中国人寿IT战略规划项目
实施计划
版本号
起草人:中国人寿IT规划项目组
北京市朝阳区建国路112号
中国惠普大厦（100022）
电话：010-65643888
传真：010-65668278
版权说明
本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特别注明，版权均属中国惠普有限公司咨询与集成事业部和中国人寿共同所有，受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经中国惠普有限公司咨询与集成事业部和中国人寿共同的书面授权许可，不得复制或引用本文件的任何片断，无论通过电子形式或非电子形式。
文档信息
项目名称：
中国人寿信息化战略规划
文档版本号：
文档作者：
中国人寿信息化战略规划项目组
生成日期：
2004-4-12
文档审核者：
中国人寿信息化战略规划项目组
审核日期：
2004-4-12
目 录
151 概述
介绍 15
修订实施计划 15
参考文件 16
2 总体项目实施计划 16
项目划分及项目间关系 16
项目清单 16
项目间的依赖关系 19
和现有系统及项目的关系 23
项目总体进度 23
3 项目管理 26
组织结构 26
管理流程 30
项目实施框架 31
文档管理 32
4 驾驭变化 33
5 项目实施计划 41
项目1：IT组织架构重组 41
项目概述 41
目标和范围： 41
前提条件和项目相关性: 42
与目前工作的关系 42
实施策略 43
实现途径 43
项目阶段 43
资源投入 45
风险及应对策略 45
项目2：项目管理办公室（PMO） 46
项目概述 46
目标和范围： 46
前提条件和项目相关性: 46
实施策略 47
实现途径 47
项目阶段 48
资源投入 49
风险控制及应对策略 50
项目3：实施数据标准化 50
项目概述 50
目标和范围 50
前提条件和项目相关性: 51
实施策略 51
实现途径 51
项目阶段 52
资源投入 53
风险及应对策略 54
项目4：电子商务平台的建设 55
项目概述 55
目标和范围 55
前提条件和项目相关性: 57
实施策略 58
实现途径 58
项目阶段 59
资源投入 60
风险及应对策略 63
项目5：制定和实施IT安全策略 64
项目概述 64
目标和范围 64
前提条件和项目相关性 65
实施策略 66
实现途径 66
项目阶段 67
资源投入 68
风险及应对策略 69
项目6：实施全国客户服务系统 69
项目概述 69
目标和范围 69
前提条件和项目相关性: 70
实施策略 70
实现途径 70
项目阶段 71
资源投入 73
风险及关键应对策略 75
项目7：实施OA系统框架和基本功能 75
项目概述 75
项目概述 75
目标和范围 75
前提条件和项目相关性: 76
与目前工作的关系 76
实施策略 76
实现途径 76
项目阶段 77
资源投入 78
风险及应对策略 79
项目8：实施单证管理系统 79
项目概述 79
目标和范围： 79
前提条件和项目相关性 80
实施策略 80
实现途径 80
项目阶段 80
资源投入 81
风险及应对策略 81
项目9：建立IT服务管理体系 82
项目概述 82
目标和范围： 82
前提条件和项目相关性: 83
实施策略 84
实现途径 84
项目阶段 85
资源投入 89
风险及应对策略 91
项目10：建立商业智能系统 92
项目概述 92
目标和范围： 92
前提条件和项目相关性: 92
实施策略 93
实现途径 93
项目阶段 93
资源投入 96
风险及应对策略 99
项目11：实施新一代核心业务应用 100
项目概述 100
目标和范围 100
前提条件和项目相关性: 102
实施策略 103
实现途径 103
项目阶段 104
资源投入 109
风险及应对策略 113
项目12：实施销售支持与管理应用 115
项目概述 115
目标和范围 115
前提条件和项目相关性: 116
实施策略 116
实现途径 116
项目阶段 117
资源投入 119
风险及应对策略 122
项目13：实施精算与风险管理应用 123
项目概述 123
目标和范围 123
前提条件和项目相关性: 123
实施策略 124
实现途径 124
项目阶段 124
资源投入 125
风险及应对策略 126
项目14：实施影像系统 128
项目概述 128
目标和范围 128
前提条件和项目相关性: 129
实施策略 130
实现途径 130
项目阶段 130
资源投入 132
风险及应对策略 134
项目15：客户信息中心 135
项目概述 135
目标和范围 135
实施策略 136
实现途径 136
项目阶段 136
资源投入 137
风险及应对策略 138
项目16：EAI平台的建立 139
项目概述 139
目标和范围 139
前提条件和项目相关性: 140
实施策略 140
实现途径 140
项目阶段 140
资源投入 142
风险及应对策略 144
项目17：核心应用数据质量改进项目 145
项目概述 145
目标和范围： 145
前提条件和项目相关性: 145
实施策略 146
实现途径 146
项目阶段 147
资源投入 147
风险及应对策略 147
项目18：网络 148
项目概述 148
目标和范围： 148
前提条件和项目相关性: 148
实施策略 149
实现途径 149
项目阶段 150
资源投入 150
风险及应对策略 151
项目19：数据中心 152
项目概述 152
目标和范围 152
前提条件和项目相关性: 154
实施策略 156
实现途径 156
项目阶段 157
资源投入 160
风险及应对策略 162
项目20：替换现有财务系统 163
项目概述 163
目标和范围： 163
前提条件和项目相关性: 163
实施策略 164
实现途径 164
项目阶段 164
资源投入 166
风险及应对策略 167
项目21：灾备中心 168
项目概述 168
目标和范围： 168
前提条件和项目相关性: 168
与目前工作的关系 168
实施策略 168
实现途径 168
项目阶段 170
资源投入 171
风险及应对策略 173
图表目录
19图 2 1项目依赖关系
图 3 1PMO架构图 27
图 4 1驾驭变化 33
图 5 1安全策略项目阶段划分 66
图 5 2建立IT服务管理体系－实现途径 84
图 5 3网络－实施方法 149
图 5 4网络－项目阶段 150
图 5 5数据中心项目实施方法 156
图 5 6业务永续环境实施方法 169
17表 2 1项目清单
22表 2 2项目依赖关系描述
25表 2 3项目总体进度（表中以两个月为一个时间单位，共60个月）
41表 4 1领导者和管理者区别
44表 5 1IT组织架构重组－目阶段
45表 5 2IT组织架构重组－源投入
45表 5 3IT组织架构重组－险及应对策略
49表 5 4项目管理办公室－项目阶段
49表 5 5项目管理办公室－资源投入
50表 5 6项目管理办公室－风险及应对策略
53表 5 7实施数据标准化－实施阶段
54表 5 8实施数据标准化－资源投入
54表 5 9实施数据标准化－风险及应对策略
59表 5 10电子商务平台的建设－一期项目阶段
60表 5 11电子商务平台的建设－二期项目阶段
62表 5 12电子商务平台的建设－一期资源投入
63表 5 13电子商务平台的建设－二期资源投入
63表 5 14电子商务平台的建设－风险及应对策略
65表 5 15制定和实施IT安全策略－任务分配
67表 5 16制定和实施IT安全策略－实施阶段
69表 5 17制定和实施IT安全策略－资源投入
69表 5 18制定和实施IT安全策略－风险及应对策略
72表 5 19实施全国客户服务系统－一期项目阶段
73表 5 20实施全国客户服务系统－二期项目阶段
75表 5 21实施全国客户服务系统－资源投入
75表 5 22实施全国客户服务系统－风险及应对策略
78表 5 23实施OA系统框架和基本功能－项目阶段
78表 5 24实施OA系统框架和基本功能－资源投入
79表 5 25实施OA系统框架和基本功能－风险及应对策略
81表 5 26实施单证管理系统－项目阶段
81表 5 27实施单证管理系统－资源投入
82表 5 28实施单证管理系统－风险及应对策略
87表 5 29建立IT服务管理体系－一期项目阶段
88表 5 30建立IT服务管理体系－二期项目阶段
89表 5 31建立IT服务管理体系－三期项目阶段
91表 5 32建立IT服务管理体系－资源投入
91表 5 33建立IT服务管理体系－风险及应对策略
94表 5 34建立商业智能系统－一期项目阶段
95表 5 35建立商业智能系统－二期项目阶段
96表 5 36建立商业智能系统－三期项目阶段
97表 5 37建立商业智能系统－一期资源投入
98表 5 38建立商业智能系统－二期资源投入
99表 5 39建立商业智能系统－三期人员投入
99表 5 40建立商业智能系统－风险及应对策略
106表 5 41实施新一代核心业务应用－一期项目阶段
107表 5 42实施新一代核心业务应用－二期项目阶段
109表 5 43实施新一代核心业务应用－三期项目阶段
111表 5 44实施新一代核心业务应用－一期资源投入
112表 5 45实施新一代核心业务应用－二期资源投入
113表 5 46实施新一代核心业务应用－三期资源投入
114表 5 47实施新一代核心业务应用－风险及应对策略
118表 5 48实施销售支持与管理应用－一期项目阶段
119表 5 49实施销售支持与管理应用－二期项目阶段
120表 5 50实施销售支持与管理应用－一期资源投入
122表 5 51实施销售支持与管理应用－二期资源投入
122表 5 52实施销售支持与管理应用－风险及应对策略
125表 5 53实施精算与风险管理应用－项目阶段
126表 5 54实施精算与风险管理应用－资源投入
127表 5 55实施精算与风险管理应用－风险及应对策略
131表 5 56实施影像系统－一期项目阶段
132表 5 57实施影像系统－二期项目阶段
133表 5 58实施影像系统－一期资源投入
134表 5 59实施影像系统－二期资源投入
134表 5 60实施影像系统－风险及应对策略
137表 5 61客户信息中心－项目阶段
138表 5 62客户信息中心－资源投入
139表 5 63客户信息中心－风险及应对策略
141表 5 64EAI平台的建立－第一期项目阶段
142表 5 65EAI平台的建立－第一期项目阶段
143表 5 66EAI平台的建立－第一期资源投入
144表 5 67EAI平台的建立－第二期资源投入
145表 5 68EAI平台的建立－风险及应对策略
147表 5 69核心应用数据质量改进－项目阶段
147表 5 70核心应用数据质量改进－风险及应对策略
151表 5 71网络－资源投入
152表 5 72网络－风险及应对策略
159表 5 73数据中心－一期项目阶段
160表 5 74数据中心－二期项目阶段
161表 5 75数据中心－一期资源投入
162表 5 76数据中心－二期资源投入
163表 5 77数据中心－风险及应对策略
166表 5 78替换现有财务系统－一期项目阶段
167表 5 79替换现有财务系统－资源投入
167表 5 80替换现有财务系统－风险及应对策略
170表 5 81灾备中心－一期实施阶段
171表 5 82灾备中心－二期实施阶段
172表 5 83灾备中心－一期资源投入
173表 5 84灾备中心－二期资源投入
173表 5 85灾备中心－风险及应对策略
概述
介绍
根据第二阶段的规划结果，我们总共规划了21个项目。在与公司领导和业务部门领导充分讨论的基础上，我们确定了全部21个项目的优先级和实施时间表（见章节）。为确保这些项目的顺利实施，本文主要阐述以下两方面的内容：
制定每个项目的实施计划，包括：
项目概述
前提条件和项目的相关性
实施策略
资源投入以及投资估计
制定总体的项目管理体系和变更管理计划，保障实施计划的成功实施；
目的是使中国人寿对整个IT规划的实施计划有个更清晰完整的了解。
修订实施计划
任何一个实施计划在执行过程中都可能由于各种因素的变化而面临调整。本文定义的实施计划预计历时五年完成，其间政策、市场、业务需求、技术手段的变化可能超出现在的预料，为确保本实施计划保持对整个迁移过程的高层指导作用，必须及时对其进行评估和修订。建议每半年对以下内容进行评估，并根据评估的结果对实施计划作出调整：
项目执行情况；
用户反馈意见；
公司新的业务发展计划；
业务部门需求的变化；
项目投资的调整；
信息技术的发展趋势。
参考文件
《未来IT架构规划报告》
《高端设计报告》
总体项目实施计划
项目划分及项目间关系
为达成IT规划第二阶段所设定的未来目标，我们设定了21个项目，这些项目中有些需要通过采购来借助外部供应商完成，有些则是中国人寿内部的项目或工作。
项目清单
项目序号
项目名称
1
IT 组织架构重组
2
项目管理办公室（PMO）
3
实施数据标准化
4
电子商务平台的建设
5
制定和实施IT安全策略
6
实施全国客户服务系统
7
实施OA系统框架和基本功能
8
实施单证管理系统
9
建立IT服务管理体系
10
建立商业智能系统
11
实施新一代核心业务应用
12
实施销售支持与管理应用
13
实施精算与风险管理应用
14
实施影像系统
15
客户信息中心
16
EAI平台的建立
17
核心应用数据质量改进项目
18
网络
19
数据中心
20
替换现有财务系统
21
灾备中心
表 2 1项目清单
总体上，这些项目可以分为以下几类：
提升IT自身管理能力
P01:IT组织架构重组
P02:建立PMO
P03:数据标准化
P05:安全策略
P09:IT服务管理
P17:数据质量改进
实现适应性的IT架构
P18:网络
P19:数据中心
P21:容灾中心
P16:企业应用集成
实现核心的业务支持能力
P11:核心业务应用
P12:销售支持和管理
P14:实施影像系统
P08:单证管理系统
实现管理与决策支持
P13:精算和风险管理
P20:财务系统
P10:商业智能和决策支持
P07:办公自动化
提升客户服务能力
P06:全国客户服务系统
P15:客户信息中心
P04:电子商务平台
另外需要特别指出的是客户关系管理（CRM）功能的支持，由于CRM系统包括了从客户信息整合、客户接触渠道、客户体验、客户行为分析等多种应用，从技术上也涉及了WEB、呼叫中心、数据集市等多个系统，如果将CRM作为一个单独的项目实施，那么该项目要涉及到门户、呼叫中心、数据仓库等多种技术，实施难度大大增大，因此，为降低整个CRM系统实施的复杂度，我们从技术层面出发来做项目划分，将整个CRM系统分割到各个技术相关的项目中去实施：
客户信息中心项目实施客户信息的整合，它是诸如呼叫中心、B2C门户等客户服务渠道的数据基础；
销售管理和支持应用系统项目中实现对销售人员进行客户服务的支持；
商业智能项目中实施分析型的CRM系统，进行客户特征、行为和价值的分析；
电子商务项目实施基于WEB的客户服务支持；
全国客户服务系统项目实施基于呼叫中心的客户服务支持。
项目间的依赖关系
图 2 1项目依赖关系
如图所示，这21个项目间的主要相关性描述为：
项目编号与名称
项目相关性
IT 组织架构重组
IT组织架构重组是由总公司IT部门领导和人力资源部门共同协调完成，项目管理办公室不参与P1的建设
IT组织架构重组（P1）对IT组织和人员角色的定义是IT服务管理项目（P9）实施的前提
建立PMO
建立项目管理办公室（P2）是除了进行IT组织架构重组（P1）以外的所有项目的基础
实施数据标准化
数据标准化（P3）需要使用核心应用（P11）所规划的数据模型
数据标准化（P3）是商业智能系统的第二期－分析型CRM（P10）的前提
数据质量提升（P17）依赖于数据标准化框架的建立（P3）
电子商务平台建设
办公自动化建设（P7）需要使用电子商务框架（P4）中建立的门户框架
制定和实施IT安全策略
安全策略的建设（P5）决定了数据中心（P19）中相应安全设备的配置
实施全国客户服务系统
实施全国客户服务系统（P6）使用企业应用集成项目（P16）所建成的平台进行相互集成和共享
实施OA系统框架和基本功能
办公自动化建设（P7）需要使用电子商务框架（P4）中建立的门户框架
运营层的系统项目包括办公自动化（P7）使用企业应用集成项目（P16）所建成的平台进行相互集成和共享
建立单证管理系统
单证管理（P8）可以单独实施
单证管理（P8）使用EAI平台项目（P16）所建成的应用集成平台进行相互集成和共享
建立IT服务管理体系
IT组织架构重组（P1）对IT组织和人员角色的定义是IT服务管理项目（P9）实施的前提
在数据中心（P19）建立之前需要保证IT服务管理（P9）完成，以保证运维流程的标准化和质量
建立商业智能系统
精算与风险管理（P13）依靠商业智能（P10）中所建立的ETL工具
数据标准化（P3）是商业智能系统的第二期－分析型CRM（P10）的前提
实施新一代核心业务应用
核心应用系统（P11）的建设对于数据中心（P19）和网络（P18）的设计起决定性作用
核心应用系统（P11）使用EAI平台建设项目（P16）所建成的平台与其他应用系统进行相互集成和共享
影像系统（P14）可以先开发使用，不过核心业务系统（P11）需要与其进行有效的集成
数据标准化（P3）需要使用核心应用（P11）所规划的数据模型
数据质量改进（P17）是核心应用系统（P11）进入生产的前提
实施销售支持与管理应用
销售管理与支持（P12）使用EAI平台建设项目（P16）所建成的平台与其他应用系统进行相互集成和共享
实施精算与风险管理应用
精算与风险管理（P13）依靠商业智能（P10）中所建立的ETL工具
实施影像系统
影像系统（P14）可以先开发使用，不过核心业务系统（P11）需要与其进行有效的集成
客户信息中心
客户信息中心（P15）依靠商业智能（P10）中所建立的ETL工具
EAI平台建立
运营层的系统项目包括办公自动化（P7），全国客户服务系统（P6），单证管理（P8），保险核心应用（P11），财务系统（P20）销售管理与支持（P12）使用EAI平台建立项目（P16）所建成的平台进行相互集成和共享
核心应用数据质量改进项目
数据质量改进（P17）依赖于数据标准化框架的建立（P3），而且是核心应用系统（P11）进入生产的前提
网络
核心应用系统（P11）的建设对于数据中心（P19）和网络（P18）的设计起决定性作用
数据中心
数据中心（P9）的建设是其他集中运行应用系统开发和生产的基础
核心应用系统（P11）的建设对于数据中心（P19）和网络（P18）的设计起决定性作用
在数据中心（P19）建立之前需要保证IT服务管理（P9）完成，以保证运维流程的标准化和质量
安全策略的建设（P5）决定了数据中心（P19）中相应安全设备的配置
替换现有财务系统
财务系统（P20）使用EAI建设项目（P16）所建成的平台与其他应用系统进行相互集成和共享
灾备中心
在核心业务系统（P11）在数据中心（P19）中运行时开始建立灾备中心（P21）
表 2 2项目依赖关系描述
和现有系统及项目的关系
总体框架类的项目：对现在正在进行的项目，要在标准和规范建立后，逐步纳入到新的框架中，例如PMO要逐步对所有的项目进行统一的管理和调度，所有的新建系统要符合标准化、安全、IT服务管理等框架中制定的规范；
核心价值链支持类的项目：这一类项目所涉及的系统，都会有一套老的应用系统正在运行，并且有些系统也正在进行升级工作（如），因此，对这一类项目，要采取旧系统的运行和升级与新系统开发并行的方式，在新系统开发测试完成后，逐步替换掉旧系统；并且，在新系统的开发过程中，还需要进行诸如旧系统数据质量改进等准备工作；
业务支持功能增强类：这一类项目虽然对中国人寿的基本业务运营不构成太大影响，但是有些是中国人寿为加快发展所急需的功能，如电子商务、商业智能等，对这一类项目，我们建议采取如下策略：首先通过一些‘速赢（quick win）’项目满足最迫切的需求，如商业智能一期（报表）、电子商务平台框架等，然后在今后较长的一个时期内逐步丰富和完善，最终达到总体目标；
基础设施类：基础设施类的建设，是系统部署的基础，考虑到基础设施的建设是一个投资较大、周期较长的过程，我们建议中国人寿在过渡时期采取在现有设施上改造利用的方式，满足系统部署的要求。例如：在现有条件满足的基础上，可以利用现有的人寿大厦三层机房等来部署商业智能一期、电子商务框架等应用系统，待数据中心建设完成后，再迁移到新的数据中心。
项目总体进度
下表为21个项目的计划实施时间表，所有的21个项目将在5年内完成，其中的一些项目由于项目内容的分割或者项目间的依赖关系，可能会被分成二到三期来完成，实际的实施中，项目管理办公室可能还会根据预算、供应商选择等原因，将项目进行更小的粒度划分。
项目名称
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
52
54
56
58
60
1
IT 组织架构重组
2
建立PMO
3
数据标准化
建立框架
由专职标准化小组负责的数据标准制定工作 ――――>
4
电子商务
一期
二期
5
IT安全策略
6
全国客服系统
一期
二期
7
办公自动化
8
单证管理
9
IT服务管理
一期
二期
三期
10
商业智能
一期
二期
三期
11
保险核心应用
一期
二期
三期
12
销售管理与支持
一期
二期
13
精算与风险管理
14
建立影像系统
15
客户信息系统
16
EAI平台
一期
二期
17
数据质量改进
18
网络
19
数据中心
一期
二期
20
财务系统
一期
二期
21
容灾中心
一期
二期
表 2 3项目总体进度（表中以两个月为一个时间单位，共60个月）
项目管理
为配合业务发展的需要，今后几年中IT系统建设任务非常重大。例如，在所有的项目中，开发新的核心业务处理系统是规模最大和最复杂的，与其他应用系统都有联系，是公司内部处于中心地位的应用系统。该项目具有以下特点：
有多个焦点；
要在多个子项目间协调；
项目由公司最高层领导发起并直接过问；
涉及几乎所有的业务流程和业务部门；
开发周期长，投资大，技术含量高；
项目实施工具、方法、流程都很复杂。
针对这样的高风险的项目，必须通过科学有效的项目管理才能在规定预算和期限内保质保量地完成。
本章节的目的是对中国人寿的IT项目管理体系提出初步的建议和参考，具体的设计和标准制定需要在实施时确定。以下从三个方面来阐述项目管理的方法：
组织结构－建立可以同时协调多个项目的项目管理办公室(PMO)；
管理流程－建立基本的IT项目管理流程并使之制度化；
项目实施框架－IT项目的实施过程框架定义；
文档管理－确定IT项目管理中使用的文档种类。
组织结构
IT项目管理体系组织结构的核心是项目管理办公室(Project Management Office)，项目管理办公室在公司高层领导的支持和推动下负责所有IT项目的管理工作，基本的组织结构如下图所示：
图 3 1项目管理办公室架构图
在上述组织结构中，质量组、计划组、“分组集中”控制组是常设的机构，现面各项目组按照项目的需要建立。
中国人寿高层领导：
为PMO运作管理指出行动方针；
为PMO运作管理建议新工作；
澄清和指引业务战略方向；
认可新项目管理标准和规范；
审查执行情况；
解决重要的项目管理问题；
定义关键汇报信息；
定义所有权和义务。
项目管理办公室：
跨项目的管理活动，包括：项目计划和范围管理、问题管理、风险管理、沟通管理、供应商管理、财务管理、变更管理、质量保证；
提供跨项目的实施进度报告；
作为中国人寿高层领导和项目相关部门/人之间的沟通的渠道；
推进项目管理办公室所需的项目管理工具；
统一项目行政管理：文秘，商业采购，培训，系统维护，翻译。
建议由中国人寿信息技术部经理或者聘请的外部管理咨询顾问担任项目管理办公室经理。
项目管理办公室经理的职责是：
全面负责整个项目的项目计划；
项目的全面沟通；
促成子项目间的协同工作；
制定项目管理的总体流程，政策和操作规程；
确保项目管理办公室是所有项目实施的中枢；
质量管理和质量审计。
系统架构师：
全面负责所有项目整体IT架构的体系结构控制，包括功能、数据模型、数据流、接口等；
协调各子项目架构设计的沟通；
确保子项目间的结构一致性，包括接口、层次；
负责制定相关的技术标准；
审查系统结构设计，各子系统结构设计；
对体系结构设计重大技术问题作出决策。
质量组：
开发下述流程的标准方法，并确保各子项目都使用项目管理办公室的管理工具：包括问题管理、质量管理、供应商管理；
确保交付物，特别是设计文档、配置文档的正确完整；
确保项目交付物的质量标准。
计划组：
开发下述流程的标准方法，并确保各子项目都使用项目管理办公室的管理工具：风险管理、财务管理、沟通计划
开发整体项目计划和计划维护流程；
向项目管理办公室经理报告项目状态；
分析项目计划可能有的潜在问题（如资源限制，项目交迭，风险等）；
与所有项目经理的沟通计划；
在项目实施时间表、项目范围和资源方面进行权衡；
制定风险管理计划。
“分组集中”控制组
实现“基于分组的全国集中”模式，是本次规划中的最重要的结论，这个模式的实现涉及整体IT架构的各个组成部分，包括组织结构、管理和控制流程、应用系统、数据以及基础服务和设施。由于当前的项目对上述这些组成部分各有侧重，为保证集中过程的一致性，降低多个系统进行集中而导致冲突和不一致的风险，建议在PMO中建立独立的“集中控制组”以确保在各个项目进行分别建设的前提下，实现“基于分组的全国集中”的目标，这个组的任务包括：
建立总体集中策略以及实施步骤和框架；
协调各个系统的集中实施过程，保证实施过程所需的资源；
培训各个项目的项目经理和主要设计人员 ；
指导各个系统建设的项目定义整合以及集中部署策略，包括分组方式、实施步骤以及时间安排；
监督各个项目中系统整合以及集中部署过程；
对项目的实施和部署结果进行验收，保证符合集中策略的要求；
总结积累在各个系统集中过程的问题和经验，不断完善集中的策略和相关制度的建设 ；
针对需要定义必要的整合项目。
集中控制组的成员包括两名精通IT整合的顾问，负责在进行系统整合和集中部署时保证满足业务需求和技术架构的设计。
项目组：
在项目管理办公室之下是每个项目组。各个项目组根据具体实施方式组成项目管理团队。项目经理的主要职责为：
协调项目组与业务部门的关系；
检查项目的质量、进度、成果；
定期向项目管理办公室汇报；
管理流程
任何一个项目，从需求的提出到项目完工需要经过很多过程，由许多活动和任务组成，按照项目获得审批通过这一关键点来划分，我们建议在中国人寿建立两个基本的IT项目管理流程：
项目审批流程
项目执行流程
当用户的需求被信息技术部确认需要通过实施项目来满足时，开始进入项目审批流程。任何单位都有自己的项目审批流程，中国人寿可以继续沿用现有的流程。
当项目通过审批后，开始进入项目执行流程。该流程的主要活动包括：
任命项目经理和项目成员；
发布需求说明书；
组织技术谈判；
组织商务谈判；
签订合同；
项目启动；
项目实施；
执行项目控制；
项目验收、结束。
项目执行流程定义了项目实施的框架，在实际的项目实施中还必须和系统研发和发布管理流程配合使用，在项目验收并结束后，应该进入运维管理流程(Operations Management Process)和事件／问题管理流程(Incident/Problem Management Process)。
在设计项目执行流程时，应该明确定义各职能部门、各个角色在项目不同阶段的职责，以及每个活动／任务的输入和输出。
项目实施框架
项目的实施从开始到结束需要完成很多活动，尽管每个项目都有特殊性和侧重点，但我们认为不同的项目还是有许多共同的地方，因此有必要定义一个通用的项目实施框架或方法论，来规范和指导项目的实施，以保证项目的进度和质量。
通常，每个项目除了自身的实施方法特点外，可以将其实施过程分为六个阶段：
准备(Preparation)阶段：进行诸如组织建立、招标选型等准备工作；
分析(Analysis)阶段：需求分析等工作；
设计(Design)阶段：解决方案设计、系统设计等；
构建(Build)阶段：系统搭建、应用开发等工作；
实施(Implement)阶段：系统的测试、部署、标准推广等工作；
支持(Support)阶段：系统调优、标准改进等工作。
文档管理
项目管理是通过项目文档的控制来实现的。为保证文档的质量、规范管理标准，需要定义项目不同阶段使用的各种文档的模板。
主要的文档模板有：
可行性分析报告；
项目说明书；
项目计划；
项目通信录；
项目状态报告；
会议通知；
会议纪要。
需求说明书；
功能变更申请表；
用户验收报告。
驾驭变化
对于企业来说，很多因素促使它改变，例如客户的期望、市场竞争、企业的愿景、经营目标和战略、行动计划等。面临这些因素，具有活力的企业都会选择主动改变。驱动改变的积极因素包括危机意识、商业需要、明确的目标、领导者强力推动、好的团队等。历史的经验告诉我们，变化的过程始终伴随着冲突和抵制，这是一种完全正常的现象。现有的组织结构、地理分布、既得利益、个人的抵触情绪等都是变化的障碍。除此之外，缺乏知识、缺乏动机、不同的价值观和利益、目标不一致、缺乏高层的指导等也是造成抵制变化的潜在因素。只有当积极因素的力量超过了障碍时，变化才可能发生。
此次制定的中国人寿信息技术战略规划是一个巨大而复杂的变化，要想顺利地实施这个变化，达到远景规划的要求，全公司（不只是信息技术部）尤其是公司的高层领导，必须具有驾驭变化(Management of Change, or MOC)的意识和能力。
变化涉及到企业管理的多个方面，提出了更高的要求，如图所示，
图 4 1驾驭变化
组织机构：要求实行扁平化、基于团队的组织、有效的沟通；
流程：并行的流程、流程间的整合以增加客户价值；
人：更多的职责、掌握新技术和多种技能、应付变化的能力、自身的动力；
技术：集中化管理、网络化应用。
研究表明，大多数变化都没有获得预期的效果，主要有以下原因：
人们对驱动变化的业务主题(business case)没有清楚地理解；
人们没有被纳入或积极投身到改变的过程中；
领导者没有“说到做到”；
人们害怕新的流程和技术会对他们现在的工作造成影响；
技术的变化超过了人们的预期。
在从熟悉的“旧系统”向未知的“新系统”转变的过程中，人们改变了他们的工作习惯、知识、理念、价值观、设想、甚至是身份，这常常导致很大的思想压力、利益冲突、对“旧系统”的留恋、缺乏对“新系统”的信任等情况。事实上，只有当被人们接受的时候，新的技术或者应用才能对业务发挥预期的影响。
我们认为，驾驭变化的关键成功因素(Critical Success Factors)包括以下8个方面的内容：
迁移计划(Transition Planning)－制定从现状向预期目标迁移的战略和战术计划并将其与项目管理相结合；
沟通(Communication)－让每个人都理解变化并确切地了解自己在其中的角色。这使人们对项目有更多的热情，使项目获得更多的动力和支持，更容易被接受；
共识(Awareness)－制定一个反映预期结果的蓝图，与大家取得共识，使变化能够持续下去；
发起与推动(Sponsorship)－确保在整个变化过程中取得相关管理层的承诺和支持；
团队精神(Teamwork)－创建一个信任、合作和分享的氛围；
教育培训(Education)－提高变化中和变化后的工作能力；
部门整合(Organizational Alignment)－把人、流程、技术结合起来。决定如何适应或影响企业文化以确保变化获得成功；
绩效考核(Performance Measurement)－创建项目的考核指标，确定变化后新的绩效考核方法。
驾驭变化归根到底是对人的管理，与企业文化有着密不可分的关系。中国人寿应该在这些方面采取相应的措施，保证项目能够顺利地完成并达到预期的目标。下面就其中对国内企业来说非常重要同时又易于得到效果的几个方面提出我们的建议，包括迁移计划、沟通、发起和推动。
迁移计划(Transition Planning)
对于一个大型项目来说，可以把MOC作为整个项目中的一个子项目来看待，把MOC的任务和常规的项目管理结合使用，时刻考虑迁移(Transition)的需要，减小因为没有处理好有关变化(Change)方面的问题导致项目不成功的概率。
在项目的分析阶段，要对项目环境有一个基本认识，包括以下主要任务：
指定“发起人”(Sponsor)：确保每个项目或行动都有人发起和推动，直到完成；
得到资源方面的承诺：例如项目经费、项目人员、后勤等；
研究有哪些风险和障碍：特别是和企业文化有关的问题；
进行输赢分析(win-loose analysis)；
制定MOC计划；
评估工作流程：找到流程的瓶颈和快速取得效果的地方；
评估工作技能：现有的技能，将来需要的技能，确认差距和需要的培训。
在项目的设计阶段，要对项目的目标和实现途径达成共识，包括：
制定远景(vision)和目标(goal)；
确定成功的标准(Success criteria)；
建立紧迫感；
建立团队；
建立沟通计划(Communication Plan)；
确认风险并制定后备计划(Backup Plan)；
制定资源计划(Resource Plan)；
收集现在的绩效考核指标，制定未来的绩效考核指标。
然后，在项目的构建和实施阶段，需要执行以下任务：
监视风险因素；
检查项目状态；
组织培训；
团队建设(Teambuilding)。
最后，在项目的支持阶段，要创造并保持项目所带来的好处：
分析技能上的差距；
评估工作流程；
评估使用的技术；
评估用户支持的质量；
对项目结果进行考核；
设计回退策略。
沟通(Communication)
变化会给每个人带来不同的影响，因此每个人都会产生各种疑问，事实上，沟通不利是所有失败的变化的主要原因。沟通在变化的过程中起到了润滑剂和粘合剂的作用，使变化进行得更顺利，同时把把有关的人结合起来。
沟通的目标是让全体员工：
理解变化的策略；
认可这些策略是正确的行动方向；
理解变化策略或项目会怎样影响他们；
理解他们在策略中扮演的角色；
了解变化的进程；
理解和支持变化的必要性；
支持企业的远景；
提出反馈意见。
中国人寿应该建立符合企业自身特点的沟通计划。首先要评估变化对企业带来的影响，帮助决定沟通的策略：
哪些个人和集体将会受到影响？
影响将会有多大？
人们以何种方式卷入变化（人工时、费用、现有工作的中断）？
人们如何从变化中获益－短期的和长期的？
人们最终将增加还是失去拥有的资源（权力、地位、威望、工作、客户）？
对失去的给予什么补偿？
必须就以下信息和员工进行沟通并达成共识：
驱动变化的因素；
对未来的远景；
项目的范围；
谁与项目有关；
谁是项目的“发起人”；
项目组包括哪些人；
变化要达到哪些突破性的目标；
变化会带来哪些影响。
沟通时必须注意：
要告知实情；
由大家信任的人进行沟通；
符合企业文化；
和企业内其他的信息和行动相一致；
收集并认真对待反馈意见。
沟通的原则是：
沟通应该是公开、诚实、经常性和简洁的；
沟通应该是主动的而不是被动的；
裁减信息以适合需要；
将沟通的信息与变化的战略目标结合起来；
根据关键的需要准备沟通的信息；
对沟通结果要有现实的期望；
解决疑问和建立信任；
通报变化的进程。
沟通的策略是：
来自领导者的可信的、经常性的和前后一致的信息可以抓住下属的心；
使用现有的和新的沟通手段；
领导者的行为比他们的言词更有影响力；
在每次谈话、每次会议中都加入新的远景的内容；
使用每种沟通的工具重复需要沟通的信息；
必须建立信息反馈的机制，允许人们作出响应并保证他们的呼声会被听到；
监督沟通的效果并作出相应的调整；
提供情感申诉的渠道；
确认哪些是沟通的障碍。
除了公司会议、部门会议、每日晨会、面对面谈心、内部印刷品等传统沟通渠道，我们建议中国人寿着重利用以下沟通方式，这些方式多年来在许多跨国企业中获得了很好的使用效果：
视频会议：覆盖总公司和主要的分支机构，主要用于企业高中层领导之间的异地会议，既具有现场会议效果又可以节省会务费，可以传递实时的文字、图像和语音信息，达到与面对面沟通一样强烈的效果；
电话会议：覆盖总公司和主要的分支机构，用于任何员工之间的多方会议，可以节省会务费，但只能传递语音信息；
外出会议：主要用于高中层领导之间、项目组内部，变换环境可以营造融洽的讨论气氛、避免杂务干扰，是高效率讨论重要议题、加强团队建设的好方法，这种方法注重了人性化，但不宜常用；
网络教育学院：用于所有分支机构人员的交互式培训，可以提供文字、图像、语音、视频等形式的信息，不受时空限制；
员工门户网站：是在全公司范围内进行沟通的主渠道之一，利用网页提供文字和图像、语音、视频等形式的动态信息，可以用于发布新闻、通知、公司政策等，不受时空限制；
电子邮件：是在全公司范围内进行沟通的主渠道之一，提供以文字为主的信息，可以用于将重要的消息、通知、决定主动发送给每个个人，不受时空限制；
电话留言：如果所有或部分员工的分机具有留言功能，则可用于将语音信息主动发送给相应的人，达到比文字更强烈的沟通效果，不受时空限制。
发起与推动(Sponsorship)
每个复杂的项目在实施过程中都会遇到各种各样的问题，有些问题不是包括项目经理在内的项目组成员有足够的权威去解决的，没有强大的支持会导致对现状没有变化、只有表面的变化、只有短期的变化、扭曲的变化。因此必须有强有力的人来发起和推动项目的进行直到获得成功的变化，我们称这种人为“发起人”(Sponsor)。
一个高效率的“发起人”应该具有以下的态度和行动：
具有足够的权力发起和推动变化的进行；
渴望改变现状；
对目标状态有清醒的理解；
具有比较强的理念认为变化应该发生；
理解变化对人和组织的影响；
理解变化的范围；
分配合适的资源；
公开承诺对变化的支持；
处理结果，包括积极的和消极的；
建立监督程序；
乐于奉献；
提供连续不断的支持。
复杂的项目要求“发起人”更是一个“领导者”而不是“管理者”，“领导者”和“管理者”的区别如下表所示：
“领导者”
“管理者”
指明未来的、长远的方向
沟通远景和目标
建立相互合作的高效的团队
着眼规划和短期目标
建立管理流程和组织结构
控制进程和解决问题
表 4 1领导者和管理者区别
根据以上分析，我们建议在中国人寿内部按照以下原则建立项目“发起人”制度，保证变化的成功实现：
每个重要项目开始之前，按照项目牵涉的范围正式任命中国人寿高层的某个成员担任该项目的“发起人”，例如董事长、总经理、分管副总经理等；
对于特别复杂、牵涉面很广的项目，应该建立层次化的“发起人”体制，下层的“发起人”由各部门的主管担任，负责不同的领域和目标；
“发起人”应时刻关注并亲自指导和推进项目工作，一抓到底，不可以授权其他人代理，例如亲自参加每个需要作出重大决定的会议、签字确认每个重要的阶段性成果；
“发起人”应该帮助解决项目中遇到的项目经理无力解决的问题，并对项目的成败负责。
项目实施计划
项目1：IT组织架构重组
项目概述
目标和范围：
根据中国人寿的IT战略规划及中国人寿IT治理规划，IT组织架构重组项目应达到如下的目标：
资源整合－实现全国IT资产统一管理，在总公司的统一指挥下，协调各地IT人力资源，实现全国资产的整合利用，降低成本；
垂直管理－全公司IT部门向上级IT部门负责，即总公司IT部门对省公司IT部门实现垂直管理，省公司IT部门对市公司IT部门的垂直管理；
减少组织屏障，使流程运作顺畅有效；
提升IT组织灵活应对变化的能力；
IT人员具备支持IT战略顺利实施的IT技能；
提高IT的服务水平；
加强上级IT对下级IT的指导和规范。
IT组织架构重组的范围包括：
IT组织汇报关系重建；
IT岗位与角色重新设置；
总公司、省公司、地市公司的各级人员分布；
IT人员的职业发展、培训体系、绩效考核、薪酬体系建立。
前提条件和项目相关性:
之前必须获得公司高层和人力资源部门的认可和支持
此项目应首先实施，为后续项目提供组织保证
中国人寿进行的人力资源规划项目包含了IT的人力资源管理规划，本项目的IT人力资源规划充分借鉴并吸收了公司人力资源规划项目中有关IT人力资源规划建议，IT人力资源规划可按照本项目实施。
从长远看，IT部门如要成为独立的IT服务组织（公司），尚需进行资产（人员、设备等）的剥离，明确IT资产的所有权归属。
实施策略
实现途径
IT组织架构重组覆盖面很广，涉及公司整个IT部门及其他相关的业务和职能部门，在实施过程中，应首先取得公司总经理室的批准和支持，以人力资源部和IT部门为主，其他相关部门、分公司的理解支持和大力配合下，完成IT组织架构重组。
实现途径主要包括：
制定IT组织架构重组计划；
公司决策层批准IT组织架构重组方案与计划；
组织机构重组与人员重新调配，使IT组织按照新的IT组织架构运作；
改变汇报关系，各级IT部门均首先向上级IT部门汇报；
实施IT人员的职业发展、培训体系、绩效考核、薪酬体系。
项目阶段
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
计划阶段
IT总经理
IT规划师
2
确定未来组织架构、各级工作职责、外包策略
确定IT管理决策系统的需求
制定实施步骤与人员变动计划
组织机构重组阶段
IT总经理
总公司及省市公司IT经理
2
按照岗位设置方案进行人员重组
全面实施HR体系阶段
IT总经理
IT战略规划
IT人员开发
人力资源
2
实施IT职业发展计划
实施技能培训计划
实施绩效考核计划
实施薪酬体系计划
实施激励机制计划
改变汇报体系阶段
IT总经理
省市各级IT经理
IT规划师
1
地市公司IT向省公司IT汇报
省公司IT向总公司IT汇报
表 5 1IT组织架构重组－目阶段
IT组织架构重组是以中国人寿为主，外部咨询顾问为辅的实施方法，在人力资源的大力支持、IT总经理亲自领导、各级IT经理大力的支持和配合下完成IT组织架构重组。
资源投入
人员
职责
人数
投入时间（月）
外部咨询顾问
协助项目的实施
协助制定项目计划
协助组织项目资源
协助本地岗位重建和人力资源安排
协助制定IT人力资源计划和实施
1
5
表 5 2IT组织架构重组－源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
分公司的配合程度不够
加强实施前期的沟通与宣传
人力资源管理方面（如薪酬、任免等）存在阻力
加强与人力资源部的沟通，对员工进行充分的宣传和引导
IT部门内部的阻力
决策层领导的决心
各级IT经理、IT员工的积极支持与参与
各级业务部门和职能部门的配合
表 5 3IT组织架构重组－险及应对策略
项目2：项目管理办公室（PMO）
项目概述
目标和范围：
作为整个实施计划的项目管理和控制中心，PMO主要负责如下工作；
促进跨项目的管理活动：项目计划和范围管理、问题管理、风险管理、沟通管理、供应商管理、财务管理、变更管理、质量保证；
在跨项目级上提供总体报告；
作为领导委员会和其它相关部门/人之间的沟通的渠道；
推进多项目管理办公室所需的项目管理工具；
行政管理：文秘，商业采购，培训，系统维护，翻译。
因此，建立PMO的工作包括：
建立组织，并完善相关的技能，建立PMO的工作完成后，中国人寿应当拥有一个基于章节中描述的组织框架的完整的多项目管理（Program management）团队；
制定总体的项目规范标准，建立各项相关的流程；
宣传和培训所有相关人员。
前提条件和项目相关性:
中国人寿高层批准了实施计划；
本项目是整个实施计划的启动项目，所有的项目都依赖于PMO建立完成；
对于已经计划的在建项目，在PMO运作成熟后，这些项目将逐步纳入PMO的管理范畴，融入到总体的建设计划中。
实施策略
实现途径
首先确定PMO的筹备人员，这些筹备人员负责获得建立PMO所需的高层批准、相关的资源准备、咨询商的招标等工作；
选择一个咨询方协助建立PMO，该咨询商提供相关的组织架构和流程框架的咨询，协助中国人寿明确PMO工作的形式和内容；
在PMO框架的基础上，细化PMO的组织体系和职责，确定中国人寿在资源和技能上的差距；
通过购买项目管理和多项目管理培训，完善中国人寿的技能；必要时招募合格的PMO人员；
这一工作结束后，PMO应当至少建立了一个包括PMO经理和4～5名工作人员的稳定的组织，这4～5名工作人员在外部咨询顾问的指导下，进行PMO管理体系的制定工作，因此这些工作人员至少应当具备以下两方面的能力：
了解中国人寿的状况，包括组织状况、IT系统、在建项目等；
具有较为全面的项目管理知识；
具有良好的组织和人际沟通能力。
确定PMO管理体系：制定PMO的工作流程，PMO所负责的项目管理规范和标准；
对实施计划的相关人员进行项目规范和标准的培训，包括PMO的组成人员和其他部门的主要相关人员；
在PMO组织（经理和5名工作人员组成的基本团队结构）和规范框架（PMO管理和项目管理规范）建立后，逐步扩充所需的组成人员，这些人员根据需要可以是专职人员，也可以是来自其他团队或项目的兼职人员；
在人员组织结构基本稳定后，上述4～5名工作人员通常会成为计划组和质量组的成员；
基于“分组集中”实施的重要性和复杂性，PMO需要建立一个专职的小组来进行统一的规划和协调（见章节所述）。
项目阶段
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
准备阶段
PMO筹备人员2名
1
取得高层授权，组成筹委会，并指定2名内部人员负责筹备工作（其中一名是未来PMO经理的候选人）；
选择帮助建立PMO的咨询商，明确PMO组织形式和工作内容
组织建设阶段
PMO筹备人员2名
外部咨询顾问2名
.5
确定PMO的岗责体系和技能要求；
进行PMO候选人员的技能培训
在现有人员不满足的情况下，招募所需的人员
两名外部咨询顾问是多项目管理专家，主要为中国人寿提供PMO的详细组织架构设计和PMO管理的培训
流程和规范制定阶段
PMO主要组成人员5名
外部咨询顾问2名
由中国人寿选择的5名人员，组成PMO的基本框架；
制定PMO管理体系；
确定项目管理规范；
选择管理支持工具
两名外部咨询顾问包括一名多项目管理专家和一名项目管理专家，主要帮助中国人寿进行PMO管理体系和规范的设计
培训阶段
外部培训讲师5名
1
编制培训计划；
对实施计划的主要参与人员（不仅仅是PMO的成员）进行培训
表 5 4项目管理办公室－项目阶段
资源投入
人员
职责
人数
投入时间（月）
PMO经理
总体负责PMO的建立和运营
1
5
PMO组成人员
PMO组建过程中负责规范、流程和标准的制定
PMO建立后参与PMO的日常管理（如计划组和质量组）
5
2
外部PMO和项目管理专家
协助建立PMO管理体系
协助制定项目管理规范
2
外部培训
对PMO的参与人员进行多项目管理和项目管理培训
3
秘书
PMO的行政管理支持
2
2
表 5 5项目管理办公室－资源投入
另外，中国人寿在后续5年的实施中，还需要从外部聘请PMO的系统架构师，估计在5年内的投入约为10人月，同时中国人寿还要抽调2名掌握总体架构技术知识的人员辅助系统架构师工作，估计他们需要投入的时间为20人月。
风险控制及应对策略
潜在风险
应对策略
管理层不批准或批准周期过长
尽早取得高层对实施计划的认同，并尽快建立向高层的报告例会制度
PMO具有充分的资源调度能力
在PMO建立的过程中，需要在中国人寿高层的直接指导下，通过PMO项目经理和各职能部门领导的共同协作，制定完善的资源调度计划，并得到各相关方的承诺。
PMI的项目管理理念不被中国人寿真正贯彻
在中国人寿范围内进行广泛的宣传，并取得高层的支持
人员技能不足且无法短期弥补
考虑从外部招募合适的人员，另外，可以在PMO启动的初期增加外部咨询商的参与程度
表 5 6项目管理办公室－风险及应对策略
项目3：实施数据标准化
项目概述
目标和范围
建立数据标准化组织和数据标准管理规范，来推进中国人寿数据标准化工作。主要项目内容包括：
成立数据标准化委员会（参见《标准化高端设计》中的数据标准化部分）
建立数据标准的制定、批准、发布、实施、维护管理规范；
基于行业数据标准，定制中国人寿的数据标准框架；
针对不同的应用系统，采取不同的标准抽取策略：
对于在原有系统上进行改造，供未来使用的应用系统，可以直接开始在其物理数据模型的基础上，抽取出相关的数据标准；
对于外购的应用系统的数据模型（如财务系统），利用厂商提供的物理数据模型，在此基础上制定数据标准；
对于未来需要自行建立的应用系统，如核心应用系统，标准化小组要参与其系统开发的数据建模过程，和应用系统建模人员共同完成数据标准的制定工作。
前提条件和项目相关性:
中国人寿决定成立具有足够授权的数据标准化委员会，并建立了专职的数据标准化小组，来统一负责数据标准的制定、管理和发布等工作；
本项目的数据标准框架的编制工作要在所有的应用开发之前进行；
本项目中外购应用系统所包含的数据标准内容需要在相应的应用系统的数据模型开发完成后实施；
本项目的核心应用系统所设计的数据标准内容需要和核心应用系统的数据建模过程同步实施；
本项目要在商业智能系统的第二阶段（分析型CRM）前实施。
实施策略
实现途径
通过取得中国人寿决策层的授权，建立数据标准化的组织架构，包括标准化委员会的架构，以及数据标准化专职岗位和人员的确认；
数据标准化委员会的主要执行机构是数据标准化小组，数据标准化小组是隶属于信息技术部下的一个专职负责数据标准制定的小组，通常由3～4名熟悉保险业务和数据模型经过标准化管理培训后组成，这个小组的领导就是数据标准化委员会的专职副主任（标准化委员会的组成参见《标准化高端设计》报告中的数据标准化部分）；
从外部购买数据标准化培训，增强专职人员的技能，这些培训主要包括：
标准化管理的培训
数据模型设计的培训
软件生命周期管理的培训
制定规范和管理流程，这些规范和流程主要包括：
和业务信息标准化的协同流程
数据标准的需求定义、标准制定和发布流程
对应用系统的审查和验收流程
审计流程
数据标准维护工具或模板
参照行业数据标准，制定中国人寿高端数据标准
对于核心应用系统，参与数据建模过程，从中提取数据标准
从其他应用系统中提取数据模型，建立数据标准。
项目阶段
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
建立组织架构
数据标准化组织的筹备人员
1
设计岗责体系
配置人力资源（内部选择或招募）
标准化培训
外部培训师
数据标准化小组
培训标准管理方法
培训相关知识（数据建模、软件生命周期管理等）
制定规范和管理流程
第三方咨询顾问
数据标准化小组
制定标准管理规范
制定对中国人寿其他组织的审计规范
制定数据标准框架
熟悉行业标准的外部咨询顾问
数据模型设计专家
2
基于行业标准，参考中国人寿的业务信息需求，进行修改和定制
核心应用数据标准
核心系统数据建模专家
数据标准化小组
3
参与核心系统的数据建模过程，从其中提取中国人寿在这一业务区域的数据标准
销售支持数据标准
销售支持系统数据模型专家
数据标准化小组
抽取销售支持系统的物理数据模型，从其中提取中国人寿在这一业务区域的数据标准
财务数据标准
财务系统数据模型专家
数据标准化小组
抽取财务系统的物理数据模型，从其中提取中国人寿在这一业务区域的数据标准
CRM数据标准
CRM系统数据模型专家
数据标准化小组
抽取CRM系统的物理数据模型，从其中提取中国人寿在这一业务区域的数据标准
其他数据标准
应用系统数据模型专家
数据标准化小组
抽取应用系统的物理数据模型，从其中提取中国人寿在这一业务区域的数据标准
表 5 7实施数据标准化－实施阶段
资源投入
人员
职责
人数
投入时间（月）
数据标准化负责人
负责数据标准化委员会的建立和外部协调
1
7
数据标准化小组
负责数据标准化规范制定
4
4
业务专家
参加数据标准框架的制定
参加数据标准的制定
2
1
4
数据模型专家
参加数据标准框架的制定
参加数据标准的制定
2
1
4
表 5 8实施数据标准化－资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
业务信息标准化的前提不能达到
积极和业务部门沟通，使其明确信息标准化的必要性和迫切性
在企业范围内宣传，明确业务流程中的信息标准化是数据标准化的前提
建议建立一个由业务部门牵头的业务信息标准化小组，IT部门配合这一标准化工作
核心系统的数据标准不被核心应用系统开发人员执行
将配合数据标准化工作作为核心应用开发的任务之一
将对数据标准的遵循作为核心应用系统开发验收的一部分
对外购应用系统的数据模型不了解
将配合数据标准化工作作为对应用系统供应商的要求之一，诸如：数据模型对中国人寿开放
在物理实现时出现实施困难
在保证控制数据定义准确性的前提下，数据标准能够充分考虑物理实现的能力，从而使得标准具备足够的灵活性
数据标准在各个应用开发过程中不能有效遵守
数据标准化小组能够有足够的授权，来监督应用系统的开发和部署中对数据标准的遵循工作
表 5 9实施数据标准化－风险及应对策略
项目4：电子商务平台的建设
项目概述
电子商务平台是中国人寿电子商务系统的基础平台，也是电子商务系统规划中的基础项目，在此平台上，建立了基本的电子商务的技术基础架构和诸如内容管理等基本管理维护功能，而电子商务系统就是指基于这一平台和其他应用系统的集成，而最终形成的具有业务处理和服务功能的综合应用系统。
基于电子商务平台，通过建立面向不同用户（最终客户、代理人、员工等）的门户应用，为这些用户提供基于internet和Intranet访问的基本应用功能。
在建立基于WEB的电子商务应用的基础上，还要进一步和其他渠道进行集成，如PDA、电话和传真、手机WAP、GPRS等。
目标和范围
根据中国人寿电子商务系统规划的目标、策略和实施计划，设计电子商务系统平台的建设目标是：
建立集中、统一的电子商务平台，全面提升中国人寿的企业形象；
提供基本的信息访问服务，以支持销售；
初步建立电子商务系统的安全系统，并建立安全管理办法，以保证系统安全；
建立企业目录服务，集中管理用户权限；
提出中国人寿应用系统集成技术标准；
实现对web浏览器、电话、PDA、手机、传真的支持。
根据中国人寿电子商务系统的业务范围和本项目的实施目标，确定本项目范围如下：
面向广大网民和最终客户，提供以下主要功能：
信息浏览：新闻、公司介绍、网点介绍、保险知识、产品说明等
信息查询、检索：简单检索、逻辑检索、属性检索
保费试算
代理人查询
留言板
面向代理人、中介公司，提供以下主要的销售支持：
信息浏览：新闻、通知
信息查询、检索
资料下载
电话查询
个人日程安排
个性化主页定制
讨论组
面向公司内部员工，提供以下主要功能：
信息浏览：实务、条例、新闻、通知
信息查询、检索
资料下载
电话查询
个人日程安排
个性化主页定制
讨论组
面向门户系统管理员，提供以下主要功能：
内容管理
电子商务系统平台的技术范围如下：
企业外部门户
企业内部门户
认证系统
外部目录服务器
内部目录服务器
安全管理规定
前端设备支持系统（一期实施范围仅包含对浏览器的支持）
不包括与其它应用系统的集成
前提条件和项目相关性:
现有的电子商务系统的建设可以继续进行，但一旦电子商务平台建立之后，现有的电子商务功能需要移植到新的平台上，或者和新的平台集成；
在此项目之前实施了安全项目，其中包括对现有电子商务平台的安全评估和对未来电子商务平台的安全要求；
实施网络项目，架设好网络的基础设施，包括防火墙等；
目录服务是企业级的目录服务，新开发的应用系统需要遵循企业目录服务的要求，进行权限管理；
各应用系统设计时，应遵循本项目提出的和电子商务系统集成的要求；
电子商务平台建立之后，还要和其他的应用系统相集成，以扩展这些应用系统的渠道功能，这些需要和电子商务平台集成的系统有；
客户服务系统：扩展对前端设备（电话、手机、传真）的支持；
销售支持系统：扩展对PDA的支持；
核心业务系统：扩展B2B业务；
核心业务系统和CRM系统：扩展B2C的渠道支持；
销售支持系统：扩展B2D的渠道支持。
实施策略
实现途径
我们建议中国人寿直接购买portal产品，在此之上，建立中国人寿的电子商务平台。（有关论述请参见《电子商务应用高端设计报告》）。
考虑到目前很多软件开发商在电子商务系统方面有较强的开发能力，而中国人寿需要在实施过程中，实现知识转移，从而，保证系统上线后的正常运行，我们建议选择联合开发的方式实施本项目。
联合开发具备以下特点：
较好的知识转移
高效率
融合先进的技术和实施经验
能够切合人寿的实际需求
降低投入成本
在电子商务平台建设项目中，一期建立基本的技术平台和内容管理，并实现基于WEB的电子商务应用；而对其它前端设备的支持可以放在相应的应用系统实施中，或者与其它应用系统的实施同步进行，都是作为一个个小项目存在，可以统一作为一个第二期进行。
另外，建议对电话、手机、传真的支持放在与CRM项目实施同期进行；对PDA、GPRS协议的支持放在与销售支持项目实施同期进行。
电子商务平台与其它应用系统的集成，不在本项目实施范围内。建议放在相应应用系统中实施，或者单独作为一个小项目与该应用系统同期实施。
项目阶段
一期：建立基础平台和基于WEB的应用
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
业务部门代表
系统设计师
4
系统需求调研，完成并确认需求报告
设计阶段
系统设计师
技术顾问
3
根据系统需求报告，完成并确认系统规格说明书；再根据系统规格说明书，进行系统的详细设计。
构建阶段
技术顾问
程序员
系统设计师
测试人员
内容管理员
权限管理员
6
系统实现
系统测试
准备系统上线数据，包括内容和用户的认证、授权信息
实施阶段
系统设计师
技术顾问
程序员
系统管理员
培训师
2
系统安装、调试
用户培训
系统割接
表 5 10电子商务平台的建设－一期项目阶段
二期：对其他渠道的支持（以对手机的支持为例）
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
系统设计师
2
系统需求调研，完成并确认需求报告
设计阶段
系统设计师
技术顾问
2
根据系统需求报告，完成并确认系统规格说明书；再根据系统规格说明书，进行系统的详细设计。
构建阶段
技术顾问
程序员
系统设计师
测试人员
4
系统实现
系统测试
实施阶段
系统设计师
技术顾问
系统管理员
1
系统安装、调试
系统上线
表 5 11电子商务平台的建设－二期项目阶段
后期对前端设备的支持还有电话、传真、GPRS协议、社区网站等，建议电话、传真的支持放在一起，这样，与二期类似的前端集成项目公有4个，其它3个不再详细写出，请参考二期的估算。
资源投入
业务部门代表；
甲方项目经理、系统测试人员、程序员、权限管理员、内容管理员。
第三方，合作伙伴的项目经理和技术顾问、系统设计师。
第一期：
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
15
业务部门代表
在项目经理的协调下，与系统分析员、一起进行软件需求分析
确认软件需求分析报告和系统规格说明书
6
2
技术顾问
安全顾问，负责认证中心及安全管理体系设计和实施过程中的技术指导和关键问题解决
目录服务顾问，负责目录服务设计和实施的技术指导
门户顾问，负责门户产品的技术指导
3
3
系统设计师
需求调研
软件需求分析报告
系统规格说明书
由用户确认分析报告
根据系统规格说明书完成系统详细设计
制定编程规范
数据迁移计划
1
6
程序员
编程
递交编程文档
操作说明文档
8
4
测试人员
制定测试计划
设计测试案例
测试
3
权限管理人员
收集、整理内部、外部人员的认证和授权信息
1
内容维护人员
采集、编辑内外门户内容
2
表 5 12电子商务平台的建设－一期资源投入
第二期：
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
协调与其母项目的关系
1
9
技术顾问
PDA技术顾问
1
3
系统设计师
需求调研
软件需求分析报告
系统规格说明书
由用户确认分析报告
根据系统规格说明书完成系统详细设计
制定编程规范
1
4
程序员
编程
递交编程文档
操作说明文档
4
4
测试人员
制定测试计划
设计测试案例
测试
2
表 5 13电子商务平台的建设－二期资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
由于存在portal、认证系统、目录服务等多个子项，所以，如果进度控制不好，就会造成整个项目进度受到影响
精心计划，严格监控。
门户的更新、维护工作，而且，后面还需要门户系统与销售支持系统、客户服务系统、核心业务系统、商业智能系统等应用系统的集成
实现知识转移，需要人寿的技术人员掌握核心技术。为了实现较好的知识转移，建议采用联合开发的方式实施本系统、
组件多，各个组件的实施不能一致
需要很好的计划项目的进度，并在项目实施中做好控制，以保证整个项目的实施进度。
表 5 14电子商务平台的建设－风险及应对策略
项目5：制定和实施IT安全策略
项目概述
目标和范围
本项目的目标是制定和实施IT安全策略。安全策略的成功实施将辅助中国人寿满足眼前和长期的安全性需求，并保护公司的信息资产。
项目的范围包括如下方面：
安全风险评估：展开安全现状调研，进行信息系统的资产评估，并针对重要的信息资产进行安全影响、威胁、漏洞可能性分析，从而估计对业务产生的影响，最终可以选择适当的方法达到降低风险、消除风险、转移风险、接受剩余风险的目的。
安全策略创建：采用国际通用的标准方法，对信息资产进行安全保护。该方法考虑中国人寿的业务需求、安全规则、风险评估、法律以及中国人寿特有的安全需求，保证与商业目标和法律要求相一致的安全策略。
安全策略实施：将安全策略进行细化，成为可实际操作内容，保证中国人寿所有的行为与制定的安全策略一致。建立的安全策略作为中国人寿所有安全行为的指导方针，为中国人寿建立完整的安全管理体系。这些安全策略必须得到中国人寿高级决策人的认可，并在中国人寿内强制实施。
安全技术体系设计：从技术角度实现安全策略的要求，定义IT安全性架构，选择需要的技术、产品和解决方案。
安全组织架构，企业和安全标准等的定义包含在本项目中。
与安全相关的软、硬件系统实施分散在其他项目中：
任务
项目
路由器，交换机，硬件防火墙的安全
VPN的实施，LDAP服务的配置
在网络项目中实施，本项目仅提供设计策略
应用程序内部的安全控制
数据库的安全控制
在每个应用开发项目中实施，本项目仅提供设计策略
病毒检测系统，软件防火墙，日志管理系统，入侵检测系统，证书管理系统，硬件加密机的部署，单点登陆系统等
在数据中心项目和灾备中心项目中实施，本项目仅提供设计策略
表 5 15制定和实施IT安全策略－任务分配
前提条件和项目相关性
相关项目有：
网络项目
数据中心项目
灾备中心项目
各个应用开发项目
另外当前中国人寿已经实施了一定的安全系统，本项目应该在保持先进性，可靠性与前瞻性的基础上，充分考虑到如何对目前投资的进行保护。
当前中国人寿已实施的防火墙系统、防病毒系统和正在实施的入侵检测系统等已经解决了中国人寿的一些安全隐患，在安全项目中需要对这些项目进行进一步的评估，并提出改进意见。
实施策略
实现途径
制定和实施IT安全策略项目需要引入外部的专业安全顾问，同时也需要中国人寿方面的大力配合，具体体现在如下方面：
需要由中国人寿的最高层的技术负责人任安全策略创建小组组长，配合安全策略的审批、贯彻和实施。
需指定一名安全管理项目经理联络人负责整个服务的进程，外部安全顾问及时准确地提供所需的信息。
图 5 1安全策略项目阶段划分
项目阶段
本项目可划分为4个阶段进行实施，共计6个月，如下表所示：
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
安全风险评估
项目经理
业务部门代表
IT技术人员
安全咨询顾问
安全现状调研（问卷、访谈、现场勘察、漏洞扫描）
信息资产评估
安全影响、威胁、漏洞可能性分析
提交风险评估报告
安全策略创建
IT部门负责人
项目经理
业务部门代表
IT技术人员
安全咨询顾问
成立安全策略创建小组，确定安全策略项目负责人
分发学习ISO17799材料
召开安全策略大纲和具体策略讨论会
策略文档复审
策略文档审批
安全策略实施
IT部门负责人
项目经理
业务部门代表
IT技术人员
安全咨询顾问
2
建立安全组织，确定相关责任人；
召开安全策略培训专题研讨会
编写安全策略实施文档
收集实施情况
ISO17799一致性调查
根据差距报告，进行问题的重新实施
再次进行ISO17799一致性调查
安全技术体系设计
安全咨询顾问
架构设计师
安全产品专家
IT技术人员
1
设计安全技术体系
选择解决方案及产品
表 5 16制定和实施IT安全策略－实施阶段
资源投入
本项目需要如下方面的资源：
业务部门代表
内部IT人员，IT部门负责人
来自外部服务供应商的安全咨询顾问、架构设计师、安全产品专家。
人员
职责
人数
投入时间（月）
IT部门负责人
任安全策略创建小组组长，配合安全策略的审批、贯彻和实施
1
1
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
6
业务部门代表
配合安全咨询顾问进行风险评估
配合审核、实施安全策略
6
1
安全咨询顾问
跟踪项目的全程，评估风险、制定和实施安全策略、审核安全体系架构和解决方案
2
2
6
首席设计师
设计安全技术体系
选择解决方案及产品
1
1
安全产品专家
配合设计安全技术体系
选择解决方案及产品
6
IT技术人员
配合风险评估和策略制定
审核安全体系和解决方案
3
6
表 5 17制定和实施IT安全策略－资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
安全性策略太复杂，实施困难
客户不愿意与中国人寿发生业务往来
员工试图绕过安全性制度
项目应该听取最终用户和客户的意见，平衡安全控制级别与变更程度，考虑对员工和客户的影响
在操作层次，安全性制度不能得到理解与遵守
就安全性制度进行广泛宣传。特别地，应该让公司上下清楚地知晓安全性制度的目的。
安全策略不被遵守
安全策略具有良好的可操作性，在安全性与易用性之间寻求到平衡点
表 5 18制定和实施IT安全策略－风险及应对策略
项目6：实施全国客户服务系统
项目概述
目标和范围
目前中国人寿已经完成了呼叫中心项目第一期和第二期的部分建设工作。其中江苏、上海、深圳、四川、北京、新疆和广西7个省市的呼叫中心已经开通。
在本项目中，我们将根据将业务发展的需求，参照一期和二期的经验，进行全国范围的推广，并在此基础上，完成部分功能扩充，使之成为一套完整的客户联络中心平台。
本项目的目标是为中国人寿建立全国范围内的分布式客户联络中心平台。它的范围包括两个方面：
除一期和二期外的其他27个省、市呼叫中心的推广建设和开通。
在电话、传真渠道之上，增加呼叫中心对网络、电邮、短信的支持，使之成为支持多媒体渠道的客户联络中心。
前提条件和项目相关性:
未来的客服中心将通过中间库获取核心业务系统的信息，因此在新的省市进行推广前，中间库系统应可以开通；
该系统将与其他应用系统通过EAI集成，因此EAI建立之后，该系统要将现有的中间库模式修改为通过EAI连接其它系统的方式；
该系统应结合数据中心建设开展和实施；
项目将采用VoIP的技术，因此牵涉到公司网络的改造与升级，比如总公司到各个分公司；分公司到各个地市公司之间的网络升级和带宽的扩容；
项目方案中的技术架构将与下列系统间有接口：寿险后台系统、电子邮件系统、短信平台和网站平台。因此以上系统的实施都会对该系统产生影响；
未来数据库系统迁移将需要客户服务中心进行升级修改。
实施策略
实现途径
结合一期和二期的推广，将该项目单独外包或独自开发实施都不太理想；因为，一方面，该项目涉及到的IP呼叫中心的技术，需要由IP呼叫中心的专门集成厂商才能进行实施；另一方面，考虑到该项目今后的运营维护，因此中国人寿IT部门和客服部门的参与是必不可少的。
所以，该项目需要联合有丰富保险呼叫中心行业经验及对IP呼叫中心建设有相当经验的厂商共同完成该系统的推广和功能扩充。
呼叫中心系统将继续采用Cisco IPCC作为其核心技术平台，全国仍旧采用三层结构：
总公司为呼叫中心监控管理层，负责整个呼叫中心的配置，监控和管理
分公司为呼叫中心处理层，分公司设有座席，负责呼叫中心呼入电话的处理以及呼出活动的运作
地市公司为呼叫中心的接入层，设有语音接入网关，是客户电话的接入点。视业务处理情况，地市公司也可设有一定数量的座席，负责本地业务处理。
呼叫中心业务应用采用C/S架构，以适应呼叫中心快速响应的要求。核心数据库采用Informix，这将有利于数据迁移、利用现有的内部技术资源。
项目阶段
针对中国人寿超常规速度发展实际情况，结合业内成功经验我们认为，该项目可以分两期实施，以达到项目预期目标。
第一期，我们应针对一期和二期未完成的27个省市进行系统的推广，推广工作可分为两个阶段：1）完成8省市的推广和试点工作，试点工作的主要目的为验证采用远程座席实现业务量较小省份托管的方案的可行性。2）完成其余19个省市的推广实施工作
第二期，我们的任务是通过扩充客户接触渠道，增加呼叫中心对网络、电邮、短信的支持。这部分项目会涉及到呼叫中心系统和网站系统，和短信平台以及Email系统的集成。
第一期：
托管方案验证；
验证主要服务流程的异地运营整合情况
验证客服中心关键组成部分的技术整合情况
27省市呼叫中心系统的推广
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析设计与验证阶段
业务部门代表
系统分析师
技术顾问
1
根据需求选用合适的技术方法，
根据需求，结合现行呼叫中心系统结构系统修改设计
推广部署阶段（8省市）
技术顾问
应用开发人员
系统管理员
培训
2
系统安装、调试
用户培训
系统割接
实施阶段
（19省市）
技术顾问
应用开发人员
系统管理员
培训
4
系统安装、调试
用户培训
系统割接
支持阶段
应用开发人员
系统管理员
Helpdesk
1
用户支持
客户化调整
表 5 19实施全国客户服务系统－一期项目阶段
第二期：在原有系统上扩展，增加呼叫中心对网络、电邮和短信的支持，完成客户联络中心的建设。
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
业务部门代表
系统分析师
2
系统需求调研
整理出完整的操作实务流程、软件需求分析报告
设计阶段
首席设计师
系统分析师
技术顾问
2
根据需求分析报告选用合适的技术方法，
根据需求分析中新需求的描述，结合当前核心业务系统情况做出系统设计（数据结构、系统流程及功能模块定义）
开发阶段
技术顾问
应用开发人员
业务部门人员
2
系统实现
调试、测试
推广部署阶段
技术顾问
应用开发人员
系统管理员
培训
2
系统安装、调试
用户培训
系统割接
支持阶段
应用开发人员
系统管理员
Helpdesk
1
用户支持
客户化调整
表 5 20实施全国客户服务系统－二期项目阶段
资源投入
中国人寿业务部门代表、IT人员、系统分析师、应用开发人员。
外方合作伙伴的首席设计师、行业顾问和技术顾问、应用开发人员、系统管理员。
由于中国人寿呼叫中心的一期项目已在进行推广，其项目计划、投资、开发资源投入等比较明确，因此，只对二期项目进行规划。
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
9
业务部门代表
在项目经理的协调下，与系统分析员、行业顾问一起进行软件需求分析
确认软件需求分析报告
3
4
技术顾问
针对中国人寿系统IT实现技术、关键环节需要注意的地方提供技术指导
在中国人寿客户化优化过程中提供经验性指导
4
6
系统分析师
需求调研
软件需求分析报告
由用户确认分析报告
4
4
应用开发人员
编程
递交编程文档
操作说明文档
测试
推广
支持
8
5
系统管理员
系统安装、配置
2
3
表 5 21实施全国客户服务系统－资源投入
风险及关键应对策略
潜在风险
应对策略
客户服务系统项目紧密依赖于数据库和核心业务应用。
数据集中后数据查询调用需要进行改造。
建议在制定项目计划时将两个项目统一考虑，统一规划
客户服务系统的业务支持功能需要同新一代核心业务应用职能协调处理
在新一代核心业务应用设计，以及客户服务座席、路由规划时统一规划。
表 5 22实施全国客户服务系统－风险及应对策略
项目7：实施OA系统框架和基本功能
项目概述
项目概述
目标和范围
OA系统建设的目的是利用网络通讯基础及先进的网络应用平台，建设一个安全、可靠、开放、高效的办公自动化、信息管理电子化系统，为管理部门提供现代化的日常办公条件及丰富的综合信息服务，实现档案管理自动化和办公事务处理自动化，以提高办公效率和管理水平，实现企业各部门日常业务工作的规范化、电子化、标准化，增强档案部门文书档案的可管理性，实现信息的在线查询、借阅。
中国人寿的OA系统建设，将通过统一的内部门户系统和Domino办公自动化系统，提高办公效率、有效的提供信息与素材，从而提高管理水平。其中内部门户提供员工一个统一的访问企业各种信息资源的入口，中国人寿的内部员工可以通过登录内部门户网站，访问需要使用应用系统，提高企业的办公自动化水平（参见《电子商务应用高端设计报告》）。
中国人寿未来的OA系统将包括如下功能：
统一的内部员工门户
公文流转以及传输
工作流引擎
文书档案管理
资产管理
电子邮件
公共信息管理，信息发布和交流
包括日常办公其他功能，会议管理，考勤管理，日程管理等
前提条件和项目相关性:
建立内部员工门户框架
OA系统建立的基础设施，包括安全策略和技术、网络、服务器和存储，目录服务系统
与目前工作的关系
当前OA系统建设的调研已经基本结束，可以考虑直接进行OA系统的选型，并与电子商务平台项目配合进行Portal软件的选型工作。
实施策略
实现途径
由于OA系统和业务系统不同，行业间差异不大，通用性强，因此建议购买成熟的系统框架或者软件，包括：
购买成熟的内部员工门户架构软件
购买成熟的基于Domino的办公自动化软件
用于保证传输安全的证书系统和加解密软件
在实施OA系统时，需要考虑到中国人寿的分支机构和人员遍布全国，而且对办公自动化的功能也要求繁多，因此建议在对分公司和总公司对OA的需求进行调研后，首先由总公司建立框架并集中开发OA系统的核心功能部分，并进行试点，根据试点的情况得到使用的反馈，进行修改和完善，并在全国进行部署；之后根据需求逐渐在已有的框架上添加新的功能模块。
项目阶段
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
调研与选型
总公司以及分公司领导和办公室负责人
总公司主管 OA经理
分公司IT 经理
外部技术顾问
1
调研全国OA使用以及开发情况，包括基础设施，系统功能，挑选与总公司合作开发的分公司。
开发与试点
总公司主管 OA经理
分公司IT 经理
分公司和总公司开发人员
外部技术顾问
4
升级整合全国的Domino邮件系统，在购买的OA软件和Portal软件的基础上，开发OA和门户基础框架，并实现基本功能，在试点分公司进行推广，并取得使用反馈。基本功能包括：公文流转和传输、文书档案管理、资产管理
完善与推广
总公司主管 OA经理
分公司IT 经理
分公司和总公司开发测试人员
5
完善框架和基础功能，在全国范围推广
集成和扩展
总公司主管 OA经理
分公司IT 经理
分公司和总公司开发测试人员
2
将门户系统和其他办公相关的系统集成（如财务报销，认识等），以及添加新的模块功能
表 5 23实施OA系统框架和基本功能－项目阶段
资源投入
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准，
领导和控制整个项目的实施（时间，资源，质量）
向项目管理委员会报告项目状态
制定各个项目阶段的具体实施计划
1
12
首席设计师
系统分析与调研
方案选择
整体架构设计
协助制定试点以及迁移计划
协调开发与测试
1
5
外部技术顾问
参与系统分析与调研
提供解决方案和产品建议
协助进行架构设计
领导开发与测试工作
2
5
开发测试人员
系统开发和测试
试点和推广
6
10
表 5 24实施OA系统框架和基本功能－资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
系统替换造成的对当前办公流程的影响
试点，测试，并行策略
购买国家认可的档案以及传输加密系统成本过高
与办公室达成共识，采用自行或者合作开发的方式
办公自动化系统不能有效的被用户使用
良好易用的用户操作界面，并兼顾老用户的使用习惯
适应不同分公司的办公流程差异和办公流程发展的需要
标准的办公自动化流程和岗位定义
有效的用户培训
领导的认可和带头使用
表 5 25实施OA系统框架和基本功能－风险及应对策略
项目8：实施单证管理系统
项目概述
目标和范围：
建立独立和集中的单证管理系统，覆盖行政和业务的单证管理，实现单证管理的系统化、远程化和规范化。围绕单证申请、审核、入库、分发、核销等环节，确保单证的每一个环节的管理、预警和风险防范。
新的单证系统将具备如下特点：
独立全面：单证管理系统独立于其他业务系统，负责对所有行政以及业务单证的管理，包括有价单证、普通单证和宣传性单证等，从而规范单证管理流程，减少重复开发；
有效集成：与相关业务系统有效集成实现单证的实时核销；
集中运行：集中的单证管理系统有助于中国人寿对有价单证的集中统一管理，对单证的使用情况进行监控，总公司可以及时对单证预警进行响应；
配置灵活：可以在单证管理系统中进行灵活的单证种类以及流程进行配置，以适应业务发展变化的需要。
前提条件和项目相关性
当前的单证管理功能是CBPS系统的一部分，因此在实施新的系统后需要和CBPS进行集成以保证实时核销，并需要改变相应的业务操作
实施策略
实现途径
从调查来看，当前在市场上还未有成熟的单证管理软件，而且就单证管理本身而言，功能较为简单和单一，因此建议以独立自行开发的方式，在开发时可以根据需要使用外部人员，以降低对内部开发人员的需求。
项目阶段
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
调研分析
业务单证管理人员
分公司以及总公司的项目管理以及设计人员
1
对现有的单证类型和管理流程进行调研，了解公司单证管理的发展趋势
开发与试点
分公司以及总公司的项目管理以及设计人员
开发和测试人员
3
选择软件或联合开发，并选择分公司进行试点，和现有系统集成
完善与推广
开发和测试人员
2
完善系统，在全国范围内推广，和现有系统集成，包括单证自动核销机制
表 5 26实施单证管理系统－项目阶段
资源投入
人员
职责
人数
投入时间（月）
业务单证管理人员
协助制定业务需求（多人合计一个人月）
1
1
项目经理
定义项目范围和标准，
领导和控制整个项目的实施（时间，资源，质量）
向项目管理委员会报告项目状态
制定各个项目阶段的具体实施计划
1
6
首席设计师
系统分析与调研
方案选择
整体架构设计
协助制定试点以及迁移计划
协调开发与测试
1
4
开发测试人员
系统开发和测试，与相关业务系统集成
试点和推广
4
5
表 5 27实施单证管理系统－资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
新的业务系统设计未知的情况下实施单证管理系统
提供标准的接口，利用统一的EAI平台进行集成，减少由于集成带来的系统修改
地方单证数量多而且不能够被统一，影响建立全国集中的系统
对于总公司统一管理的单证（如，在集中的业务系统中处理的单证），使用集中的系统，而不需要统一的地方单证，可以在省级建立独立的单证管理系统
表 5 28实施单证管理系统－风险及应对策略
项目9：建立IT服务管理体系
项目概述
目标和范围
建立IT服务管理体系的目标是综合流程、人员和技术3个关键方面，建立基于ITIL的中国人寿的IT服务管理体系，实现计划、研发、实施和运维高质量的服务，以实现：
降低IT管理成本
改变以往被动式的IT服务方式为主动式的服务方式
提高IT环境的可靠性
可量化的服务质量
通过规范的流程和知识积累支持公司的IT管理
实现服务级别管理，完善IT与业务部门间的关系
IT服务管理体系的项目范围包括：
IT服务管理的流程
运维管理流程
事件管理流程
问题管理流程
配置管理流程
变更管理流程
服务发布管理流程
服务开发与测试管理流程
服务级别管理流程
可用性管理流程
IT服务管理的组织和角色
IT服务管理的技术实现
帮助台
集成的网络和系统管理平台
跨平台的系统和数据备份软件
性能管理软件和故障管理软件
数据库/中间件管理软件
综合上述3个方面的内容，中国人寿应首先通过帮助台技术手段实现运维服务流程的标准化体系。
前提条件和项目相关性
IT组织架构重组项目与ITSM项目阶段密切相关，但ITSM项目可在PMO项目完成后即可开始；
目前总公司正在制定并下发各种IT管理制度，这种制度的制定在ITSM项目设计完成之前可以继续进行，在ITSM项目设计阶段将把现有的流程制度纳入到ITSM流程设计中，按照统一的流程制度在全公司实施。
实施策略
实现途径
图 5 2建立IT服务管理体系－实现途径
IT管理成熟度级别模型包含了下列原理：
每个成熟度级别代表IT部门的一次转变；
一次使增长超过两个成熟度级别的改进行动将面临高失败的风险，并可能严重影响员工的精神、心理状况及客户满意度；
IT部门不一定能够、也没有必要都达到最高级别。“没有最好的，只有最合适的”，理智的做法是根据业务的实际需要确定最佳的成熟度级别作为改进的目标。
从IT管理成熟度级别模型可以看出，IT服务管理的建立应遵循循序渐进的原则，不可一蹴而就，实施过程中尤其要考虑企业的文化特点和对变化的接受能力，处理不当反而引起来自内部的极大阻力。建立IT服务管理体系应立足现有的管理流程、组织分工、人员结构和管理工具，分期设计、实施；先选择最迫切、最需要的管理功能首先实现，为后续的各项功能搭建起整体框架，在取得广泛的理解、认可和支持，尤其是高级管理层的认可和支持后，再向深度和广度发展。另外，还要考虑流程、人、技术三者的紧密集成，确保实施计划的有效性和可操作性。
项目实施阶段可分为3期：ITSM基础流程框架建立、ITSM基础流程优化、实施服务级别管理，目标和里程碑如下：
第1期：ITSM基础流程框架建立：首先完成关键的紧迫的流程设计与实施。完成基础运维管理流程设计与实施，达到初步规范运维管理的目的；完成开发与部署的流程设计与实施，达到初步规范开发与部署管理的目的；
第2期：ITSM基础流程优化：对运维管理流程和开发与部署流程进行优化；
第3期：实施服务级别管理，完成SLA的设计与实施，达到规范SLA管理的目的。
在第1期中，我们关注的软件开发流程建立，按照《中国人寿标准化高端设计》中有关软件开发标准化的描述，中国人寿的软件开发未来应达到相当于CMM2的水平，并力争达到相当于CMM3的水平。我们在第1期中设计建立中国人寿的软件开发组织、软件开发流程和规范，第2期中进行改善和优化。ITSM项目中有关软件开发部分的实施完成后，IT部门按照软件开发流程规范运作，并定期对IT部门的软件开发效果进行评估，并根据实际评估的效果提出改进意见。软件开发的流程需要在IT部门的日常管理和运作过程中不断优化和提高，以达到预定的目标。
项目阶段
我们建议将项目分成三期的时间完成中国人寿ITSM的建设。两期之间的时间用于对前一期的设计成果进行试运行，通过试运行对管理流程进行改进以便于推广。
第1期：ITSM基础流程框架建立
第1期可分为2个阶段，第1阶段首先专注于以下一些急需的关键内容：
设计和实施与IT服务管理流程配套的新的IT组织结构、人员角色及职责；
设计和实施运维管理流程；
设计和实施服务台；
设计和实施服务发布管理流程；
设计和实施服务开发管理流程；
第2阶段专注于其他与运维相关的流程，包括：
设计和实施突发事件管理流程；
设计和实施问题管理流程；
设计和实施服务测试管理流程；
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
需求分析阶段
IT经理
系统管理员
IT资产管理员
技术顾问
1
需求分析和确认：通过调研和研讨会等手段，对现状和需求进行分析汇总，收集流程参数并确认需求；
关键流程规划阶段
系统管理员
2
关键ITSM流程设计与规划、角色设计、配置管理方案设计以及帮助台方案设计；
客户化阶段
系统管理员
IT资产管理员
技术顾问
技术支撑平台的安装与客户化
关键流程培训阶段
帮助台操作员
现场支持人员
培训师
培训帮助台操作人员
培训系统操作员、系统管理员
在全公司各业务部门及职能部门进行IT服务培训与宣传
关键流程上线与推广
帮助台操作员
现场支持人员
1
关键流程上线部署与实施
在技术顾问的指导下按照流程的要求执行日常运维工作
相关流程规划阶段
系统管理员
IT资产管理员
技术顾问
1
相关ITSM流程设计与规划、角色设计、配置管理方案设计；
相关流程培训与上线推广
帮助台操作员
现场支持人员
培训师
1
流程上线部署与实施
在技术顾问的指导下按照流程的要求执行日常运维工作
监督与反馈
系统管理员
IT资产管理员
技术顾问
1
运行监测
状况评估
改进阶段
系统管理员
技术顾问
1
根据反馈对ITSM流程进行改进
表 5 29建立IT服务管理体系－一期项目阶段
第2期：ITSM基础流程优化
设计和实施变更管理流程；
设计和实施配置管理流程；
优化运维管理流程；
优化服务开发与测试流程；
优化服务发布管理流程；
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
IT经理
系统分析师
业务分析师
技术顾问
1
对第1期的实施效果进行分析
分析进一步改进的机会
设计与规划阶段
系统分析师
业务分析师
技术顾问
2
各个流程所需的组织和人员角色设计；
流程详细设计
所需的技术实现手段设计
培训阶段
系统管理员
培训师
1
培训系统管理员
培训程序员和系统分析师
培训其他相关部门
推广与部署阶段
系统分析师
业务分析师
技术顾问
2
实施各个流程和角色
评估阶段
系统分析师
技术顾问
1
评估流程运行效果
表 5 30建立IT服务管理体系－二期项目阶段
第3期：实现服务级别管理
设计和实施可用性管理流程
设计和实施服务级别管理流程
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
需求与分析阶段
IT经理
服务设计与管理员
系统管理员
技术顾问
1
确认服务级别需求；
服务需求分类汇总；
设计与规划阶段
服务设计与管理员
系统管理员
技术顾问
2
根据服务级别需求，设计上述各个流程；
建立内部核算制度；
培训阶段
培训师
1
培训IT部门和相关业务部门
推广与部署
服务设计与管理员
系统管理员
技术顾问
2
建立监视和收集服务质量数据的手段，监视和收集IT服务的可用性和性能数据
试运行：服务级别管理流程开始和ITSM的其他流程配合使用；
审查支持服务：确认SLA可以达到并且可以被考核；
协商服务级别协议：与业务部门协商，签署协议；
评估阶段
服务设计与管理员
系统管理员
技术顾问
1
定期发布服务报告
评估服务级别的执行状况
表 5 31建立IT服务管理体系－三期项目阶段
资源投入
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
向项目管理委员会报告项目状态
1
21
总设计师
在技术和业务层面上确定系统总体方向和总体框架
进行重大技术决策
支持和指导顾问进行系统各部分的规划
对出现的较大技术问题提供评估和解决方案
1
21
系统管理员
进行运维流程需求调研
参与运维流程设计
完成流程定义的维护工作
协助进行测试与评估
3
14
IT资产管理员
协助进行配置管理需求调研
参与配置管理流程设计
协助测试
完成流程中规定的任务
1
6
技术顾问
实施各个流程的需求分析
流程设计
流程实施与测试
针对中国人寿实际提供技术指导
在中国人寿客户化优化过程中提供经验性指导
3
21
现场支持人员
参与运维流程的实施与测试
4
2
培训师
培训帮助台操作人员
培训和宣传业务部门使用人员
2
2
系统分析师
参与开发与测试流程的设计和实施
2
7
业务分析师
作为IT与业务部门的桥梁，提供流程服务建议
2
6
服务设计与管理员
参与IT服务设计，确保服务满足业务需求
监督测试IT服务质量，并提供改进建议
3
7
表 5 32建立IT服务管理体系－资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
业务和职能部门不愿和IT部门进行内部核算
加强与业务部门的沟通
业务分析师要充分发挥业务与IT的纽带作用
流程不能取得预计的实施效果
流程的完善和取得效果需要在运行过程中不断改进，不能试图第1次就实施100％完美的流程
IT人员对流程理解不深
IT系统管理员在设计阶段的充分参与
服务设计与管理员积极参与设计与实施，并在后期运行评估过程中提出流程服务的改进建议
表 5 33建立IT服务管理体系－风险及应对策略
项目10：建立商业智能系统
项目概述
目标和范围
搭建数据集成平台，并在此基础上建立数据集市和数据分析工具，提供业务的监控和决策支持功能。
主要内容包括：
建立集成的应用系统，包括：数据集成（ETL）、数据集市、OLAP引擎、数据展现和访问工具、元数据管理等；
提供业务监控所需的定制报表和即席查询支持；
提供为省公司和总公司使用的数据分析系统，包括：
分析型CRM系统
销售分析系统
前提条件和项目相关性:
中国人寿能够统一和本项目相关的数据标准，如企业KPI；
本项目实施前，中国人寿必须统一企业级的管理报表；
本项目第二期在核心业务系统和销售管理系统基本数据模型确定后实施；
实施策略
实现途径
商业智能系统的建设以外部供应商开发为主，但是中国人寿需要提供足够的业务人员来协助进行需求分析。
第一期，利用ETL工具建立数据的集成框架：从业务处理系统（数据源）中抽取所需的数据，在ETL工具中进行必要的清洗、转换等处理，再加载到目标数据库中，这样，目标数据库中就整合了企业管理报表所需的数据，并利用报表工具实现定制的数据展现功能，主要包括：
定制报表（主要面向企业KPI）
电子仪表盘
基于报表内容的有限即席查询功能
第二期：关注于建立数据集市，实现基本的决策支持功能：
建立数据集市和元数据管理系统
分析型CRM系统
客户轮廓(customer profiling)
销售分析系统
保单分析（policy analysis）
渠道分析（Channel sales & revenue analysis）
第三期：关注于增强决策支持的业务范围和分析功能，并和操作型系统相集成：
分析型CRM系统
客户保持管理(retention management)
市场活动管理（compaign management）
集成
和呼叫中心的集成
和销售支持系统的集成
项目阶段
第一期：5个月
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
业务专家
系统分析员
确定要实现的定制报表的范围、格式及数据项定义；
确定即席查询的数据范围和查询方式需求；
确定技术性要求（性能、安全、维护功能等）
设计阶段
系统分析员
数据模型专家
ETL专家
报表工具专家
设计支持报表的数据模型
确定数据源，并设计数据转换和集成过程（ETL）；
设计报表和即席查询的实现方式；
构建阶段
数据仓库专家
程序员
业务用户
2
建立物理数据模型
开发ETL
报表开发
测试（集成测试、压力测试、用户测试）
部署阶段
数据仓库产品专家
系统管理员
进行生产系统的安装和部署
支持阶段
系统管理员
数据仓库专家
产品专家
最终用户
后期运维支持和调优
评估应用系统的实施结果
表 5 34建立商业智能系统－一期项目阶段
第二期：9个月
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
业务专家
系统分析员
2
确定以下范围的功能需求：
客户轮廓
渠道分析
保单分析
设计阶段
系统分析员
数据模型专家
ETL专家
展现工具专家
2
设计元数据管理体系
设计数据集市的数据模型
设计ETL系统（在第一阶段ETL系统的基础上，进行功能和数据范围的扩充）
评估并设计对第一期的改进
OLAP分析界面设计
构建阶段
数据仓库专家
程序员
业务用户
3
建立元数据系统（数据字典、元数据管理工具和数据仓库各层次其他产品的集成）
建立物理数据模型
开发ETL系统的扩充部分
报表开发
测试（集成测试、压力测试、用户测试）
实施阶段
数据仓库产品专家
系统管理员
1
进行生产系统的安装和部署
支持阶段
系统管理员
数据仓库专家
产品专家
最终用户
1
后期运维支持和调优
评估应用系统的实施结果
表 5 35建立商业智能系统－二期项目阶段
第三期：6个月
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
业务专家
系统分析员
确定以下范围的功能需求：
客户保持管理
市场活动管理
集成需求
和呼叫中心的集成
和销售支持系统的集成
设计阶段
系统分析员
数据模型专家
ETL专家
展现工具专家
设计扩充数据集市的数据模型
根据第三阶段的功能和数据范围需要，设计扩充的ETL系统
OLAP分析界面设计
设计和呼叫中心的集成接口
设计和销售支持系统的集成接口
构建阶段
数据仓库专家
程序员
业务用户
2
建立物理数据模型
开发ETL系统的扩充部分
报表开发
接口开发
测试（集成测试、压力测试、用户测试）
实施阶段
数据仓库产品专家
系统管理员
进行生产系统的安装和部署
支持阶段
系统管理员
数据仓库专家
产品专家
最终用户
后期运维支持和调优
评估应用系统的实施结果
表 5 36建立商业智能系统－三期项目阶段
资源投入
第一期
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
项目管理和总体控制
2
5
业务专家
提供业务分析的需求指导
2
2
系统分析员
报表及数据分析的需求分析
1
3
数据建模专家
报表分析模型的数据库设计
1
1
ETL专家
ETL系统的设计和构建指导
1
展现工具专家
报表展现和用户查询分析的功能设计
1
2
产品专家
提供所选产品的技术支持
2
程序员
ETL系统的开发
报表和查询工具的开发
6
3
最终用户
提出或澄清业务需求
最终用户测试
4
1
表 5 37建立商业智能系统－一期资源投入
第二期
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
项目管理和总体控制
2
9
业务专家
提供业务分析的需求指导
2
3
系统分析员
报表及数据分析的需求分析
2
4
数据仓库专家
数据仓库集成系统的总体方案设计和构建指导
1
1
数据建模专家
报表分析模型的数据库设计
1
3
ETL专家
ETL系统的设计和构建指导
1
2
展现工具专家
报表展现和用户查询分析的功能设计
1
3
产品专家
提供所选产品的技术支持
4
1
程序员
ETL系统的开发
报表和查询工具的开发
8
5
最终用户
提出或澄清业务需求
最终用户测试
6
2
表 5 38建立商业智能系统－二期资源投入
第三期
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
项目管理和总体控制
2
6
业务专家
提供业务分析的需求指导
2
2
系统分析员
报表及数据分析的需求分析
1
2
数据仓库专家
数据仓库集成系统的总体方案设计和构建指导
1
1
数据建模专家
报表分析模型的数据库设计
1
1
ETL专家
ETL系统的设计和构建指导
1
1
展现工具专家
报表展现和用户查询分析的功能设计
1
2
产品专家
提供所选产品的技术支持
2
1
程序员
ETL系统的开发
报表和查询工具的开发
4
3
最终用户
提出或澄清业务需求
最终用户测试
2
1
表 5 39建立商业智能系统－三期人员投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
中国人寿不能够统一企业级的管理报表
积极和业务部门沟通，使其明确报表标准化的必要性和迫切性
缺乏业务专家的充分参与，不能和业务紧密结合
由熟悉业务部门管理和决策的专家全程参与需求分析过程
考虑的业务部门相关方过多，并且无法对需求进行优先级排序，导致项目范围设置过大
取得高层授权，进行部门间的协调和需求的权衡
以操作层面的视角来确定决策分析型的需求
保持和业务部门管理层的沟通，保证最终的需求来自业务的管理层面而不是操作层面
商业智能系统不能被有效的使用
企业领导层对具体需求优先级的正确决策
业务部门的管理层能够有足够的时间投入来配合决策支持的需求分析工作
表 5 40建立商业智能系统－风险及应对策略
项目11：实施新一代核心业务应用
项目概述
目标和范围
根据IT规划对目前中国人寿核心业务应用状况和未来业务发展要求的分析，结合对国内外应用案例的评估，实施新一代核心业务应用是IT规划的重要任务。
根据IT规划的战略需求，结合应用架构设计的总体要求，未来核心业务应用的基本目标是：
核心业务应用适应业务和业务管理发展的要求；
适应集中管理要求；
具有先进的应用设计理念；
具有完整规范的业务功能结构；
良好的系统扩展能力；
良好的应用集成能力；
具有良好的设计、开发、维护、支持能力。
新一代核心业务应用的项目范围定义为业务运营中主要处理流程，直接支持处理流程的基础系统功能和接口，以及所涉及的关键信息数据：
主要业务运营处理功能：个人寿险、团体寿险、健康险、意外险、企业年金、投资连接险的承保核保、保全、理赔、给付等业务处理；
主要系统功能：单证管理、打印管理、收付费管理、销售支持与管理、影像接口、财务接口、基础报表；
基础支持：客户管理、保单信息、产品管理、权限管理；
集成：应用集成、渠道集成。
其中，在新一代核心业务应用项目中，单证管理、出单中心、影像系统是独立实施的项目；基础报表、财务接口是为报表平台和财务管理应用提供必要的业务运营数据；应用集成提供需要集成的数据和集成设计要求，由EAI项目负责定义接口的数据格式、技术规范，以及平台选择和实施；渠道集成提供需要集成的渠道设计要求，由电子商务负责渠道定义、技术规范，以及平台选择和实施。
新一代核心业务应用具体实施要求包括：
应用先进的业务需求、业务流程分析归纳方法和系统设计理念，整体提升核心业务应用设计水平。
通过先进的分析归纳方法，实施全面的业务需求分析，包括业务总体发展要求分析、业务流程分析、业务处理要求分析、业务管理要求分析、操作和实务要求分析，有效达成业务部门和技术部门一致性、完整性的需求理解。
先进的分析归纳方法应可以有效帮助业务人员进行业务需求的整理分析，从而大大提升业务部门对项目实施的参与程度，充分保证项目的顺利进行。
建立完整清晰的核心业务应用结构和业务流程驱动处理能力，提升系统的适应能力、应用效率和可维护能力。
通过层次结构、组件设计、业务流程驱动设计和规范的集成设计，可以提升核心业务系统总体结构的合理性，提升运营效率和升级更新效率，更好地适应业务发展要求，便于应用维护。
实施应用标准化
通过核心业务应用的实施，建立统一规范的中国人寿业务数据结构和功能组件结构，并通过EAI技术、集成设计技术形成一致性的技术设计要求，从而推动业务应用的实施。
提供全面完善的功能模块和灵活的配置管理，满足由企业快速发展而对IT提出的的新需求；同时，提升操作处理的自动化水平。
新一代核心业务系统将通过提供全面的功能处理模块，完善和扩充功能处理能力；提供产品定义、配置与管理；提供以对层次、多机构、多角色的权限定义管理，全面满足业务处理、业务管理和业务服务的要求，提升核心业务应用对业务发展的支持能力，提升操作处理的自动化水平。
支持未来IT架构总体原则和应用架构的设计要求
核心业务应用设计需要符合简单化、标准化、模块化、集成化设计要求；符合应用架构提供的层次结构、组件、集成等设计要求；符合核心业务应用高端设计要求，从而保证IT架构的应用模型、数据模型、结构和标准的总体一致性。
综合评估分析和将来核心业务应用要求，结合业务发展新业务系统的规划，结合业务发展引出的新需求，我们将对目前的核心业务系统进行改造、功能扩充，使之符合公司目前到新业务系统出台前这段时期的正常使用和过渡。
前提条件和项目相关性:
该项目牵涉的业务面较广及受原系统的牵制因素，因此开始前必须先完成许多准备工作，其中最重要的是建立IT项目管理体系，以及建立专业的应用开发队伍；
新一代核心业务应用项目需要明确未来支持的业务管理模式，包括集中管理与分类管理要求、业务分布处理要求、业务流程、功能需求等。
新一代核心业务系统建设与推广周期将需要2－5年的时间，在此期间内CBPS系统的维护升级仍需要进行，以支持业务连续性要求；
该系统将通过应用集成（EAI）与其他应用系统进行连接和数据交换，因此项目实施和系统设计需要总体考虑这两个项目的衔接；
新一代核心业务系统投入使用后，CBPS才能也必须停止使用。
实施策略
实现途径
根据核心业务应用高端设计报告的分析建议，我们认为新一代核心业务应用比较有效的实施途径是引进开发工具与平台自主开发或合作开放（参加《核心业务应用高端设计报告》第节实施方法综述）。
采用引进开发工具与应用平台组织新一代核心业务应用开发的主要特点包括：
可靠性高，运营性能指标可衡量
引进的开发工具与应用平台通常具有完整的功能组件，并通过很多保险案例的实践完善发展起来，其总体性能可靠性高；不少开发工具和应用平台还具有在保险业务处理环境中进行性能测试的量化指标；其应用效率是有保证的。
项目开发周期相对短，开发效率高
开发工具与应用平台具有通常采用统一、规范的开发语言，如PL/SQL、J2EE、C等；具有很多成熟的程序模块、应用组件，可以快速定制组合所需要的处理流程和功能；具有完整的开发维护环境，便于功能的设计、升级、维护，大大减少程序代码的手工编写工作。
开发资源、维护资源投入较低
工具与平台为中国人寿的应用分析、设计、开发、调试提供了成熟的基础环境，与自己从头开始相比较大地减少了所需要的开发资源投入，也大大降低了维护资源的投入。
资金投入较大，知识转移要求高
由于工具与平台是在提供方的成熟经验和知识积累上进行的，中国人寿需要付出资金投入以换取知识产权转让；同时，消化和吸收工具与平台的设计技术以培养技术队伍，建立自主开发机制是核心业务应用开发的主要方向，因此，在整个项目中实施知识转移策略是保证投资效益和确保核心业务应用发展的重要措施。
项目阶段
根据中国人寿业务发展要求和IT战略规划总体要求，结合保险行业核心业务系统开发经验，新一代核心业务应用开发可以分为三期实施，以达到项目预期目标。
项目阶段计划中UAT(用户接受测试)是在业务部门全面配合下，通过测试案例进行试运行前的应用验收。
由于新一代核心业务应用开发内容多，项目跨度大，可以在项目部分阶段进行并行开发。
如在基本完成新一代核心业务应用一期项目的设计开发并进行一期项目测试试运行时，进行第二期的需求分析。
准备阶段：基础技术环境确定
新一代核心业务应用的准备阶段主要是对未来应用所涉及的基础技术环境进行选择确定。主要包括：
平台：包括UNIX、NT等基础运行平台；
数据库；新一代核心业务应用所使用数据库的选型采购；
核心业务开发工具：新一代核心业务应用所使用的开发工具选型采购；
交易中间件等。
准备阶段主要是中国人寿IT部门通过评估分析自主进行选择的过程，因此，将不在进行项目设计。
第一期：基础设计与重点业务实施
项目一期的目标是进行新一代核心业务应用的需求总体分析，选择并确定应用解决方案，实现核心业务应用的总体设计。
在新一代核心业务应用一期实施时，可以先实施业务优先级高的业务类别或产品，并结合该业务设计开发，建立完整的应用总体结构和基础功能组件。
需求分析：
一期需求分析包括总体业务需求分析和一期实施业务的需求分析。
总体业务需求分析内容应包括业务集中与分布组织要求、跨区域业务处理协作要求、风险与成本控制要求、业务角色与业务流程要求、权限分配与管理要求、业务考核与统计要求，以及处理功能要求等。
总体设计：
在完整需求分析的基础上，项目一期将建立适应未来发展需要的新一代核心业务应用系统的总体技术结构。
新一代核心业务应用的数据模型设计将遵循数据标准化项目制定的数据规范。
系统的总体设计包括总体层次结构、总体功能模块或子系统划分与组织、完整的核心业务应用数据模型、主要技术设计与技术开发规范、应用集成与接口定义设计等。
系统的总体设计应能够满足项目未来二期、三期建设的要求，具有良好的前瞻性和适应性。
详细设计：
在系统总体设计的基础上，项目一期将进行详细设计，包括对基础组件和基础功能提出的相对完整的设计，包括产品管理、客户管理、保单管理、权限管理等基础组件，以及业务流程设计、业务功能设计等。
应用开发
包括基础组件、公共组件和重点业务的开发。
一期试点、迁移部署
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
业务部门人员
业务顾问
系统分析师
2
业务需求调研
重点业务需求调研
整理完整的实务、流程、操作、管理、信息等业务资料
提出需求分析报告
总体设计
首席设计师
系统分析师
业务顾问
技术顾问
2
核心业务应用架构设计
模块、组件设计
数据模型设计
集成与接口设计
详细设计
首席设计师
系统分析师
技术顾问
应用开发人员
2
数据结构设计
功能模块设计
处理流程设计
基础组件设计
重点业务设计
应用开发
技术顾问
应用开发人员
系统管理员
4
程序开发
系统测试
集成测试
测试、试运行
技术顾问
应用开发人员
业务部门人员
系统管理员
4
UAT调试
试运行
数据迁移，系统割接
用户培训
表 5 41实施新一代核心业务应用－一期项目阶段
第二期：应用的扩展与整合
新一代核心业务应用的二期开发将侧重于一期外的其他运营业务要求、功能要求、集成要求的开发。
二期主要开发可以侧重于产品与业务的实现，并进行支持功能如报表等的扩展，以及同包括电子商务、客户服务在内的其他应用和子系统的整合。
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
业务部门人员
业务顾问
系统分析师
2
业务需求调研
整理完整的实务、流程、操作、管理、信息等业务资料
提出需求分析报告
详细设计
首席设计师
系统分析师
技术顾问
应用开发人员
4
数据结构设计
功能模块设计
处理流程设计
应用开发
技术顾问
应用开发人员
系统管理员
4
程序开发
系统测试
集成测试
测试、试运行
技术顾问
应用开发人员
业务部门人员
系统管理员
4
UAT调试
试运行
数据迁移，系统割接
用户培训
表 5 42实施新一代核心业务应用－二期项目阶段
第三期：完善、部署迁移
需要注意的是，在项目一期、二期实施中，都会涉及到应用完善和部分业务数据迁移。
实现一期、二期开发的基础上，在全国范围内将进行CBPS向新一代核心业务应用的迁移。
应用的迁移将是复杂和关键的项目阶段，它包括迁移总体规划、迁移方案选择与设计、数据清理与备份、数据迁移、应用迁移测试、系统割接等。
由于应用迁移涉及所有原有业务数据的清理、格式转换、加载、备份等，既需要较长的处理时间，又要保持业务连续运营，因此，完成全国业务系统的迁移时间将比较长。
中国人寿CBPS向新一代核心业务应用迁移的主要策略包括：
建议选择成熟的工具，如Informatic, Tibico等，以保证迁移高质量高可靠性；
设计完整的数据清理、数据备份、数据迁移、应用迁移测试、应用回退的方案与计划，保证迁移成功；
组织的专职应用迁移技术队伍，全面负责迁移的实施；
统筹规划、分阶段组织实施全国范围的应用迁移。
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
业务部门人员
业务顾问
系统分析师
2
系统分析，
迁移分析
总体设计
首席设计师
系统分析师
业务顾问
技术顾问
1
迁移方案选择
迁移设计
详细设计
首席设计师
系统分析师
技术顾问
应用开发人员
1
迁移规则设计
迁移功能设计
应用开发
技术顾问
应用开发人员
系统管理员
2
程序开发
数据清理
迁移单元测试
测试、试运行
技术顾问
应用开发人员
业务部门人员
系统管理员
12
集成调试
数据迁移、系统割接
用户培训
表 5 43实施新一代核心业务应用－三期项目阶段
资源投入
新一代核心应用开发需要的资源投入包括中国人寿业务部门分析人员、IT部门项目管理人员、首席设计师、系统分析师、系统管理员、应用开发人员。
合作伙伴的业务顾问、项目管理人员、技术顾问、首席设计师、系统分析师、系统管理员、应用开发人员。
第一期
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
14
首席设计师
系统架构设计
总体技术指导
技术审核
2
4
业务部门人员
在项目经理的协调下，与系统分析员、行业顾问一起进行软件需求分析
确认软件需求分析报告
UAT测试，测试案例
6
6
系统分析师
需求调研
软件需求分析报告
由用户确认分析报告
8
4
业务顾问
提供整体建设性意见
共享同行业知识，在业务分析过程中，指导业务需求、业务流程
6
4
技术顾问
技术设计
根据系统分析报告完成系统详细设计
制定编程规范
负责开发、测试、迁移计划
6
12
应用开发人员
编程
递交编程文档、操作说明文档
测试与测试报告
35
10
系统管理员
系统安装、配置、管理
数据库安装、配置、管理
版本管理
2
8
表 5 44实施新一代核心业务应用－一期资源投入
第二期
在第二期实施中，业务部门人员将负责部分需求分析报告的编写，部分设计开发工作和系统管理工作将由中国人寿承担。
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
14
首席设计师
系统架构设计
总体技术指导
技术审核
2
4
业务部门人员
在项目经理的协调下，与系统分析员、行业顾问一起进行软件需求分析
确认软件需求分析报告
UAT测试，测试案例
6
6
系统分析师
需求调研
软件需求分析报告
由用户确认分析报告
10
6
业务顾问
提供整体建设性意见
共享同行业知识，在业务分析过程中，指导业务需求、业务流程
4
4
技术顾问
技术设计
根据系统分析报告完成系统详细设计
制定编程规范
负责开发、测试、迁移计划
6
12
应用开发人员
编程
递交编程文档、操作说明文档
测试与测试报告
35
10
系统管理员
系统安装、配置、管理
数据库安装、配置、管理
版本管理
2
8
表 5 45实施新一代核心业务应用－二期资源投入
第三期
在第二期实施中，业务部门人员将负责部分需求分析报告的编写，部分设计开发工作和系统管理工作将由中国人寿承担。
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
18
首席设计师
迁移架构设计
总体技术指导
技术审核
2
2
业务部门人员
在项目经理的协调下，与系统分析员、行业顾问一起进行迁移需求分析
确认测试案例
2
2
系统分析师
迁移调研
迁移评估设计
10
6
业务顾问
提供整体建设性意见
提出迁移的业务建议
2
3
技术顾问
技术设计
迁移技术指导
负责测试、迁移计划
4
16
应用开发人员
迁移编程
迁移实施
递交编程文档、操作说明文档
25
15
系统管理员
系统安装、配置、管理
数据库安装、配置、管理
版本管理
2
14
表 5 46实施新一代核心业务应用－三期资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
IT专职应用开发队伍
资金
高层参与的项目协调管理委员会
业务需求的一致性认知
业务部门的专职参与
一致的需求描述方法
数据库技术、开发技术的把握
知识转移规划
迁移
完整迁移规划与迁移方案
表 5 47实施新一代核心业务应用－风险及应对策略
项目12：实施销售支持与管理应用
项目概述
目标和范围
中国人寿的销售支持与管理应用的目标是通过多种信息技术手段，提高销售自动化能力，降低销售成本，规范销售行为，加强销售管理，提高销售质量。
销售支持与管理应用的主要操作对象包括两类：
服务对象：包括代理人、中介公司、银行/邮政等；
管理应用对象：公司销售管理人员。
销售支持与管理应用的项目范围主要包括：
销售渠道管理，包括代理人管理；
佣金与手续费管理；
综合信息服务：
包括信息资料查询、为客户制定保险计划、保费试算、设计详细的计划建议书等；也包括为业务员提供业务资料，并对各类销售辅助工具进行分类管理，快速查询和使用等功能。
销售支持管理
基本功能是支持销售渠道/个人销售/团体销售的客户服务活动，包括服务计划安排、服务跟踪、服务信息查询等。
销售管理支持对渠道/个人销售/团体销售的绩效进行考核，帮助销售渠道/个人销售/团体销售了解自己的销售特色、不足和空间。
服务管理支持：
服务管理支持是在企业客户关系管理应用支持下进行的较高深层次的销售自动化应用。支持的客户包括目标客户、准客户、签约客户。目标是对销售渠道/个人销售/团体销售的客户资源进行分析，帮助销售渠道/个人销售/团体销售把握客户价值，制定个性化服务需求。
销售支持与管理应用所涉及的PDA应用在本项目规划中设计，其他电子渠道功能组件，如Mobile、WEB、GPRS等将作为电子化渠道集成，在电子商务项目中实施。
前提条件和项目相关性:
销售支持与管理应用的佣金与手续费管理需要核心业务应用的基础业务数据支持，在新一代核心业务应用的实施中需要考虑佣金手续费数据集成的要求。
服务管理支持是客户关系管理的前端应用，因此，需要结合客户关系管理应用项目的实施进行规划。
综合信息服务的信息数据将与其他应用共享产品的条款和费率信息、业务规则信息等。
实施策略
实现途径
销售支持与管理应用的大部分功能，如信息服务支持、销售渠道或个人与团体代理人管理、佣金手续费管理、销售支持等都可以由中国人寿自主开发。其主要策略可以包括：
通过分析，如现有AMIS能够适应发展要求，则只需要根据未来业务集中化管理要求和新一代核心业务应用设计要求进行技术改造或升级；
如需要进行全面开发，则可以在新一代核心业务应用一期开发基本结束时组织AMIS的全面开发；
现有AMIS将在完成新的改造升级或全面开发前仍将继续使用。
在销售支持与管理应用中，服务管理支持是需要专业化的客户行为分析知识，通过对客户关系管理应用的理解进行规划设计。因此，服务管理支持可以结合客户关系管理进行合作开发。
电子化渠道主要包括PDA、Mobile、Internet、Telephone、ATM等支持应用功能集成和数据交换的技术通道。
项目阶段
销售支持与管理应用开发可以划分为两期，即销售渠道的管理支持和销售自动化。
第一期：销售渠道管理支持
销售渠道管理支持主要实施范围包括：
佣金与手续费管理；
个人、销售渠道与团体代理人管理；
综合信息服务：包括保费试算、产品建议书、条款、业务资料、销售辅助资料等应用和查询；
销售支持管理：基本功能是支持销售渠道/个人客户服务活动，包括服务计划安排、服务跟踪、服务信息查询等；
在销售支持与管理应用的一期实施中，信息服务支持、代理人管理、佣金手续费管理、销售支持等通用功能都可以由中国人寿自主开发，第一期规划的合作开发通常是指在特定平台的客户端如PDA等进行的开发或集成开发。
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
业务部门人员
系统分析师
2
业务需求调研
整理完整的需求资料
提出需求分析报告
总体设计
首席设计师
系统分析师
技术顾问
2
架构设计
功能与数据模型设计
集成与接口设计
详细设计
首席设计师
系统分析师
技术顾问
应用开发人员
2
数据结构设计
功能模块设计
应用开发
技术顾问
应用开发人员
系统管理员
2
程序构建
集成测试
测试、试运行
技术顾问
应用开发人员
业务部门人员
系统管理员
2
试运行
UAT调试
数据迁移
系统割接
用户培训
表 5 48实施销售支持与管理应用－一期项目阶段
第二期：销售自动化
电子渠道集成；
操作性CRM：通过对销售渠道/个人销售/团体销售的客户资源进行分析，协助销售渠道/个人销售/团体销售把握客户价值，制定个性化服务需求。
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
业务部门人员
业务顾问
系统分析师
2
业务需求调研；
整理完整的需求资料；
提出需求分析报告；
总体设计
首席设计师
系统分析师
技术顾问
2
架构设计
功能与数据模型设计
集成与接口设计
详细设计
首席设计师
系统分析师
技术顾问
应用开发人员
2
数据结构设计
功能模块设计
应用开发
技术顾问
应用开发人员
系统管理员
3
程序开发
系统测试
集成测试
测试、试运行
技术顾问
应用开发人员
业务部门人员
系统管理员
3
UAT调试
试运行
数据迁移，系统割接
用户培训
表 5 49实施销售支持与管理应用－二期项目阶段
资源投入
销售支持与管理应用开发需要的资源投入包括中国人寿业务部门分析人员、IT部门项目管理人员、系统分析师、首席设计师、系统管理员、应用开发人员。
合作伙伴的项目管理人员、业务顾问、技术顾问、系统分析师、首席设计师、系统管理员、应用开发人员。
第一期
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
10
业务部门人员
在项目经理的协调下，与系统分析员一起进行销售支持需求分析
确认软件需求分析报告
UAT测试，测试案例
4
4
首席设计师
系统架构设计
总体技术指导
技术审核
2
4
系统分析师
需求调研
软件需求分析报告
4
6
技术顾问
技术设计
开发测试指导、审核
4
10
应用开发人员
编程
递交编程文档、操作说明文档
测试与测试报告
10
6
系统管理员
系统安装、配置、管理
数据库安装、配置、管理
版本管理
2
4
表 5 50实施销售支持与管理应用－一期资源投入
第二期
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
12
业务部门人员
在项目经理的协调下，与系统分析员、行业顾问一起进行软件需求分析
确认软件需求分析报告
UAT测试，测试案例
4
5
业务顾问
提供整体建设性意见
共享同行业知识，在业务分析过程中，指导业务需求、业务流程
4
2
首席设计师
系统架构设计
总体技术指导
技术审核
2
4
系统分析师
需求调研
软件需求分析报告
8
6
技术顾问
总体设计
根据系统分析报告完成系统详细设计
制定编程规范
负责开发、测试、迁移计划
6
10
应用开发人员
编程
递交编程文档、操作说明文档
测试与测试报告
8
8
系统管理员
系统安装、配置、管理
数据库安装、配置、管理
版本管理
2
6
表 5 51实施销售支持与管理应用－二期资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
AMIS系统升级改造与新一代核心应用集成
数据库、开发技术的总体规划与选择
AMIS系统前瞻性设计
新一代核心应用设计对AMIS发展需求的适应性
表 5 52实施销售支持与管理应用－风险及应对策略
项目13：实施精算与风险管理应用
项目概述
目标和范围
中国人寿的精算与风险管理应用目标是直接支持业务运营的，主要目标是促进保险业务发展，控制业务风险，提高业务质量。
精算与风险管理应用的对象主要是企业专职管理人员，如精算师、业务管理人员等，是在运营服务层次上，为企业提供总体运营管理的应用。
精算与风险管理应用的范围主要包括：
产品开发，包括产品定价和利润测试；
以不同基础进行负债评估（包括基于中国法令、国际报告和内部估价等） ；
为业务规划而进行的预测（试运行)；
责任准备金计算；
资产负债分析、风险评估；
进行经验分析：包括死亡率 （死亡索赔）、发病率 （事故、健康医疗索赔）、持续率 （保单失效和复效）等。
前提条件和项目相关性:
企业数据的准确性、一致性；
全国数据集中；
精算模型的建立。
实施策略
实现途径
考虑到风险与精算管理应用的专业化要求比较高，应用开发中业务模型建立、数据抽取转换设计、统计分析功能的实现难度比较大，建议中国人寿采用购买解决方案合作开发的模式，如SAS保险产品定价分析、SPSS分析软件等。
项目阶段
风险与精算管理应用项目的实施总体上可划分为两个阶段：设计开发阶段、完善支持阶段。
在设计开发阶段，进行解决方案技术设计与开发的知识转移，而后期完善支持阶段的工作主要由中国人寿承担。项目实施只对设计开发阶段进行规划。
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
业务部门人员
系统分析师
业务顾问
2
业务需求调研、评估
提出需求分析报告
总体设计
首席设计师
系统分析师
技术顾问
业务顾问
2
架构设计
精算模型设计
分析计算模块设计
详细设计
首席设计师
系统分析师
技术顾问
应用开发人员
2
数据结构设计
功能模块设计
应用开发
技术顾问
应用开发人员
系统管理员
2
程序构建
集成测试
测试、试运行
技术顾问
应用开发人员
业务部门人员
系统管理员
2
UAT调试
试运行
用户培训
表 5 53实施精算与风险管理应用－项目阶段
资源投入
精算与风险管理应用开发需要的资源投入包括中国人寿业务部门分析人员、IT部门项目管理人员、系统分析师、首席设计师、系统管理员、应用开发人员。
合作伙伴的项目管理人员、业务顾问、技术顾问、系统管理员。
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
10
业务部门人员
在项目经理的协调下，与行业顾问一起进行软件需求分析
确认软件需求分析报告
测试案例
3
4
业务顾问
提供业务指导
1
4
首席设计师
系统架构设计
总体技术指导
技术审核
2
4
系统分析师
需求调研
软件需求分析报告
由用户确认分析报告
4
6
技术顾问
技术设计
测试、集成、加载
4
8
应用开发人员
编程
递交编程文档、操作说明文档
测试与测试报告
8
6
系统管理员
系统安装、配置、管理
数据库安装、配置、管理
版本管理
2
4
表 5 54实施精算与风险管理应用－资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
精算包括非常复杂的公式，编程/配置可能非常复杂
选择相对成熟的技术方案，具有数学模型设计与复杂计算设计的组件；
需要国际支持从而与国际最佳精算实践保持一致
借鉴行业专家的建议和意见；
计算量大，处理要求高
数据中心的支持
表 5 55实施精算与风险管理应用－风险及应对策略
项目14：实施影像系统
项目概述
目标和范围
影像系统像网络、目录等服务一样，是企业的一个基础设施，它提供影像管理服务给其它的业务系统。
影像系统主要面向于管理以非结构化文档的形式存在的业务资料，如投保资料、单据、凭证等。影像系统的主要目标是：
为客户提供更为快捷高效的服务
业务档案以电子形式存在于影像系统里，能够大大提高信息检索的效率，减少对客户的响应时间，从而提高服务效率和质量，提高客户满意度和忠诚度。
业务模式和流程的创新
档案信息电子化能够更好地支持业务模式和流程的创新。比如：把单证录入等简单的工作转移到人力资源成本较低的地区，把复杂的专业性工作集中在人才储备充足的地区；使直接面向客户的分支机构能够专著于市场拓展、客户服务等工作。
提高生产率
信息电子化以后，能够极大地加快信息的流动，同时支持业务环节中的多个步骤同时进行。
降低运营成本
可能降低成本的地方包括：简化档案的库存管理；减少员工用于档案管理和查询的时间；优化人力资源的配置；等等。
影像系统项目的基本主要范围包括：
影像扫描
把纸张形式的业务档案和单证电子化。扫描工作可以根据业务的具体情况分散到各个业务岗位，或者使用高速扫描仪集中扫描。
建立索引
建立影像的索引供后续查询使用。通常来说，大多数索引信息在业务系统中已经存在，因此在建立影像索引的时候需要根据业务仔细规划，决定哪些索引是必要的。做到既能够方便查询，又能够减少数据冗余，降低创建和维护的成本。
质检
对影像和索引进行检查。保证最终提交的影像能够满足要求，索引数据没有错误和遗漏。
影像查询
提供相应的接口供业务系统查询和浏览影像。
影像出单
提供影像集中输出和打印。
前提条件和项目相关性:
业务流程规范化
对各种单据进行整理和分类，部分单据可能需要重新设计
核实网络带宽满足需求
评估和规划影像存储设备
实施策略
实现途径
考虑到目前中国人寿影像系统设计开发与应用现状，项目实施建议采用现有解决方案升级改造。
为充分掌握核心开发技术，降低运行维护成本和后续开发成本，实现未来自主开发，中国人寿的IT人员也需要参与项目实施的全过程。
项目阶段
影像系统项目的实施总体上可划分为两个阶段：升级推广和部署阶段、完善集成阶段。
影像系统完善集成阶段应安排在新一代核心业务应用的一期结束后实施。
本项目规划根据通常影像系统实施经验提出参考建议。
第一期：升级推广和部署
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
业务部门人员
系统分析师
2
分析业务和应用发展要求，评估现有系统
提出分析评估报告
设计阶段
首席设计师
技术顾问
系统分析师
应用开发人员
2
提出升级技术方案
提出详细技术设计报告
应用开发
应用开发人员
技术顾问
系统管理员
2
升级开发
完善
测试试运行
应用开发人员
技术顾问
业务部门人员
系统管理员
3
UAT调试
试运行
推广部署
应用开发人员
技术顾问
系统管理员
3
部署
表 5 56实施影像系统－一期项目阶段
第二期：部署完善集成
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
集成设计
开发
系统分析师
应用开发人员
技术顾问
系统管理员
6
集成需求分析
集成需求分析报告
集成设计
集成设计报告
集成开发、测试
部署、数据加载
技术顾问
业务部门人员
应用开发人员
系统管理员
4
历史单证资料扫描
应用分支机构部署
应用集成
支持与完善
业务部门人员
应用开发人员
系统管理员
2
支持、维护
开发完善
表 5 57实施影像系统－二期项目阶段
资源投入
影像系统开发需要的资源投入包括中国人寿业务部门分析人员、IT部门项目管理人员、系统分析师、首席设计师、系统管理员、应用开发人员。
合作伙伴的项目管理人员、系统分析师、首席设计师、技术顾问、系统管理员。
第一期：升级推广和部署
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
12
业务部门人员
在项目经理的协调下，与系统分析员、行业顾问一起进行软件需求分析
确认软件需求分析报告
UAT测试，测试案例
3
2
系统分析师
需求调研
软件需求分析报告
由用户确认分析报告
2
6
技术顾问
技术设计
测试、集成、加载
2
10
应用开发人员
编程
递交编程文档、操作说明文档
测试与测试报告
8
12
系统管理员
系统安装、配置、管理
数据库安装、配置、管理
版本管理
2
8
表 5 58实施影像系统－一期资源投入
第二期：部署完善集成
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
1
12
业务部门人员
在项目经理的协调下，与系统分析员、行业顾问一起进行软件需求分析
确认软件需求分析报告
UAT测试，测试案例
3
5
系统分析师
需求调研
软件需求分析报告
由用户确认分析报告
4
4
技术顾问
技术设计
测试、集成、加载
2
10
应用开发人员
编程
递交编程文档、操作说明文档
测试与测试报告
6
10
系统管理员
系统安装、配置、管理
数据库安装、配置、管理
版本管理
1
12
表 5 59实施影像系统－二期资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
业务流程不够清晰和明确
单证分类和索引不合理
首先在成熟的业务环节实施
借鉴行业专家的建议和意见
影像系统实施之后，需要对业务流程和方式进行必要的调整
借鉴行业专家的经验
分步实施
表 5 60实施影像系统－风险及应对策略
项目15：客户信息中心
项目概述
目标和范围
根据中国人寿的业务要求，我们提出CRM 规划的四个项目主题：整合客户互动渠道、提升客户体验、建立集中的客户信息中心、完善客户分析的策略制定辅助能力。本课题涉及的是客户信息中心部分。
从技术结构上看，CRM主要包括：
基础的客户信息系统；
用以从核心业务应用中抽取和整合客户数据，形成规范客户信息系统的集成服务层次的EAI应用平台；
进行客户关系管理的公共服务层次分析应用；
EAI应用平台和客户关系管理分析应用将在商业智能中，通过统一规划的数据集市设计和分析工具平台选型、设计、开发进行实施。
客户信息中心的资料数据主要来源于核心业务系统。客户信息中心项目在商业智能项目中建立的ETL平台支持下，从核心业务应用中抽取和转换客户信息，形成全国客户信息中心。
项目的范围包括：
建立起一套完整的客户资料库并对客户资料库进行管理；
该系统需要集成与Call Center、核心业务应用、销售支持与管理应用、电子商务应用集成以实现客户信息的收集；
系统集成将主要通过EAI 中间件来实现。EAI 中间件将主要完成系统间实时及非实时数据间的访问、更新、转化，跨系统业务流程（例如订单管理，业务受理等）和工作流整合，消息、事件、容错及监控管理等。
实施策略
实现途径
通过对公司目前核心业务系统以及其它系统应用情况分析，我们认为，将该项目单独外包或自主开发实施都不太理想；因为，该项目组的成员需要对当前的各个业务系统的功能和结构了解清楚的前提下才能结合CRM的需求做出设计，在构建时又需要对当前核心业务系统的系统结构和源程序十分清楚的前提下开展工作。
所以，该项目需要联合有丰富保险行业经验及对当前核心业务系统实现所采用的技术有丰富实施经验的厂商共同完成该系统的建设。
项目阶段
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
业务部门代表
行业顾问
系统分析师
4
系统需求调研
整理出完整的操作实务流程、软件需求分析报告
设计阶段
首席设计师
系统分析师
行业顾问
技术顾问
3
根据需求分析报告选用合适的技术方法，根据需求分析中新需求的描述，结合当前核心业务系统情况做出系统设计（数据结构、系统流程及功能模块定义）
开发阶段
技术顾问
应用开发人员
业务部门代表
系统管理人员
4
系统实现
调试、测试
实施部署阶段
技术顾问
应用开发人员
系统管理员
培训
3
系统安装、调试
用户培训
系统割接
支持阶段
应用开发人员
系统管理员
Helpdesk
1
用户支持
客户化调整
表 5 61客户信息中心－项目阶段
资源投入
中国人寿业务部门代表、IT人员、系统分析师、应用开发人员。
外方合作伙伴的首席设计师、行业顾问和技术顾问、应用开发人员、系统管理员。
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
15
业务部门代表
在项目经理的协调下，与系统分析员、行业顾问一起进行软件需求分析
确认软件需求分析报告
6
8
首席设计师
根据系统分析报告完成系统详细设计
制定编程规范
数据迁移计划
2
3
行业顾问
提供整体建设性意见
共享同行业知识，在业务分析过程中，指导业务需求、业务流程
3
7
技术顾问
针对中国人寿系统IT实现技术、关键环节需要注意的地方提供技术指导
在中国人寿客户化优化过程中提供经验性指导
4
10
系统分析师
需求调研
软件需求分析报告
由用户确认分析报告
4
7
应用开发人员
编程
递交编程文档
操作说明文档
测试
推广
支持
10
8
系统管理员
系统安装、配置、管理
2
7
表 5 62客户信息中心－资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
数据一致性、准确性
系统设备需求
需要同商业智能中的ETL，以及数据中心项目统一规划
表 5 63客户信息中心－风险及应对策略
项目16：EAI平台的建立
项目概述
本项目旨在为中国人寿建立应用间相互集成的技术基础平台，通过确定应用间集成的方式、技术标准和手段乃至主要的集成工具，来保证中国人寿未来总体应用架构的整体性和规范性。
EAI市场和产品变化非常快，选择行业领先的EAI厂商的产品，有助于减小行业兼并带来的风险。推荐的供应商有：webMethods、SeeBeyond、TIBCO、BEA、Mercator、IBM、Microsoft和Vitria。
需要指出的是，通常中国人寿可以选择不同的中间件产品满足应用服务组件设计集成、集成消息总线设计等不同方面的应用要求。
目标和范围
根据中国人寿应用架构的规划和电子商务系统高端设计，制定中国人寿EAI平台建设项目的建设目标如下：
制定中国人寿应用系统集成标准，包括主要集成的方式、方法以及相应的技术规范；
建立完整的应用集成平台，实现适应性的应用架构。
本项目不但需要建立EAI平台，而且随着各个应用系统的开发，中国人寿的应用系统集成需求会不断出现，需要有一支EAI团队，完成后续的应用集成。
EAI项目的范围主要包括：
建立中国人寿EAI平台，包括主要的技术体系、工具的选择、EAI环境的设计开发，形成规范的应用集成平台。
在应用集成平台支持下，进行应用与组件的集成开发。
前提条件和项目相关性:
本项目需要在其他应用系统建立前完成；
本项目实施后，应用系统或模块、组件将基于EAI平台进行集成设计开发，而不是采取直接开发接口的方式。
实施策略
实现途径
中国人寿的各个应用系统通过EAI平台进行集成，因此，EAI系统在标准化、简单化、性能等方面有较高的要求，建议中国人寿购买EAI产品，选择有实施经验的合作伙伴联合实施。
本项目是搭建企业的EAI平台并建立集成规范，而其他应用系统的集成作为独立的任务，与相应应用系统的实现同期进行，对于EAI建设来说，这些应用间的集成是未来长期的任务，根据业务的要求，可能会经常有或大或小的应用集成项目。
项目阶段
EAI项目的实施总体上可以划分为两个阶段：架构设计与开发阶段、集成开发阶段。
在项目第一阶段中进行解决方案技术设计与开发的知识转移。
项目的集成开发阶段的项目规划可以由需要EAI的应用项目开发方、专门开发方或中国人寿承担。
本项目是对EAI以及通过EAI进行集成设计的实施任务进行统一规划。由于中国人寿可以选择不同的中间件产品满足应用服务组件设计集成、集成消息总线设计等不同方面的应用要求，在项目规划中，整个EAI项目跨度、投入是需要考虑到上述因素的。
第一期
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
首席设计师
系统分析师
技术顾问
3
分析EAI产品的功能
分析总体应用架构下应用集成的需求
提出总体设计方案
设计阶段
首席设计
系统分析师
技术顾问
应用开发人员
3
制定中国人寿应用系统集成要求
完成应用接口、数据交换，以及相应集成技术规范的详细设计
完成测试计划和测试案例
开发阶段
技术顾问
应用开发人员
系统管理员
2
EAI平台开发
完成集成测试
测试试运行
应用开发人员
系统管理员
2
UAT测试
试运行
表 5 64EAI平台的建立－第一期项目阶段
第二期
应用EAI平台进行各个应用或模块组件间集成的设计开发。第二阶段规划是对一个集成要求进行实施的一般性规划。
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
分析阶段
系统分析师
技术顾问
1
分析EAI产品的功能
分析总体应用架构下应用集成的需求
设计阶段
系统分析师
技术顾问
应用开发人员
1
制定中国人寿应用系统集成要求
完成应用接口、数据交换，以及相应集成技术规范的详细设计
完成测试计划和测试案例
开发阶段
技术顾问
应用开发人员
系统管理员
2
EAI平台开发
完成集成测试
测试试运行
应用开发人员
系统管理员
2
UAT测试
试运行
表 5 65EAI平台的建立－第一期项目阶段
资源投入
EAI应用开发需要的资源投入包括中国人寿业务部门分析人员、IT部门项目管理人员、系统分析师、首席设计师、系统管理员、应用开发人员。
合作伙伴的项目管理人员、业务顾问、技术顾问、系统管理员。
第一期
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
10
首席设计
分析应用需求
提出总体设计方案
技术审核
2
6
技术顾问
EAI产品顾问，负责系统集成设计和企业应用系统集成要求制定过程中的技术指导和关键问题解决
4
8
系统分析师
EAI集成需求分析
根据系统集成需求分析书完成系统详细设计
制定编程规范
制定企业应用系统集成技术要求
8
6
应用开发人员
编程
递交编程文档
操作说明文档
8
7
系统管理员
系统安装、配置、管理
2
4
表 5 66EAI平台的建立－第一期资源投入
第二期：
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
协调与母项目的关系
2
6
系统分析师
应用系统M集成需求分析
根据系统集成需求分析书完成系统详细设计
2
2
技术顾问
编程
递交编程文档
操作说明文档
2
4
应用开发人员
制定测试计划
设计测试案例
测试
4
5
系统管理员
系统安装、配置、管理
2
4
表 5 67EAI平台的建立－第二期资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
EAI将影响到整个应用架构的适应性和标准性
选择行业领先的EAI产品
建立EAI团队
EAI需要IT基础架构建设协调支持
与公司网络、数据中心、应用开发等项目实施进行协调；
保证EAI基本规范在相关项目中的执行
计算量大，处理要求高
数据中心的支持
表 5 68EAI平台的建立－风险及应对策略
项目17：核心应用数据质量改进项目
项目概述
在应用系统数据模型确定之后，并且在其部署之前，需要对旧系统中的历史数据进行数据质量检测和改进，以满足新的应用系统的要求。
目标和范围：
确定新旧核心系统的数据模型差异，确定数据质量的差距；
确定短期（5个月）可以弥补的数据范围，并实施短期数据质量改进；
对短期内无法弥补的数据，提出未来长期的数据改进方法；
未来长期的数据改进将成为IT运营的日常工作的一部分。
前提条件和项目相关性:
在本次规划开始前，中国人寿已经开始了针对现有应用系统的数据清理工作，以期提高其数据质量，这项工作将从以下几个方面有助于本项目的实施：
初步提高了现有的数据质量，使其更加满足现有业务的要求；
使中国人寿更加深入掌握了现有数据模型；
培养了数据质量改进的技术力量；
该项目必须得到核心应用系统开发团队的支持，作为整个核心应用实施的重要组成部分来进行；
该项目必须在核心系统数据模型设计完毕后实施；
该项目在核心系统进行数据转换之前实施；
未来长期的数据质量改进将成为中国人寿专职的数据质量管理团队的日常工作。
实施策略
实现途径
提取旧核心应用系统（包括CBPS和3个地方自行开发的应用系统）的数据模型，和新的核心应用系统的数据模型进行比对，确定两个数据模型之间定义的差异；
利用数据质量工具，对旧系统进行扫描，检验旧系统除逻辑定义外的数据质量差距；
整理上述两个步骤的结果，总结出数据质量差距报告；
组织旧应用系统专家和业务部门的操作人员，确定数据质量的改进方案，改进的方法主要包括：
确认后，将错误的多余数据清洗掉；
从其他相关数据项推算；
从其他应用系统获取；
从其他介质（如纸质文档、原始凭证等）获取；
重新调查搜集（5个月内能够完成），获取所需的业务数据；
对于无法短期内获得的数据，确定变通策略和改进的触发条件：
在评估临时替代方案不会造成诸如统计错误等其他影响的前提下，对无法获取的数据进行变通：例如暂时置为空、‘未知’，或一个无意义的数字；
同时向应用系统提出数据质量改进的触发条件，使得系统能够在条件满足时自动提示；如在处理某一项业务时，客户是在录入现场的，因此可以获取到客户的详细信息。
项目阶段
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
数据模型分析
新旧系统数据模型专家
数据质量改进小组
2
模型差异分析
差异的影响力分析
最终质量改进的目标和范围定义
数据质量改进方法设计
业务专家
数据质量改进开发小组
1
确定数据质量改进方法
数据质量差距短期改进
业务操作人员
数据质量改进开发小组
5
设计开发数据转换程序
设计开发数据补充程序
业务数据的搜集和补录
配合数据质量长期改进的应用系统触发器开发
应用开发团队
数据质量改进自动提示程序的开发
表 5 69核心应用数据质量改进－项目阶段
资源投入
本项目将作为核心应用建设的一部分工作来完成，主要在中国人寿数据质量管理小组的组织协调下，由应用系统实施团队和业务操作人员共同完成，因此，本项目中不再单独设立一个团队。
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
核心应用系统开发项目和数据质量改进项目间不能相互协调
PMO统一协调应用开发、部署和数据质量改进项目间的协调
业务人员不能积极参与
取得业务部门对数据质量改进项目的重视，同时要使业务部门认识到其对数据质量改进的责任
因为应用部署进度的原因，导致太多数据项被设置为今后长期改进的内容
严格从新应用系统的需求出发来确定短期数据质量改进的范围
表 5 70核心应用数据质量改进－风险及应对策略
项目18：网络
项目概述
目标和范围：
网络项目的重点是建设/改造覆盖中国人寿全国各分支机构的广域网，局域网建设属于数据中心的范围。
根据应用上线时间的不同，项目任务执行的可能顺序为：
IP地址规划
广域网和网络设备高可用性设计
网络设备的安装调试
基于防火墙、路由器和交换机的网络安全策略的实施
网络管理架构的设计。包括网络管理的组织、流程、软件的安装配置和调试
负载均衡设备和基于硬件的Cache服务器的设计和安装调试
VPN的设计和实施
前提条件和项目相关性:
本项目中部分内容的实施依赖于以下项目的结果：
安全
提供网络安全策略
ITSM
提供网络管理的组织结构和流程
应用系统
提供可运行的应用系统，用于搭建测试环境，评估网络带宽需求
在网络项目规划时，应充分利于已有的网络设备和线路带宽。
目前中国人寿已经实现了基于IP的呼叫中心解决方案，同时正在实施视频会议等网络增值应用。在网络带宽设计时应该充分考虑目前应用的情况。目前中国人寿已经制定IP地址规划方案需要做进一步的改进，例如根据应用种类的不同做出不同的分类。
实施策略
实现途径
建议中国人寿按照如下方法将项目分为四个阶段实施。在前一阶段的交付物得到甲方的正式认可后开始下一阶段的工作。
图 5 3网络－实施方法
项目阶段
共计20个月。
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
需求阶段
首席设计师
技术顾问
甲方负责网络的技术人员
2
理解中国人寿的业务需求
制定中国人寿未来的网络应用策略和企业网的体系架构，建立网络模型
完成网络的逻辑设计
设计阶段
首席设计师
技术顾问
应用开发人员
3
运用不同的工具和方法对现有网络进行全面的评估，包括IP地址规划，网络可靠性，网络带宽，网络管理的工具、机构和流程等
根据中国人寿新的应用架构和未来的使用状况，通过建立模拟环境，评估未来网络的带宽需求
设备选型
实施阶段
首席设计师
技术顾问
培训师
12
实施新的IP地址规划方案
构建各级网络架构（除数据中心内部局域网），包括路由器、交换机、防火墙、VPN、负载均衡设备、硬件Cache服务器等
配置安装网络管理平台
对网络设备和网管平台进行测试
用户培训
支持阶段
技术顾问
3
通过各种途径提供技术支持（电话、电子邮件和现场支持）
图 5 4网络－项目阶段
资源投入
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
20
技术顾问
进行系统详细设计
系统实施和测试
10
20
应用开发人员
协助建立测试环境
3
1
首席设计师
把握整体技术方向
制定和监督详细系统实施计划
1
17
培训师
提供现场培训
1
表 5 71网络－资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
需求不明确
留出足够的时间进行用户需求的收集和确认
邀请有丰富经验的人寿保险业专家参与需求分析
需求分析报告需求经过中国人寿高层领导的确认
广域网线路不能及时准备好
及早与电信提供商取得联系
最好同时与多家以上的电信提供商联系，减少风险
线路的可靠性和质量不合要求
与电信提供商签订服务质量保证协议
及早做线路通讯方面的测试
网络项目设计实施流程的不规范性
严格按照既定的网络项目实施流程操作（网络需求分析、建立网络模型、网络逻辑设计、设备选型和网络实施设计），防止项目流程的本末倒置，造成网络设计的不合理性或指标要求过高而导致投资损失
对产品功能特点的过度追求
设计时应该本着网络功能与服务的实现手段越简单、越实用越好的原则，避免片面追求功能的多样化
表 5 72网络－风险及应对策略
项目19：数据中心
项目概述
目标和范围
本项目的目的是依据《数据中心高端数据》的要求，建立全国数据中心和省级数据中心，以支持中国人寿业务运行。因为数据中心的设备不可能一次性全部购置，可能要分为2-3年的时间分期购进。本项目的预算虽然包含了所有的设备，但是项目的实施完成并不是等所有的设备都完成安装配置才结束。项目二期的实施结束条件是：
数据中心项目在完成核心业务系统的试点工作后结束
实现知识转移，保证中国人寿内部IT支持的员工可以完成类似的系统安装配置
全国数据中心完成了所有不需要分组集中的应用系统所要求的设备的安装配置
完成了所有省级数据中心设备安装配置
对于其他在本项目中未完成的系统安装，由中国人寿的员工负责安装，项目总集成商提供必要的配合和支持。
数据中心的实施范围如下：
项目管理
IT基础架构设计和实施服务，包括
数据中心的布局计划和设计
UNIX服务器实施计划
UNIX服务器实施
UNIX系统恢复的设计和实施
集群系统的设计和实施
业务系统割接的计划、设计和实施
Windows服务器实施计划
Windows服务器实施
数据中心内部局域网络的计划、设计和实施
用于远程控制的控制台体系架构的计划、设计和实施
存储系统的计划、设计和实施
数据中心运维管理系统的设计和实施服务，包括
IT 管理系统的体系架构设计
网络管理软件的安装和配置
系统管理软件的安装和配置
事件管理的客户化
性能管理的实施
因特网服务管理的实施
备份恢复管理的实施
作业管理的设计和实施
企业桌面系统管理的设计和实施
上报和通知（Escalation and Notification）系统的设计和实施
客户化的培训服务， 包括
培训计划和管理
培训协调
训课程和培训材料的设计
培训环境的准备
支持服务
在系统的初期，由系统集成厂商提供现场支持服务，以协助刚刚接手的数据中心运维人员熟悉工作
前提条件和项目相关性:
数据中心的机房环境准备完毕（包括电源，综合布线，空调，安全控制等）；
全国范围内的IP地址规划和实施完成；
在建设省级数据中心的同时需要建设省到全国数据中心的广域网。
另外，应该尽量利用目前位于中国人寿大厦三层的机房。但要考虑以下因素：
是否有足够的空间放置新购置的设备
是否有足够的电路容量
机房空调设备的制冷能力是否能够满足需求
机房的承重是否满足需求
在未来的全国数据中心的不具备使用条件的情况下，全国集中的应用系统在目前中国人寿大厦的三楼机房运行。
如果三楼的机房不满足生产环境的要求，可以考虑将开发测试环境安装在三楼。如果也不能满足开发测试环境的要求，就需要重新建设/租用一个新的场地，建设一个新的数据中心。
所以，要有一个项目评估三楼的数据中心是否能够满足未来的要求，现假设这一任务不包含在IT项目中。
新建一个数据中心有如下好处：
可以充分考虑未来的需求，为未来的扩展留出足够的空间
在进行建设时对在中国人寿三楼机房的应用没有影响
主要缺点：
需要额外的投资
如果还保留目前三楼的数据中心，需要保留两套运维队伍
实施策略
实现途径
图 5 5数据中心项目实施方法
数据中心的建设大致可以分成如下几个阶段：
评估阶段
设计阶段
实施阶段和测试阶段
支持阶段
但是，我们还有认识到：数据中心项目不仅仅涉及到技术层面的问题，而且还涉及管理和业务层面的问题。
我们建议在项目开始之前要设立项目管理的专门机构负责项目实施的指导和协调工作。同时，要为项目实施所带来的组织结构上的变动做好准备。在项目实施过程中要有质量管理机构负责对项目的实施质量进行控制。
如果项目实施结束后会对现有的业务流程造成比较大的影响，要事先对未来的流程进行规划，并进行必要的培训和测试，以便在项目完成后业务部门能够更好地利用新技术。
在IT基础架构建设完成后，要为日后的运行维护制定必要的流程，以便系统运维人员能够更快地开始工作。当然这里制定的流程都是最基本的运维流程，比较复杂的流程要在ITSM项目中完成。
IT基础架构最终是为应用服务的，所以在数据中心建设完成后接下来的工作就是安装和配置应用系统。所以我们认为有必要在数据中心建设的过程中就对应用系统的数据迁移策略进行规划和测试，同时也要考虑应用系统的相互集成和定制开发的问题。
在数据中心交付之前，要为用户提供客户化的培训和文档移交工作。同时，在系统正式上线的初期，提供现场支持服务。
项目阶段
针对中国人寿超常规速度发展实际情况，结合业内成功经验我们认为，该项目可以分两期实施，以达到项目预期目标。
搭建开发测试环境，6个月
开发测试环境按照如下顺序搭建：
电子商务，办公自动化，文档管理
核心保险应用，销售自动化
商业智能，精算
影像
客户关系管理
EAI
财务
第二期，建设生产环境，包括全国数据中心的建设和省级数据中心的改造，15个月。
第二期分为两个小组并行执行：
第一组：
IT基础架构技术顾问：在核心业务系统开发的同时，进行全国数据中心机房的建设（主机，存储和网络）。在核心系统开发完成后，协助应用开发部门进行应用系统在生产环境的安装调试。
IT管理技术顾问：与ITSM项目组进行协调，进行管理流程在实际解决方案中的实施。
第二组：
负责配合OA组和影像开发组建设或改造省级数据中心的相关环境。
第一期：
需求分析，确定应用对软、硬件的技术需求
IT基础架构详细设计，确定如何进行存储的划分；操作系统版本和所需补丁；网络带宽的考虑；备份恢复策略等
IT基础架构的实施和测试
用户培训
现场支持服务
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
调研阶段
应用开发和设计人员
首席设计师
技术顾问
1
系统需求调研
整理出完整的软硬件需求分析报告
设计阶段
首席设计师
技术顾问
1
根据需求分析报告选用合适的技术方法，
根据需求分析中新需求的描述，结合当前应用系统情况做出系统设计（主机、存储、局域网、运维操作平台）
实施阶段
技术顾问
首席设计师
培训师
2
系统实现
用户培训
测试阶段
技术顾问
用户（IT部门和业务部门）
1
编写测试计划
制定测试案例
集成测试和用户测试
支持阶段
技术顾问
1
用户支持
客户化调整
表 5 73数据中心－一期项目阶段
第二期：
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
评估阶段
应用开发和设计人员
首席设计师
技术顾问
2
系统需求调研
整理出完整的软硬件需求分析报告
设计阶段
首席设计师
技术顾问
2
根据需求分析报告选用合适的技术方法，
根据需求分析中新需求的描述，结合当前应用系统情况做出系统设计（主机、存储、局域网、运维操作平台）
实施阶段
技术顾问
首席设计师
培训师
8
系统实现
用户培训
测试阶段
技术顾问
用户（IT部门和业务部门）
2
编写测试计划
制定测试案例
集成测试和用户测试
支持阶段
技术顾问
1
用户支持
客户化调整
表 5 74数据中心－二期项目阶段
资源投入
内部IT人员；
第三方，合作伙伴的首席设计师和技术顾问、培训人员。
第一期：
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
6
技术顾问
进行系统详细设计
系统实施和测试
10
6
培训师
用户现场培训
1
首席设计师
把握整体技术方向
制定和监督详细系统实施计划
1
6
技术支持与维护人员
提供现场技术支持
4
1
表 5 75数据中心－一期资源投入
第二期：
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
15
应用开发设计人员
提供应用系统的性能要求
提供应用系统的
5
2
培训师
用户现场培训
1
技术顾问
进行系统详细设计
系统实施和测试
20
15
首席设计师
把握整体技术方向
制定和监督详细系统实施计划
1
6
技术支持与维护人员
提供现场技术支持
4
1
表 5 76数据中心－二期资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
机房环境不合乎要求
乙方应及早提出对机房的环境要求
甲方尽量提供机房的详细设计给乙方，以确定是否满足要求
在硬件设备进场之前，甲乙双方共同对机房进行验收
硬件平台的性能或功能不合要求
在硬件设备采购之前，应该针对不同的应用做全面的压力测试，以确定硬件平台的配置情况
表 5 77数据中心－风险及应对策略
项目20：替换现有财务系统
项目概述
目标和范围：
建立与中国人寿相适应的财务管理应用结构体系
与中国人寿业务系统集成
强化的预算控制功能
及时准确地确认公司债务，保证应付帐款的真实性、完整性
保证付款按规定的程序和适当的授权，保证资金的安全
加强对资金的管理和预测
应收款管理
现金管理
规范和统一采购的财务流程，控制采购成本
前提条件和项目相关性:
中国人寿已经认识到建立完善财务系统的必要性与紧迫性，我们建议采用购买主流财务管理应用产品的方式来建设财务系统；
本项目在核心业务系统和销售管理系统后实施，但是如果中国人寿认为财务系统的升级改造的需求比较迫切，则可以和核心系统及销售管理系统的开发并行实施，但是需要注意的是，这会导致在此期间整个IT建设的规模过大，从而使管理的复杂度、投资力度、风险等都相应增大。
实施策略
实现途径
评估市场上的主流产品：SAP ， Oracle，用友等；
选择帮助实施财务系统的咨询商；
根据产品的需要，改造现有财务管理制度和流程；
修改和配置应用系统，建立适合中国人寿的财务应用；
培训最终用户；
用一个分公司做试点，成功后再推广到其他分公司。
项目阶段
第一期：总公司以及试点
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
项目准备
项目经理
行业专家
高级功能顾问
应用技术顾问
财务系统功能小组
产品的评估和选型，实施供应商选择；
确认实施范围、实施计划；
安装软件，并进行项目人员培训
调研
项目经理
行业专家
高级功能顾问
应用技术顾问
财务系统功能小组
1
对中国人寿保险做初步调查，理解用户需求，定义系统概念
分析
项目经理
行业专家
高级功能顾问
应用技术顾问
财务系统功能小组
（可与调研阶段部分并行）
全面调查并分析中国人寿保险的业务及财务状况，做需求调查分析
现状及需求与产品功能（模块）匹配
设计
项目经理
行业专家
高级功能顾问
应用技术顾问
财务系统功能小组
1
中国人寿保险客户化帮助规范方案设计及原型准备，决定模板内容
数据转换设计
系统接口设计
报表开发设计
方案设计完成
项目经理
行业专家
高级功能顾问
应用技术顾问
财务系统功能小组
1
建立与测试
项目经理
行业专家
高级功能顾问
应用技术顾问
2
标准功能
数据转换开发和测试
系统接口开发和测试
集成测试
客户化功能完善
原有系统财务数据向新系统的移植
项目经理
高级功能顾问
应用技术顾问
2（可与建立与测试阶段部分并行）
数据转换系统测试
系统接口系统测试
报表系统测试
最终用户培训
原有系统和新系统开始并行
上线支持保证
项目经理
行业专家
高级功能顾问
应用技术顾问
3
并行运行验证完成
项目经理
行业专家
高级功能顾问
1
表 5 78替换现有财务系统－一期项目阶段
第二期，使用12个月对各个分公司的财务系统整合，全部整合到全国数据中心。
资源投入
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
项目管理和总体控制
1
26
外部行业专家
协助澄清业务需求，并提供基于应用产品的业务建议
1
4
外部高级功能顾问
产品的业务功能说明，协助定义系统功能需求
5
4
外部应用技术顾问
应用系统实施
6
15
由外部业务专家和中国人寿业务专家组成的财务系统功能小组
财务系统功能定义
功能测试
6
20
表 5 79替换现有财务系统－资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
所选用的财务产品所包含的业务思想和流程和中国人寿的现行模式差异较大，导致在业务部门的推广不顺畅
取得高层的认同；
提前对用户进行培训和宣传；
表 5 80替换现有财务系统－风险及应对策略
项目21：灾备中心
项目概述
目标和范围：
灾备中心的建设目标是保证位于全国数据中心的关键应用能够在灾难发生后转移到灾备中心运行，以最大限度地降低因此而造成的损失。
灾备中心项目将包含如下服务：
项目管理
中国人寿保险核心应用业务永续运行需求分析
保险核心应用系统的灾难恢复和预演体系架构设计
保险核心系统业务永续运行计划的设计
预生产环境和开发测试环境的建立
预生产环境、开发测试环境和灾难恢复环境的切换设计和实施
保险核心系统业务永续运行计划的实施
第一年的灾难恢复预演咨询服务
前提条件和项目相关性:
本项目是此次IT战略规划的最后一个项目。
与目前工作的关系
在业务影响分析阶段需要了解目前的业务流程。在进行IT基础架构设计时应该与当前的基础架构结构相同，且应用版本保持与数据中心的版本相同。
实施策略
实现途径
灾备中心的项目需要外包给IT服务提供商，中国人寿大力配合。
图 5 6业务永续环境实施方法
按照《灾备中心高端设计》中阐述的中国人寿业务永续运行环境实施方法，灾备中心的实施将分为四个阶段进行。
这四个阶段分别是：
业务需求
主要完成业务影响分析（BIA）
设计
完成恢复流程和IT基础架构详细设计
开发和实施
完成IT基础架构的建设
完成业务永续运行计划（BCP）的制定和实施
运行和维护
进行灾难恢复的演习
针对演习结果提出对业务永续运行计划的修正意见
项目阶段
针对中国人寿超常规速度发展实际情况，结合业内成功经验我们认为，该项目可以分两期实施，以达到项目预期目标。
第一期，建设同城灾备中心，9个月
第二期，建设远地灾备中心，将同城灾备中心改变成中间站点，6个月
第一期：
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
业务需求
业务部门的领导
首席设计师
技术顾问
1
理解灾难恢复的业务需求
评估风险和风险发生的概率
为预防灾难发生而评估当前的环境
分析开发业务永续运行计划将给客户带来的好处
设计
首席设计师
技术顾问
3
将恢复需求翻译成恢复策略
为支持恢复策略设计技术基础架构
开发和实施
首席设计师
技术顾问
培训师
4
建设基础架构
为开发业务永续运行计划而制订项目计划
定义灾难恢复组织架构
开发灾难恢复流程
开发业务永续运行计划
运行和维护
业务部门的用户
业务部门的领导
技术顾问
首席设计师
1
演练业务永续运行计划
对业务永续运行计划实施变更管理
对业务永续运行计划进行重审
表 5 81灾备中心－一期实施阶段
第二期：
项目阶段
参与者
时间（月）
主要工作
业务需求
业务部门的领导
首席设计师
技术顾问
1
根据一期的需求分析，确认需求是否有变化
确认新的业务需求
设计
首席设计师
技术顾问
1
设计恢复策略和技术基础架构
开发和实施
首席设计师
技术顾问
培训师
3
建设基础架构
为调整业务永续运行计划而制订项目计划
调整灾难恢复组织架构
调整灾难恢复流程
调整业务永续运行计划
运行和维护
业务部门的用户
业务部门的领导
技术顾问
首席设计师
1
演练业务永续运行计划
对业务永续运行计划实施变更管理
对业务永续运行计划进行重审
表 5 82灾备中心－二期实施阶段
资源投入
内部IT人员
第三方，合作伙伴的首席设计师和技术顾问、培训人员。
第一期：
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
9
技术顾问
进行系统详细设计
系统实施和测试
20
9
首席设计师
把握整体技术方向
制定和监督详细系统实施计划
1
9
培训师
提供现场培训
1
表 5 83灾备中心－一期资源投入
第二期：
人员
职责
人数
投入时间（月）
项目经理
定义项目范围和标准
领导和控制整个项目的实施
制定项目计划
组织项目资源
控制项目进度
管理项目实施的质量
向项目管理委员会报告项目状态
2
6
技术顾问
进行系统详细设计
系统实施和测试
20
6
首席设计师
把握整体技术方向
制定和监督详细系统实施计划
1
6
培训师
提供现场培训
1
表 5 84灾备中心－二期资源投入
风险及应对策略
潜在风险
应对策略
数据中心与备份中心之间的线路没有及时准备好
及早与电信运营商联系，且向电信运营商明确需求
应用的安装配置不清楚
应用开发人员需要准备能够反映最新情况的详细可靠的技术文档
机房环境不合乎要求
乙方应及早提出对机房的环境要求
甲方尽量提供机房的详细设计给乙方，以确定是否满足要求
在硬件设备进场之前，甲乙双方共同对机房进行验收
硬件平台的性能或功能不合要求
在硬件设备采购之前，应该针对不同的应用做全面的压力测试，以确定硬件平台的配置情况
表 5 85灾备中心－风险及应对策略
PAGE
PAGE 1
中国人寿企业网络项目实施方法
阶段
任务
实施新的IP地址规划方案
构建各级网络架构（除数据中心内部局域网），包括路由器、交换机、防火墙、VPN、负载均衡设备、硬件Cache服务器等
配置安装网络管理平台
对网络设备和网管平台进行测试
用户培训
任务
通过各种途径提供技术支持（电话、电子邮件和现场支持）
业务需求
网络策略和体系架构
实施
构建各级网络架构
运行和维护
技术支持
任务
理解中国人寿的业务需求
制定中国人寿未来的网络应用策略和企业网的体系架构，建立网络模型
完成网络的逻辑设计
主要交付物
网络高端设计
主要交付物
现有网络评估报告
未来网络带宽预估报告
网络架构的详细设计
IP地址重新规划方案
网络管理架构详细设计
主要交付物
项目计划
网络设备安装、配置文档
网络设备维护文档
网管平台安装、配置文档
测试案例和测试报告
设计
网络现状评估和详细设计
任务
运用不同的工具和方法对现有网络进行全面的评估，包括IP地址规划，网络可靠性，网络带宽，网络管理的工具、机构和流程等
根据中国人寿新的应用架构和未来的使用状况，通过建立模拟环境，评估未来网络的带宽需求
设备选型
主要交付物
现场支持服务报告
中国人寿业务数据中心项目实施方法
阶段
任务
建设IT基础架构
建设数据中心安全架构
实现IT管理流程
现场培训
用户测试
任务
现场支持
评估阶段
实施和测试阶段
支持阶段
任务
与应用开发组合作，总结出应用对IT基础架构的需求
与安全项目组和ITSM项目组合作，归纳出安全策略和IT管理流程的实施要求
主要交付物
需求分析报告
主要交付物
IT基础架构详细设计
IT管理详细设计
IT安全架构详细设计
主要交付物
实施计划
系统安装配置文档
测试案例和测试计划
验收报告
设计阶段
任务
根据应用的需要，进行基础架构详细设计
根据企业安全需求，设计数据中心安全系统架构
根据IT管理流程的需求，决定IT管理解决方案的配置方案
主要交付物
现场支持报告
中国人寿业务永续环境实施方法
阶段
任务
建设基础架构
为开发业务永续运行计划而制订项目计划
定义灾难恢复组织架构
开发灾难恢复流程
开发业务永续运行计划
任务
演练业务永续运行计划
对业务永续运行计划实施变更管理
对业务永续运行计划进行重审.
业务需求
业务影响分析
开发和实施
构架基础架构
开发业务永续运行计划
运行和维护
恢复计划演习
恢复计划审计
任务
理解灾难恢复的业务需求
评估风险和风险发生的概率
为预防灾难发生而评估当前的环境
分析开发业务永续运行计划将给客户带来的好处
主要交付物
风险和业务关联性分析
灾难预防分析
业务影响分析报告
主要交付物
恢复策略定义
基础架构技术设计
主要交付物
项目计划
恢复流程
业务永续运行计划
设计
定义恢复策略
基础架构，技术方案设计
任务
将恢复需求翻译成恢复测略
为支持恢复策略设计技术基础架构
主要交付物
业务永续运行计划演习
变更管理
恢复计划审计
恢复计划更新
IT管理成熟度级别
4 价值 IT/业务的衡量标准紧密结合
3 服务 IT服务规划 服务级别管理
2 主动式 规模管理，变更管理，问题管理 配置管理，可用性管理 自动化与工作调度
1 被动式 服务台，故障记录/解决， 数据备份，拓扑，资产清单
0 混乱无序 没有IT运维中心，没有用户通知机制
成熟度
标志
方法
