组 织 行 为 学
教材编辑及主讲人:
华中科技大学管理学院 李丹博士、副教授
联系方式:027-87556456，ldenis@
INTRODUCTION
一、什么是管理？
二、人在组织中完成哪些管理职能？
三、具体到五大管理职能
四、以上这些问题正是OB所关注和研究的问题
第一章 导论
§ 组织行为学的概念与学科性质
一、组织行为学的概念
定义：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。
这一概念包括以下含义
1．研究对象和范围。
2．组织行为学是综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学等一切与人的行为有关的学科的知识和研究成果，来研究一定组织中人的行为规律的。
3．用系统分析的方法研究一个组织中人的行为规律。
4．研究的目的。
系统分析方法：
从组织活动的一定目的性和功能优化的控制要求出发，按照事物的系统性把对象放在系统形式中加以考察，这就是系统方法。
该法要求从事物的系统性出发、始终着眼从总体的部分（要素）、部分与部分、整体与外部环境之间的联系、相互制约的关系中把握对象。
研究目的：
研
究
目
的
提高管理者对人的心理与行为活动特点与规律的认识
提高管理者对人的心理与行为活动的预测、引导及控制的能力
提高组织的有效性
二、组织行为学的性质与特点
1．性质：
(1) 跨学科性 (2) 层次性 (3) 权变性
(4) 科学性 (5) 实用性
2．对组织行为学有贡献的学科(参见图1－1)
三、组织行为学面临的挑战与机会
1．改善质量和生产率
为了对付越来越激烈的竞争环境，管理者不得不推行TQM和企业重组，为的是提高组织的生产率，提高产品质量，改善服务，而这都要求员工广泛地参与。
2．改善人际技能
人际技能(human skills)是指无论是独自一个人还是在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。
由于管理者通过别人来做事，所以，他们必须具有良好的人际技能，才能实现有效的沟通(communication)、激励(motivation)和授权(enpowerment)。
什麽是质量？
质量就是增加我们选择的东西。而选择的增加等于财富的增加，因而质量可认为是“可增加消费者财富的东西”。
任何东西只要降低产品成本，缩短使用产品所花的时间，包括减少毛病，改善产品，以实现更多的目标，我们就提高了质量。它不是以商品为中心强调质量，而是以人为中心、以顾客为中心强调质量。
这样质量就成为一种动力。它使我们不断前进，它是一种我们决不能“完成”的目标。这就是旧的组织和新的组织之间的区别。
3．管理劳动力多元化
4．回应全球化（市场、资源、生产、竞争、合作）
5．授权
管理者需要学会如何放弃控制，员工需要学会如何对自己所做的工作承担责任及如何恰当的决策。
6．激发变革和变革
当今成功的组织必须鼓励创新/革新，掌握变革的艺术，否则，他们将成为破产的候选人。
7．员工忠诚性减弱
为了适应全球的竞争、不友好的接管、收购、兼并等，公司开始摈弃传统的工作稳定性、资历和报酬政策。
组织行为学所面临的一个重要挑战就是为管理者设计出能够调动忠诚性不高的员工的积极性的方法，同时又能维持组织在全球竞争中的势力。
四、研究和应用组织行为学的意义与作用
1．有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性。
2．有助于知人善任，合理地使用人才。
3．有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力。
4．有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系。
5．有助于组织变革和组织发展。
§ 组织行为学的产生与发展
组织行为学是随着组织的演变、管理理论的发展而产生的。
管理科学的发展经历了传统管理、科学管理和现代管理三个发展阶段。人是管理的主体，也是管理的对象，在管理发展的每一个阶段，都涉及到对人的管理，于是研究人的行为的规律，便成为管理科学的重要内容。
社会的进步促使组织中的管理必须重视对人的管理，组织管理学、人事管理学这些管理学的分支，越来越显示出其在管理科学体系中的重要地位。
组织行为学正是在管理学特别是在组织管理学和人事管理学的基础上产生和发展而来的，是管理学的新发展。
§ 组织行为学的研究方法
组织行为学研究的方法是各种多样的。常用的主要有观察法、访谈法、实验法、问卷法、测验法、个案法等。
行为变量的测量
量表：称名量表、顺序量表、等距量表、等比量表
测量的信度和效度
——统计学、市场调研课程讲解
模型： 目标、变量和关系
关键因变量：
生产率（效果、效率）、 缺勤、流动、 工作满意度（员工希望得到的报酬与实际得到的报酬的差距）
关键自变量：
A.个体水平的变量：传记特征、人格、价值观、能力、知觉、个人决策、学习和动机
B.群体水平的变量：群体行为、团队、决策、沟通、冲突、领导方式等
C.组织系统水平的变量：组织结构、文化、策略、战略
实证研究论文的结构
理论证明 理论建立
介绍：研究的问题是什么？ 介绍：研究的问题是什么？
文献回顾： 文献回顾：
理论背景和假设：对研究问题 方法：研究的计划，描述技术路线。
的初步结论。
方法：根据假设的计划，描述 结果：实证概括是什么？
样本、信度、效度的测试 。 理论：新理论视角和贡献是什么？
结果：研究结果支持假设吗？ 新理论的界限和条件是什么？
讨论：对未来研究和实践的意义 在未来研究中理论建议怎样被证明？
结论：研究回答了研究的问题吗？ 结论：研究回答了研究的问题吗？
本章小结
管理者要想在工作中有效，就必须掌握人际技能。组织行为学是探讨个体、群体和结构对组织内部行为的研究领域，然后应用这些知识使组织的运作更有效。具体地讲，组织行为学关注如何改进生产率，降低缺勤率，减少流动率，提高员工的工作满意度。
组织行为学采用系统的研究，有助于我们改善过去单纯根据直觉预测人的行为的弊端。但是，因为人是不同的，我们需要用权变的观点来看待组织行为学，用情景变量来调整因果关系。
人性假设1
“经济人”假说——科学管理
人是凭直观感性行动的，并以追求物质需要为最大满足。
X理论
一般人天生厌恶劳动，宁愿被人指示而希望回避责任，没有报负，要求安定高于一切。
“社会人”假说——早期行为科学
人们基本上是由社会需求来激励的，并且与同其他人的关系中得到他们的平等与否的基本感觉。
第二章 个体心理与个体行为
人性假设2
“自我实现的人”假说——后期行为科学
Y理论
人从根本上是自我激励的，也是自我控制的。
“复杂人”假说——权变管理理论（60-70年代）
——人不仅是复杂的，而且是高度可变的。
——人们通过他们的组织经验是能够熟悉新的动机的。
——人们在不同组织和同一组织的不同部门中的动机可能是不同的。
——人们能够对各种不同的管理策略做出反应。
§ 个体动力
个人间的差异存在于个性、需要、动机、感知、学习、智力、工作态度、价值观、认知决策等诸方面。
动力的定义：在自我调节作用下，行为主体为了使自身的内在要求与外在诱因相协调而产生的发生变化的一种力量。
该定义中，自我调节的作用十分重要，它使行为主体的内在要求与行为目标相协调，从而使这种内在要求产生的动力获得目的和方向；外在诱因和目标也通过这种调节转化为对行为主体动力的激励因素。
现代企业管理的核心问题是要调动员工的工作积极性。人的积极性是与需要相联系的，是由人的动机推动的。因此，只有了解人的动力的规律性，才能预测人的行为 。
个体动力产生的机理：
自我调 节
自我效能
期 望
反 馈
选 择
结 果
归 因
学 习
遗 传
能 力
大 小
方 向
行 为
目 标
奖 惩
外在起因
需 要
动 力
内在起因
（一）能力与行为
能力的概念
能力是个人完成某种活动所必备的心理特征，任何一种活动都要求参与者具备一定的能力。它反映了行为者在某一工作中完成各种任务的可能性。行为者的能力主要由遗传和学习两方面决定。
遗传大致规定着个体观察事务、掌握知识和技能等方面的成就，规定着个体意向、好恶及个性等方面的基本特征，具有很大的可塑性，其最终的实现要视个体与环境相互作用（学习）的结果而定。个体在社会生活中的各种需要正是在这种内在要求的基础上通过学习而产生的。
(二) 需要与动力
了解人的行为就必须从研究需要与动力开始，可以说人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。
有了需要还不能形成动力，需要只是一种要求满足的状态，究竟如何满足还要有自我调节的参与。自我调节根据需要的状态、程度等来确定满足的目标，或搜寻对于行为主体来说切实可行的目标以实现需要的满足，并根据这种目标及价值等调动自身的力量，使需要具有明确的方向性、目的性和能动性，从而形成动力。
(三) 外在诱因
诱因是指行为者试图得到或避免的目标或情景刺激即奖励或惩罚。
诱因具有激励和指导行动方向的作用。但诱因只是外在的，行为者只有在自我调节的作用下意识到其存在的价值和意义的时候，它才有可能转化为对行为者内在的动力因素。
正如信息经济学中常说：信息不是稀缺的，稀缺的是人的注意力。这实际上是讲不同行为主体在相同的信息面前有不同认同态度，这就会导致有人把握机会而有人丧失机会。
目标是行为者所指向的最终状态或条件。它是指行为者在一定时间内所期望达到的行为结果。目标既可以是外界实在的对象，也可以是理性或精神的对象。如对企业中的个体来说，丰厚的薪金、理性的职位、受同事爱戴和尊敬的程度等均可在一定阶段内构成目标。从目标的远近和高低来看，在行为者认同目标的条件下，近期目标往往比长远目标有更强、更显著的激励作用；而且在一定的阀值内，目标设置的越高，行为者的工作就越努力。
（四）行为
行为不像前述几种因素一样是构成动力的独立因素，但它紧紧和动力联系在一起，是动力发生作用时外在表现和传递媒介。动力的发生不仅要受到行为者预先没有预期到的其它多种外部和内部因素的影响，而且在动力发生作用的过程中，行为者仍不断地对行为及其目标进行调整，甚至不断地修正原有的行动方案，以便更有效地达到目标。
研究表明，在目标实现、需要满足以后，对这一目标的动力作用降低为零，但如果没有达到预期的目标，或所得结果与预期的相比有一定的偏差，这时行为者就趋向于通过这个行为结果的归因，引起新的需要，设置新的目标，并产生新的动力。
（五）自我调节
自我调节就像它在上图中所处的位置一样，在动力产生和发展的过程中发挥着重要的作用。它介于动力的内在起因与外在诱因之间，是连接内在需要、动力与外部目标、奖惩的桥梁，并使这些因素整合到一起从而一起推动、维持行为的发生、发展和实现。这种自我调节的过程大致可以分为相互联系的四个阶段，即期望、自我效能、选择和反馈。
1.期望——是指基于过去的经验和当前的刺激而对未来满足需要行为的途径、后果等的预期或预料。
2.自我效能——是指人对自己能够进行某一行为能力的推测或判断。是一个以行为者认知为基础的主观判断标准。
3.选择——是行为者自觉确定目标并支配行动以实现预定目标的心理过程。
4.反馈——在这里不单是指对行为后果的认识，更重要的，每一个反馈过程都是人类的学习过程，都是行为者对自己行为的强化或修正。
（六）结果归因
在行为发生之后，行为者会对其动力作用结果进行归因分析，希望能知晓其成功与失败的原因。
归因着重从两个方面进行：一方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；另一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向（从四个要素即“努力、能力、任务难度、机遇”进行归因）。
（七）动力强度判定原则
一般来说，环境压力越大，行为主体产生的动力越大，在一定范围内，压力大小与动力大小成强正相关关系。由于行为主体间具有普遍的差异性，因此，动力强度会因行为者的差异而表现出诸多的差异：
1.行为主体价值观的差异导致不同行为者对环境压力、变革的难易程度、成功与失败以及变革方向等的估计不同。
2.行为主体间的能力有大有小。在相同努力条件下，能力强的行为者对实现既定目标的动力强度要大于能力弱的行为者。
3.行为主体对期望目标常常差异很大，对某一目标期望越大，则实现目标过程中的努力也越多。且能力强的行为者对目标的期望常常大于能力弱的行为者。
阶段性成果对行为主体动力强度的影响：
1.阶段性成果的取得，将会减轻环境的压力，从而使动力强度发生变化。
2.行为主体努力实现目标的过程，既是不断获得阶段性结果的过程，也是行为主体的学习过程，学习效应将使行为主体的能力得到不同程度的提高，从而导致动力强度的变化。
3.虽然，阶段性结果并不表示预定目标的实现，但它同样可以带来对行为者的激励。
4.动态的期望和能力相互作用，使得动力强度成为一个动态的变量，从这一角度可以看出预期目标的实现与动力强度是一个互动的过程。
§ 知觉与个人决策
主要内容：
一、知觉及其制约因素
二、知觉与个人决策
一、知觉及其制约因素
1、 知觉的概念
（1）个体知觉
（2）影响知觉的因素
（3）对人认知
（4）知觉错误
（5）知觉在组织中的应用
知觉案例——考卷被盗
一位颇受欢迎的大学教师刚刚出好了期末考试卷子，随手关上了办公室的灯。就在这个时候，一个高大魁梧的身影出现了，并拿走了试卷。教授打开抽屉。里面的东西被拿走了。走廊里有个人跑了。此事报告了院长。
1、小偷高大魁梧
2、灯是教授关的
3、一个高大的身影拿走了试卷
4、试卷被人从抽屉里拿走了
5、试卷被教授从抽屉里拿走了
6、教授关灯后出现了一个高大的身影
7、打开抽屉的那个男人是教授
8、走廊里跑的是教授
9、抽屉实际上从未被打开过
10、这篇报告中提到了三个人
讨论这些结论的
对、错还是值得
怀疑？请按顺序对
这些结论逐个判
断，一旦确定答案
就不要再去读原来
的观察结论，也不
要再改答案
知觉
我们都是以个人对“真实”世界的看法来描述世界的。但却没有哪两个人的知觉是完全一致的。
错觉
（1）知觉(感知，perception)——指人对直接作 用于感觉器官的客观事物的整体反映。
外部刺激物
感觉——通过人的
内、外感觉器官
对外部刺激的直接
反映
认知——对感觉的信息
进行翻译、判断、抽象
的过程
外 部
刺激物
内、外感觉
器官刺激
神 经
冲 动
大 脑
感 觉
饿、渴、
倦、反胃、
心跳
触、痒、冷、
热、香、臭~
感觉阶段的特点：
① 感觉属生理反应，有一定普遍性
② 感觉是人对外部刺激物的直接局部反应
③ 有时感觉也无需外部刺激物——幻觉
外 部
刺激物
内、外感觉
器官刺激
神 经
冲 动
大 脑
感 觉
鸣汽笛
振动波
神经兴奋
有声音
播电视
报警器
演 习
人 叫
鸣 笛
幻想、意念
2）认知阶段
认知是整个知觉活动最重要的阶段
认知过程
大脑感
觉的信息
辨别信
息真假
识别刺激
物类别
思维、抽
象、归纳
各 种 干 扰 因 素
知识 经验 联盟
认知阶段的特点
① 认知属主观判断，因人而异
②认知与感觉阶段都受各种干扰因素的影响
③认知具有联想性（组合性）（1）
人们习惯于按一定的规律将个别单独的对象或事件联系起来思考
③ 认知具有联想
性（组合性）（2）
C* 电视新闻报道有一法国友好代表团来本市访问。
今天在街上遇见多位西方国家游客
D* 老师正对着满天星斗教学生辨认大熊星座
A* 班里十多位个子瘦小的女生是广东人
C* 上月一名受领导批评的员工今天在清洁草坪
B* 小张和小王是好朋友，今天两人都未上班
C* 公安人员根据最近发生的一系列入室抢劫杀人的特征进行的推论
A* 这些正从学校大门往外走的带眼镜的中年人是老师
相似原理：将某些
A 性质相似的对象组
合在一起。
接近原理：将同一
B 空间或时间相互接近
的各种事件联系起来
连续性原理，将时间
C 与空间上有连续性
的对象组合起来
闭锁原理，把同一
D 空间零星的对象组合
成整体
知觉者
知觉对象
知觉情景
（2）、影响知觉的因素
影响知觉的因素
情景 时间、工作环境、
因素 社会环境
感 知
（知 觉）
刺激物因素
新奇、运动
声音、闪烁
强度、重复
个体因素
态度、专心
知识、经验
期望、兴趣
知觉
知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。人们的行为是以知觉为基础的，而不是以现实为基础的。
影响知觉的因素：
知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望。
知觉对象：新奇、运动、声音、大小、背景、临近及其他因素。 目标与背景。
情景：时间、工作环境、社会环境。
（3）、对人认知
对他人认知
人际认知
自我认知
知觉——对人的知觉-1
归因理论（attribution theory）
基本归因错误：低估外部因素，高估内部因素
自我服务偏见：成功归因于内部，失败归因于外部
个体的行为
区别性
一贯性
一致性
外部
内部
外部
内部
外部
内部
知觉——对人的知觉-2
判断他人时的捷径（知觉错误）
选择性知觉：选择感知者自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择。
晕轮效应：以个体的某个特征，如智力、社会活动、和外貌为基础，而形成一种总体印象。
成见心理：根据已往经验或先入为主印象来判断事物属性。
投射：按自己的行为特征来判断他人。
刻板判断：根据某人所在的团队特征判断某人。
运用
面试、绩效期望、绩效评估、员工努力、员工忠诚
常犯的知觉错误——信息偏见
当等概率事件的某一事件出现的次数意外的多时常会产生错误的联想
赌博心理
在时间紧迫的情况下，常把一个复杂信息的传递不准确地简单化
对复杂信息的提炼
常把小样本事件视为总体的代表而不去作深入分析
以点代面
对生动、具体、可操作的经验比抽象但更科学有效的统计数据更关心
对信息的感知
对自己期望 的信息更为关注，对不期望 的信息则常被忽视
知觉的选择性
对能轻易回忆起细节的某事件，认为出现的频率高
信息的可取得性
举例说明
可能产生的偏见
最优化决策模型
满意解决模型
隐含偏爱模型
直觉模型
2、知觉与个体决策
（1）决策的几种模型
个体决策-决策模型-1
个体决策：个体的行为受决策的影响。
决策模型
最优化决策模型
步骤
——明确决策需要
——确定决策标准
——确定各标准的权重
——开发备选方案
——评估备选方案
——选择最佳方案
个体决策-决策模型-2
满意决策模型：把复杂的问题简单化，个体在简化的模型内进行理性行为。
步骤：
——确定问题；简化问题；最低标准；确定有限的备选方案；选择好方案。
说明：
备选方案被考虑的顺序十分重要，人们一般对明显的、熟悉的、距离现实不远的备选方案进行评价。即根据熟悉的标准和经验来确定。因此出现决策与过去决策差别不大的情形。
个体决策-决策模型-3
隐含偏爱模型：
在决策的早期已隐含地选择了一个偏爱的方案，而后的过程主要是证明其所偏爱的方案。
步骤
问题；隐含偏爱的方案；候选方案；证实性候选方案；巩固隐含候选方案；建立有利于偏爱方案的标准；选择偏爱方案。
说明
大量的证据表明，个体常常对一个方案很早就有了对策，在最终选择之后才去评估其他方案的优缺点。
个体决策-决策模型-4
直觉模型
超感觉能力的第六感觉；或某些人与生俱来的个性特征。
从经验中提取精华的无意识的过程，与理性分析是相辅相成的。
管理者常常使用直觉决策的情形：
不确定性高；没有先例；难以科学地预测；信息有限；信息用途不大；备选方案相当；时间紧急。
直觉方法：决策之初使用直觉；决策之末使用直觉。
（2）决策禁忌
目无全局，忽略一盘棋。
主观武断，听不进不同意见。
“唯一，唯书”，拍头定案。
先入为主，通过咨询给自己的决定找理由。
“公私兼顾”，在决策中参杂个人好恶。
心中无数，有言必从。
犹豫不决，当断不断。
一劳永逸，以为决策过后就万事大吉。
§ 个性与行为
一.个性（人格）
个性心理特征包括能力、气质和性格，性格是其核心。
个性（personality）：个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。一个人所拥有的可测量的人格特质。
个性的影响因素：
遗传：50%的个性差异来自遗传，30%的娱乐和业余爱好方面的差异来自遗传。
环境：文化背景，家庭，朋友，社会群体及其他。
情景：不同的情景会促使一个人的个性表现出不同的侧面。
个性—个性特质
麦尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）
外向E ， 领悟S ， 思维T ， 感知P
内向I ， 直觉N ， 情感F ， 判断J
INTJ：幻想型。有创造性思想，有极大的内驱力实现自己的想法和目标。但他们怀疑，批判，独立，决断，常常有些固执。
ESTJ：组织者。现实，实事求是，擅长组织和操纵活动。
ENTP：抽象思考者。敏捷，聪明，挑战性的工作上有优势，在程序化的工作中显示不出长处。
二、个性理论的应用
任何一个个性理论对于一个组织有没有实际应用价值，主要看它能否说明、预测和控制个人的行为和绩效。
（一）管理化个性特征
1、管理者职业风格
技术专家，喜欢革新；
不善人际交往，思维专而窄
领袖和权力欲望强；
闯劲很大，敢于冒风险
颇具野心，但无胆魄和能力；
利用阴谋、权术攫取权力
工匠型
斗士型
“狮型”
“狐型”
（一）管理化个性特征
1、管理者职业风格(续)
循规蹈矩，严守政 策和计划；
忠实可告，进取心和 创新性不强
渴望优胜，但不醉心 个人势力和主宰地位；
善于团结别人、鼓舞 别人，有进取心和干劲
企业人型
赛手型
（一）管理化个性特征
1、管理者职业风格(续)
成功的企业领导多属“赛手型”，可是中层职位则多被“企业人”占据，“工匠”们集中在技术与科研开发部门；“狮型”和“狐型”总不安于现状；
“狮型”
“狐型”
（一）管理化个性特征
1、管理者职业风格(续)
斯泰渤（）认为，组织要想利用每类人才的优势，就不应把人才固定在某种特定岗位上。
销售额
斗士挂帅
工匠辅佐
斗士开拓
企业人接管
斗士收拾
导入期
成长期
成熟期
衰退期 时间
（二）个性—个性特质对组织行为的影响-1
控制点
内控者：命运可由自我控制。
外控者：命运皆由外界控制。
研究成果：
-----外控分高的个体对工作更不满意，对工作的卷入程度更低，缺勤率也更高。
-----不满意的内控者倾向于离开。
-----内控者以积极主动的态度做事，适合从事创造性、独立性的工作。
-----外控者更为顺从，更乐于遵循别人的指导。对程序化的工作会做得很好。
个性——个性特质对组织行为的影响-2
自尊：人们喜爱或不喜爱自己的程度
研究成果
——自尊心强的人不喜欢传统性的工作，工作满意度更高。
——自尊心弱的人对外界更敏感，更需要从别人那里得到积极的评价，也更乐于赞同 别人的观点，更倾向于按照自己尊重的人的信念和行为从事。更注重取悦他人，很少站在不受欢迎的立场上。
个性——个性特质对组织行为的影响-3
自我监控：根据外部环境因素调整自己行为的个体能力。高分者适应环境的能力强，低分者在各种环境下都表现出自己真实的性情和行为的一致性。
研究成果
-----高分者更倾向关注他人的活动，行为更符合习俗。在管理岗位上更为成功。
冒险性：接受或回避风险的倾向。
研究成果
-----高冒险者比低冒险者的管理决策更迅速，决策的准确度却相当。
-----创新者要有冒险精神。
个性——个性特质对组织行为的影响-4
A型人格：不断驱动自己在最短的时间内干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人进行攻击。常处于中高度的焦虑状态。
A型人格特征 B型人格特征
生活节奏快 时间上无紧迫感
对很多事情的速度感到不耐烦 对成就和业绩没有过高要求
试图同时做两件以上的事 充分享受娱乐和休闲
无法处理休闲时光 充分放松而不感内疚
以自己获利多少来衡量成功
研究结论
-----A型人做事速度快，重量不重质，很少有创造性，他们的行为更容易被预测。最优秀的推销员是A型人格。
-----B型人常常占据组织中的高层职位。原因在于组织中晋升的标准是选择那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人。
（三）个性—个性与工作的匹配
个性——工作适应性理论（personality-job fit theory）
心理学家约翰·霍兰德（John Holland）:员工对工作的满意度和流动的倾向性，取决于个体的个性特点与职业环境的匹配程度。
研究结论
——当工作环境与个性类型一致时会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。
霍兰德的个性类型
现实型：害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际。
研究型：分析、创造、好奇、独立。
社会型：社会、友好、合作、理解。
传统型：顺从、高效、实际、缺乏想象力和灵活性。
企业型：自信、进取、精力充沛、盛气凌人。
艺术型：富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际。
三、能力-界定
能力(ability)：反映个体在某 一工作中完成各种任务的可能性。掌握活动的速度和成果的质量是能力的重要标志。
心理学的定义：人们能够胜任某种活动的心理特征和条件，指在条件相同的情况下，掌握知识和技能的“快慢”、“深浅”、“难易”及“巩固程度”的差别。
实际能力
潜在能力
能力-分类
心理能力（intellectual ability）：
算术，语言理解，知觉速度，归纳推理，演绎推理，空间视知觉，记忆力。
体质能力(physical ability)
力量因素：动态力量，躯干力量，静态力量， 爆发力。
灵活性：广度灵活性，动态灵活性。
其他因素：躯体协调性，平衡性，耐力。
能力是个人成功的必要条件，但非唯一条件。
多种能力的完备结合称为才能。
能力-影响因素
天资（素质） ：
天生的潜能
智力和体力
勤奋
学习：
知识：对知识融会贯通形成能力
经验
能力与工作匹配
能力测试
心理学方法：智商（IQ）
领导者对员工能力的观察：个性、知识、经历等。
能力与工作 关系
两者相匹配时工作绩效高
人才观的问题，伯乐与千里马
§ 价值观与态度
一、价值观的概念
价值观是指一个人对周围的客观事物(包括人、事、物)的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。
二、态度的概念
态度是指个体对人、对事所持有的一种具有持久性、一致性的心理和行为倾向。
价值观
价值观（values）：一系列的基本信念。影响人的知觉、判断、态度和行为。遗传、民族文化、父母、教师、朋友等影响人的价值观的形成。
价值观的分类
奥尔波特（Allport）的分类
理论型：批判和理性； 经济型：有效和实用；
审美型：外性与和谐； 社会型：对人的热爱；
政治型：重视权力； 宗教型：关心对宇宙 整体的理解和体验。
态度
态度：对客观事物、人和事件的评价性陈述——喜欢或不喜欢。
组织行为中的3种态度
工作满意度：对其从事工作的一般态度。
工作参与度：个人心理上对工作的认同程度。
组 织 承 诺：对特定组织及目标的认同。
认知失调：态度与行为的不一致。
A-B关系的测量：态度与行为之间没有联系或很小。
中介变量：具体态度与具体行为；社会对行为的限制（身不由己）； 对态度的体验。
自我知觉理论：行为影响态度
态度测量
态度测量——工作满意度1
工作满意通常由个人对工作的期望和工作的实际状况之间的差异决定。
报酬
工作本身
提升
人格与工作
同事
工作条件
领导
报酬
工作本身
提升
人格与工作
同事
工作条件
领导
差异
工作满意
期望
实际
态度测量——工作满意度2
工作满意对绩效的影响
工作满意度
流动率
缺勤率
生产率
绩效
挽留
态度测量——工作满意度3
测量
测量的维度包括个体、群体、组织三大维度。各维度下影响个体满意的关键变量：
个体
个性与工作的匹配、激励（报酬、晋升、公平）
群体
领导、同事、人际关系
组织
工作环境、组织文化、组织形象
态度测量——工作满意度4
表达不满的方式
离职
抱怨：公开
私下
提建议
期待组织的自动改进
工作不满意分析
不满意者
不满意因素
不满意原因
不满意对组织绩效的影响
解决不满意的对策
本章小结
1．需要→动机→行为。
2．能力通过“能力——工作的适应性”直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何做呢？
第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。
第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。
第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。
3．某些个性特质与工作的的成功有高度的相关，对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。
4．员工对情境的知觉是他们行为的基础。两名员工会对同一名主管作出截然不同的行为反应，这种差异与主管本身的实际活动无关，员工行为上的差异来自于不同的知觉。
管理者必须花时间了解每一名员工是如何解释现实的(如对工作的报酬是否公平，绩效评估的效度以及工作条件的充分性等)，当他们所认为的与实际存在之间的差距显著时，管理者则要努力消除这些信息失真。
5．尽管价值观对行为没有直接的影响，但它却强烈地影响一个人的态度。而态度是潜在问题的警报，并且态度能够影响到员工的行为。
4、选择个人决策与群体决策的依据
（1）待决问题的类型
（2）群体成员接受视认同的重要性
（3）对决策质量的要求（集思广益/最内行的个人）
（4）个人特点（有共同合作、集体共事的经验/个人竞争性强、不愿合作）
（5）组织文化与氛围
（6）时间限制
5、方案的评价标准
现实性，挑战性，可测性，均衡性，灵活性，及时性，技术先进性，增长性，成本有效性，责任可究性，道德性。
评价时确立两个尺度：一个是“必须达成的目标”，另一个是“希望达成的目标”。以此衡量各个方案对两个指标分别能达到多少。
6、群体决策中的认知偏见
（1）群体思维
群体寻求一致性的规范，使群体无力采取行动来客观地评估被选方案，使不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点难以充分地表达出来。
群体思维产生的原始条件 :
①决策群体有很高凝聚力，但与外界隔绝；
②没有合理的决策程序而内部存在着很高的从众压力；
③其领袖过去一贯很成功，在群体内有很高威望，但作风专断，不喜听与己不同的意见；
④对更佳方案期望低，执着于所偏爱的既定方案；
⑤内外环境复杂而多变。
（2）群体转移（冒险、保守/相对于个体决策）
7、群体决策的利弊
决策太费时间
群体中从众压力大
少数人可能控制局面
责任不明
信息来源更广泛
信息具有多样性
决策结果易被接受
决策过程更为合法
弊
利
§ 群体内的沟通
一、沟通的概念
信息沟通的完整内涵是指人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想、交流情报和信息的过程。
组织沟通的三种目的如下图所示：
二、沟通的有效性及其影响因素
1．沟通有效性的涵义
沟通的有效性是指沟通的准确性、实时性和效率。
准确性是指信息从发信者传到接收者时保持原意的程度。
实时性则是指信息从发信者传到接收者的及时程度。
沟通的效率则是指单位时间内传递信息量的多少。
2．影响沟通有效性的因素
发信者在信息表达和编码中的障碍
①语言的选择 ②非语言 ③发讯者的表达能力
④双方知识经验的局限性 ⑤了解对方知觉、价值观
和信仰的程度
(2) 信息在传递过程中的障碍
①媒介的选择 ②信息量及沟通负载 ③时机
④漏失和错传 ⑤干扰
(3) 接收者在接收信息中的障碍
①倾听的有效性 ②知觉的选择性 ③受者的理解和曲解
(4) 接受者给发信者反馈过程中的障碍
①上级对待下级的态度 ②下级对待上级的信任、印象
＋
＋
＋
互联网络
＋
＋
布告
＋
＋
＋
闭路电视
＋
＋
手册
＋
＋
联网电话
＋
＋
传真
＋
＋
讲演
＋
＋
电报
＋
开会
＋
＋
报告备忘
＋
＋
＋
＋
＋
电话
＋
＋
＋
信函
＋
＋
＋
＋
＋
面谈
受关注
直接性
高速度
低成本
易获得
书面
受关注
直接性
高速度
低成本
易获得
口头
沟通媒介（渠道）特性比较
三、有效沟通的原则/对策
1、发讯前应作好准备
2、传达有效信息
3、及时反馈与跟踪
4、上级人员应言行一致
5、改善组织结构
6、利用乔哈利窗口模型，改善沟通的有效性
7、创造支持性的沟通氛围
8、改进倾听技巧，充分利用主动倾听
9、考虑文化因素对沟通的影响
§ 冲突管理
一、对冲突的不同看法
1、冲突的特性
（1）客观性（2）二重性（3）程度性
2、冲突理论的三个假定
（1）利益（2）权力（3）文化
3、现代冲突观
过多的和谐、和平、平静并不一定总能使企业取得好的经济效果，相反会使企业缺乏生机和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。
组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。（衡量标准是对组织绩效是有利还是有害）
二、可能导致冲突的问题：
1、资源稀缺
2、职责模糊
3、沟通中断
4、个性冲突（人们在价值观念上的差异会导致人们之间的个性冲突）
5、角色定位（没有摆正自己的位置；“不在其位，不谋其政”）
6、追逐权力
7、目标差异/认知差距
8、组织的变动（权力/文化冲突）
三、群体间冲突管理
对冲突管理的原则，就是要在冲突出现后有效地处理冲突，而在冲突太少时，则采用一些办法激发冲突，增加组织的活力。
1．解决冲突的方法：
(1) 运用竞争 (2) 运用协作 (3) 运用回避
(4) 教育 (5) 重组群体
2．激发冲突的方法：
(1) 在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较。
(2) 运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平。
(3) 引进外人。这是指在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的人。
(4) 重新构建组织，调整工作群体，转变规章制度，提高群体间工作的相互依赖性，或进行其他类似的结构变革以打破现状。
(5) 在群体态度和行为上，强调群体间的界限意识、群体内部的团结和一致，而将外部群体视为对手。
四、群体间冲突的预防
对于群体间有害的冲突，必须加以预防，下面是一些措施：
1．加强信息公开和共享（消除“误会”）。
2．加强正式和非正式的交流（消除“误解”） 。
3．正确选拔群体成员。
4．把饼作大。
5．防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。
6．进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解。
7．分清责任和权利。
8．建立崇高合作的组织文化和风气。
§ 团队及其管理
一、团队组织的特点
团队系因应组织某项或某系列任务的需求而组成，其成员必须相互依赖与合作，才能完成任务。
该定义有三个特点：
（1）团队是为了特定的任务而产生。
（2）团队成员的相互依赖程度很高，每一位成员自身无法单独运作，一定要与其他成员配合。
（3）团队讲求合作，以共同的努力来谋求团队目标之达成。
1、团队（Team）的概念
个体及团队共同负责
由各个体负责
责任
相互补充，整合
由各个技能组成
技能
有效的团队绩效远大于个体绩效之和
群体绩效为个体绩效之和
绩效
共同
不影响实现目标为原则
价值观
个体认同并承诺组织目标
个体愿意实现组织目标
组织目标
团队
群 体
项目
2、团队的作用
增强对团队及组织的凝聚力
提高主动、协调的能力
提供学习多种新技术的机会
获得单独工作得不到的报酬更好满足个人心理需要
完成个人单独无法完成的工作
提供多种决策方案
通过多种技术整合完成复杂任务
有利于对个人行为的控制
对组织变革提供有力支持
增加组织稳定性
引入竞争、提高绩效
对个人
对组织
下表强调了新的团队组织与传统组织在其发展和成长环境方面的不同之处：
二、团队精神（Teamwork)
“团队精神”应具备的六个特征：
1、实施参与管理
2、认同团队目标
3、无碍沟通气氛
4、发挥创意能力
5、合作胜于竞争
6、成员相互凝聚
三、建立有效团队的策略
有效团队的建设
1. 团队规模 经验表明，团队规模不宜大，一
般不超过12人。
2.成员能力 团队至少应有三类不同技能的人：
a. 具有技术专长的人才
b. 具有提出/发现/解决问题、权衡各种
不同意见的决策型人才
c. 具有善于沟通、听取意见、化解冲突
的人际关系类人才
3.角色的分配 从成员的挑选到任务分配，均
应尊重每个人的个性，发挥各自的特长。
4. 共同的目的与价值观
5.明确、具体的目标
6.相适应的领导与结构机制
7. 绩效评估与奖酬体系
8.
培养相互
信任精神
正直：诚实、可信
能力：技术、人际关系
忠实：尊重、维护别人面子
一贯：行为可靠、可预测
开放：乐于与人分享观念与信息
第四章 激 励
激励概念
一、什么是激励
激励（即实现某一目标积极性的大小），就是激发鼓励的意思，是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
激励水平＝f(行为方向×幅度×持续期)
激励水平即是要不要为此目标去努力、应为此目标花费多大努力、对此努力应维持多久这三项决策的函数。
激励的实质就是通过目标导向，使人们再现有利于组织目标的优势动机并按组织所需的方向行动。
二、激励机制
机制——是事物构成要素之间相互联系、相互制约、相互合作的关系及其综合活动机能。
激励机制是指激励赖以运转的一切方法、手段、环节等制度安排的总称，包括建立各级各部门和管理人员的绩效评价与考核制度、奖惩制度和培训制度等。
在一定条件下，设计组织内部有效的激励机制，存在一个“努力工作→有效激励→努力工作……”的正反馈机制。
建立激励机制，应着重考虑以下几个因素：
管理者对下属的需要和动机能否作出准确的判断。
管理者是否有足够的激励手段可供利用。
管理者与其下属处于何种关系状态。
激励机制的建立，首先要构建激励的领导体制和机构设置。其次，激励机制是由各种激励行为构成的，其中主要有经济、管理和教育的激励行为。
经济行为激励主要是对员工奖金、工资等级的确定和调整。
管理行为激励就是通过管理目标的设置及其调整（如工作内容/条件、岗位、职位、责任等），对员工产生重要的激励作用。
教育行为激励主要是通过对先进人物和先进事迹的表彰以及日常的思想工作进行的。
§ 有代表性的激励理论
一、内容型激励理论
内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。
(一) 马斯洛的需要层次论：
－马斯洛理论对管理的启示：
1．对员工进行激励的一个重要前提，就是要了解员工的需要到底是什么。
2．在不同国家、不同企业、不同时期以及企业中不同的员工，他们的需要不仅是不同的，而且是动态变化的。
(二) 赫茨伯格的双因素理论
能促使人们产生工作满意感的因素，称为激励因素(内在因素)；
促使人们产生不满的因素，称为保健因素(外在因素)。
·激励因素是指和工作内容紧紧联系在一起的因素。
·保健因素系指和工作环境或条件相关的因素。
－ 双因素理论对我们的启示：
1．充分了解员工的爱好，尽量将员工安排在其喜欢的工岗位上。
2．在对员工的工作设计上应尽量丰富工作的内容，增加越味性和挑战性，减少传统工作的单调、平淡和乏味。
3．正确地发放工资和奖金。工资和奖金必须与员工的绩效挂钩。
二、过程型激励理论
· 过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。
(一) 佛隆(. Vroom)的期望理论
激发力量=效价×期望
记为：M=V·E
式中 激发力量——个人所受激励的程度；
效价——目标价值的主观估计，即一个人对某一结果偏爱的强度(-1≤V≤1)；
期望——目标概率，即实现可能性的主观估计(0≤E≤1)。
上式中一个变量为零(毫无意义或毫无可能)，M=0。这就说明了为什么非常有吸引力的目标，也会无人问津。这一点是内容型激励理论无法解释的。
期望理论对我们的启示：
1．根据员工的需要设置报酬和奖励措施(提高效价V)。
2．给员工创造良好的工作条件，增强其达到目标的信心(提高“努力导致绩效”的期望)。
3．建立有功必赏的奖罚分明制度，提高员工的工作热情(提高“期望导致结果”的期望)。
(二) 洛克的目标设置理论
1．目标设置激励理论总的要求是：
(1) 有目标比没有目标好。
(2) 具体、可操作、分阶段性的目标比空泛的、号召性的目标好。
(3) 有一定难度的目标比随手可得的目标好。
(4) 能被人接受的目标比不能被接受的好。
2．目标设置激励理论对我们的启示：
(1) 管理者一定要善于给员工设定目标(合理难度的目标)。
(2) 给员工定目标一定要有具体数字指标，并落实到具体的人。
(3) 给员工及时的工作绩效考核和反馈。
(4) 建立个人目标和组织目标的关系。
目标管理的过程实际上是组织目标在整个组织内分解传达，通过合作的目标设置过程，最后变成每一个员工的工作目标的过程。
管理者应该考虑组织目标实现对员工个人发展目标实现的意义。
（三）公平理论
当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。
1. 自我比较——人们常常把自己的投入和收获进行比较，这就是自我比较；
2. 横向比较——人们总是把他们自己和其他人相比较，这是横向的人际比较。
3. 不公平何时会发生？
投入1 投入2 投入1 投入2
＞ ＜
结果1 结果2 结果1 结果2
（吃亏感） （负/愧疚感）
4. 公平理论对我们的启示
在许多不同情况下，员工们对于投入产出之间缺乏平衡或缺乏公平的事实可能会有极为不同的反应。这对管理者来说意义重大。
三、强化型激励理论
该理论着重研究人的行为的结果对行为的反作用。
当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。这种状况在心理学中被称为“强化”。
凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物。
1．强化的基本方式：
(1) 正强化 (2) 负强化
(3) 自然消退 (4) 惩罚
2．强化理论对我们的启示：
(1) 强化方式的正确选择。
(2) 正确选择强化物(正强化时，绩效工资、表扬……；惩罚时，降薪、批评、降职等)。
(3) 正确选择强化时间(切入点；强化频率)。
(4) 强调员工的社会学习(间接行为改造)。
四、工作设计
该激励模式涉及了工作在激励方面的五个特征。它们是任务多样性，任务明确性，任务重要性，工作自主性和结果反馈性。
1、任务多样性
2、任务明确性
3、任务重要性
4、工作自主性
5、反馈
6、特征、（心理）状态和结果的关系
工作的意义取决于任务的多样性、明确性和重要性
自主性取决于人们在工作中所担负的责任和工作的成果
反馈则与人们得到的能够反映实际工作情况的信息有关
§ 激励的一般原则
一、物质激励与精神激励相结合的原则
二、正激励与负激励相结合原则
三、内在激励与外在激励相结合原则
四、按需激励原则
五、组织目标与个人目标结合原则
六、民主公正原则
有效激励的5个步骤：1.确定欲达到的目标；
2.确定需要的组织资源；3.洞悉下属的需要；
4.确定有效的激励因素；5.使组织目标同个人目标达到平衡。
本章小结
在组织中激励员工的核心内容：
认清个体差异：花必要的时间了解对每个员工来说什么是重要的，使报酬和个体需要相一致。
运用目标和反馈：员工应有一定难度的明确目标，应获得他们实现目标的过程是否顺利的反馈。
允许员工参与影响他们的决策。如工作目标的设置，解决生产和质量问题等。
把报酬和绩效相联系：报酬应依绩效而定。重要的是，员工必须看到有清晰的联系。
检查制度的公平性：员工的收入、职责和其它所得应被认为是和他在工作中的投入(如经验、技术、能力、教育、努力程度等应能解释绩效差异)相当的。
- 组织行为学关注的领域：
组织行为学这一研究领域关注的是——与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。
- 组织行为学研究的核心题目：
包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力等。
什麽是质量？
质量就是增加我们选择的东西。而选择的增加等于财富的增加，因而质量可认为是“可增加消费者财富的东西”。
任何东西只要降低产品成本，缩短使用产品所花的时间，包括减少毛病，改善产品，以实现更多的目标，我们就提高了质量。它不是以商品为中心强调质量，而是以人为中心、以顾客为中心强调质量。
这样质量就成为一种动力。它使我们不断前进，它是一种我们决不能“完成”的目标。这就是旧的组织和新的组织之间的区别。
- 全球化：
（1）市场的全球化
（2）资本的全球化
（3）生产（方式）的全球化
- 授权于职工（职工工艺权）
要赋予职工工艺权和对质量的责任。人们认识到，如果工人被赋予改变质量的责任、权威和权力，那么，质量的改善就能最有效地实现。
- 制定现代监督管理方法：
旧的监管方法基本上要求：管理者监视、控制和激发员工。它是一种控制功能：保证员工没有“搞糟”和犯错误。
现代监督管理方法，建立于这种设定上：员工真正拥有权力，因此强调要保证工人有他们用来完成任务所需要的资源和工具。现代管理者要求相应的层次报告他们所发现的问题，这样监督管理成为信息和交流的媒介和渠道。在组织决策中所发生的许多问题是与信息的有效流动相关的。
