***商业模式定位及设计报告
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本阶段《商业模式定位及设计报告》紧紧围绕项目作业目的，针对***连锁的现有商业模式，结合行业特点和内外环境分析基础撰写而成。
本报告中针对***连锁未来的商业模式中的消费群体定位，商品定位，发展环境定位以及合作伙伴定位进行的拟定，结合***连锁内部资源情况，设计有关连锁商业模式体系。报告成果提交后需双方研讨确认，为未来战略规划提供依据。
报告说明
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导读
商业模式定位
报告概述
商业模式分析
现有商业模式分析
报告说明
4C定位
商业模式设计
商业模式的重要性
管控模式设计
拓展模式设计
盈利模式设计
商业模式定位
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商业模式的重要性
— 现代管理学之父 彼得．德鲁克
“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”
“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”
— 前时代华纳首席执行官 迈克尔·邓恩
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商业模式的重要性
专家对创业企业案例中的数百家企业进行统计，得到了这样一组数据：
在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有正确的商业模式走上绝路的却高达49%。
由此可见，正确的商业模式是企业走向持续赢利的基石。
什么是商业模式?
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商业模式的定义
玛格丽塔在《什么是管理》一书中指出，商业模式就是一个企业如何赚钱的故事。1997年10月硅谷著名的风险投资顾问之一罗伯森·斯蒂文曾这样解释“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的”，这个例子简单明了的解释了商业模式的内涵。
管理学定义：商业模式即是一个事业创造营收与利润的手段与方法。
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导读
商业模式定位
报告概述
商业模式分析
现有商业模式分析
报告说明
4C定位
商业模式设计
商业模式的重要性
管控模式设计
拓展模式设计
盈利模式设计
商业模式定位
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“自有品牌服饰零售商”。是一种企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。
国内典型代表企业为：***，***，***(国内和国外在具体的操作细节上又有所不同)。
借鸡生蛋（OEM代工）、借网捕鱼（特许加盟）”，以品牌杠杆撬动生产和销售。
典型代表企业： 美特斯邦威
从产品的产生到最终实现消费需要经历以下的六个阶段：市场需要识别——设计开发——生产——营销——渠道——消费者。采用该模式的企业控制上述整套流程。 。
国内典型代表企业：雅戈尔
SPA模式
现有服装零售连锁商业模式归纳
服装零售连锁
虚拟经营
传统产供销一体化模式
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一、代表企业价值链分析
二、标杆企业分析
三、竞争者分析
现有服装零售连锁商业模式分析
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一、企业价值链分析
上图中，深蓝色箭头表示企业自身的工作内容，灰色表示外包了，浅蓝色表示企业也投入力量，但是力度不如深蓝色的大。
海澜之家公司与东华大学等高等院校进行合作，成立研发中心，积极研究服装的技术开发及发展趋势，开发出抗皱定型裤、抗皱防缩新型衬衣、抗静电服装等一大批创新产品。"海之唯"可机洗羊毛西服的诞生就是***诸多创新产品中的佼佼者，它是亚洲目前惟一可机洗的西服品牌。
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ZARA始创于1975年。其所属的Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商。Zara作为Inditex最重要的品牌，其成功关键在于独特的战略定位和卓越的商业模式。
Zara的战略定位：
Affordable quick fashion（买得起的快速时尚）
1
2
3
Zara价格远低于同等时尚程度的时装品牌
除每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告
Zara首创了时装零售市场上的快速反应概念
强大的供应链是Zara能对市场作出快速反应的保障
IT技术也将设计、生产、配送和销售迅速融为一体
Zara的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势
对旺季前生产量的控制，保证了Zara总能引领最新的时尚
买得起的
快速
时尚
二、标杆企业分析-INDITEX-ZARA
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二、标杆企业分析-INDITEX-ZARA(成功要素）
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Zara 的设计流程不同于其它品牌，它始终把顾客的关注和最新市场潮流放在最重要的位置,大量的时尚观察员分布在酒吧等时尚场所，并出席各顶尖品牌的发布会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报
ZARA专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备以便即时地向总部汇报最新的销售信息和时尚信息
设计
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Zara 为了节约成本，除了每年两次季尾促销的广告外几乎没有其它促销活动；开店策略上，Zara选择在最贵的地段，与LV、香奈儿、普拉达等高端品牌为邻，不仅能”就近抄袭“，而且有效地塑造了自己的品牌，让消费者感觉到超值。
不用太多的促销来建立品牌忠诚度
以快速变化的新潮时装来吸引消费者
以强有力的品牌形象来帮助新品推介
以门店和消费者之间的沟通来弥补缺乏广告的不足
不同的门店拥有不同的时装：在某一家商店找不到的款式或许在附近的另一家商店中可以找到
在全世界一流的地方开店:
纽约5th Av.
东京 Shiboya
巴黎 Champs Ely sees
品牌
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生产整合
（1）灵活快速的原材料供应
有自己的布料公司,同时,还有260多家布料供应商随时待命。超过50%的采购布料都是未染色的，以保证它能为最新的款式快速提供所需要的布料。
通过保持对染色和加工领域的控制，INDITEX具备了按需生产的能力，这样Zara就
能以最快的速度生产出顾客想要的
款式。
（2）内外配合协作生产
拥有20多家位于西班牙的自有工厂专门负责高度自动化工序，负责染布、剪裁等非劳工密集的工序并以机械代替手工。
外包劳工密集的工序给400多家合作厂商。这些厂商的规模比较小，生产最高容量只能满足 生产一款服装，故能达到一厂一款 的模式。
专注的生产和一厂一款的标准 化，加上ZARA的完善 监控，使得生产过程更 能达到快速而灵 活。
（3）生产和采购在欧洲集中
为了加快生产和配送速度，大约95%的布料都是来自欧洲，80%的时装都在欧洲地区生产。
生产整合
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自动化的物流配送中心
全自动化的极具效率的物流配送中心，有一条约200公里的地下传送带连接ZARA的工厂。
那里先进的光学读取工具，每小时能挑选及分捡超过6万件衣服。
以上两项快速而准确的全自动化系统，确保了ZARA快速的时装周期得以实施。
速度至上，成本第二的运输
80%时装生产在欧洲进行，货物可以极速到达欧洲主要市场
3/4的货品能用卡车在2天内运往欧洲各连锁店，不仅运送成本低，而且速度快
较远的销售点，则用飞机直接运输
加开新的物流中心
为了保证高速的前导时间和应对做大的规模，ZARA在旧的物流中心只有50%使用率的情况下，便耗资1亿欧元在西班牙的另一个交通枢纽Zaragoza加开了一个物流中心。
在美洲设置厂房
当位于北半球的欧洲处于冬天时，南半球的美洲则处于夏天，针对这种季节差异，Zara在美洲的阿根廷、巴西和墨西哥设立仓库，将成品先在美洲仓库存起来。
物流整合
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各分店经理根据其店铺的实际情况来下订单，使积压货品减少，打折商品率降低。Zara的门店经理通过与宽带连接的PDA，可以看到总部的建议订量，然后根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。西班牙总部的供应量，是综合了各门店每天传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史销售数据的综合分析而得出的。
这样的生产模式，是典型的拉式生产方式。即根据消费者的需求来确定要生产的数量。有限的货品增加了顾客对ZARA的新鲜感，每年消费者平均光顾其商店17次，而行业平均水平仅为3-4次。
Zara采取了销售点情报系统(Point of sales)通过货品条形码的扫描，实时收集商店各类销售、进货、库存等数据。店铺经理用PDA(personal digital assistant)实时将顾客的品味信息传回本部。
这种畅通的沟通机制以及对单个门店的强化管理，让遥远的Zara总部精准地知道全球的市场信息。
零售整合
根据实际情况下订单
实时传递销售信息
使订单更加个性化
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生产成本
聘用非正式的工人-降低劳资成本
没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂。这些小工厂工人大都是当地的非正式工人，如中老年妇女、年轻的小女孩等。加之小工厂还不一定支付社会性费用，其工资的付出，只是应付工资的40%。
广告成本
折扣成本
设计成本
成本控制
终端选址和形象-降低广告成本
Zara的的广告成本仅占其销售额的%左右，而行业平均水平则是%。
优越的店铺位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，都使得Zara不用打广告也非常具有吸引力。
多款少量-降低折扣成本
多款少量的战略，使Zara能尽量以全价出售服装。尾季时，Zara最多还有不超过18%的服装需要打折销售（行业平均水平35%）。
设计成本
Zara通过精准定位消费者，使得一个款式设计完成后，几乎不用做改动就可在全球销售。大大降低设计成本。
不使用大牌设计师，追赶潮流而不是创造潮流。
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资料来源: Inditex年报
多元化经营（多产业）
欧特嘉创立的资本能源公司(Capital Energy)，已在西班牙推动系列，将提供2,323百万瓦替代能源，创建逾20个能源区。他表示准备投资逾20亿欧元(亿美元)，范围不限于西班牙。
转向能源市场对欧特嘉来说是事业大转弯。当前印地纺旗下的ZARA和其他品牌，以一天半一家的速度在世界各地展店。近几年来欧特嘉也投资研究机构、房地产及银行业。再生能源视为下一件大事，计划今年开端建风力电厂、生产生质燃料，及太阳能和光电能电厂。
由于西班牙缺乏煤、石油或天然气等天然能源，多年来一直积极发展替代能源，太阳能面板、风力电厂等在西班牙处处可见，不过仍多是大型能源公司附带的产，他们主仍靠卖进口能源获利。
欧特嘉的计划包括各种替代能源，前年他在阳光普照的卡斯提拉-拉赫曼查(Castilla-La Mancha)地区和马德里周围创建光电太阳能电厂，接下来他将在西班牙各地兴建风力电厂。欧特嘉并根据生质燃料、太阳能及风力等不同能源，创建十个子公司，以完整利用替代能源补助。资本能源公司足迹已至拉丁美洲、东欧及印度。
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男式、女式及婴儿休闲装，流行时装
1000家左右商
男式休闲装
500 家左右商店
12 个国家
30岁以上男女经典款式服装
200多家商店
10-20岁青少年服装
500 家左右商店
10-20岁青少年服装
高端市场、高品质产品
100多家商店
女式内衣
中档市场
30多家商店
Inditex是一家多品牌、纵向一体化的全球范围的时装零售商,多品牌策略可以分散风险，为公司增加收入来源
多元化经营（多品牌）
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Inditex的增长速度远远超过其竞争对手，其国际市场的销售在全部业务中的比重越来越大
国 际市场
西班牙
(本地市场)
资料来源: Inditex年报
净销售额 [百万欧元]
36%
42%
46%
49%
52%
54%
64%
58%
54%
51%
48%
46%
年均增长率%
年均增长率%
年均增长率%
多元化经营（多地区）
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三、竞争对手分析-消费者
消费者定位：20-55岁，当地的公务员、企事业单位的人员，私营业主，以及部分企业的中高层职员等，有着中等以上的收入水平，他们的消费观念比较理性，但也追求流行的男士。
会员制：采用会员制度，目前已近50万会员。会员享9折优惠。享受指定门店免费提供的熨烫服装、修改裤脚、皮鞋保养等服务;免费使用指定门店的擦鞋服务等其它专业服饰保养工具
***
***
消费群者定位： 18岁以上的所有男性消费者
“男人的衣柜”
会员制：无会员制度
***
消费者定位:消费年龄在20—50岁，自信、优雅、出色、卓越，倡导都市精英个性化的时尚生活方式及生活态度。
会员制：采用会员制度，会员享8折优惠。卡可以储值，经常搞购物返利活动。
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竞争对手分析-产品
***
***
产品定位：价格合适、质量有保证、选择多；
产品品类：服装、皮鞋、皮具、箱包、小饰品等；
产品价格：休闲外套：398-698；衬衫价格是88元－288元，T恤是88元－358元．西服的价格在480—1680元之间，裤子：158-288；
产品风格：正装和商务休闲；
供应链：西服由自己生产，其它品类采用购销+季尾退货制(或尾季低折扣买断）；滞销产品可全部退换；
***
产品定位：平价时尚。
产品品类：服装、皮鞋、皮具、箱包、小饰品等；
产品价格：整体价格带在100-400居多，裤子在100多到200多，羊毛衣、T恤在100多到300多，夹克在300左右到500以内，西装从六七百到1000多；
产品风格：正装和商务休闲,比***偏成熟；
供应链：购销
产品定位：尊贵时尚
产品品类：服装、皮鞋、皮具、箱包、小饰品等；
产品价格：整体吊牌价比***高5%-10%；
产品风格：时尚休闲，今年的春夏的衣服整体比***花俏；
供应链：购销
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竞争对手分析-产品图示
此处略……
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竞争对手分析-合作伙伴
***
***
***
辅料供应商
成衣供应商：一般都是大型有实力的OEM贴牌工厂，因为有退货的库存压力问题，所以和成衣供应商的关系不稳定
加盟商：合作门槛比较高，100万保证货品保证金，让很多小投资客望而却步，但是五年至少保证100万税前收入的保底收益还是为***吸引了大批实力型投资客
辅料供应商
成衣供应商：一般都是中型有实力的OEM贴牌工厂，采用购销制，所以和成衣供应商的关系比较稳定
加盟商：合作门槛中等，投资一个门店需要70万左右即可。风险加盟商自担让很多投资客望而却步，以吸引同行业加盟者为主
辅料供应商
成衣供应商：一般都是中小型OEM贴牌工厂，采用购销制，所以和成衣供应商的关系比较稳定。
加盟商：合作门槛较低，投资一个门店40万左右即可。灵活多变的加盟商政策和“全托管，零库存”的加盟概念吸引了较多小投资者，但加盟模式比较模糊。
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竞争对手分析-门店
***
***
***
店铺数量：900多家
展店方式：托管加盟
选址策略：将“黄金地段、钻石店铺”作为选址“八字真经”；
店面面积：200-1000平方
开店成本：加盟商投资一个门店，至少需要100万元
开通网络营销业务
店铺数量：120多家
展店方式：直营+托管加盟；
选址策略：不进大城市，不进黄金地段，不进热闹商圈，不进服装一条街，而是发展二、三甚至是四、五线城市，选非主流非黄金地段。
店面面积： 100-250平方
开店成本：加盟商投资一个门店，需要70万元左右
开通网络营销业务
店铺数量：80多家
展店：直营+特许加盟+托管加盟；
选址：跟随安踏和***开店，店面位置比***好;
店面面积：70-180平方
加盟商投资一个门店，需要40万元左右
开通网络营销业务
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竞争者分析-门店(图示——略）
此处略……
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此处略……
除福建、广西、海南和西藏四个省外，其他省份和直辖市都有***的连锁门店；
***已覆盖区域
竞争对手分析——市场布局—***
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***战略发展规划图
此处略……
竞争者分析——市场布局—***
此处略……
*
此处略……
竞争者分析——市场布局—***
以苏州为主力市场，采用”跟随”式模式向周边辐射和渗透。
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竞争者分析—定位
客户（customer)
产品
产品（commodity)
大众化
环境（circumstance)
社区型
合作伙伴（comrade)
松散型
解决方案
个性化
商业型
紧密型
***
***
***
***
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定位——服装零售连锁平台和稳健型的类金融投资平台
企业目标
企业行为
消费者反应与行为
经营结果
消费群体定位基础上，关注经济发展水平和商业地产的成熟度
消费者
体验
拓展
价格
策略
营销
推广
加盟
运作
内部
管理
规范管理，进行标准化运作
终端门店的品牌形象
丰富美观的陈列布局
高性价比的品位形象产品
高性价比定价，较少的折扣方式
高端的购物体验，多视角的沟通感受，以引导和调动客户兴趣与提升价值感现场经营目标。
关注投资型加盟商
投资回报及投资稳健性为核心
客户体验满意度提升
有持续消费欲望
高性价比感觉
以重视顾客的购物体验与产品满意度为导向
客户维护
形成标准
规模优势
有别于传统服装品牌运作的 “强化品牌价值吸引客户”的模式，***、***而是针对行业现状和社会投资需求，通过整合服装消费市场的品牌意识和经济提升不平衡的发展机遇和下游社会闲散资金，打造出一个以消费者体验为核心价值，以服装零售单店盈利模式为稳健投资产品的“类金融投资平台”。
*
结论
此处略……
*
根据以上分析，结合《内外环境分析报告》结论，我们确定***连锁的经营模式设计必须遵循以下原则：
***商业模式设计原则
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商品定位
顾客定位
4C定位
合作伙伴
环境定位
内外环境分析结论
连锁商业模式理论
模式设计原则
商业模式定位
连锁经营模式设计
盈利模式设计
拓展模式设计
管控模式设计
总体逻辑思路
现有商业模式分析
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导读
商业模式定位
报告概述
商业模式分析
现有商业模式分析
报告说明
4C定位
商业模式设计
商业模式的重要性
管控模式设计
拓展模式设计
盈利模式设计
商业模式定位
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战略定位4C理论是***连锁模式的理论根源
***定位的关键要素
商品（服务）类型
商品（服务）结构
店址类型
店址规模
店址成本
合作伙伴选择合作的考虑要素
合作伙伴合作的障碍点
合作伙伴合作的关键要素
目标合作伙伴
环境（circumstance)
合作伙伴（comrade)
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消费者(顾客)的分析与定位
顾客选择产品与服务的偏好分析
顾客接受产品与服务的关键要素
确立目标消费群
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消费者细分与定位（地理特征）
资料来源：罗兰.贝格研究成果
中国消费者越来越注重个人风格，反映在他们对最前沿时尚的关注上以及越来越强的个人主义上。越来越多的消费者能紧跟潮流，几乎一半的消费者认为产品的风格比功能更重要。
更令人惊奇的是这些结果在所有级别的城市都是相同的，在一些领域中，非一线城市的消费者甚至比一线城市的消费者反应更强烈。这表明，小城市消费者的复杂程度与处于中国经济中心的城市消费者的复杂程度增长速度一样，甚至更快。
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消费者细分与定位（年龄特征）
资料来源：中国服装网及消费者调查问卷
年龄段 人数 特征
18~30 亿左右 最主要的群体，其中女性人口略多于男性，该群体具有一定的经济基础，很强的购买欲望，时尚，追求流行、个性，敢于尝试新事物，容易接受各种新品牌。该群体中很大一部分容易冲动购物。是目前服装品牌最多，竞争最激烈的细分市场。
30~45 亿左右 主要群体，是消费群体中购买单件服装价值最高的群体，该群体是消费群体中经济基础最为雄厚的群体，有较强的购买欲望。但该群体大多数人的人生观和价值观已相对成熟，因此对风格、对时尚有自己的喜好，其中相当部分人已有自己喜好的品牌，对新品牌的接受程度较低，购物理性居多。有相当部分品牌定位于此细分市场。
45~60 亿左右 该年龄段的消费群体事业有成，服装购买欲望一般，但对服装有一定的高阶需求（即品牌需求）。市场上适合该年龄段的服装品牌较少
65以上 1亿左右 购买欲望较低，对服装的需求不是很强。对于该年龄段的服装品牌基本为空缺
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消费者细分与定位（收入特征）
***的主力消费人群集中在“自由职业者、个体户/私营业主、其他”等收入相对可观的职业人群中，大部分的家庭月收入在2000-5000元之间，而家庭月收入在8001-1万元之间的高端人群也占有一定比例。
资料来源：消费者调查问卷
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消费者购买男装的最关注因素依次为适应季节变化、改变形象、社交需要等。
消费者忠实某个品牌的最重要的三个原因是产品质量好、款式时尚、价格便宜。
价格合理性和可接受性
质量的价值超越感
款式要时尚,
要有一定的品牌化
品牌宣传应集中于换季新品时
消费者细分与定位（客户需求/购买因素）
资料来源：消费者调查问卷
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生活节俭
性价并重
追求时尚
收入低
收入中等
收入高
消费者细分与定位（消费群特征）
此处略……
此处略…… 此处略……
此处略…… 此处略…… 此处略……
此处略……
此处略……
此处略……
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引领潮流族
跟随潮流族
人口特征
消费观
需求
此处略……
品质生活族
平稳求进族
人口特征
需求
量入为出族
实用主义族
消费者细分与定位（消费观念）
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消费者细分与定位—目标客户与潜在客户
***锁定的目标客户群 此处略…… 此处略……
***可以争取的目标客户群 此处略……
此处略……
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经济状况：家庭月均收入在3000元以上的中高收入人群
职业状况：自由职业者、个体户、私营企业主、白领、公司职员为主
年龄状况： 25—45岁，其中25-35岁群体为主力消费群体
身份
消费习惯：他们有一定的生活品质追求，但基于自身的经济水平和生活观念，追求高性价比的品牌服饰。
价值观：重视自我价值，自我意识强
社会观：喜欢增加同层次乃至向上一个层次的社交体验，并渴望通过个人形象的品位感获得社会的认同
生活追求：有一定的品牌意识，但局限于三四线市场的发展水平的品位追求和流行性时尚认识水平
观念
…
建议***应按目标消费者的生活方式和价值观念来进行消费者的细分，以适应竞争环境的不断变化，本阶段定位核心消费者如下：
消费者细分与定位
*
*
（二）、商品与服务的设计与权衡
商品（服务）类型
商品（服务）结构
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消费趋势分析
1
2
3
4
男装的流行趋势，正在逐渐模糊正装与休闲装的界限，体育和动感的元素经过提炼被融合到男性的商务着装中，整个设计都趋于简洁、轻便；
穿着服装不仅仅是为了工作，更重要的是为了快乐，它代表了一种生活方式
随着中国经济的腾飞和收入的增加，不断壮大的中国新富男性群体无疑成为服饰消费的主力。他们追求名品牌，重视商品(服务)的品质。在服饰消费时，他们会更尽量选择一些相对知名的品牌
“舒适生活”“舒适着装”
正装休闲化
消费品牌意识不断加强
服装是生活方式的表达
中国消费者正日益重视服装的舒适性，有82%的中国受访者愿意支付更多钱购买天然纯棉、毛织物等舒适性更高的服装；
从第一阶段宏观环境分析我们得知，舒服化、休闲化、个性化、品牌化是未来男装消费的趋势
基于消费群特征的商品定位
*
1
2
3
数据来源：市场调研数据
此处略……
基于消费群特征的商品定位—客户需求/购买因素1
*
数据来源：市场调研数据
基于消费群特征的商品定位—客户需求/购买因素2
此处略……
*
***的商品定位
1
2
3
此处略……
商品定位说明
此处略……
此处略……
*
时尚程度与一些国内知名品牌相近，但价格却是大多数消费者可以承受的
时尚程度
价格（春夏）
150
200
250
300
350
商品定位图示
*
三、交易场所的定位与选择
店址类型
店面规模
店面成本
*
市场份额
低
低
高
高
市场份额
慢
批发市场
连锁品
牌店
服装
超市
批发
市场
连锁品
牌店
服装超市
快
速度
特、一、二线城市：百货商场、品牌专卖店的竞争，市场集中度高
三、四线城市：品牌专卖店、连锁品牌店的竞争，集中度低
相对特、一二级城市，三、四线城市商圈相对没那么成熟，集中度较低，主要是品牌专卖和连锁品牌店的竞争。
交易场所定位—地理特征1
*
交易场所定位—地理特征2
*
此处略…….
特、一、二级城市市场
此处略
三级城市市场
此处略
县级与乡镇市场
此处略
交易场所定位—地理特征3
行业集中度低
单体市场规模小
区域分散，商业地产不成熟
行业集中度较高
单体市场规模中等
区域分散，商业地产逐渐成熟
服装行业多业态竞争
行业集中度高
区域集中，商业地产成熟
*
中国目前的三大经济圈，长三角、珠三角和环渤海，经济总量占到全国一半以上。规划建设中的城市群发展迅速。
原有的区域界线和区域性的经济合作及产业链关系，使经济圈形成，既是经济共同体，同时在城市的地域文化上也有很多共同的特征。
市场细分与定位—地理特征4
编号 名称 核心城市
1 长三角城市群 上海、南京、杭州
2 珠三角城市群 广州、深圳
3 环渤海城市群 北京、天津、石家庄
4 山东半岛城市群 济南、青岛
5 辽中南城市群 沈阳、大连
6 长江中游城市群 武汉
7 成渝城市群 成都、重庆
8 关中城市群 西安
9 中原城市群 郑州、洛阳
10 海峡西岸城市群 福州、厦门
*
数据来源：市场调研数据
此处略……
市场细分与定位—客户需求/购买因素
*
环境定位—拓展区域特征及选址要素
原则1
原则2
以城市群为核心定位，针对城市群中的发展型城市，密集开发，以区域中心为核心向周边区域提供服务和支持，快速形成区域优势
原则3
发展型城市群中的县城、地级市，成熟城市群的城镇等三、四线城市均为门店布局开发的重点区域
具有一定区域影响力的商圈为核心，获取城镇一定的品牌效应
原则4
发展所考虑的应为具有一定人口基数的城市,在部分二三线城市的具有商业地产不成熟特征的人口稠密区域也可考虑
原则1：便于辐射及服务终端，便于物流配送
*
*
1. 竞争状况
竞争品牌的档次较高
品牌与非品牌混杂
4. 商圈环境
商圈中心较为集中
周边城镇居民购物集聚地
2. 门店的条件
80-200平米
门头广告面积佳
门面临街面宽敞、店内通透
3. 门店的租金
门店租金性价比高，月租金尽量低于店面营业额的10%，不得超过15%
6. 合同条件
租约为5-10年
房东合约，尽量避免二手转让
5. 城市特点
三四级市场（发展型地区的县级市场，发达地区的镇级市场）
城镇居民收入增幅较快的地区
门店
便利性
交通便利
低成本
门租、税收低
营商成本低
集聚性
商圈的集中性
周边城镇居民的购物中心
店面的选址关键要素
关键成功因素
1
2
3
环境定位1
*
*
主要通过目标市场拓展形成***连锁的门店
门店面积要综合考虑当地的租金和营商环境
环境定位2
*
（四）、合作资源的选择与借力
合作伙伴选择合作的考虑要素
合作伙伴合作的障碍点
合作伙伴合作的关键要素
目标合作伙伴
*
产业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道价值链中的成本
整合上游贴牌
生产的战略合
作伙伴，提高
生产反应能力
和产品性价比
加盟投资伙伴
现有地产资源整合
商业地产增值
购买者/终端
用户的价值链
缩短供应链和
渠道成本，加
快物流速度和
产品反应能力
有效降低库存
成本
上游价值链
公司价值链
下游价值链
产 业 价 值 链 体 系
公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由
前向渠道的价值链也很重要：
下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分
前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度
*
***行业价值链定位
此处略……
*
上游合作伙伴合作定位
此处略……
*
下游合作伙伴合作定位
此处略……
*
导读
商业模式定位
报告概述
商业模式分析
现有商业模式分析
报告说明
4C定位
商业模式设计
商业模式的重要性
管控模式设计
拓展模式设计
盈利模式设计
商业模式定位
*
客户（customer)
商品（commodity)
环境（circumstance)
合作伙伴（comrade)
产品
解决方案
大众化
个性化
商业型
社区型
松散型
紧密型
此处略……
***商业模式定位图示
*
***商业模式定位
商业交易型 商业关系型 社区交易型 社区关系型
关键成功要素（ＫＳＦ） 商业连锁、
服务连锁 制造商连锁、
强大零售商主导
的ＰＢ 商业连锁、
服务连锁 制造商连锁、
强大零售商主导
的ＰＢ
无限复制的消费品供应模 式 一定程度的规模效益
高效的供应链控制能力
强大的议价能力
快速反应的个性产品提供模式 详细深入的客户分析
综合全面的产品知识
高度电子化的数据管理体系
一般体验的基础问题解决模式 更多的设施投入
强大的服务资源配置
高素质的服务人员
深度定制的品位倡导模式 深入的消费行为分析
客户关系管理
灵活的消费者互动机制
强大的系统数据支持
*
*
导读
商业模式定位
报告概述
商业模式分析
现有商业模式分析
报告说明
4C定位
商业模式设计
商业模式的重要性
商业模式定位
管控模式设计
拓展模式设计
盈利模式设计
*
***盈利格局
*
*
保证主营业务盈利
*
从目前来看，***单店店面可复制的标准设计如下：
项目 经验和标准
选址 面积 ……
商圈 ……
前期筹备周期 ……
店面装修 投入 ……
风格 ……
装修流程（避免重复修改） ……
单店推广 品牌宣传 ……
促销传播 ……
联合推广 ……
单店运营 产品组合 ……
定价策略 ……
运作流程 ……
成本控制 ……
单店管理 组织制度 ……
管理精细化 ……
企业文化 ……
忠诚度和团队 ……
*
净利润率=净利润/销售额*100%
毛利率=(销售额-商品成本)/销售额
***直营店月盈利平衡分析表
1、直营店毛利为销售额减去商品成本，商品成本为销售货品的吊牌零售价除以***
2、固定资产折旧年限可为3-5年
3、正常销售、会员卡销售、节假日的促销等等各项平均销售折扣为8折
4、门店的租金和员工工资是影响净利润的主要费用
销售收入 销售折扣 商品成本 采购溢价倍率 总部营运成本率 毛利率 毛利 装修 折旧率 折旧时间（月） 折旧金额
…… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
店面面积（平米） 租金（元/平米） 月租金（元/月） 总费用（除门租） 支出费用 员工人数 月平均工资 净利润 净利润率
…… …… …… …… …… …… …… …… ……
*
***直营店月盈利平衡分析表
此处略……
*
1、加盟商毛利率固定为***
2、门店销售折扣的变化对加盟商影响很少，促销多、折扣低，销售额一般会相应增加固定资产折旧年限可为3-5年
3、正常销售、会员卡销售、节假日的促销等等，平均销售折扣为8折
4、门店的租金和员工工资是影响净利润的主要费用
***加盟店月盈利平衡分析表
销售收入 销售折扣 毛利率 毛利 装修 折旧率 折旧时间（月） 折旧金额 店面面积（平米） 租金（元/平米）
…… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
月租金（元/月） 总费用（除门租） 支出费用 员工人数 月平均工资 净利润 净利润率
…… …… …… …… …… …… ……
*
***加盟店月盈利平衡分析表
***加盟店盈利平衡分析表
此处略……
*
整体盈利提升
加盟盈利
单店盈利提升
品牌价值提升
上游盈利
运营水平提升
总部盈利
衍生盈利
运营水平提升
投资价值提升
仅靠直营店本身收益很难达成上市所要求的盈利目标，应有目的地进行盈利组合设计,通过战略性的企业设计来保证利润的持续增长
商业地产增值
供应链整合
*
加盟盈利模式的实现前提
***具有较强的产品性价比，并在系统化提升的连锁运作模式和品牌效应的基础上，进一步有效地增加投资性托管加盟，可以有利地借船出海，利用网络规模不断扩大的优势增加品牌效应和盈利收益。
所需资源能力 可能阻碍 获得时间 支付成本
品牌运作 人才与资金 6-12月 ……
拓展、招商能力 现有人员力量不足 ……
区域支持与管控能力 管理体系调整，人员支持不足
*
***目前采取托管加盟为主的方式，未来扩张模式可以在标准和管理体系设计基础上，提高对加盟合作伙伴的影响力
*
***总部收益---企业内部价值链利润实现最大化
品牌、信息管理
人力资源
财务管理
行政与后勤管理
支持活动
基础活动
连锁训练与督导管理
公司基础设施
商品供应链
采购
库存管理
物流/配送调配
市场链
人的服务
物的服务
环境营销
店面管理
标准管控
利润
利润
总部
店面
分部
此处略……
提高店面盈利能力
降低成本
提高效率
利润
营销策划
市场推广
销售促进
顾客服务
提升商品、服务及品牌的价值，增加销售业绩及盈利水平
*
***盈利模式---产业链利润分配最大化
产品：集中采购/ 差价利润
财务：延后付款，灵活化生产的付款的灵活性
信息：新产品信息及时反馈，灵活化生产配合，市场化的库存配合
上游利润提供最大化
产品：全面直营管理
不合理库存最小化
财务：现金流统一管理
信息：托管加盟的信息合理性沟通，提升投资信心
加盟费用：加盟商各项费用的合理分摊，如培训费、加盟费、品牌推广费、促销费等
产业链
利润
下游利润提供最大化
此处略……
库存有合理库存和不合理库存之分。合理库存指的是在来年能够在季节交替时弥补销售的库存，一般是上一季销售的A类款或者畅销款，这些货品通过每年货品的流转都可以消化完。没有库存才是最危险的，说明你的货品根本就不够，甚至可以说是缺货。不合理库存指的是“死货”，这些货品即使你采取了100种方法也可能无法消化。
对于滞销货品，以下都是很好的促销办法。
一，造成库存，也许说明这批货不符合这一地区的大众口味，不妨试着调一部分货品到其他的地区试试看。
二，可以适当加强一下对这批货品的宣传力度，在海报、网站、店面陈列等处多做一些文章。
三，也可以推出一些该款和别的货品的搭配方式，进行组合，多为顾客提供一些穿着搭配的思路，有时也会起到很好的效果。
四，适当增加一点小装饰或是加一两件配饰，例如给裤子配上腰带一起卖，上衣加上胸针、项链之类饰品进行组合销售，这会让顾客感觉货品更有价值。
五，适当打折，搞活动。
当今贸易全球化发展，全世界服装企业生产和供应都处在同一产业链中竞争。对信息的收集、交流、反应和决策应对快速将成为企业竞争能力强弱的关键因素。
*
*
***连锁隐性盈利模式
企业降低成本，提高效率
店面盈利
其他利润（如电子商务、地产运作利润等）
加盟商增值收益
供应商供应收益（产品灵活性提升）
店面盈利
产业环境
企业环境
此处略……
*
导读
商业模式定位
报告概述
商业模式分析
现有商业模式分析
报告说明
4C定位
商业模式设计
商业模式的重要性
管控模式设计
拓展模式设计
盈利模式设计
商业模式定位
*
***市场扩张模式的选择
*
城市群具有区域内外的连接性和开放性特点
城市间产业分工清晰合理，协作关系密切
城乡居民的生产条件、收入、生活水平差别缩小，城乡之间的人口流动趋向均衡
城市群内的城市具有相互之间的吸引集聚和扩散辐射功能
城市群内，城市密集，人口密度大，具有很高的城市化水平
区域性基础设施发达完备
城市群
优点
城市群的发展形成，使得一批城市在经济、文化上、消费观念上有很多共同的特征，***男装零售连锁体系，其核心的终端销售的提升完善所必需的培训监督资源需要区域性的管理运作资源整合，以便保证执行水平。其特点同城市群发展结合是***连锁拓展的最佳途径。
***连锁拓展策略——以城市群为单位，周边辐射
*
***连锁拓展策略——深度试点 逐步扩张
区域复制，全国布局
全国扩张，网络优化
上市准备
资本整合，上市准备
以图示意
此处略……
此处略……
此处略……
*
常见的连锁拓展模式
托管加盟
托管常见于酒店业，输出品牌和管理，按营业额收取托管费，投资风险小，盟主品牌要绝对强势
托管加盟是在加盟的基础上，针对某些有需要的加盟店主进行托管
收购兼并
通过收购、政策兼并或控股联合等方式实现连锁，进行统一管理
正规连锁（Regular Chain)
又直营连锁
公司或总部对各连锁店有所有权
统一管理与控制
分店无法人资格
特许连锁（Franchise Chain)
又加盟连锁、协议连锁
加盟店所有权归加盟店主
原则上统一管理
盟主或总部对加盟店控制力相对弱
自由连锁（Voluntry Chain)
又称自愿连锁
各加盟成员保持原有的经营权及经营方式
以共同的利益而联合在一起
*
常见连锁拓展模式分析
此处略……
拓展方式 优点 不足 风险 可否采用
直营连锁 高度集权
易统一标准化管理与管控
连锁网络稳定
复制成功率高 扩张速度慢
资金、人员需求等对企业压力大，是发展瓶颈
资金风险
人才风险
特许加盟 扩张速度快
扩大规模需用资金少
扩大规模人才压力小 加盟连锁店难以管控
复制成功率低 管控风险
自由连锁 各加盟店或企业自由经营
统一采购或物流
共担利益与风险 组织与管理难度大
连锁极不稳定，各自为政
收购兼并 快速扩大规模
需要资金大
收购或兼并后的遗留及整合问题难处理 资金和整合风险
托管加盟 品牌和管理输出，固定资产，投资风险小 盟主品牌及成功模式要求高
如果品牌影响小，较难运作 经营赢利风险
*
实现与渠道竞争者差异化，确保竞争优势
充分考虑发展速度，利用绝佳的历史机会迅速完成布局
充分考虑可持续发展的能力
模式设计要保证单店盈利能力要强，对潜在加盟商有较强的吸引力
充分利用现有加盟商的社会资源，建立竞争优势
必须拥有所有分店的管理控制权
***拓展模式设计原则
***连锁的拓展模式要根据战略发展目标，结合企业内部资源优势，综合考虑企业规模、发展速度和对网络控制力及店面赢利能力的平衡
*
***连锁的拓展模式1
此处略……
拓展方式 区域市场现状 ***必备条件 利润来源
直营 ***拥有资金优势，此市场相当重要，又无合适的合作伙伴，同时有适合的店址及相关资源 资金及人力充足 产品销售利润
扩大采购量获取的上游支持
全资收购 现有店铺符合***要求，有出售意愿的区域零售终端可以全资收购 资金充足 产品销售利润
扩大采购量获取的上游支持
*
***连锁的拓展模式2（托管加盟的两种形式）
此处略……
拓展方式 加盟商情况 ***必备条件 利润来源
投资加盟 加盟商认同***管理能力及品牌，同意投资***现有门店或者即将开的门店 标准化管理体系完善，培训和督导到位
***有很强的品牌号召力
管理人才充足
门店选址、拓展能力强 管理收益
产品规划化收益
扩大采购量获取的上游收益
带店加盟 目标店面条件符合要求，目标门店经营者认同***管理能力及品牌，同意加盟***，成为目标门店的托管加盟商 标准化管理体系完善，培训和督导到位
***有很强的品牌号召力
管理人才充足
有效的带店加盟政策
完善的带店加盟评估机制 管理收益
产品规模化收益
扩大采购量获取的上游收益
*
***连锁各阶段拓展方式的选择
拓展方式
发展
阶段
备注: 图中五角星代表各个时期所采用的拓展方式，颜色较深的为主要采用方式
直营连锁
全资收购
投资加盟
带店加盟
备 注
深化巩固期 这个阶段的拓展方式在直营方面可缩小比重，着重托管加盟和带店加盟的方式
区域扩张期 这个阶段因为刚进入新的区域，以打造直营样板店起步，逐步投资加盟和带店加盟，可适当引入全资收购的模式
全国整合期 全国整合期时，要缩小直营店的比例，全面发展托管加盟
上市准备期 多种模式并存的比例趋于合理，此时可进行股份改制，为上市奠定基础
*
***连锁拓展模式结论
***连锁拓展模式在原则上应……
*
导读
商业模式定位
报告概述
商业模式分析
现有商业模式分析
报告说明
4C定位
商业模式设计
商业模式的重要性
商业模式定位
管控模式设计
拓展模式设计
盈利模式设计
*
常见连锁企业的管控模式
此处略……
操作管控型
战略管控型
财务管控型
为保证战略的实施和目标的达成，总部管理从战略规划到计划实施的一切过程
优：总部职能管理深入，易于对下属公司和终端的管控和标准输与
劣：总部规模大，职能人员多；市场反应速度较慢
总部负责企业的财务、资产运营和整体战略规划，各下属公司制定区域内业务计划并报总部批准实施
优：总部人员精简，专注于关键职能部门的强化
劣：需协调各分部间资源需求冲突和其它矛盾
总部负责企业的财务、资产运营及对外部企业的收购兼并，各下属公司达成总部既定财务目标即可
优：总部职能人员最小化，分部反应更灵活
劣：不利于对各下属分部的掌控和统一标准的输出执行
*
***零售连锁管控模式的设计思路
此处略……
发展速度
赢利能力
管控
*
***连锁总部
单店盈利模式
***连锁输出的模式
***零售连锁管控模式的设计思路
分部
连锁店
***连锁管控的是什么？
***连锁总部
保证盈利
分部
连锁店
此处略……
*
*
运营标准管控
管控模式
关键要素
供应链管控
人力资源管控
信息管控
经营管控
终端货品流管控
财务管控
***连锁管控模式设计考虑的关键要素
此处略……
管控模式
关键要素
市场推广管控
*
***连锁管控模式设计关键要素——财务
此处略……
终端
分部
总部
利润分配
预算审批
销售信息
销售信息
销售收入
账务
此处略……
*
***连锁管控模式设计关键要素——采购
销
售
信
息
总部
分部
终端
供应商
其他物料
此处略……
*
***连锁管控模式设计关键要素——物流
商
品
配
送
计
划
销
售
信
息
总部
分部
终端
此处略……
此处略……
区域或分部（省）
物流配送中心
终端配送
*
***连锁管控模式设计关键要素——人力资源
此处略……
培
训
培
训
人
事
关
系
人
事
关
系
培
训
人
事
关
系
此处略……
*
***连锁管控模式设计关键要素——运营标准
巡
回
督
导
巡
回
督
导
专
题
督
导
此处略……
此处略……
*
***连锁管控模式设计关键要素——经营
此处略……
调
整
日
常
经
营
调
整
评
估
评
估
调
整
评
估
此处略……
*
***连锁管控模式设计关键要素——信息
此处略……
此处略……
信
息
信
息
信
息
信
息
信
息
信
息
*
***连锁管控模式设计关键要素——市场推广
此处略……
年
度
计
划
年
度
计
划
月
计
划
月
计
划
此处略……
*
高层
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
各分部
各分部
各分部
终端
终端
…
总部
分部
店面
战略明确
后勤保障
关键管控
服务支持
模式管控
信息流
资金流
***管控模式设计示意（总部—分部—连锁终端）
商品流
*
***连锁管控模式选择（总部—分部）
此处略……
操作管控型
战略管控型
*
***连锁管控模式选择（分部—终端）
此处略……
分部
连锁
店面
具体特征：标准与执行契合
***分部对连锁终端进行完全控制，终端的所有经营行为必须与企业规划相契合
*
报告完毕，谢谢！
*
海澜之家公司与东华大学等高等院校进行合作，成立研发中心，积极研究服装的技术开发及发展趋势，开发出抗皱定型裤、抗皱防缩新型衬衣、抗静电服装等一大批创新产品。"海之唯"可机洗羊毛西服的诞生就是***诸多创新产品中的佼佼者，它是亚洲目前惟一可机洗的西服品牌。
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欧特嘉创立的资本能源公司(Capital Energy)，已在西班牙推动系列，将提供2,323百万瓦替代能源，创建逾20个能源区。他表示准备投资逾20亿欧元(亿美元)，范围不限于西班牙。
转向能源市场对欧特嘉来说是事业大转弯。当前印地纺旗下的ZARA和其他品牌，以一天半一家的速度在世界各地展店。近几年来欧特嘉也投资研究机构、房地产及银行业。再生能源视为下一件大事，计划今年开端建风力电厂、生产生质燃料，及太阳能和光电能电厂。
由于西班牙缺乏煤、石油或天然气等天然能源，多年来一直积极发展替代能源，太阳能面板、风力电厂等在西班牙处处可见，不过仍多是大型能源公司附带的产，他们主仍靠卖进口能源获利。
欧特嘉的计划包括各种替代能源，前年他在阳光普照的卡斯提拉-拉赫曼查(Castilla-La Mancha)地区和马德里周围创建光电太阳能电厂，接下来他将在西班牙各地兴建风力电厂。欧特嘉并根据生质燃料、太阳能及风力等不同能源，创建十个子公司，以完整利用替代能源补助。资本能源公司足迹已至拉丁美洲、东欧及印度。
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原则1：便于辐射及服务终端，便于物流配送
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库存有合理库存和不合理库存之分。合理库存指的是在来年能够在季节交替时弥补销售的库存，一般是上一季销售的A类款或者畅销款，这些货品通过每年货品的流转都可以消化完。没有库存才是最危险的，说明你的货品根本就不够，甚至可以说是缺货。不合理库存指的是“死货”，这些货品即使你采取了100种方法也可能无法消化。
对于滞销货品，以下都是很好的促销办法。
一，造成库存，也许说明这批货不符合这一地区的大众口味，不妨试着调一部分货品到其他的地区试试看。
二，可以适当加强一下对这批货品的宣传力度，在海报、网站、店面陈列等处多做一些文章。
三，也可以推出一些该款和别的货品的搭配方式，进行组合，多为顾客提供一些穿着搭配的思路，有时也会起到很好的效果。
四，适当增加一点小装饰或是加一两件配饰，例如给裤子配上腰带一起卖，上衣加上胸针、项链之类饰品进行组合销售，这会让顾客感觉货品更有价值。
五，适当打折，搞活动。
当今贸易全球化发展，全世界服装企业生产和供应都处在同一产业链中竞争。对信息的收集、交流、反应和决策应对快速将成为企业竞争能力强弱的关键因素。
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