第四章 知识管理的策略观点
本章大纲
第一节 知识策略观点的涵义与背景
第二节 组织的价值命题理论与知识管理
第三节 资源基础理论
第四节 核心能力理论
第五节 动态能力理论
第六节 组织知识管理投资的选择矩阵
第七节 组织的SWOT模式
第八节 组织策略与知识策略的连结与缺口分析
第九节 平衡计分卡：策略执行与衡量平衡的管理工具
组织策略管理的涵义
在外部竞争方面
策略界定了企业在环境内的生存空间。
策略建立在相对的竞争优势上，其目的亦在建立长期的竞争优势。
策略运作的重要目的之一，是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系。
组织策略管理的涵义（续）
在内部指导方面
策略代表重点的选择。
策略指导功能性政策的方向。
策略规划的落实执行是必要条件。
知识管理策略观点的不同面向
知识策略
是指组织视知识为一核心资源，并以此来建构对外竞争优势的策略。
知识管理策略
是指组织若要成功、有效地管理内外部有价值的知识，则如何规划适合知识管理成长的组织结构、文化、流程、IT架构、管理制度及人员训练等工作是首要之务。
知识管理策略观点的不同面向（续）
策略性知识管理
指组织用来支持组织策略制订(Strategy Formulation)时所需的知识。
策略性知识管理vs. 操作性知识管理
操作性知识管理较强调对组织每天例行的流程、作业、活动的知识管理。
策略性知识管理，较属于观念性、内隐式的知识，倾向于依赖直觉、判断、价值观，因此较难形成，但其所产生的价值亦较大。
知识策略的背景与原因(Why?)
在组织策略规划的标的中，很少包含知识策略
组织的策略规划很少与知识策略密切地连结
一般组织的知识管理少有策略导向，大都是流程或基础架构导向
一般组织少有专责的高阶知识管理负责人
一般组织少有以知识来提升形象与口碑
表4-1 重要的策略管理模式与其对知识管理策略方向的指导
知识的模块化与动态快速弹性整合的能力
动态能力理论
强化组织的核心能力
核心能力理论
形成有价值、有差异化、难以模仿、取代的优势资源
资源基础理论
顾客的亲密性
产品的领导性
作业的卓越性
价值命题理论
知识管理策略要达到的策略目标
模式名称
表4-1 重要的策略管理模式与其对知识管理策略方向的指导（续）
财务构面目标
顾客构面目标
内部流程构面目标
学习与成长构面目标
平衡计分卡策略
弥补知识缺口
支持策略缺口
支援转型
SWOT模式
知识管理策略要达到的策略目标
模式名称
组织价值命题理论的涵义
所谓「价值命题」是指组织所从事的任何行动与其所产生报酬之逻辑关系，报酬率愈大表示这个行动愈有价值。
为何需要价值命题理论
组织资源有限
资源要有效的配置
吸引管理者的注意
吸引员工的注意
组织主要的三个价值命题
顾客的亲密性
主要目标
在于提升及确保高度的顾客满意度、忠诚度、维系率与顾客对组织的利润贡献率。
知识管理的主要策略
协助对顾客的了解：例如利用信息的分析，清楚了解每个顾客个别的需求，而设计出量身订作的产品。
支持客服人员：提供第一线业务人员最好的市场、顾客、产品、服务、销售技术的知识以争取及维系顾客。
组织主要的三个价值命题（续）
产品的领导性
主要目标
新产品快速地创新与研发。
有效率的产品开发流程。
快速的产品上市时间。
快速的抢占市场，形成主流优势。
知识管理的主要策略
产出「对的」产品(Getting the Right Product Out)
组织主要的三个价值命题（续１）
产品需求知识的搜集分享
协同营销
协同设计
以「对的」方式来生产产品(Getting Product Out the Right Way)
经验的利用
将对的、有用的知识植入(Embedded)产品与服务中，以提升其价值
充分利用可重复使用(Reusable)的产品设计与研发知识
组织主要的三个价值命题（续2）
作业的卓越性
主要目标
此项命题是指组织在任何工作执行的作业流程中，形成在成本、价格、质量、速度上的竞争优势。
知识管理的主要策略：最佳实务的移转
表4-2 主要企业的价值
命题表
主要因素
次要因素
信息
Hewlett-Packard
主要因素
顾问
Price Waterhouse
主要因素
信息
IBM
次要因素
主要因素
航天
Hughes S&C
主要因素
制药
Hoffmann-La Roche
主要因素
化学
Dow Chemical
主要因素
石化
Chevron
次要因素
主要因素
制药
Buckman Labs
主要因素
石化
BP
次要因素
主要因素
顾问
Arthur Andersen
作业的卓越性
产品的领导性
顾客的亲密性
产业别
企业
表4-2 主要企业的价值
命题表（续）
主要因素
银行
World Bank
次要因素
主要因素
保险
USAA
主要因素
次要因素
半导体
TI
主要因素
金融
Skandia AFS
次要因素
主要因素
信息
SEQENT
作业的卓越性
产品的领导性
顾客的亲密性
产业别
企业
资源基础理论
资源基础理论的基本概念
以提升企业内部资源的「能力」为核心，其认为企业之所以可以立足于市场，主要是仰赖组织所拥有的价值、与对手的差异性，以及是对手不易获得、不易移转与模仿的优势资源。
资源基础理论（续）
资源基础理论的知识管理策略思考
目前组织投资的知识管理资源能否产生竞争价值？
目前所投资的知识管理资源能否产生产品／服务的差异性？
目前所投资及深入经营的知识管理是否为对方难以模仿且不易取得的？
图4-1 资源基础理论的基本模式架构
長期可持續的優勢
無競爭優勢
同流平等競爭
短暫無法持續的優勢
No
Yes
Yes
No
No
對手有無相同
價值
資源有無競爭
價值
對手不容易
模仿
核心能力的基本概念
是一种综效组合，而非单一资源
有长期演化能力
产业中居支配领先地位
数目有限
能产生支持其它资源的杠杆作用
能产生顾客价值
企业的基础竞争力来源
核心能力理论的观点
产品商品化(Commercialization)
产品生命周期缩短
控制核心能力则能控制产品的创新
核心能力比最终产品更有利润
核心能力是树根，最终产品只是树叶
图4-2 核心能力、核心产品与最终产品
核心能力(A)
最終產品（甲）
最終產品（乙）
核心產品(1)
核心產品(2)
核心產品(3)
核心產品(4)
核心能力(B)
核心能力(C)
核心能力(D)
核心能力(E)
核心產品(6)
最終產品（丙）
核心產品(5)
核心產品(7)
组织的竞争优势
组织的竞争优势应该是以核心能力与知识为主，而非产品线，其主张如下：
组织的设计应该是核心能力的组合(Portfolio)而非事业群的组合
核心能力与知识要自己控制不能委外
核心能力与知识形成不可过于广泛
必须利用策略联盟以有效发挥核心能力的价值
核心能力是内隐的、注重分享及管理
为何知识是组织的优势资源与核心能力
知识有竞争价值，可以形成竞争优势。
知识较难模仿。
知识是种综效而非单一产品或功能 。
知识能力是弹性、长期累积且具演化及成长的特性。
知识能产生杠杆作用以支持其它资源。
知识能协调、整合组织各种重要的资源，形成优势能力。
为何知识是组织的优势资源与核心能力（续）
知识有先占优势，根据Cohen & Leventhal (1990)的吸收能力理论(Absorptive Capability Theory)，知识具有下列各项特点：
知道得愈多，学得愈快、愈多
知道愈多，愈有机会与新知识产生综效
知识的报酬递增法则
动态能力理论
是指组织为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机，以及能否持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力。的重点如下：
强调改变导向(Change-oriented)的能力。
强调快速创新。
强调实时反应。
强调短期竞争优势。
强调目前资源与能力的重整、组合、获取与调适。
动态能力理论（续）
强调网络型组织。
强调本身能力改变的速度与低成本。
动态能力理论的背景
超竞争时代的来临。
科技变化非常快速。
进入与退出障碍降低。
顾客需求的模糊度高。
产品生命周期极短。
竞争优势转瞬即过。
竞争优势靠速度与创新。
图4-3 传统与超竞争时代的产品生命周期
时间
時間
銷售量
銷售量
传统的
产品生命周期
超竞争时代的
产品生命周期
动态能力理论的知识管理策略思考
长短期知识的平衡
重视既有知识的模块化与快速组合
在中级动态市场(Moderately Dynamic Market)
在极端动态市场(Highly Dynamic Market)
重视创业家精神
组织知识管理投资的选择矩阵
Steward的组织能力矩阵
Probst的知识策略矩阵
Mclaulin的附加价值模式
Steward的组织能力矩阵
自动化：容易取代，低附加价值
如汽车装配流程、会计作业，订单处理等结构性能力。
信息化：难以取代，低附加价值
如法律事务所优秀的内部会计稽核与丰富的秘书行政等优势。
委外化：容易取代，高附加价值
如企业的电子商务(EC)、企业资源规划(ERP)在实施渐趋稳健后都差不多，而形成所谓的「同流竞争」。
Steward的组织能力矩阵（续）
资本化：难以取代，高附加价值
如德国ERP大厂SAP公司对于ERP技术的开发，专属企业的知识，市场上买不到也无法委外。
图4-4 组织能力矩阵图
容易取代，高附加价值
委外化
容易取代，低附加价值
自动化
难以取代，高附加价值
资本化
难以取代，低附加价值
信息化
高
高
低
知识取代的难度
知识的附加价值
Probst 的知识策略矩阵
没有价值的能力(Valueless Competency)：知识的优势程度较低，而且组织目前较少利用。
未充分利用的能力(Unused Competency)：知识的优势程度较高，但未充分利用。
基础能力(Basic Competency)：知识优势程度虽不高但利用程度高，使用这部分的知识大都是组织发展较为成熟。
杠杆能力(Leverage Competency)：知识的优势程度及利用程度皆高。
图4-5 知识策略矩阵图
高
高
低
知识优势程度
知识利用程度
未充分利用的能力
发掘利用
杠杆能力
布署攻击
没有价值的能力
委外
基础能力
储存／重新评估
图4-6 知识的附加价值与能力矩阵图
发掘
安全
攻击
注意
高
高
低
附加价值
企业的知识能力
图4-7 与知识管理策略
关系图
外部環境分析
整體環境
產業環境
競爭五大壓力
組織結構
組織文化價值觀
作業流程
重要資源
技能與知識
機會
(O)
威脅
(T)
優勢
(S)
弱勢
(W)
企業策略規劃
目標
策略
競爭地位
IT策略規劃
知識管理的
主要支援標
的
內部企業分析
SWOT与知识管理
按竞争优势支持程度区分的组织知识
对竞争优势支持程度的高低而将组织的知识分为三大类：
基本核心知识(Core Knowledge)
基本具备的知识
缺乏长期优势
基本的进入障碍
进阶的知识(Advanced Knowledge)
利用的差异化
可以形成的优势
SWOT与知识管理（续）
创新的知识(Innovative Knowledge)
组织独有
差异性大
机会的创造与掌握
组织知识的竞争地位架构
创新者(Innovator)
组织本身具有创新且遥遥领先对手的核心知识与能力，此时应利用优势(S)实施攻击或掌握机会(O)。
SWOT与知识管理（续1）
领先者(Leader)
组织本身具有比对手更精进、更具绩效的同类型知识，此时一方面除求更加创新；一方面要能充分利用(Exploit)优势(S)。
能存活者(Viable Competitor)
组织本身具有产业内基本的核心能力。
SWOT与知识管理（续2）
落后者(Laggard)
组织的竞争对手拥有进阶的知识，而本身只具备基本核心知识。
有危机者(At Risk)
组织的竞争对手拥有创新且遥遥领先的知识，本身却仅只有基本核心知识。
图4-8 组织知识的竞争
地位图
創新者
領先者
能存活者
落後者
有危機者
創新的知識
進階的知識
基本核心知識
（自己）
基本核心 知識
（對手）
進階的 知識
創新的 知識
知识的竞争地位对企业知识管理策略的意涵：过去实务 vs. 最佳实务
对于知识管理的评估，常常只是将组织目前的绩效与过去相比，Venkatraman(1995)称此种为与过去的实务(Past Practice)比较。
组织应与外部的产业、竞争对手的最佳实务或与组织的标竿(Benchmark)来比较，这种比较的标的才有意义。
组织知识的缺口分析
策略缺口
策略缺口可利用下列几点来说明：
组织应该做什么(What Firm Must Do)：SWOT中的“O”、“T”。
组织能做什么(What Firm Can Do)：SWOT中的“S”、“W”。
策略缺口(Strategic Gap)：即表示组织应该要做的与目前能做的差距在哪里。
组织知识的缺口分析（续）
知识缺口
策略的达成需要知识的支持
组织必须知道什么(What Firm Must Know)
组织目前知道什么(What Firm Knows)
知识缺口(Knowledge Gap)：是指组织为了支持必要的策略所必须具备的知识，与目前已掌握知识之间的差距。
组织知识的缺口分析
（续1）
知识策略的思考
策略缺口的危机：组织策略的缺口愈大，组织经营的风险就愈大。
知识管理目标在弥补知识缺口：知识管理的投资，必须要与组织的策略密切连结。
支持策略非牵就知识：组织产生缺口时，应思考如何提升知识以符合策略的需求。
过剩知识的充分利用：当组织目前的知识大于所需的知识就产生正向缺口，此时应思考如何善用及发掘新的知识利用方式。
图4-9 组织的策略与知识
缺口分析图
組織必須知道什麼
組織應該做什麼
組織目前知道什麼
組織能夠做什麼
需求
支援
知识缺口
策略缺口
BSC的基本概念与产生
背景
BSC的基本定义
是指一个以财务、顾客、内部流程及学习成长等四个构面，平衡地评估企业的绩效，并利用因果关系的层次连结将策略转化成可行方案的一种绩效衡量与策略管理的工具。
BSC的产生背景
绩效衡量不平衡的问题
只衡量「财务」绩效，没有衡量更重要的「非财务性」绩效（亦即智慧资本）。
BSC的基本概念与产生
背景（续）
只衡量「过去」的历史表现，未衡量组织「未来」的发展潜力。
只衡量「短期绩效」，而牺牲了「长期绩效」。
策略管理的问题
策略执行的问题与现况
传统的财务报表只有被动的衡量，没有主动管理策略的执行。
图4-10 策略执行的四大
障碍
只有10%的企業有效地
執行他們的策略
願景的障礙
僅5%員工瞭解
公司的策略
人員的障礙
只有25%的經
理人激勵制度
與策略相連結
管理的障礙
85%的策略執
行小組，每週
討論時間不到
1小時
資源的障礙
6%的企業沒有
為策略編列預
算
策略執行的障礙
BSC的基本特性与架构
BSC为衡量系统
衡量的四大构面
顾客构面
主要在衡量企业是否了解其顾客并提供最好的产品／服务，作为衡量的主要指标。
内部流程构面
为了满足顾客的需要及为组织创造最大的财务价值，企业应该专注在哪些重要的流程上，而非「只努力集中在现有活动的改进」。
BSC的基本特性与架构（续）
学习与成长构面
组织可以流程来支持顾客与财务构面，而支持流程绩效则是最根本的人力资源。
财务构面
这是个典型的「落后指标」，因该构面的衡量显示出其它构面所构成的策略是否确实地执行，以及策略执行的结果有否反映到公司的营收上。
图4-11 BSC绩效评量的四大构面
財務構面
需要給股東哪些表
現，財務構面才算
成功？
內部流程構面
為滿足顧客與股
東，哪些企業流
程必須是最佳化
的？
顧客構面
需要給顧客哪些
表現，顧客構面
才算成功？
學習與成長構面
為實現願景，要如
何維持變革與改進
的能力？
願景與
策略
BSC的基本特性与架构（续1）
衡量的平衡性
财务与非财务性的平衡
内部与外部的平衡
落后与领先指标的平衡
BSC为策略管理系统
克服愿景的障碍：利用策略的转化机制
克服人员的障碍：透过各层级目标的串连来克服
克服管理的障碍：透过策略性的学习来克服
克服资源的障碍：透过策略性的配置来克服
图4-12 BSC各层级与构面的转化图
全國第一的顧客服務
實施CRM系統
顧客營收
顧客忠誠度
顧客滿意度
顧客知識庫
電子商務
客服人員技能
願景
策略
目標
（財務構面）
（顧客構面）
（顧客構面）
（內部流程）
（內部流程）
（學習成長）
图4-12 BSC各层级与构面的转化图（续）
顧客營收：年成長率及年平均銷售額
顧客忠誠度、滿意度：多項目有系統的問卷調查分數
顧客知識庫：員工與顧客擷取的資料的次數與滿意度
客服人員技能：顧客的抱怨數、自我評量、長官同事
相互的評估
電子商務：顧客上網採購的次數與滿意度
衡量
指標
顧客知識庫
成立實務社群以貢獻CRM的知識
建立顧客DIY的界面
強化智慧型資料探勘工具
行動
方案
BSC的基本特性与架构（续2）
BSC为知识分享与沟通的工具
BSC清楚说明策略的垂直关系
BSC清楚说明目标间的水平关系
BSC提供员工一个共享的语言(Shared Language)以分享知识
BSC提供一个双环圈的学习机会
本章总结
知识管理必须要有方向，不能没有焦点的随兴实施，知识管理的策略观点即是用来指导知识管理方向的研究。
知识管理策略主要有下列六种：(1)价值命题理论；(2)资源基础理论；(3)核心能力理论；(4)动态能力理论；(5)SWOT模式；(6)平衡计分卡策略。
价值命题理论主张企业有三种主要的命题：(1) 顾客的亲密性；(2)产品的领导性；(3)作业的卓越性，每个组织都会专注在一、两个价值命题上，且其会改变，知识管理的焦点要配合组织的价值命题。
本章总结（续）
资源基础理论引申知识管理以形成一种能产生价值、有差异性、对手难以模仿的策略资源。
核心能力理论强调组织的竞争优势是内部优势、别人难以模仿的少数能力，而非短期最终产品的竞争，因此知识管理策略最重要的目的，就是要支持及强化组织的核心能力。
动态能力理论强调在超竞争时代下，组织应重视长短期知识的平衡、既有知识的模块化与快速组合，并要充分强调创业家精神。
本章总结（续1）
组织能力矩阵强调知识管理的投资要放在知识的附加价值高且难以取代的难度上。
知识策略矩阵强调知识管理的投资要放在提高知识利用程度及知识优势程度，与具杠杆作用的能力上。
知识的分类可分为基本核心知识、进阶的知识与创新的知识三种，根据自己与对手所掌握知识的不同深度，组织可分为创新者、领先者、能存活者、落后者及有危机者，组织要透过与外部的比较，以了解自己目前具备知识所处的地位。
本章总结（续2）
策略缺口代表组织应该做的与能做之间的差距，知识缺口代表组织必须知道的与目前知道的差距，组织的策略要由知识来支持，策略的缺口愈大，存活危机就愈大。
组织的知识管理目标最主要的就是要能弥补知识的缺口，进而弥补策略缺口。
平衡计分卡是一种策略绩效衡量与管理有效执行双重目标的工具，主要分为四大构面：(1)财务构面；(2)顾客构面；(3)内部流程构面；(4)学习与成长构面。
本章总结（续3）
平衡计分卡利用「愿景→策略→目标→衡量指针→行动方案」五者关系的连结来落实策略的有效执行。
