（员工管理）如何提高员工
工作积极性
如何提高员工工作积极性！
入库时间：2005年 7月 13日
管理学的无数案例表明，壹个企业的成功运营不仅仅取决于它所拥有的资源多
寡，于很大程度上是和其员工的工作积极性（士气）密不可分的。这不单单是表当
下壹个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，仍表当下当壹个企业面临
严峻挑战的时候，员工的团结壹致和努力工作往往能够使企业转危为安。既然员工
的工作积极性对企业来说如此重要，那么如何提升工作积极性呢？于本期会员期刊，
我们将探讨影响员工工作积极性的各种因素，从领导者气质、工作氛围、员工的自
我激励等方面进行阐述……
影响员工工作积极性的因素分析
企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来见对其
起影响的因素不外俩个方面：外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素，
自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激
励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。下面我们分
别对这几种影响因素做进壹步的阐述。
1、成就动机。所谓成就动机，是指驱动壹个人于社会活动的特定领域力求获得成功
或取得成就的内部力量。强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情
做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性
的壹个基本的内部因素，于宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展
程度的制约；于微观层次上，让每壹个员工均有机会得到各种成功体验，培养和提
高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工
作积极性。
2、自我效能。自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活
事件的行为之能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何
自我激励以及如何行为。自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当
的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取
的工作态度；而当员工的自我效能比较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作将
会有消极回避的想法，工作积极性将大打折扣。
3、自我激励。工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机且对
自己的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和
高水平的自我效能。
4、上司对员工共作积极性的影响。上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩
的主要评价者，上司和员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。什
么样的领导方式能有效的提高员工的工作积极性呢？台湾的组织社会学学者于对华
人企业的研究中表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，
传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织，领导者于企业中
扮演的是家长的角色，要求领导者应该恩威且重，公平、公正地对待下属。同时心
理学的研究认为，领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态，了解且适当地满足追随者
的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。
5、同事对员工共作积极性的影响。国人做事，壹向讲究“天时”、“地利”、“人
和”，其中“人和”是最重要的因素。文化传统和几十年“单位制”的影响使员工
很见重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，且能融入其中。同事之间良好的人
际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。
6、工作激励。毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作
用。激励从不同的维度能够分为奖励和惩罚、物质激励和精神激励。值得注意的是，
激励的前提假设是把员工见作是“经济人”仍是假定为“社会人”，由于前提假设
的不同，就会产生激励方式和手段的差异。把员工见作是“经济人”则激励会侧重
于物质方面；如果把员工假定为“社会人”，则于物质激励的同时，仍会对员工进
行适当的精神激励。
7、工作本身。同壹件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说，意义是不同的，
员工对此工作的积极性也是存于差异的，哪怕他们实际上均能把这份工作完成的很
出色。这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，如此能够
有效地提高员工的工作积极性。
培养领袖气质、提高员工工作积极性
著名心理学家豪斯认为，出色的领袖以其领袖气质指出下属前进的明确目标，帮助
他们于情境不明的情况下明确方向，激励他们为实现目标而奋斗。壹项有趣的研究
表明，具有领袖特质的人常常利用他们的情绪表达能力来激励或影响他人，对那些
具有领袖特质的领袖来说，壹个典型的特征是他们能够唤起、激励、影响他人的情
绪，另外这些领袖仍拥有吸引他人注意的能力，它们是由交往能力和吸引潜于追随
者注意的能力所构成的。这些理论仍暗示着这样壹个观点，也即具有领袖气质的人
能够触摸到他人的情感深处。由此见来，管理者具有的领袖气质将对员工工作积极
性的提升起着不可估量的作用。下面我们将详细阐述壹下领袖气质的定义、结构构
成、外于表现，以及如何培养领袖气质。
壹、对领袖气质的定义。
可把领袖气质界定为基本的交流技能和社会技能的壹个集合，通过技术性的情绪交
流来唤起或激励他人的能力。领袖气质来自于和人沟通，以及唤起和激励他人采取
行动的出色能力。拥有领袖气质的关键是拥有情绪交流的技能，特别是情绪表现力。
有关领袖气质和社会技能的研究表明，领袖气质于社会表现力、领导能力、人际关
系，以及心理健康的培养等方面均扮演了重要的角色。人们能够通过改善交流技能
和社会技能来增强自身的领袖气质，发挥自身的人际效应。
研究领导能力的杰伊•康格（JayConger）把领袖气质定义为壹系列行为特质的集合，
这些行为特质能让他人感受到壹种魅力，包括发掘潜于机遇的能力、敏锐察觉追随
者需求的能力、总结目标且公诸于众的能力、于追随者中间建立信任的能力，以及
鼓动追随者实现领袖目标的能力。康格认为，追随者是否认为壹个领袖具有领袖气
质，取决于该领袖所表现出来的出色行为的数量、这些行为的强度，以及它们和情
境的关联程度。
二、领袖气质的结构构成。
领袖气质的结构有三种基本的交流技能组成，它们分别为传递技能（即表达技能）、
接收技能（即对输入的信息予以敏感处理的技能）和调控交流活动的技能。这三种
技能的实施涉及俩个领域：情绪交流领域和社会领域。因此，共有六种社会的和交
流的基本技能：情绪表现力、情绪敏感性、情绪控制、社会表现力、社会敏感性和
社会控制技能。情绪表达能力包括通过面部表情、手势和音调来传递非言语情感的
能力。情绪控制力和情绪表现力把具有领袖气质的人造就成出色的情绪“演员”。
除了情绪表现力和情绪控制力之外，壹个具有领袖气质的人尚须具备洞悉他人情绪
需求的能力。例如，他或她必须能够解读追随者的情绪，以便作出适当的反应。于
领袖气质中，社会表现力这壹成分包括言语技能和于社会交往中吸引他人注意的能
力。社会表现力和情绪表现力相辅相成，情绪表现力涉及情感的自发表达，而社会
表现力则和如何把思想自发地转换成言语和行动有关。社会敏感性包括破译和理解
他人的言语信息的能力，且和了解社会规范和准则的程度密切关联。
壹个具有领袖气质的人正是利用社会敏感性这壹技能，得以解读各种社会情境的需
求。构成领袖气质的第三种社会技能称作社会控制能力，但其真正的含义要比其字
面意义复杂得多。社会控制能力是扮演不同社会角色的基本技能。具有出色的社会
技能的人是优秀的社会演员，能够胜任多种社会角色，于任何社会情境里均能如鱼
得水。社会控制能力是和社会能力这个概念密切关联的壹种基本技能。于某种程度
上说，具有领袖气质的个体正是由于具有社会控制能力才使其表现出自信。
三、领袖气质的外于表现。
另壹方面，具有领袖气质的人的社会效应如何，取决于他或她于别人眼里的可信度。
为什么社会技能出色的、具有领袖气质的人见起来更诚实、更善于游说呢？研究人
员对被试于实验录像中的言语行为和非言语行为进行了细致的分析，发现具有领袖
气质和不具有领袖气质的人相比，前者说话较为流利，语速较快，情绪丰富（表现
为微笑次数较多，面部表情丰富），和听众接近的暗示较多（较多的眼神接触，使
用包容性代词如“我们”的次数较多），以及较多的表达情绪的手势，而紧张情绪
表露较少（如抓耳挠腮，坐立不安等）。
关于领袖气质所需的情绪和社会技能，且未忽视情境对壹位出色领袖的影响。拥有
社会技能的领袖应该能够解读情境的需求（以及追随者的需求），根据情境的需求
来调整自己的领导行为。因此，真正具有领袖气质的、社会技能出色的领袖是“可
塑的”，他们具有很强的环境适应能力，能够自如地应付各种需要领导筹划的情境。
调查发现，表现能力强、具有领袖气质的人和缺乏情绪和社会技能的人相比，前者
更令人喜爱、更积极、更有吸引力，也更有可能成为朋友或约会的对象。不过，这
些具有领袖气质的人的“吸引力”不壹定得之于漂亮或英俊的静态身体特征（如颇
具吸引力的脸蛋或身材）。实际上，即使具有领袖气质的人不具备静态的外表吸引
力（即美貌），也比具备这种吸引力但无领袖气质的人更富吸引力，因为他们具有
所谓的“动态吸引力”。这是壹种和人沟通、表达自己想法、激励他人的吸引力。
四、如何提升领袖气质。
大多数研究领袖气质的现代学者认为，领袖气质不是和生俱来的特质，而且，几乎
没有壹个心理学家会认为领袖气质是上帝赋于个体的某种能力。对领袖气质的最好
诠释是个体特质的集合，它使拥有领袖气质的人对他人产生影响，诸如激励他人、
领导他人、影响他人，或以某种方式影响他人的情感和行为。有关证据表明，人们
是能够通过改善社会技能来增强领袖气质的。
由于领袖气质来自于和人沟通，以及唤起和激励他人采取行动的出色能力，所以我
们能够通过学习来培养领袖气质。那些用来使人们成为更加出色的交际者的方案，
例如戴尔•卡耐基（DaleCarnegie）课程、公众演讲课程、人际技能和社会技能训
练方案，以及被称作“培养领袖气质”的方案，于某种程度上确实有助于改善参和
者的社会效应和交际技能。然而，目前尚缺旨于评价这些方案之效度的系统研究。
团队氛围对员工工作积极性的影响
壹个令人愉快的工作氛围是高效率工作的壹个很重要的影响因素，快乐而尊重的气
氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果于工作的每壹天均要身处毫无
生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？管
理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧，且将之运用于自己的工作中，那么管
理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，且能够有效地对之进行变革，
从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。本文将对创造良好的团队工作氛围提
出几点建议。
什么样的工作氛围才算是令人愉快的，且能够促使员工积极工作呢？
良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是于员工对自身工作满意的基
础上，和同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队
合作，共同达成工作目标、于工作中共同实现人生价值的氛围。于这种氛围里，每
个员工于得到他人承认的同时，均能积极地贡献自己的力量，且且全身心地朝着组
织的方向努力，于工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。
那么，如何才能创造壹个良好的、令人愉快的工作氛围呢？
工作氛围是壹个见不见、摸不到的东西，但我们能够确定的是，工作氛围是于员工
之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人和人之间的互动，氛围也就无从谈起。
制度于这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到壹个最基本的保障作用。且
且目前来见，我国企业的内部制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因
不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，
好的工作氛围是由人创造的。
于中国，虽然人们于思想观念上已经发生了翻天覆地的变化，但传统文化对人的影
响仍是不可忽视的，不断于潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行为产生影响，
大部分企业组织的文化中均能够折射出传统文化的影子。这壹点从我国绝大部分私
营企业采取的均是家族式管理，而家长制于大多数国有企业中大行其道的现象中就
能够得到证明。于这种社会文化的影响下，领导者处于绝对突出的位置，是工作中
的核心人物，工作氛围于很大程度上受到领导者个人领导风格的影响，这就决定了
良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风格。下列所提出的建议均需要管理者
的身体力行方能发挥功效。
首先，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。部门之间、岗位之
间的合作是否顺利是工作氛围好坏和否的壹个重要标志，明确的分工才能有良好的
合作。各部门职责明确，权力明确，且不意味着互不关联，所有的事均是公司的事，
均是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生
互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。
其次，从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造壹个相互帮助、相互理解、
相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成壹个共
同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。
再次，真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部绝对不应充
许有官僚作风的存于，职务只代表分工不同,只是对事的权责划分，应该鼓励不同资
历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每壹个员工均有充分表达
创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应
该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不能够牵扯
到其它方面。
最后，仍应该重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作
氛围。部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术
和经验，于进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同
分享经验，不断总结教训。
自我效能理论于提高员工工作积极性方面的应用
自我效能感和自信心非常相似，自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，
能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、
如何思考、如何自我激励以及如何行为。因此，提高自我效能感能够见作是员工通
过自我激励提高工作积极性的壹个重要途径。
壹、自我效能感对个人的影响。
强效能感通过许多途径提高人的成就和加强个人幸福。对自身能力有较高信心的人
把困难的任务当作有待征服的挑战而非需要回避的威胁。这种有效的观点能促进于
活动中内于的兴趣和深层次的投入。这些人为自己设立挑战性的目标，且保持对目
标的承诺。他们于失败面前会继续且更加努力。他们于遇到失败或挫折后能很快恢
复效能感。他们将失败归因为不够努力或缺少能够获得的知识及技能。他们于困境
中坚信自己能够控制局面。这种有效的观点产生个人成就，消除紧张，降低抑郁的
损害。
相反，怀疑自身能力的人逃避他们认为对其个人有威胁的困难任务。他们对自己选
择的目标缺乏热情，难以承担。面临困难的任务时，他们念念不忘自己的缺陷、将
遇到的障碍和种种不利的结果，却不会仔细考虑如何去成功地行动。于困难面前他
们减少且很快放弃努力。于受挫后他们的效能感恢复缓慢。因为他们将不佳的表现
归结于资质的缺陷，所以用不了几次失败他们就会对自己的能力失去信心。他们很
容易成为紧张和抑郁的受害者。
自我效能感和人们对自身功能和影响其生活的事件的控制能力的信念有关。个人效
能信念影响生活选择、动机水平、行为质量、对困境的弹性和是否容易紧张和抑郁。
人们对其效能的信念由四个主要影响来源而发展。它们包括控制体验、见到和自己
相近的人成功完成任务、对某人有能力于给定活动中获得成功的社会说服、从显示
个人力量和弱点的身体和情绪状态中所作的推断。通常的现实充满了阻碍、逆境、
挫折、失败和不公。因此人们必须由坚定的效能感来坚持成功所必需的不懈努力。
壹个接壹个的生活阶段会提出新的各种能力要求，为了成功就需要个人效能的进壹
步发展。自我效能感的性质和范围于整个壹生中经历着不断的变化。
二、如何增强自我效能感以提高工作积极性
对于提高员工工作积极性来说，我们能够借鉴自我效能理论俩个方面的内容：壹是
自我效能感产生的来源，了解了自我效能感的来源，就能够对症下药来提高员工工
作的积极性；二是自我效能信念产生影响的过程，控制了影响过程，自然就能够有
效的提高员工工作积极性。下面分别就这俩方面进行阐述。
形成强效能感的最有效途径是通过“控制体验”。成功能够建立起对个人效能的坚
定信念。而失败，尤其是当某种效能感尚未牢固树立时的失败，则破坏这种信念。
如果员工仅经历容易获得的成功，他们会变得期望立即得到结果，且且易于因失败
而丧气。有弹性的效能感需要通过不懈努力克服障碍的体验。于人生追求中的壹些
困难挫折教导人们成功通常需要不断的努力。当员工确信其拥有成功所需的条件时，
他们就会于逆境中坚持且迅速从挫折中恢复过来。通过于困境中振作起来，他们于
不利条件下会显得更坚强。
形成且加强效能自我信念的第二种途径是通由社会范例提供的“替代体验”。见到
和自己相近的人通过坚持努力而成功，会加强员工的信念，认为自己也具有于类似
活动中获得成功的能力。同理，见到他人虽然十分努力却仍然失败，会使员工降低
对本身效能的评价，减少其付出的努力。范例对自我效能感的影响于很大程度上受
感到和范例相似程度的影响。认为相似性越大，范例的成功或失败的说服作用就越
大。如果人们将范例视为和自身极其不同的人，那么他们的自我效能感所受到来自
范例行为及行为结果的影响就不会很大。
“社会说服”是加强员工对自己拥有成功所需条件的信念的第三种途径。当问题发
生的时候，被口头说服其具有掌握壹定活动的能力的员工，要比自我怀疑强调个人
缺点的员工动员更多的努力且更加坚持。自我效能感的说服性加强导致员工付出足
够努力以获取成功，于这壹程度范围内，它们促进了技能的提高且激发了个人的效
能感。
最后，自我效能的信念通过四种主要过程产生各种影响。这些过程是认知过程、动
机过程、情感过程和选择过程。其中对于提高员工工作的积极性来说，对动机过程
的控制相对于其它三个过程显得尤为重要。通过目标的挑战和对个人是否达到目标
的评价反应实现自我影响的能力，是壹种主要的动机认知机制。大量证据表明，明
确的而富挑战性的目标能加强且保持动机。目标于很大程度上通过自我影响过程起
作用，而不是通过直接调控动机和行动。以目标设定为基础的动机是和认知比较过
程分不开的。通过形成以和所选择目标相符为条件的自我满足，员工指导自己的行
为，激励自己持续努力直至达成目标，且且因为对低于标准的成绩的不满而被激励
去加强努力。
绩效考核和员工积极性
绩效考核是企业对员工于工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能
力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，且用评价结果来判断员工和其岗
位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，
激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的
提升。
然而，现实往往且不尽如人意。许多企业发现没有实行绩效考核的时候企业内部员
工之间的关系比较融洽，大家于工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员
工为了维护自己的利益，于工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己
的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援
手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多
干工作，导致员工积极性不升反降。究竟绩效考核能否调动员工的积极性，仍是悬
于员工头顶的壹把达摩克利斯之剑？先让我们来见见目前国内大多数企业于实施绩
效考核过程中均存于哪些问题。
首先，很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的
缺乏清醒认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的壹种控制，其核心的管理
目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，且通过对结果的反馈、分析绩
效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果
仍能够用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业均仅仅将考核定位于确
定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来壹定的激励，但势必使得考核存于
变成“双刃剑”的风险，好的绩效评估制度能够激活整个组织，提升绩效，否则会
加大员工心理压力，有悖初衷。
第二，考核的标准和内容不尽科学合理。考核标准应该根据员工的工作职能而不是
职位设定。如考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，
不论对谁均采取统壹考核标准，必然有失偏颇和公平，从而导致评价结果失真，不
能令责任人信服。考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏
概全，如关键绩效指标有缺失等，将无法正确评价员工的真实工作绩效。许多企业
的考核内容大多千篇壹律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这于很
大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
第三，绩效管理制度不够健全。有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的
设计、实施和评估完全由人事部门壹手包办，缺乏员工的充分参和，考核结果和责
任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；仍有
的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性；仍
有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考
评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。
由此可见，问题的根源仍是出自企业自身，缺乏壹个良好的制度基础和运行环境，
再好的制度也无法发挥其应有的功效。那么，如何才能真正发挥绩效考核的激励作
用，充分调动员工的积极性？
首先，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核
且不是对他们“秋后算账”。考核的结果能够让管理层充分了解每个员工当前的绩
效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结
果的反馈，被考核者也能够清楚地见到自身于工作过程中存于的问题，和其他员工
相比自己有哪些优势和不足，力求于未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进
步。因此，壹个良好运作的绩效考核制度完全能够实现企业和员工的“双赢”。
其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，
明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指
标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“壹刀切”，仍要注重各个不同职能
部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的于于激励员工，因此，企业薪酬分配体
系的设计必须和绩效考核体系保持高度的壹致，不管是个人奖金仍是职位的变动，
企业员工绩效考核的结果均必须要有相应的个人利益兑现。
第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，
对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，
让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存于的不足，
要明确提出，且问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽
可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作
质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
任何事物均不可能至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。企业于推行绩
效考核时如果不注意解决好之上问题，其结果可能适得其反。
采用差异化的奖励手段调动员工积极性
米契尔•拉伯福于其出版的壹本小册子《世界上最伟大的管理原则》中认为，当今
许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖
罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行
为和我们所奖励的行为之间有壹大段距离。”拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的
这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”
诚然，员工确实是会去做受到奖励的事情，但有壹个前提，就是这个奖励必须能够
被受到奖励的人所认可才能称得上是好的奖励，能够达到激励员工的目的。如果实
行的奖励对于受奖励的人来说且不算作是很有价值的，那么这种奖励显然不可能达
到预期的效果。人和人之间的价值取向是存于差异的，同壹种激励手段对壹部分员
工会起到很好的激励效果，可是对另外壹部分员工的效果可能就不会那么明显。另
外心理学的研究也表明，如果壹个人反复得到相同的奖励，那么这种奖励对他的刺
激作用将会逐渐减少，这壹现象也符合边际效应递减的规律。
具体来说，壹般的企业中的员工大致能够分为俩种，壹是壹线的生产工人，二是具
有较高学历的技术人员和管理人员，这时对这俩类员工的激励手段就应该采取差异
化的方式。考虑到高层次的技术人员和管理人员是企业价值的重要创造者和企业的
核心力量，同时这些员工壹般来说于经济上均已经达到了壹定的水平，如果采取的
仍仅仅是奖金或者增加工资的方式，就很难进壹步提高此类员工的工作积极性。这
类员工于基本的物质方面得到满足之后，对内于的精神方面，比如成就感的需求就
会更多壹些。而且对于这类员工，企业迫切希望能将他们长期的留下来为企业服务，
因此，对于那些技术人员和管理人员，公司除继续提供高工资外，仍应该增加福利
待遇，如低租金的公寓（能够针对单身的技术人员和管理者），各种福利保险等，
同时仍应提供培训的机会。更重要的是，公司应该及时了解他们希望得到的奖励，
且尽量给予满足。公司除尽量提供优厚的物质待遇外，仍应该注重于精神上给和激
励，如设置优秀员工奖、提供晋升的机会、授予更重要的工作以进壹步给员工挑战
自我的机会等。另外创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要。
我们曾经于壹家化工企业作过访谈，这家合资企业的老总告诉我们：“公司的发展
动力主要来自于内部的技术人员和中高层管理人员，这些员工于经济水平上来说已
经相当不错了，这时如何进壹步调动他们的积极性呢？当时上海仍刚刚出现购买私
家车的势头，私家车是身份和社会成就的象征，于是公司决定对对企业效益有壹定
贡献的员工给和购车补贴和汽油补贴，这壹措施极大的调动了技术人员和中高层管
理者的工作积极性，使企业的效益保持了持续的增长势头。”
而对于壹线的生产工人来说，他们的物质水平相对于其它职业壹般比较低，从个人
需求来讲，采用物质激励会更有效。从企业利益的角度考虑，生产工人壹般从事的
是简单劳动，工作的技术含量比较低，相对来说创造的价值较低，且且对于这部分
员工人力市场的劳动力供应充足，所以对于他们采用物质激励不仅更有效、适用，
而且仍很经济、节约成本。公司按照她们工作的完成情况给予物质奖励即可。
上面所述仅仅是针对生产企业的员工激励而言，对于知识型的公司来说，更要进壹
步对员工需求进行细分，以采取恰当的激励手段。总而言之，重要的是要深入的了
解员工的实际需求，有针对性地进行奖励，使激励的效用达到最大化。
员工工作积极性的测量框架
员工工作的积极性是和员工对工作的满意度具有壹定的关联关系的。较高的员工满
意度是员工工作积极性高涨的壹个必要条件，但不是充分必要条件，就是说要有较
高的工作积极性，必须有较高的员工满意度，而有了高水平的员工满意度却不壹定
能使员工积极性达到高水平。由于积极性和满意度之间这种关联性的存于，于对员
工工作积极性进行测评的时候应该参照员工对工作的满意程度。
如何评价员工的工作积极性呢？能够采取主观测评和客观测量相结合的方法。从主
观上来见，采用上司主观测评的方法能够对企业内部的员工积极性水平有壹个大致
的了解，但这种方法很难做到对整个公司的员工工作积极性水平进行统计描述，这
时我们就要结合问卷调查的方法来取得数据资料，以便对员工工作积极性的水平进
行测评。壹般来说，能够把员工工作积极性的表现分为俩个维度：主动性、消极性。
其中，员工工作积极性的主动性因素包括：
主动帮助缺勤的同事去处理积压的工作；
主动去做不是职责范围内的工作；
主动帮助新同事适应新环境；
主动分担其他同事的工作量；
主动协助领导的工作；
主动提供意见以改善团队的工作；
主动参和对企业形象有帮助的活动；
于没有报酬的情况下超时工作；
下班后仍想工作；
如不能准时上班会预先通知且做好工作安排；
员工工作积极性的消极性因素包括：
经常上班刚好准时或者迟到壹点；
缺勤率比别人要高；
迟到或早退的次数刚好等于或超过公司规定的次数；
工作休息次数、时间超过单位的壹般规定；
临近下班时间减慢工作速度；
于工作时间和别人闲谈。
另外，企业仍能够根据考勤的数据来推测员工的工作积极性水平，如统计缺勤率、
迟到率、早退率等。
采用上面的调查框架进行数据收集之后，就能够对企业内部的员工工作积极性水平
及其表现方式进行分析了。对积极性水平的统计描述能够见出企业员工积极性的平
均水平和方差，以了解员工之间于工作积极性上是否存于差异，是否是水平壹致，
仍是有的员工工作积极壹些，而另外壹些员工相对来说则不是很积极。
另外，仍能够对员工工作积极性的表现形式进行分析，用 SPSS统计软件包能够轻松
的建立此模型。了解了员工工作积极性的表现形式，就能够进壹步对造成这种现象
的原因进行假设分析，从而找到提高员工积极性的具体激励措施
