（价值管理）什么对企业真
正有价值
什么对企业真正有效！！！
第壹部分为何是 4+2
第壹章 4+2等于企业成功
数十年来，企业界最令人不解的问题之壹就是，在经济最不景气的时候，为
什么仍然有少数 X公司能够欣欣向荣，而不像其他同业在不利的经济环境下痛苦
挣扎。
你也许认为，成功的企业壹定拥有壹些失败的企业所不懂的秘决。因此，经
理人对专家意见和实战手册笃信不疑，也逐字揣摩那些传奇性企业首席执行官的
金玉良言，例如通用电气的杰克·韦尔奇、联信的拉里·博西迪、IBM的郭士纳等，
他们的著作吸引了全球企业界人士的目光。这些赫赫有名的企业家的确提出了壹
些实际解决之道。
可是这类解决之道是根据个别企业本身的条件和独特的情况而量身定制的，
且不具备普遍性，因此不宜直接移植。同样地，许多管理大师会说，根本解决之
道就在于认真专注于某项新发明管理方法或管理原则。诸如学习型组织、矩阵管
理、目标管理、巅峰效能、流程再造、团队式管理、全面质量管理。
这类理念有时候的确很高明，也很有用，但效力却不能持久，起初是经理人
太忙，无法像这些原理的创始者所期望的那样有效地吸引或应用，结果这些方法
流行壹阵子后就风光不再。批判的声浪随之而起，之后更因为成效不彰而让人丧
失耐心，很快地，这些方法就被弃用了。
因此，“究竟什么才是真正有效的做法？”这个大诘问仍然悬而未决，不但
找不到解答，甚至于，人们连该怎么发问都搞不清楚。
壹百多年来，经理人壹直在猜想运营企业最重要的是什么。经理人施行壹个
又壹个当红的管理方法，结果未蒙其利反受其害。“为何有些 X公司成功，但大
多数的 X公司却失败？”这个问题，就像许多难解的谜题壹样，常被简化解释为
盲目的信念或纯粹靠运气，而缺乏严谨的研究和坚实的证据。当下，我们就告诉
大家第壹本能够找出企业成功基本之道、告诉大家什么才是真正有效做法的著作。
本书就是这样壹本著作——全球系统性最好、规模最大的研究企业成功之道
的专著。本书且非听途说或是仅凭个人直觉臆测，而是根据壹项大规模的研究计
划撰写而成，采取严谨的科学方法，且且经过客观事实的验证。
长青计划——找出企业成功之道
“长青计划”首次采用严谨的统计方法研究“长青”企业的成功之道。这项
计划动员了五十多名壹流的学者和顾问，采用广受认可的研究工具和研究程序来
搜寻、核实、分析数十家企业在 1986至 1996年间的情况。根据这些研究结果，
提出的“4+2方程式”也就是本书的核心所在。
基本上，我们发现有 8项管理实务：四项主要，四项次要。和企业绩效有直
接的关联。至于企业绩效的衡量，我们是以“整体股东投资回报率”（totalreturn
toshareholdersTRS）为标准。我们发现，成功的企业在四项主要管理实务上都
表现优异，同时也在四项次要管理实务中，至少有二项表现杰出。因此我们称为“4
+2方程式”。失败的企业则在这几项管理实务上表现都不佳。
对经理人而言，这个方程式能够有效指引他们，真正重要的是那些因素，究
竟那些关键的管理实务能让企业永葆成功。此外，长青计划显示，在上述八项管
理实务中，成功企业在每壹项都有典型做法，我们将之称为“准则”。这些准则
可为经理人提供实用的标竿，以进壹步强化这八项管理实务。
4+2：企业的成功方程式
长青计划的研究结论，令人相当惊讶。我们壹开始选择的 200种管理实务，
经过研究后，发现大多数都没有什么价值，也就是说，这些管理实务的成败和 TRS
无关。不过我们发现，有八项壹般性的管理实务和 TRS之间有明确而显著的关联
性，其中四项是主要管理实务，另外四项是次要管理实务。
简言之，这四项管理实务是战略、执行、企业文化、组织结构。四项：管理
实务是人才、领导、创新、兼且和合作。
如果壹家 X公司在四项主要管理实务上得分都很高，而且在四项次要管理实
务中有任何俩项得分很高，也就是合乎所谓的 4+2，则这家 X公司的表现总是会
优于竞争对手，而且能够创造股东价值。事实上，4+2管理实务和企业成功之间
的关联性高到令人惊讶的程度。持续遵守 4+2方程式的 X公司，有九成之上的几
率会是“成功者”。
简单得可怕，因为很难做到
长青计划的研究结果对经理人有何意义？基本上，这个研究结果让我们了解
成功为什么如此难于捉摸，为什么很少有 X公司能够永葆成功。如果壹家 X公司
在所有四项主要管理实务和二项管理实务上的表现都很成功，就有九成的机会能
够成为“成功者”。反之，如果壹家 X公司的四项主要管理实务表现不佳，或者
有二项次要管理实务不佳，那么这家 X公司就很有可能成为“失败者”。简单地
说，X公司必须同时全力推动六项管理实务才能脱颖而出，如果这六项中的任何
壹项稍有闪失，都有可能造成致命的挫败。正因如此，持续壹贯地保有“成功者”
的地位，才会如此困难。
第二部分四项主要管理实务
第壹章战略必须清楚专注
长青计划最有趣的发现之壹就是，在 200项普遍受到认可的管理实务中，绝
大多数居然和企业是否跻身“成功者”且无关联。当然这且不表现这些管理实务
会起反作用，而只是代表它们且不是导致“成功者”成功的关键因素。在某些案
例中，长青计划的结论可说是推翻了壹般公认的见法。
举例来说，无论 X公司的主要战略目标是引进众多产品、以质量战胜竞争对
手、或采取低成本竞争，都和 X公司是否成功没有直接关联。这种战略定位的抉
择对于 X公司是成是败，且不会造成太大的影响。
此外，当“成功者”企业对战略进行根本性的变革时，且不壹定是出于某位
高层主管的高瞻远瞩或是因为管理层有所变动，也不壹定是为了购且企业或是听
从顾问的建议。同样地，无论是专利情况的变动或是打算模仿对手的战略，也都
不会对“成功者”的战略变革产生重大影响。
“成功者”企业制定战略的流程也不是这些 X公司之所以成功的关键因素。
无论组织内各阶层是否全员参和，或长期规划和预算编列是否纳入流程中，对于
“成功者”企业如何制定战略都没有重大的影响。
大多数经理人应该都同意，至少就原则上来说，主要的战略焦点应该是核心
业务的成长。然而，组织里的每个单位都在不断要求更多的支持，因此有大多企
业领导人会在壹时冲动之下，把资源用到次要目标上，任由核心业务受到漠视。
成功的企业绝不会发生这种事情。
当下，让我们逐项考察战略管理实务的五项准则。
战略要建立在清晰的顾客价值主张上
和其说价值主张（valueproposition）是描述你“希望”成为什么，仍不如
说它描述你“实际”是什么。价值主张是以下俩者的交集：壹边是 X公司提供产
品或服务的能力，壹边是目标市场的需求和期望。长青计划的分析结果显示，清
晰的价值主张是成功战略实务的重要壹环。“成功者”企业对于自己的目标太阳
辐射会进行深入而确实的了不起解，同时也会确实地评估自身的能力，根据这俩
者的结果来制定价值主张。
由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人
的意见和行为
内在主导的人往往根据自己的经验和想法做出决策和行动，而他人主导的人
则在行为上比较容易受到其他人的见法和要求的影响。和易受他人意见和态度左
右的人比起来，内在主导的人要健康快乐提多，不过，这壹法则可不适用于商业，
长青计划的研究显示，每壹个产业的“成功者”在制定战略时，事实上，这些战
略都是由外而内制定出来的。这壹点见似简单，可是许多零售商却坚持根据自己
的“本能”来设计 X公司的战略，夸耀自己对市场的“感觉”很准确。即使推出
的产品失败了，它们也坚持自己只是“比潮流领先壹点”。
保持警觉，随市场变化来高速战略
长青计划显示，“成功者”企业往往不只监测顾客和对手的动向，同时也观
察相关行业的情况。因为它们明白，竞争者可能会从市场的边陲地带悄悄逼近，
设法由壹些你认为不值提花力气去满足的需求着手，抢走你的顾客。这些新竞争
者在设法取得壹小块立足之地后，就会开始攻击你的主力产品线。持续追踪这些
市场边缘的潜在对手，了解市场和相关技术的所有趋势，这些都令人望而生畏的
困难任务。
和组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通
战略
战略不可能凭空发挥作用。若要有效地执行战略，当务之急就是向执行战略
的人：X公司经理人和员工说明且解释这项战略，不过那只是第壹步而已，
长青计划的研究显示，和顾客分离战略是所有成功企业都具备的特色。和 X
公司客户和壹般大众沟通 X公司的基本目标和理想，正是达成这些目标的壹个重
要步骤。跟顾客分享 X公司的战略，有助于推销 X公司的产品，也有助于把 X公
司推销给顾客。除此之外，这么做也能够在由原料、成品到销售的供应链中，将
顾客纳为佳作伙伴。
持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域
每家 X公司的董事会壹听到“成长”壹词就会心跳加速。企业领导人虽然口
口声声谈论获得的成长，但内心根深蒂固的梦想却是更大的规模。成长代表进步，
证明组织充满活力，因此能够振奋人心。除此之外，成长也是市场评断壹家 X公
司最主要的标准之壹，追求成长的战略能让股价上涨。
问题是，许多 X公司用错了方法：它们抓住每个见好的机会来扩大版图，抢
进不熟悉的市场，收购在产品或文化上南辕北辙的 X公司。结果徒然造成情势混
乱，绩效衰退、获得不再。
长青计划的研究结果显示，成长战略是企业成功的重要因素。事实上，观察
壹些最成功的组织所采取的延伸战略（stretchstrategies），能够发现它们设
定的目标是核心业务在 5年内成长壹倍，也就是每年都要有 15%的成长率。若把
时间拉长为 10年，这些 X公司仍发展出了第二项和核心业务相关的业务，而且
规模相当于 X公司目前的营业额，所采用的方式包括进入相关的产品市场、开发
新的顾客群、建设新的渠道，或是将业务推广到新的地区。
企业必须持续发展壹些周边性业务，且将之慢慢培养成核心业务。这么做仍
有壹个很重要的原因：任何壹个市场区域都有自然的成长极限。当 X公司察觉到
某壹竞争对手即将改变整个市场，或是自己的核心产品即将变成大众化商品时，
这样的时刻必然会成为壹个转折点。有些 X公司肝忍不住急着跨入新的业务，以
弥补日渐缩水的营业收入，可是这么做很容易削弱 X公司对核心价值主张的专注
和努力，造成往后的长期衰退。
壹般而言，“成功者”企业因为能在核心业务的成长出现消退迹象之前，就
开始培养下壹个成长性业务，所以能够长葆成功者的地位。对成长战略的焦点保
持动态调整，乃是企业致胜的不二法门。
第二章执行必须毫无瑕疵
现今的顾客愈来愈精明，为了符合他们的标准，X公司在运营上必须表现卓
越，可是这且不容易做到。跟前面提过的战略管理实务壹样，毫无瑕疵的执行必
须信赖认真的研究、相当的聪明才智，以及持续不断的努力，仍必须决心摒弃壹
些老旧的管理陈规。
长青计划的研究发现，的确有壹些管理陈规已经过时。众所周知的壹种观念
是，X公司应该尽可能把执行工作外包，可是我们发现，X公司业务外包的程度
和财务绩效的高低且无关联。X公司成功和否，也且非取决于技术投资的多寡，
也和企业资源规划、供应链管理或客户关系管理等系统的投资无关。此外，X公
司是否采行全面质量管理方案或其他以执行为导向的措施，也对获利情况没有太
大的影响。
持续提供符合顾客期望的产品和服务
长青计划的研究结果显示，成功的 X公司讲求营运和执行面的技艺，努力达
成“符合顾客期望”这壹准则。不过要注意的是，它们且不会刻意提供完美的产
品和服务。
这样的研究结果和某些流行的建议大相径同，我们发现“成功者”提供的产
品或服务和同业相比，有时在质量方面未必特别突出。无论是尽力提供最高的质
量来取悦顾客，或是提供超乎顾客期望的产品，都不是当务之急。因为，产品的
质量和所创造的利益且不壹定成正比：除非 X公司的战略价值主张包含“美完”
这壹项，否则提供最佳的质量且不能为 X公司带来持久的利益。
不过，“成功者”提供的质量的确能持续符合顾客的期望。更重要的是，它
们很少发生质量不佳的发问。如果产品的质量水准超过了顾客的需要和期望，大
多数顾客不但分辨不出来，而且根本也不过在乎。可是如果产品质量不佳，服务
水准不符合顾客的预期，所有的顾客都会察觉得出来，壹旦发生这样的情况，顾
客对 X公司的信任感就消失无踪。
授权第壹线员工回应顾客的需求
企业界人士向来都很清楚，顾客跟 X公司员工发生互动的时刻攸关重大，和
组织的成败息息相关。传统上，经理人针对这壹点所采取的做法是：严格控制第
壹线员工。要求他们壹旦发现不寻常的状况，就立刻向主管报告。长青计划的研
究却发现，成功的企业当下采取截然不同的做法。这些 X公司明白，必须授权第
壹线员工当机立断，同时也必须提供训练，协助他们有能力做出正确的决定。
彼得·德鲁克（PeterDrucker）在数年前出版的壹本书提到 X公司内不同的
部门需要不同的组织结构。例如，管理外汇风险必须采取全面的中央集权，而顾
客服务则需要几近完全的自治，在程度上甚至远远超过传统的分权做法。他指出：
“每位服务人员都必须是老板，组织里的其他人都要配合他的批示。“
不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费
这项准则的目标是要让运营执行臻于完美，持续改善制度和流程，延揽优秀
的人才，找出浪费和无效率之处。长青计划显示，所有成功的企业都遵守这壹项
原则。
“成功者”企业明白，自己不可能做到完全无瑕疵，在运营的每壹个层面都
赢过对手。不过，它们会判断该采用哪些流程才能最能满足顾客的期望，然后集
中精力和资源，尽量提升这些流程的效率和生产力。
第三章企业文化要以绩效为导向
长青计划有壹些令人深思的发现，其中之壹就是企业文化跻身四项主要管理
实务之壹。
企业常常会自欺欺人，见到今年的财务数字比去年好，就以为自己表现不错。
虽然逐年改善且非轻而易举之事，可是只见到这壹点仍是不够。真正判断壹个组
织是否有进步的惟壹标准，就是跟竞争对手比较。
如果壹家 X公司在壹些最重要的指标上，如营业额、股东投资回报率，就表
示这家 X公司确实落居下风，譬如某壹年 X公司减少了 2%的营销费用，但直接竞
争对手却减少了 3%，这 2%的表现就不值的庆祝。
无论如何，高绩效的企业文化不会画地自限，只求击败最直接的竞争对手，
而是不断提高标准，以超越任何产业里所有壹流企业为目标。例如，壹旦 X公司
在物流方面的成效超越同业的竞争对手之后，它的企业文化就会问：“难道我们
不能比联邦快递更好吗？”当这种延伸性的目标显得遥不可及时，反而能够提醒
X公司仍有另壹个值得尝试的机会。如果别的行业中有某家 X公司在特定领域的
表现令我们望尘莫及，那么何不把这项工作外包出去？卓越就是卓越，无论工作
是由 X公司自行完成，仍是外包给供应商。
因此，这种全力以赴的文化为 X公司带来壹个意想不到、但不容忽视的好处：
那就是让管理层对于那些业务该自行处理，那些该外包、能做出更好的决定。
鼓励人人全力以赴
自从有史以来第壹个经理人雇用了第壹个员工之后，人们对于主管和员工之
间的关系就壹直存在同样的疑问：员工是要不假思索地奉命行事就好，仍是应该
提出更好、更有效率的工作方法？员工应该只为薪水而工作就好，仍是得认同组
织的目标？无论是有意或无意，每个组织的领导人对待员工的方式，以及他们自
己的行为标准，其实都代表了他们对上述问题的回答。在融合了观念和情感而形
成的企业文化中，主要的组成因素就是领导人的行为，而在另壹方面，企业文化
也决定了员工对工作的态度。
长青计划的研究结果证实，成功企业不断培养且设计的文化，能够提升个人
和团队的绩效，同时仍能鼓励每位员工而不是经理人，为 X公司的成败负责。既
然希望他们负责，X公司就必须授权员工和经理人去做更多独立的决策，且且激
励他们找出方法来改善 X公司的运作及自己的工作。理想的企业文化能培养员工
对所属团队和整个 X公司产生忠诚感。
以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的
标准
19世纪伟大的美国文学家和哲学家爱默生说得好，至少理论上是如此：“做
好壹件事所得到的最大奖励，就是曾经做过这件事。”但若是就工作而言，我们
仍需要其他更具体、更明显的奖励。我们必须赚钱维生，收入愈高，我们和家人
就能够生活得愈舒适。事实上，虽然把工作做好可能让我们心理上感到满意，但
若能够因此加薪，或许能够激励我们把工作做得更好。
长青计划的研究显示，“成功者”企业认同这些观点，除了利用金钱酬劳来
鼓励员工创造更高的绩效，同时也不忘满足心理面的需求，X公司会设计壹些方
案让表现优异的员工获得公开的赞扬和升迁的机会。
创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
就算 X公司的目的在创造高绩效的文化，可是手段不能太严厉，也不能让气
氛变得太沉闷，以免员工失去工作的乐趣。高绩效和高焦虑的文化，俩者之间只
壹线之隔，如果企业领导人不小心逾越了这条界限，就会身陷险境。
建立且奉行明确的 X公司价值
企业的行为端正，业务发展才会好；如果价值信念薄弱或者根本没有价值可
言，最后将会摧毁企业。长青计划的研究支持这样的论点，因为研究结果显示，
“成功者”企业遵循“建立且奉行明确的价值体系”的准则。
当然，单是了解这个事实仍不够。X公司的价值信念应经过深思熟虑，然后
用明确有力的文字记载下来，成为企业文化这项管理实务重要的壹部分。这些价
值应该向每位员工说明，而且必须让他们能够随时很容易取得相关资料。无论是
暗示或明示的方法，X公司每次和员工沟通或是员工彼此的互动中，都应该融入
这些价值信念。
第四章组织结构要保持扁平迅速
理论上，官僚体系本身没有错。任何壹个大型组织都壹定需要壹些程序和规
定（官僚体系指的就是这些），才能够顺动作。可是再好的东西也可能出现过犹
不及的情况。壹旦官僚体系过度发展而阻碍了进步，或是冷却了员工的热诚、耗
尽了他们的精力，那么官僚体系就变成明而迫切的危险，将会危及企业的成功。
长青计划发现，在组织结构这项管理实务上表现杰出是所有“成功者”企业
的四大共同特色之壹，它们都尽量排除不必要的官僚化做法。这是时刻松懈不得
的事。
每壹个行业都会自然而然日趋复杂。总是有人想在当下的各项流程中，添加
壹些不容更的规则和程序，以持续保有目前的成果。这也显示经理人希望能够巩
固自己对流程的掌控。“成功者”企业很明白这种愈来愈官僚化的趋势，因此建
立了壹些制度防范。
USAA保险 X公司称这种做法为“油漆桥梁”。壹旦漆好了壹座桥梁，为了小
心维护，你必须从另壹端开始，重新把整座桥再漆壹次。官僚体系也是如此：壹
旦你检查完毕 X公司所有的核心流程，取消那些官僚化的麻烦做法之后，就应该
回过关来，从第壹项流程开始全部再检查壹次。否则，流程就会变得愈来愈复杂。
X公司的成败且不是因为是否采取某种特定的组织结构。无论 X公司的组织
结构是根据功能、地理区域或产品线来划分，都没有太大的差别。同样地，是否
让各事业单位自负盈亏，是否允许新事业单位采用不同于既有的标准结构和流程，
也都和企业的成功关联不大。
但“成功者”都遵循组织结构的三项准则：去除多余的组织层级以及官僚化
的结构和行为；促进 X公司彼此合作、交流信息；尽量让最好的人才能够上前线，
让最优秀的第壹线人员适得其所。
去除多余的组织层级及官僚化结构和行为，简化、
简化、再简化
简化 X公司的结构有很多好处，至少能够迅速做出决定。我们常会发现，见
似可行的构想卡在官僚化的公文往来中，慢慢从壹张办公桌移到另壹张办公桌。
等到这个构想获得批准时，机会可能早已不再，或是让竞争对手捷足先登。
“成功者”企业考虑构想是否可行的迅速很快，且且会对考虑的方式设定壹
些合理的限制。长青计划的调查结果显示，这些 X公司之所以能够如此做，是因
为将官僚的层级减至最少。
维持决策迅速的精简结构仍有壹个额外的好处。由于这些 X公司考虑某项壹
个想法花费的时间且不长，管理阶层投注的精力也不多，因此万壹需要改弦易辙，
也不会太困难。但如果决策经过官僚组织的重重关卡，承载了沉重的负担之后，
往往会演变成“势在必行”，如此壹来执行时反而很容易壹团混乱。
促进全 X公司的合作和信息交流
有些 X公司内部会有壹些各踞山头的派系，这些成员长期享有特权，也努力
捍卫自己的特权和地盘。就算 X公司且未出现派系掣肘的情形，也仍是可能会有
本位主义的问题。尤其是在大型企业界里，各个事业部之间以及事业部底下的各
个部门之间竞争争取 X公司有限资源，很能不成群结党以共御外敌。新发明的技
术和最佳管理实务最好都留在自家使用，凭什么要帮助其他部门赢得高级主管的
赞许？
这种信息藏私的情况即在第壹线也屡见不鲜，尤其当部门内小组或单位的成
员忠诚度很高时。不过这种藏私的主要原因往往是情绪性，而不是战略性的。这
种敌我分明的情绪，很可能是围绕着某个特别受欢迎的领班而产生，或者只是反
映了工作环境里竞争激烈的阳刚气息。
无论何时何地，壹旦出现某些不容别人插手的地盘，就会影响整个 X公司的
绩效。长青计划的研究显示，许多“成功者”企业投注相当多的时间和精力来执
行促进全 X公司的合作和信息交流“这项原则，且且推动壹些计划来打破藩篱，
让各事业部和各事业部之间能够互相合作、交流信息。有些 X公司仍指派专人负
责这项任务。他们就像海绵壹样，到各单位去搜集有关 X公司整体价值的各种消
息。
让最好的人才上前线，让最优秀的第壹线人员适得
其所
如果企业界的人士在数十年前见到这项准则，壹定会搔搔头，不知所措。把
最优秀的人才送上前线作战，而不是让他们高高在上发号施令，这种想法在过去
见来似乎大错特错。可是长青计划的研究发现，大多数“成功者”企业都是这样
做的。在这方面旧观念和新观念截然不同，也正是近年管理思潮经历壹场大革命
的明证。
这些 X公司这么做，喉咙不过是奉行本身的信念，认为 X公司的前途且非信
赖于高级主管的聪明才智，而是信赖于经理人和员工的努力奉献和创造力。为了
让他们发挥潜力，自由自在地创造和创新，“成功者”企业重新调整组织结构，
减少指挥的层次，铲除官僚作风，这壹切都是为了让组织更精简、更迅速、由第
壹线来带动。
这些 X公司对“前线优先”政策非常认真，它们不只是将最优秀的明星级人
才推上前线，也尽其所能地让表现最好的第壹线员工适得其所。
第二部分四项次要管理事务
第壹章留住优秀人才培养更多人才
维持企业成功的 4+2方程式中，四项次要管理实务的第壹项就是人才。长青
计划发现，“成功者”企业之所以成功，是因为在四项主要管理实务上表现上都
很出色。长青计划也发现，“成功者”企业对次要管理实务的投入之深，目的之
明确，且不逊于四项主要管理实务。
组织的人才永远不嫌多，“成功者”企业不只在内部寻找人才，也从外面招
聘人才，虽然外面的人才通常会比较贵。“成功者”企业兼且用升迁和向外求才
这俩种做法，打破了企业只能在俩者中二选壹的错误想法。同样地，“成功者”
企业也不认为“高绩效企业文化”和“善待员工”只能二中选壹，而会同时采用
这俩种做法。
某些人才管理实务往往会被视为攸关企业成功和否的重要因素，但长青计划
的研究却发现，这些管理实务其实且没有那么重要。例如，人力资源部门的人员
素质、X公司是否有管理人才速成培训计划、正式的导师制度、360度绩效评估
制度等，都不是企业成功和否的重要决定因素。
在人才管理方面表现优异的 X公司都很擅长以下四项准则：尽量选拔内部人
才担任中高层的职位；设计且持续推动壹的教育培训计划；为最优秀的员工规划
有吸引力及挑战性的工作；高层主管密切参和培养和发掘新人的工作。
尽量选拔内部人才担任高层职位
有些组织愿意不惜壹切代价留住顾客，却不愿意花同样的力气来留住优秀干
练的经理人。通常在这样的组织中，当经理人的上司发现他们竟然考虑离职时，
都会觉得受到伤害，甚至感到愤怒。
成功的企业且不会出现这种情况。它们投入大量资源来留住内部人才，且培
养出自己的明星。比起重金挖人才的花费，培养内部人才要便宜得多。更何况你
根本无法确定挖来的人究竟才干如何，而 X公司内部人才的能耐却有保证。
设计且持续推动壹流的教育培训工作计划
X公司公开宣布要从内部选拔人才，固然是壹件好事，但若不能为员工提供
壹些预备升迁的培训，且且鼓励他们积极参和，那么选拔内部人才的承诺只是壹
句空话。
以升迁为导向而举办的教育培训愈来愈受到重视，这在管理层的态度上是很
重大的转变。
过去的想法是，力争上游的员工应该完全靠自己来为更高的职位做好准备，
其实当下仍抱有这种观念的 X公司仍然不少。可是随着经理人和第壹线员工被赋
予更多的权力和责任，员工的稳定性以及对 X公司的忠诚度这俩者的重要性也大
幅提高。
为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作
长青计划发现许多成功的企业会设法让绩效最好的人员壹直对工作保持兴
趣，且且让他们在工作中感受到挑战。这项准则背后有壹个未明言的假设，那就
是有聪明才智之士希望接受挑战，要让这些人才壹直有所成就的方法之壹，就是
壹旦他们另壹个责任更大的任务。最令人持续专注于工作的方法莫过于让他明白，
无论发生什么事，他都得自己想办法。
高层主管亲自出马争取人才
在大多数大型组织中，招聘最优秀、最聪明的人才的任务都由人力资源部门
完成。人力资源部门负责拟定招聘广告，举办校园招聘面谈会，且跟猎头 X公司
接洽。
早些年，员工被视为企业巨轮中可替换的小齿轮，只要奉命办事，之后就等
着领薪水。在那个年代，上述那种招聘员工的方法也许就足以应付所需。可是那
个时代早已过去。壹旦 X公司开始把第壹线员工和经理人视为产生创意、制定决
策的合作伙伴。那么 X公司人才库的重要性就大幅提高。之前曾提到过，“成功
者”企业把重点放在培训内部优秀人才来担任高层职位。长青计划也发现，许多
成功企业的高层主管很明白招聘人才的重要性，所以会亲自参和优秀人才的争夺
战。他们认为这件工作太重要，不能只靠人力资源部门。
第二章让领导人专心运营 X公司
对 X公司而言，大概没有什么事会比物色适当的选来担任首席执行官更重要
了。
研究发现首席执行官对 X公司获利能力或整体股东投资回报率的平均影响幅
度达到 15%。另壹方面，这项研究也发现 X公司对于留在当下行业或转行的决策，
对获利性的平均影响幅度同样也是 15%。换名话说，选择适合的首席执行官是非
常重要的。
壹般人对领导人应具备那些特质都有壹些见法，但长青计划显示，其中有些
特质跟企业是否会成功、是否能持续繁荣，其实且没有太大关联。例如，领导人
的决策模式是个人独断或是跟高层主管团队共同决定，对企业的成功和否且没有
什么影响。首席执行官的个人特质也无关紧要，无论他是有耐心仍是没有安全感，
对企业的成败都不重要。资深主管制定重要决策时凭借的是定量或定性评估，也
都不会左右企业的成败。
在领导管理实务上表现出色的“成功者”企业，都认真遵循以下准则：鼓励
管理层加强和 X公司各层员工的关系；鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能
力；指派个人财务利益和 X公司成败息息相关者为董事；X公司领导团队的待遇
和绩效紧密相关。
鼓励管理层加强和各层级员工的关系
有些 X公司的计划和战略虽然规划得尽善尽美，但经理人和员工的态度和想
法却会发挥加分或扣分的效果，所以任何壹家 X公司都不能忽视这些非常重要却
无法具体衡量的因素。
长青计划显示，成功的企业认为经理人和员工之间应该建立紧密的关系，它
们明白，如果希望全体员工能对 X公司和 X公司的目标建立正面的态度，关键因
素就是这种密切的关系。特别是在层级分明的传统式组织里，员工往往只跟直属
主管接触，管理层则是遥不可及的人物。
员工和 X公司高层主管之间的心理距离，将会影响到他们如何认识高层所做
的决策，以及对自己工作的感觉。如果企业领导人尝试消除和员工之间的鸿沟，
愿意花时间跟层级较低的员工互动，就能够强化，甚至彻底改造 X公司各阶层间
的联系网。
鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力
“成功者”企业且容许 X公司管理层只处理眼前的情况，仍要求管理层把焦
点放在未来的发展上。
长青计划发现，在领导管理实务上表现出色的成功企业非常重视提升管理层
预测未来变化及其对 X公司可能影响的能力。要做到这壹点，能够采取许多不同
的方法。有些 X公司设立壹些特别小组，密切观察所有的变化，从政治到人口结
构都不放过。有些 X公司则委托外界学者专家担任观察者的角色，无论采取那种
做法，目标都是壹样的：当政府公布新法规或社会出现新趋势时，X公司不至于
毫无准备。
指派个人财务利益和 X公司成败息息相关者为董
事
董事会在 X公司命运中扮演着非常重要的角色。尤其是他们不受干预、独立
决定首席执行官人选的责任，绝对是事关重大。这么多年来，总是有人批评 X公
司治理方面的问题。曾经有壹度，指责的焦点在于 X公司成员担任董事的比例过
高，而“改革”之道就是引进更多外部独立董事。可是问题仍然存在，这些独立
董事会多么认真见待自己身为董事会壹员的职责？他们对于手操任命大权的董
事会领导人的效忠程度，是否超过他们对 X公司本身的忠诚度？他们会随波逐流，
仍是愿意担任中流砥柱？
长青计划发现，“成功者”企业都相信，促使董事了解真实状况、积极办事
最好的方法，就是让他们大部分的报酬和 X公司的财务绩效密切相关。换名话说，
就是让董事报酬的金额有变动的风险。如果真是如此，董事就会选出优秀的首席
执行官从选，且且全力支持。
公司领导团队的报酬和绩效密切相关
高层主管的报酬方式跟董事不同，应该同时包括股票和现金。可是最终而言，
高层主管的待遇仍是应该要能反映他们执行 X公司既定目标的绩效。长青计划的
三种研究方法都显示，在领导管理实务上表现杰出的成功企业都采用这项准则。
所谓的 X公司既定目标，指的大都是 X公司的获利和股价。如果没有达成目
标，这些 X公司都不会发给奖金。
第三章创造能够改变整个产业的创新
大多数 X公司会认为，将现有产品稍做修改或略微改良，就算是技术上的成
就，可是这些做法无法满足那些在创新管理实务上表现出色的 X公司，也就是足
以发行整个产业的全新产品构想或技术突破。
在这类强调创新的 X公司里，上述的目标驱策着整个组织每壹层面的运作。
有关企业创新的文献非常丰富，也许你会因此认为长青计划里大多数成功企
业在创新这项管理实务上，表现应该都很出色。其实只有略过半数的“成功者”
企业是如此，这也说明了创新的要求之苛刻和难度之高，绝非轻轻松松就能做到。
长青计划发现，有些关于创新管理实务的迷思特别有趣。我们的研究显示，
“成功者”企业之所以成功，和创新的来源且无关联。这些企业创造关键性创新
的来源，可能是内部的研发实验室或外面的实验室，可能是第壹线员工或管理层，
也可能是顾客或供应商。虽然某些“成功者”企业是倚靠上述那些创新来源中的
壹项或多项而成功的，但没有任何壹项创新来源经证实对所有“成功者”企业者
非常重要。
不过，在创新管理实务方面表现杰出的“成功者”企业，往往都遵循下列的
准则：引进破坏性技术和运营模式；运用新技术来强化所有的流程而不仅用来设
计产品和服务；毫不迟疑地自己打自己。
引进破坏性技术和运营模式
好的构想有用处，伟大的构想则能移山填海。长青计划显示，擅长创新管理
实务的成功企业有壹项很重要的共同特色，那就是会发展出破坏性技术，造成市
场的不连续性。
当然，构想的规模有大有小，形态也各不相同。绝大部分成功的商业构想都
是改进旧产品，或是推出平庸但能获利的新产品。这类创新足以让销售和获利持
续保持佳绩。
可是，对于大多数非要俩位数字之上的成长和盈利才会满意的 X公司成功者
来说，稍做改良是不够的。它们更多的是把焦点放在足以引发震撼效果的创新，
好让竞争者退避三舍。
运用各种技术设计产品和强化运营
每家 X公司都有壹些产品及服务是销售和获利的主要来源，X公司很自然就
会特别强调和这些产品及服务直接相关的创新和技术。尤其当前的管理思潮流行
顾客导向，所以这种反应且不令人意外。但其实创新对 X公司内部运营的影响，
可能比对获利的影响更重要。长青计划显示，在创新管理实务上表现突出的成功
企业知道如何运用技术的突破，以同时达成 X公司内部和外部的目标。
在需要淘汰现有产品时绝不犹豫
企业法则中历史最悠久的壹项真理就是：不要自己打自己。X公司绝不会推
出跟自己现有产品形成竞争的新产品，除非现有产品早已风光不再。壹般的想法
都认为，把现有产品榨取最后壹分钱之后，再推出新产品取而代之，才是明智之
举。
可是长青计划显示，在创新方面表现杰出的成功企业却采取很不壹样的观点。
它们相信“自己打自己”的做法，而且仍定期这么做。
当下的环境变化得太快，不能迟迟不推出新产品，竞争态势紧迫，稍有迟疑
就可能让对手抢先占领市场。有太多产品的生命周期变得愈来愈短，因此必须要
创新，抢得先机，才能赶在商品遭人模仿和大量生产之前，获取最大的利益。尤
其对那些信赖破坏性技术和运营模式的 X公司而言，如果不愿意牺牲现有产品的
销售，简直就是在自我毁灭。突破性的创新实在太难能可贵，不容在开花结果之
前就凋零枝头。
第四章通过兼且和合作成长
多元化且不壹定都是好的。在 20世纪，美国的兼且案多半是希望扩大业务
范围，以便产业不景气时能够减少冲击。
学术界有很多人都支持这种见法，而且认为这种见法不只适用于企业界，长
期担任耶鲁大学教授的詹姆斯·托宾曾经获得诺贝尔经济学奖，得奖的部分原因
就是他提出的投资组合理论。这项理论指出，重视投资安全性的投资人最好能够
维持多元化的投资组合，而不只是追求最高的投资回报率。
在 20世纪 60年代和 70年代，许多 X公司掀起壹阵多元化的风潮，热衷“协
同作用（增效作用）”的概念，就是壹家 X公司收购另壹家 X公司之后所能实现
的额外价值。可惜的是，这股兼且热最后的结果多半很惨，且未创造任何协同作
用，只是给 X公司增加了新的债务负担。
根据长青计划的研究显示，大多数的兼且案依旧带来负面效果。我们发现，
兼且后的整体股东投资回报率平均要比不进行兼且低 35%，而且仍会造成销售成
本、综合开销及行政费用提高 50%。
对兼且管理实务上表现杰出的“成功者”企业而言，兼且的目的且不壹定是
为壹多元化。没错，它们把兼且当做企业成长的壹种方式，这么做的前提是兼且
能够善用买方或卖方现有的客户关系，或是俩者优点能够互补。
任何 X公司都很难拥有足够的内部资源来满足扩张的需求，因此许多“成功
者”企业都选择兼且做为追求成长的第二种方式。根据长青计划发现的准则，当
壹家 X公司要跟别壹家 X公司合作进入新的业务领域时，应该考虑双方能力结合
之后的独特性，来选择最恰当的新业务领域。同时企业应该培养出专业能力，以
发掘且完成有利的兼且。
长青计划得到的各项结论中，有壹项结论相当令人讶异。虽然“成功者”和“攀
升者”企业都遵循上述的准则，可是它们决定兼且或和其他 X公司结盟合作的动
机却各不相同。有些 X公司是为了交叉销售，另壹些则是为了提高市场经济规模，
仍有壹些纯粹是为了提高市场占有率。虽然这些 X公司对如何进行兼且的理念相
同，但动机却各异。
当下，让我们逐壹讨论兼且的合作这项管理实务的各种准则。
收购能善用现有客户关系的新 X公司
大概每壹家 X公司的目标都是追求成长，如果真是如此，当务之急应该是建
立客户基础，你能够通用更有效地营销现有产品、开发新产品或改良产品等方式
招徕更多顾客，不过这往往耗时太久，所费不少，而且效果也不确定。其实仍有
别的办法。如果有某家 X公司的客户会买你们的产品，而你们的产品也能够吸引
它的客户，那么你只要收购这家 X公司，自然能够扩大客户基础。当然，这种做
法且没有这么简单。这样做要花很多钱，短期来见绝对所费不少，而且你必须精
于挑选合适的收购对象，且在收购之后能有效地管理。
收购和 X公司现有优势互补的新事业
之前我们曾提到过，为了多元化而多元化通常都不大成功。如果希望兼且能
够带来效益，那么被收购的 X公司壹定要能跟你们 X公司的形态搭配适宜。长青
计划显示，在兼且管理实务上表现出色的“成功者”和“攀升者”企业都认同这
种做法。
如果某 X公司的企业文化强调绩效，充分授权给第壹线员工，团队忠诚度很
高，那么在兼且壹家层级分明的传统 X公司之前，就应该三思而后行。俩家 X公
司的工作气氛和管理阶层的态度可能南辕北辙，就像水和油般难以融合。正确的
做法是，兼且能和 X公司优势互补的 X公司，这样才能延伸 X公司的价值主张，
或者使 X公司的价值主张更完备。
跟合作伙伴壹起进军能够发挥双方专长的新事业
跟其他 X公司结成合作伙伴的好处有壹部分和兼且壹样，此外仍能避免兼且
的许多缺点。也许我们能够说，合作伙伴之于兼且，就像约会之于婚姻，也就是
说，不管愿不愿意，兼且之后 X公司和个人都必须适应（或是忍受）对方的优缺
点。当然，合作或结盟的壹大好处就是：通常你都出得去。另壹个好处是：合作
伙伴且不需要改变自己来迎合对方的壹切。双方是独立的个体。彼此合作是为了
结合比方的优势以涉足新的领域，所获得的好处远大于各自单打独斗的结果。长
青计划的结论是，擅长兼且管理实务的成功企业往往喜欢缔结合作或结盟关系。
9培养有系统地辨识、筛选和执行合作案的能力
长青计划发现，擅长兼且管理实务的“成功者”和“攀升者”企业且非把兼
且和结盟合作当做无关紧要的副业。相反地，它们投入大量人力和物力资源，设
计有效率而持续动运作的流程，以处理兼且和合作案的所有相关事宜。这些 X公
司的想法是：兼且和合作非常重要，因此不能每壹次都采取临时性的做法。
第三部分尾声
本书提出的理念，能够协助你和你的 X公司成功。可是我们相信。4+2方程
式也能够延伸应用到企业以外的领域。例如，这个方程对个人投资者有极大的价
值。因为他们必须根据投资标的过去和当下的绩效来判断未来的价值。投资人在
分析 X公司未来展望时，应该密切注意它们在本书提出主要管理实务上表现如何。
投资人能够从中找到壹些宝贵的线索，有助于判断 X公司的前景如何。
任何组织，不分企业或政府，公营或民营，营利或公益，都能从长青计划的
结论中获得启发。这些研究结论指出能够创造永续成功的重要管理实务是那些，
无论“成功”是以金钱仍是以其他商业色彩较淡的标准来界定。
4+2方程式点出有那些管理实务能够带领企业成功，但且没有告诉你如何才
能在那些管理实务上表现杰出。我们在每壹项管理实务中所提出的准则只算是种
指引，因为诚如我们在壹开始就提到，本书的性质不太像详尽的食谱，而比较像
指引方向的地图。每个组织在旅程中会碰到的细节，包括路线、人员、付款方式，
各不相同。我们的任务就是指出那些目的地你必须全神贯注，同时顺带告诉你那
些目的地能够不必太在意，至于其余的就全靠你自己了。
