资格体系 ，从某
～ 级升到上一级，需要提高的能力一目
了然 ，培训 便具有针对性。任 职资格标准
牵引推动，培训体系支持配合，强调开发
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2003 年销售额 327 亿元， 2004
年销售额 462 亿元。
但随着生产规模和员工队伍的迅速
膨胀，华为的管理层次不断增加，其中仅
秘书就有 500 名。这些秘书在公司各级
管理层面和;交叉点上工作，为推动公司
的管理和发展发挥着重要作用。
华为的秘书学历普遍较高，基本是
大学本科毕业，有些人一开始进华为大
都看重高工资，说自己什么都能做，便做
了秘书。但几个月后发现自己主要是做
一些文件收发、资料录入、会议召集等工
作，时间)长，觉得秘书好像就是打杂，
便不想做了。
1998 年，华为派出当时的副总裁
张建国到欧洲考察，在考察中张建国发
现久负盛名的英国 NVQ 企业行政管理
资格认证并非徒有虚名，在欧洲的巨头
企业中， NVQ 管理体系涵盖了所有职
业，从办公室文员至公司总裁、经理所需
的所有技能和知识层次都做了详细规
定，每个级别反映了实际工作中该级别
所需的知识和能力，以及在工作中拥有
的责任和权利。
更重要的是， NVQ 管理体系已经为
国际社会所认定，通过这套体系完全可
以解决员工的职业发展问题，而且能极
大地促进员工的积极性。考评合格的员
工可以获得中英机构联合颁发的国际职
业资格证书，该证书可以得到社会的认
可，对员工来说，这是对他们自身价值的
认可。
因此，张建国决定将异国的 NVQ 管
理体系搬到华为来。
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理有规短不成方回
刚开始，文秘人员对推行的英国
NVQ 企业行政管理资格认证并不适应。
担任总经理秘书的李元也觉得非常
简单，不知考核的目的何在。据他讲就
一些平常的工作指标，觉得对工作没有
什么提高作用。"
随着学习的深入，李元和其他人逐
步认识到，工作效率的提高是建主在有
序的工作之上的，任职资格认证帮助建
立工作秩序，从而提高了工作效率;要处
理好例行公事之外的工作，需要有思路，
资格认证正是提供一个思路、一个想法，
帮你找处理问题的共性，建立-种逻辑
思维上的顺序，从而提高工作效率。
对于文秘工作而言，就是建立一个
文秘行为规范，以及达到这一规范的机
制。
在引进 NVQ 体系的试点工作中，华
为组织文秘和有关管理人员对国际企业
行政管理标准进行了认真的学习，对照
标准要求来考核工作，使员工们明确了
工作改进的目标和文秘人员的职业发展
通道。
刚开始，在学习的同时，人力资源部
反复探索秘书的任职资格，华为依照英
国 NVQ 企业行政管理标准体系建设公
司人事管理和人员培训的平台，确定了
文秘工作规范化和职业化的目标，并根
据公司的实际情况修订和细化了文秘资
格标准，建立了-套符合华为实际的有
多个级别的任职资格考评体系。
在此原则指导下，打字速度、会议通
知、会议所用的文具、会议过程管理、做
会议纪要的方法，办公室信息管理，各个
部门的流程连接等都成为华为秘书的任
职资格要素。比如开会前半小时打电话
落实 下，职业化水平就体现在这样的
细节中。
资格体系做好后，秘书们终于明白
了自己发展的方向。华为秘书的职业能
力迅速提高，像电脑管理、文档管理、电
话处理，别的单位得招三个人来傲，在华
为一人足矣。省下了工资、管理费用、办
公空间，效率还更高。
确定任职责幡
华为还建立了资格认证部，组织培
训了专门人员负责考评工作，闰时还带
动了公司员工的培训工作。
秘书问题解决后，人力资源部成立
了两个任职资格研究小组，每组三人，开
始制订其他人员的任职资格体系。例如，
华为对高级管理者进行任职资格认证活
动，一方面是通过对各级干部一段工作
的总结与评价，探索资格认证的有效途
径，以便为下一步开展各层次、全部岗位
的认证工作起到开路先锋的作用，另一
方面也是对高级管理者综合素质进行
次摸底，从中区分出各个管理者的不同
职业素养和特点，以便进行人才配置的
进一步优化。
销售人员任职资格标准的确立，是
先在全国各地选出 20 名优秀的销售人
员，研究小组人员跑到各办事处，看这些
优秀销售人员怎么拜访客户、怎样谈判，
最后制定出一到五级的任职资格标准。
紧接着华为正式成立了任职资格管
理部，对各个岗位设主相应的任职资格
标准。为了使员工不断提离自身工作能
力和价值，有一个更大更广的发展空间，
任职资格管理部设计了管理与专业技术
双重职业发展通道。
在华为， 6 个培训中心统统归属于
任职资格管理部之下。许多企业都为之
头痛的培训无效问题，往往是由于缺少
任职资格体系，无法得知"现有"和"应
有"的差距。
而在华为，有了任职资格体系，从某
-级升到上级，需要提高的能力 目
了然，培训便具有针对性。任职资格标准
牵引推动，培训体系支持配合，强调开发
功能，真正解决员工职业发展问题。
员工可 以根据 自身特点 ，结合业务
发展 ，为 自己设计切实可行的职业发展
通道 。
以李元为例，他当时可以有两个选
择：一是走管理岗位通道，进入人力资源
系统，以人力资源经理为职业目标：二是
走技术岗位通道，坚持做人力资源技术
性工作 ，成为内部的人力资源技术专家。
考评牵引力
为了帮助员工快速达成 目标 ，华为
为推广 NVQ体系制定了考评制度。
与其他考评有区别的是 ，NVQ考评
不是对工作进行评级 ，而是辅导帮助员
工，而考评员与员工之间是一种彼此互
帮互助共同提高的关系 ，帮助员工早 日
达标，从而使员工在考评过程中能够比
较自如、正常地发挥自己的能力。
经过几个月的单元考评后，李元感
觉自己好像被一个具备全面素质的优秀
秘书指引着工作一样：考评中对照文秘
标准来检查自己的工作，有差距时会感
到 自责或恍 然大悟 ，达到标准要求时会
感到一种满足 。
为保证考评工作的质量，华为在试
点工作中根据英国 NVQ体系的要求实
行了内外部督考的制度。通过督考工作，
公司以推动员工达标为共同的目标，上
下协调一致 ，促进了华为公 司各管理层
次之间，以及上下级之间关系的改善。
原则上 ，华为每隔两年进行一次职
位资格认证 ，公司根据认证结果 ，决 定员
工是继续留任 、晋升 ，还是降级使用。
一 年后，在普考阶段参加考评的华
为秘书就有 300多人，完成 1级考评的
人数 达 180人 ，考评优秀的秘 书可 以到
市场部锻炼，也可以获得逐步的提升。
借鉴英国 NV0企业行政管理资格
认证 ，建立 了文秘的行为规 范，提高 了工
作效率，还解决了秘书的职业发展通道
问题 。极大地促进 了秘书的积极 性。
从此 ，在华为 的每一位 员工 的职 业
发展通道都在 NV0体系的规划下被打
开 了。
三位一体的HR体系
通过 引进 NVQ体 系，华为的 人力资
源管理架构基本成形 。
1999年，华为的绩效管理体系、薪
酬分配体系和任职资格评价体系已经很
完善了。三大体系互相支撑 ，动态相连。
以华为的薪酬体系为例 ，华为的薪
酬根据级别不同差异很大，新员工的待
遇与市场价持平，应届本科生 3500元
左右 ，应届硕 士 4000元左右 。转正后会
有一次调薪机会，涨幅不超过 500元。
每半年或一年部门会有调薪的指标，涨
幅不超过 1000元。 1999年 的老 员工
股票分红一年 10万到几十万的都有，
2001年后进来的就都没有股票了。
华为 实行 的是福利货币化政策。
没有住房公积金 ，但是每月 800～
1000元(在深圳总部为 1000元)的补
贴发到工资卡里，可以在公司的食堂和
超市消费，若要换成现金 ，要交 20％的
税。年终奖有 3万元 、2万元 、1万元不
等 ，具体视产品的利润大小而定。
每 月 基本 工 资的 1 5茗作为 退休 基
金 ，其 中包含社保 ，剩余 部分 在离职时一
次提取 ，不过也要扣 20％的税 。
海外员工除了享受基本保障外还有
高额补贴。
这种按 照市场来进行定价和浮动的
制度，体现的是公司压缩成本提高效益的
思想，这也进一步促进了大量的人员变动。
这套标准的优越性在于 ，华为对员
工的评价、待遇和职位不一定具有必然
的关联性 ，在摆脱利益裙带关系之后 ，职
位只是企业中做事的一个简单标志。去
除了官本位后的任职机制，员工上升通
道自然打开。“2002年，我从秘书岗位
转到了人力资源岗位，转的过程基本顺
理成章，因为任职资格认证的各期成绩
都一 目了然。”李元说。
华为资格认证的过程，充分体现了
与客观标准比较的相对公正性；任职资
格制度的实施，使华为对干部的选拔，转
变到组织考核、职业化遴选等更加科学、
合理的机制上来；为员工的培养、培训工
作明确了方向和具体课题；同时，打开了
员工 的晋升通道 ，也是华为实现制度化
新老接替所必须经过的一个过程。
体系是纲。纲拳目张
华为的 HR组织基础十分独特，其人
力资源委员会制分为五级 ，公司层面由总
裁、副总裁组成 ，二级委 员会 由业务部 门
主要决策层的经理们组成 ，如此往下 ，直
到由事业部的主任、副主任，业务经理组
成的五级委 员会。委员会是决策和评价的
机构 ，让每一个人都可以发 出声音 ，通过
集体决议来贯彻公正、公平的理念。
华为的人力资源部 门也分 多个层
次，从功能齐全的公司层面人力资源部，
到各系统的干部部。人力资源管理总部
和各系统干部部的关系是 “行政 与业务
关系分离 ”。各级干部部的行政隶属关系
归各所属事业部或职能部门，其个人的
业绩考核 、工资与奖金 由所属部门直接
负责，而其人力资源业务管理归人力资
源管理总部直接领导。
除此之外 ，华 为还特别要 求 HR一
定要懂业务。认为只有当各级人力资源
部门真正成为战略伙伴之后，各个机构
才可能开始发挥 自己的功能 。
李元大学刚毕业进入华为做普通 的
行政秘书 ，做 了两年 ，就 转到人力资源 岗
位。在李元看来，他之所以能够如此幸
运，不仅仅是因为任职资格管理制度，更
重要 的是 因为华为已经建立 了相对完善
的人力资源管理体系。原因很简单，不管
什 么样 的管理变革 ，首先面临的就是组
织基 础问题 。如果没有 良好的基础保障 ，
任职资格管理制度在华为的遭遇肯定和
其他的企业一样 有始无终 。●
鳊辑 冯玺玲
旺 AN KA
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2008 011 ．1■l
维普资讯
功能，真正解决员工职业发展问题。
员工可以根据自身特点，结合业务
发展，为自己设计切实可行的职业发展
通道。
以李元为例，他当时可以有两个选
择:一是走管理岗位通道，进入人力资源
系统，以人力资源经理为职业目标;二是
走技术岗位通道，坚持做人力资源技术
性工作，成为内部的人力资源技术专家。
考评牵引力
为了帮助员工快速达成目标，华为
为推广 NVQ 体系制定了考评制度。
与其他考评有区别的是，NVQ 考评
不是对工作进行评级，而是辅导帮助员
工，而考评员与员工之间是一种彼此互
帮互助共同提高的关系，帮助员工早日
达标，从而使员工在考评过程中能够比
较自如、正常地发挥自己的能力。
经过几个月的单元考评后，李元感
觉自己好像被 个具备全面素质的优秀
秘书指引着工作 样·考评中对照文秘
标准来检查自己的工作，有差距时会感
到自责或恍然大悟，达到标准要求时会
感到种满足。
为保证考评工作的质量，华为在试
点工作中根据英国 NVQ 体系的要求实
行了内外部督考的制度。通过督考工作，
公司以推动员工达标为共同的目标，上
下协调一致，促进了华为公司各管理层
次之间，以及上下级之间关系的改善。
原则上，华为每隔两年迸行一次职
位资格认证，公司根据认证结果，决定员
工是继续留任、晋升，还是降级使用。
一年后，在普考阶段参加考评的华
为秘书就有 300 多人，完成 l 级考评的
人数达 180 人，考评优秀的秘书可以到
市场部锻炼，也可以获得逐步的提升。
借鉴英国 NVQ 企业行政管理资格
认证，建立了文秘的行为规范，提高了工
作效率，还解决了秘书的职业发展通道
问题，极大地促进了秘书的积极性。
从此，在华为的每一位员工的职业
发展通道都在 NVQ 体系的规划下被打
开了。
三位-体的 HR 悻票
通过引进 NVQ 体系，华为的人力资
源管理架构基本成形。
1999 年，华为的绩效管理体系、薪
酬分配体系和任职资格评价体系已经很
完善了。三大体系互相支撑，动态相连。
以华为的薪酬体系为例，华为的薪
酬根据级别不同差异很大，新员工的待
遇与市场价持平，应届本科生 3500 元
左右，应届硕士 4000 元左右。转正后会
有一次调薪机会，涨幅不超过 500 元。
每半年或 年部门会有调薪的指标，涨
幅不超过 1000 元。 1999 年的老员工
股票分红一年 10 万到几十万的都有，
2001 年后进来的就都没有股票了。
华为实行的是福利货币化政策。
没有住房公积金，但是每月 800-
1000 元(在深圳总部为 1000 元}的补
贴发到工资卡里，可以在公司的食堂和
超市消费，若要换成现金，要交 20% 的
税。年终奖有 3 万元、 2 万元、 l 万元不
等，具体视产品的利润大小而定。
每月基本工资的 15%作为退休基
金，其中包含社保，剩余部分在离职时一
次提取，不过也要扣 20%的税。
海外员工除了享受基本保障外还有
高额补贴。
这种按照市场来进行定价和浮动的
制度，体现的是公司压缩成本提高效益的
思想，这也进一步促进了大量的人员变动。
这套标准的优越性在于，华为对员
工的评价、待遇和职位不一定具有必然
口?圃
的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职
位只是企业中做事的 个简单标志。去
除了官本位后的任职机制，员工上升通
道自然打开。吃002 年，我从秘书岗位
转到了人力资源岗位，转的过程基本顺
理成章，因为任职资格认证的各期成绩
都一目了然。"李元说。
华为资格认证的过程，充分体现了
与客观标准比较的相对公正性，任职资
格制度的实施，使华为对干部的选拔，转
变到组织考核、职业化遥选等更加科学、
合理的机制上来 i 为员工的培养、培训工
作明确了方向和具体课题;同时，打开了
员工的晋升通道，也是华为实现制度化
新老接替所必须经过的一个过程。
体票是纲，铜擎目张
华为的 HR 组织基础十分独特，其人
力资源委员会制分为五级，公司层面由总
裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门
主要决策层的经理们组成，如此往下，直
到自事业部的主任、副主任，业务经理组
成的五级委员会。委员会是决策和评价的
机构，让每一个人都可以发出声音，通过
集体决议来贯彻公正、公平的理念。
华为的人力资源部门也分多个层
次，从功能齐全的公司层面人力资源部，
到各系统的干部部。人力资源管理总部
和各系统干部部的关系是"行政与业务
关系分离"。各级干部部的行政隶属关系
归各所属事业部或职能部门，其个人的
业绩考核、工资与奖金由所属部门直接
负责，而其人力资源业务管理归入力资
源管理总部直接领导。
除此之外，华为还特到要求 HR 一
定要懂业务。认为只有当各级人力资源
部门真正成为战略伙伴之后，各个机构
才可能开始发挥自己的功能。
李元大学刚毕业进入华为做普通的
行政秘书，做了两年，就转到人力资源岗
位。在李元看来，他之所以能够如此幸
运，不仅仅是因为任职资格管理制度，更
重要的是因为华为已经建立了相对完善
的人力资源管理体系。原因很简单，不管
什么样的管理变革，首先面临的就是组
织基础问题。如果没有良好的基础保障，
任职资格管理制度在华为的遭遇肯定和
其他的企业一样有始无终。.
编辑冯盒玲
RENCAI ZIYUAN KAIFA.…
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