我国实施企业资源管理系统的回顾、现状与展望
摘要：
企业资源管理系统是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体，对企业可利用的所有内部和外部资源进行综合运营的系统。今天的企业，身处于日新月异的信息时代，能否高效利用企业资源，也就意味着能否在激烈的竞争中求得生存求得发展。
我国引入MRPII二十年以来的应用实践，可以看作是对实现真正意义上“企业资源管理”的初步探索。1998年，ERP（企业资源计划）成了管理界、信息界、企业界纷纷关注的一大热点。究竟如何理解ERP，它是否能够实现完全意义上的“企业资源管理”，目前我国企业对ERP的认识如何，ERP在中国的应用是否会重走MRPII的老路，应怎样把握机遇，积极促进一个健康的ERP市场，本文结合对MRPII在我国应用现状的分析，对上述问题进行了思考。
关键词：
ERP、企业资源计划、MRPII、制造资源计划、企业资源管理系统
1.引言
全球ERP/MRPII市场上1997年收入排名从第一到第五位的德国SAP公司、美国Oracle公司、荷兰BAAN公司、美国公司、美国SSA公司纷纷进驻中国市场；
据美国权威市场预测研究机构AMRResearch宣布，1998年全球ERP市场总收入将达148亿美元，今后五年将以增幅37％的速度发展，到2002年增至520亿美元；
1998年6月26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、恒远、达易国内8家著名财务软件厂商联合宣布进军ERP领域；
1998年，<<计算机世界 designtimesp=30459 designtimesp=30891 designtimesp=18389>>、<<中国计算机用户 designtimesp=30460 designtimesp=30892 designtimesp=18390>>、<>等几乎所有国内信息类报刊均以ERP为主题，连期开辟专栏或组织多方人士参加的大型研讨会；
ERP，EnterpriseResourcesPlanning,“企业资源计划”？
ERP的管理思想与相关软件产品是如此迅速而又声势浩大地出现在我国管理界、信息界、企业界的面前，人们还没有来得及充分体会Internet或Intranet给管理带来的好处，企业还没有来得及系统地反思近二十年来MRPII应用的经验教训，知识经济和信息时代的气息已经让我们感受到强烈的竞争感和紧迫感，企业资源的综合运营能力业已成为企业市场竞争力的重要标志。在这股信息大潮的冲击之下，企业是进是退是避，“拿来主义”抑或“中学为体，西学为用”，是一个值得冷静思考的问题。
概述
.定义
ERP（EnterpriseResourcesPlanning,“企业资源计划”），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：
I、是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning,“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；
II、是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；
III、是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
ERP的概念层次可如图1所示。
图1ERP概念层次图
所以，对应于管理界、信息界、企业界不同的表述要求，“ERP”分别有着它特定的内涵和外延。为明确起见，本文中论及ERP，将结合不同的上下文，相应采用“ERP管理思想”、“ERP软件”、“ERP系统”的表述方式。
系统的演变历程回顾
1957年美国生产与库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety,简称APICS）的成立与1960年前后JosephOrlicky等人开发的第一套物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning,简称MRP）软件的面世，标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。纵观其近40年的发展历程，可以发现，企业资源管理系统发展中的每一次进步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境的变化息息相关，尤其重要的是，新的管理哲学、管理理论、管理技术的出现必然地成为企业资源管理系统发展的直接催化剂。这一过程可以简要地分阶段图示如下：
图2企业资源管理系统发展阶段图
系统的特点
.“社会一体化”的基本思想
ERP系统是将企业的生存环境看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密连接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护等，还包括对竞争对手的监视管理。较之以前的资源管理系统，它完全按用户需求生产，以新的角度重新定义供应商、生产商、分销商相互之间的业务关系，重新构建企业的业务和信息流程及组织结构，协调企业各子系统更加柔性(flexible)、更加能动（proactive）地响应市场的变化。
.强大的系统功能
ERP系统除了能够实现MRPII的原有功能（制造、仓储、供销、财务等）以外，管理上更加适应企业多地点、多工厂、多国家生产经营的趋势，覆盖到多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信（如采用EDI、电子邮件等）、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等几乎企业运营的所有领域。
.灵活的应用环境
传统的MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对类型设计管理标准。而在80年代末、90年代初，企业为紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展。ERP系统则汇合了零散型生产和流程型生产的特点，能够很好地支持混合型生产环境，满足企业的多角化经营需求。
.实时控制能力
MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，一般只能实现事中控制。而ERP系统强调企业的事前控制能力，可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
.说明ERP系统特点的一个例子
为了更好地说明ERP的有关特点，我们以SAPR/3软件（注：SAP公司开发的ERP软件）的实现原理，模拟一制鞋厂从接受订货到最后发货的主要业务流程，如图3所示。应该说明的是，为简明起见，各步骤前冠以阿拉伯数字1，2，3等，但实际处理中有些步骤的触发并不能进行严格的时间先后的划分，而是利用计算机并发机制几乎同时开始进行的。另外，限于图表篇幅，“事后分析处理”部分略。SAPR/3软件的较为详细的介绍，见参考文献〖12〗。
图3ERP系统功能说明简图
注：SD（销售与分发模块）；MM（物料管理模块）；PP（生产计划模块）；FI（财务会计模块）；PM（工厂维护模块）；PA（人事管理模块）；QM（质量管理模块）
通过以上分析，可以得出一个结论──ERP并不是MRPII的简单再包装。它突破了MRPII系统本身固有的局限，在管理思想的层次上前进了一大步，真正整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体，对企业可利用的所有内部和外部资源进行综合运营。换言之，ERP是对“企业资源管理”的真正实现。
3.目前我国企业对ERP系统的认识
正如本文开头所述，ERP软件产品市场的供应一方，无论是来自国外还是国内的软件开发商和技术服务商，都已经从产品开发、媒体宣传、市场拓展等各个方面展开了声势浩大的市场抢夺战，而这个市场的需求一方──国内各大、中、小型企业却反映不一，总体上反应远没有供方热烈。综合起来，按企业对ERP系统认识的不同，可划分出三类典型企业：
.以进为“上”型
指关注企业管理新发展，采取“拿来主义”态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。如大众汽车有限公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，应用至今已超过两年时间，其长期影响仍在观察统计当中。但从一汽－大众总经理陆林奎的一席话已经可以窥见一斑：“原来我们测算了一下一汽－大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些盈利高的汽车产品，最后实际生产万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了万辆，年底盈利了2个亿”。
.盲目乐观型
这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个“P”的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有“5P”打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。
.怀疑观望型
当前ERP软件市场大体“一头热”，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的“改造”。再加之，许多企业曾经上马的MRPII系统运行不利，更使得他们提出“ERP究竟是否适合中国的企业”这种疑问。鉴于这种观点往往基于企业对我国MRPII应用现状的某些片面认识，下文将用较大篇幅，从正反两方面，分析MRPII在我国企业中的应用情况。
在我国企业的应用现状分析
.基本情况
70年代末到80年代初，沈阳鼓风机厂引进IBM公司的计算机并实施其COPICS(CommunicationOrientedofProductionandInformationControlSystem)软件，即面向通信的生产和信息控制系统。COPICS系统是一种IBM商业化的MRPII软件包，它的引进标志着MRPII的管理概念和方法开始引入我国。近二十年以来，我国不同程度引进MRPII系统的企业近千家，据抽样调查统计，总投资额约80亿元（数据来源：参考文献〖5〗）。
按实施过程的不同阶段，可以将这些企业分为三类。第I阶段的企业，是指进行了系统总体规划，计划的编制已开始由手工完成向计算机辅助完成转变，对基础数据进行整理，开展了前期工作的企业；第II阶段的企业，指在第I阶段基础上，已经应用了系统的部分模块进行了库存管理、采购管理、订单管理、材料用量管理等，基本上形成时段式MRP的企业；第III阶段的企业，指向能力需求计划扩展，把车间作业计划、销售、财务导入系统，基本上形成闭环MRP，或者已经形成MRPII的企业。
.成功的范例
据统计，只有少数企业处于上述第III阶段，其中一些是国有大型企业，如上海二纺机股份有限公司等，它们具有较强的技术开发能力，管理基础工作好，又是国家或部委计算机应用试点企业；另一些是中外合资企业，如上海福克斯波罗有限公司等，它们技术先进，生产现场布局合理，管理严格，受中国传统的计划型管理观念的影响较少，便于MRPII的实施。以上提到的两家代表企业实施MRPII系统后取得的成效分别见表1和表2：
经综合分析发现，这些成功的企业在实施过程中有以下共同点：第一，由公司“一把手”挂帅，成立由各部门主要领导做成的实施投运领导小组；第二，当现有系统管理的惯例与MRPII的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照MRPII的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作，把MRPII的经营思路确实学到位、学到手；第三，培训、培训、再培训。分别对车间和部门一把手、生产计划员、生产统计员、仓库管理员、购销人员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。
.实施不利的具体表现和原因分析
然而，真正实现了MRPII系统的企业毕竟是少数，绝大多数企业是处于第I、II阶段。一般来讲，由手工管理向第I、II阶段的实现较为简单，企业注意力集中于购置硬件和软件，往往半年就能安装试行完毕。大部分企业都是停留在第II阶段的水平而停滞不前，因为从阶段II向阶段III的扩展特别强调企业各子系统之间的高度集成，也就使得这一过程成了触动传统生产管理方式最多、企业最难突破的“瓶颈”。其具体表现为：首先，子系统能够局部运行;其次，信息未在整个企业管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制；再次，企业的弹性不足以适应生产的变化，系统实施中人工介入过多，导致主生产计划功能不能完全实现。经过分析可以发现，这些企业的管理模式距离MRPII系统所内涵的管理思维方式仍有较大差距，具体如下页表3所示。
对照可知，MRPII在某些企业的实施不利，其根源往往在于企业旧有管理模式与MRPII系统内涵的管理思想的不一致，有的甚至是严重的冲突。这个问题不解决，上马再先进的企业管理应用系统，也不能从根本上搞活企业。上文提到的持“怀疑观望”态度的企业把实施不利的原因单单归咎于MRPII的不合“国情”，其实是一种表面的、片面的认识。
应用现状对企业实施ERP系统的启示：
资源管理系统不是“雪中送炭”，而是“锦上添花”
资源管理系统能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约。企业在实际管理中遇到这样那样的问题时，指望一笔资金投下去购买一套软件回来，就能使企业起死回生、逢凶化吉的幻想，是注定要破灭的。正处于从计划经济向生产经济转轨过程中的中国企业所面临的，是一个综合性的问题，它包括企业经营体制改革、经营观念转变、经营目标确立与经营战略制定等一系列的问题。只有企业“内功”练到一定程度以后，资源管理系统的作用才能得到充分的发挥，否则，MRPII也好，ERP也好，都只不过是对企业的一堆不切实际的数据进行一番计算机处理，再编制成计划贴在工厂墙壁上而已。
建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的理性“握手”。
为在激烈的市场竞争中取得更多的竞争优势，企业自觉地诉诸于先进的计算机信息技术，不惜花费一定的资金与人力，上马企业管理软件系统，走“向管理要效益”的路子，这本是明智之举。而现实中却出现了盲目跟潮流，系统实施达不到预期效果的情况。所以，企业决策者在决定上马某种资源管理系统之前，首先要回答两个问题：第一，企业是否有能力建设与实施该系统？第二，应该选择哪家软件供应商的产品？
对第一个问题，应该组织企业内外的管理专家（包括企业有关高层领导、懂管理的技术人员、软件供应商以及咨询专家等等），从企业的现有管理水平、生产技术条件、资金投入能力以及人力资源状况等方面进行可行性分析。对第二个问题，企业更不能迷信供应商一纸“TotalSolution"的“保证书”，而是要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价，选择理想的软件产品和合作伙伴进行“握手”（如图4）。
图4 建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与供应商“握手”示意图
鉴于多数指标只能定性的加以判断，企业可以根据自身情况设立具体评价的二级指标，设定指标权重，运用专家特尔菲法，经统计处理对各指标给出专家意见在不同评价等级（如“很好”、“较好”、“一般”、“较差”、“很差”五等级法）上的分布，进行模糊评价，最终做出科学分析基础上的理想决策。
注意实施过程中“人”的积极参与，同时努力消除执行中人为因素的干扰。 在计算机软、硬件技术高度发展、企业管理模式越来越国际化的今天，某一种资源管理软件本身并不是管理系统能否成功实施的决定因素。ERP系统的实施完全是一种“厂长工程”，要取得成功，最关键的还是企业从高层领导到具体操作人员的上下一致，统一思想，一鼓作气，从企业政策规章、人员素质等多方面共同创造高度有效的实施软环境。积极推行管理应用系统的主体应该是各层次管理人员，而不是MIS部门的技术人员。与此同时，对ERP软件运行的结果要严格遵照执行，根除各种过多人为因素干扰所导致的“系统失灵”。
5.培育健康的ERP市场应注意的几个问题
为了促使ERP系统给我国企业带来更多良性的影响，只靠企业的冷静思考还是不够的。一个健康的市场，还需要供应商、中介机构来共同培育。因此，本文提出意见和建议如下：
.供应商宜打“国际牌”,走“多元化、升级式、支持型”道路。
首先，中国的开发者应该换一个角度来考虑问题：国外所有做资源管理软件的企业，在市场策略上从来不认为他们的产品单单适用于西方的制度，恰恰相反，他们毫不犹豫地要挤占中国市场这“最后一块领地”。他们从来不考虑国界，我们为什么要把我们的产品局限在一定要适合中国自己的企业这样的一个范围内呢？如果中国开发商不打“国际牌”，使得自己的产品只对中国的企业适用，这个封闭的“O”只能把自己禁锢得越来越紧。
其次，避免几百家企业都聚焦于通用型ERP系统，进行重复劳动，落得个“处处开花，处处不结果“的局面，而应该进入不同行业的企业（如轻工、重工）、不同发展规模的企业（如大型、中小型）、不同侧重的系统功能（如预测、管理会计）等所对应的细分市场来寻找优势。
再次，在企业原有系统的基础上，提供“搭积木“、“再包装”的系统服务，从“基础版”到“标准版”再到“高级版”。为企业省钱省力省时间，为自己赢得信誉赢得客户赢得市场。
最后，充分利用“吾国吾民”相互交流准确、迅速的优势，大力扩展技术支持、咨询服务、人员培训等“软服务”。 .强化企业管理的社会支持体系的建立，大力发展服务中介机构。 活跃的技术支持与咨询服务市场，将从以下方面促进ERP市场的发展：第一，培养和造就一批具有管理知识、熟悉企业运作机制、了解计算机技术的复合型人才，对我国企业管理水平的提高产生深远影响；第二，这些相对独立的结构可以站在比较公平、公正的立场对企业需求和软件进行科学评估；第三，作为供应商和企业之间的桥梁，有利于促进ERP市场的有序合理竞争。
6.结语
前车之鉴，后事之师。可以预见，我国ERP的发展之路，将是前途光明而又道路艰辛。但有着广大企业界、管理界、信息界人士探索现代中国企业发展新路的不懈努力，有理由相信，ERP终将成为新世纪中国企业管理的又一块坚实基石。
摘要：为什么有这么多变化，很多企业家说不清也道不明，但有一个很哲学的理由：人类在进步，社会在发展。
笑谈“变革之痛，信息化之苦” 朱赤红
经历了追求产量的激情年代，质量是企业的生命又成了时尚，随着竞争的加剧，成本优势成为企业追求的目标，当客户的需求成为产品主导之后，差异化成为企业的制胜法宝。当信息时代将沟通实现得如此快捷之后，经验和口号变得相形见拙，快速反应让很多企业和品牌消失在人们的视野之中，信息管理和知识管理成为了核心。短短几十年，企业家们的心中之痛只有他们自己才知道！所有的一切，无外乎一个字“变”。 成功者和失败者之间没有太多的智商差异，如果从流行的情商来解释，差别在于对待“变”的态度和果断程度。主动变革往往让企业家变得“先知先觉”而成为识时务的俊杰，被动变革往往让企业家“身陷重围”而丧失先机。无论主动还是被动，都将有一番痛苦的抉择，但结局确实有天壤之别。为什么有这么多变化，很多企业家说不清也道不明，但有一个很哲学的理由：人类在进步，社会在发展。偶尔追溯一下工业的发展历史和企业家经历的痛楚，别有一番感受！ 五十岁上下的人一定还记得那个买不到商品的年代（你有多少钱并不重要），柜台上的商品并非你想买就可以买到，因为这个年代缺货，所以钱夹子里是一堆各式样的购物票证，那时人们的心态很平和，你没吃多少，我肚子里也就这几样东西；你有手表，我也就一辆自行车，所以人们的信息来源主要是晚饭后的“扎堆”闲聊，然后差不多就上床睡觉，似乎一切是那么平静。按理说企业家很自在，生产的产品哪愁卖不出去，再说产品价格也不是企业说了算，似乎都是部委厅局的事情。尽管考验企业家的指标主要是“产值”，但实际上企业家操心的事也不少： 如何组织大规模生产：怎样大量获取生产材料？因为政治考虑多于经济考虑，所以这是个难题，企业家的工作重点常常是“跑部（部委）前进”。 如何让工人多干活：组织部们和工会的任务很繁重，因为思想工作是把生产搞好的关键要素，艰苦创业是主流思想。 产品如何分配：求大于供，产量也有极限，如何批条子也是企业家难受的事情。 如何管理原材料和产品：因为这可以上升到原则性的问题，企业领导绝对不可以小视这个问题。 很多人误以为这个年代没有信息建设，这是不确切的。车间主任、班组长和党员的责任感和信念往往创造了很多奇迹。主管单位给企业下生产计划，企业管生产，三班倒和满负荷运行的设备将计划的分解倒也执行得很到位（原材料的不合理运用、库存量的标准、成品率等还没有被重视）。如果从现代供应链的角度理解，对信息的保证依赖于人们的责任，“关系”从头到尾贯穿于整个供应链，具备一定权威性的“条子”伴随着物流的过程。这个阶段的关键词是“计划”，也就形成了中国的计划经济，整体上还是体现着“咱们工人有力量”。 这种光景持续了很长一段时间，觉悟的国人开始意识到产品的质量了，因为经过一个时期的大量生产，货源已经变得丰富起来，所以人们也对产品有所比较了，所以就提出了质量上的要求，四十岁年纪的人一定还记忆犹新。当然还有一个内在因素，当时的中国并不富裕，人们希望买质量好的产品可以用很长时间，一部自行车用个十年八年太普遍了，甚至手表可以传代使用。企业家在关心产量的同时，将提高产品质量作为重点，喊出“产品质量是企业的生命”也就很自然了。要解决质量问题，似乎比提高产量有难度了，因为相关联的事情多了起来，企业家考虑的事情更多了。 首先要技术革新：没有休息过的设备该做手术了，否则难以保障成品率； 改善对产品的设计和新的零部件的使用：否则性能上不具备竞争力； 引进新的设备：否则无法满足生产要求（进口设备可是要中央统一批准的） 对生产工艺进行改造 加强对生产工人的培训，以适应生产需要 提高生产效率 企业家们的思路也很快要转入到新阶段的发展问题了，产量不能降低，技术革新和设备改造、设备更新又必不可少，实际上是有冲突的，企业在技术革新上的投入加大，工人技术水平的提高也不是一朝一夕可以完成的，任务----革新-----质量，一个也不能少！企业家的头开始疼得厉害了，怎么办呢？号召工人学技术，在技术资源还比较缺乏的年代，在自力更生的年代，智慧得到的极大的发挥。产、学、研一体化发展成为模式，企业家除了继续“跑部前进”之外，还要与院校、研究机构广泛接触，人们对技术的崇尚已经成为一种文化。企业之间除了生产资源的争夺，技术人才的资源分配直接影响企业的发展。但这个时候同行业之间的竞争还不十分明显，因为国有企业垄断着整个市场，生产资源、产品等的分配和协调仍旧以“计划”为主，企业的自主性十分有限。可以这么形容：企业生产的，人们也基本可以买得到了，对于很多种商品，还存在“凭票供应”的局面。 略加回顾，我们可以发现这个阶段企业的当家人往往是有技术的，否则难以服人哪。中国的企业从建国经历了二十余年的发展，也涌现了一批经验丰富的企业家，主流思想则是“思想好、觉悟高、有文化、懂技术”。政治经济学在这个阶段很吃香，先政治后经济的局面没有打破。另外，从车间工作成为企业一把手的情况很多，这二十年造就了不是一批人，而是一代人。电话与传真仍旧是信息的主要载体，采购单、入库/出库单、工单、质检单等的人工流转，是信息流的绝对方式，哪个企业有数控机床已经是荣耀，可编程控制的流水线仍旧是顶级稀罕之物，很多技术员看上一眼就是幸福。中国人就是伟大，两弹一星就是在这个阶段让西方开始对中国刮目相看。 三十岁的人不会忘记中国历史性的转变，那就是上个世纪七十年代末震撼中国大地的改革与开放。英明的新一代中央领导人发现我们也搞了几十年的独立自主，与世界的差距也拉大了，当然，老百姓是无法比较的，收听国外电波有“敌特”嫌疑，更不用说其他与九百六十万平方公里之外的交流与沟通了。改革开放让国有企业之外的人突然产生了灵感，多种体制的企业大量出现，而国有企业的领导们却有些茫然了，论技术、论设备、论资金、论人才，样样有实力的国有企业反而着急了。经济的转型已经势不可挡，人们挂在嘴边的不再是计划，而是市场。 企业之间的真正竞争开始了，不仅仅是国有企业之间，更多的是国有企业与集体、乡镇企业之间的竞争，还有从四面八方带着大量美金和新技术的外资企业，广泛的资源争夺战正式拉开了序幕。看看企业家们在忙些什么？产量大，卖不出去怎么办？因为行业的竞争面突然放宽，同类产品已经逐步有多个品牌共消费者挑选，而且数量还在继续增加，可选范围还在扩大，不仅有国内的，还有国际的。 价格因素：产品质量固然重要，但人们总爱买更便宜的，产品的成本成为企业家日夜思考的问题 原材料的选择：单一供应商的局面已经被多供应商的局面所替代 降低生产成本：对料、工、费的核算更加精确和及时，如何做到？ 人员优化：企业开始面临职工下岗的严重问题（也是社会问题） 产品结构调整：有些产品从开始生产就意味着亏本和库存积压 经营模式调整：原有的格局必须打破，否则消极怠工现象严重 人才流失问题：一部分是体制原因，一部分是大锅饭现状，人才流动已经成为合理和现实。“此处不留人，自由留人处”，有能力的人坦荡面对机遇和挑战。企业之间的竞争已经发展成人才的竞争。 意识形态的转变：默守陈规的习惯思维阻碍着企业的变革 市场的放开：资源的竞争已经走向公平，垄断正在遭受摧毁 党支书与厂长经理如何协调：政企分开是必经之路，经营者与所有者也在分离 等等 企业家们发现领导的批条正在失去往日的权威，原有的客户也开始“挑三拣四”甚至移情别恋了，如何加强管理成为了企业家的心痛所在，忍不住仰天长叹：世界变化太快了！不光是企业家，寻常百姓也溜起了口头禅：不看不知道，一看吓一跳。变是合理的，不变是不合理的。 企业家还在强调如何加强管理的同时，计算机随着中国的开放得以普遍使用，企业家们更迷惑了：管理的艺术和内涵还没有弄明白，管理信息化再一次刺激了企业家的神经。是啊，不谈管理的企业家已经没有容身之所，企业家的称谓似乎已经不象管理者这么好听了，从本质而言，企业家一定是好的管理者。原来的企业家们纷纷求学管理，新的管理者正在成为企业家。流程管理、价值链管理、知识管理等层出不穷，企业家们如何面对？市场经济的发展导致了一个新的名词：管理风险，竞争的残酷淋漓体现在风险之中。 市场变化快，预测难度增大 个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大 特别工程与插单生产，车间作业难度增大 商品生存周期短，创新工作量增大 供应商选择空间大，采购参数变动大 非标产品多，库存控制难度增大 市场竞争需要营销网络体系 产成品库存增大 信息孤岛、沟通限制、三流分离、数据相异 资源配置能力不均，反应不快 等等 曾经辉煌的企业，转眼灰飞湮灭；新诞生的企业，几年就可以叱咤风云，尽管有“人算不如天算”之说，但“势在人为”更深入人心。以往几十年甚至几代人造就一个知名企业企的情况正在被打破，如今身价不菲的年轻企业家们比比皆是，看看《财富》排行榜就知道！精神矍铄的白发企业家的身影越来越少了。企业家们何曾不想求助“妙药灵丹”来扭转乾坤，但思变、改革才是唯一出路！管理变革成为了新时代的主旋律。我们不会忘记我们身处的是信息时代，有专家放言：有效掌握信息资源的企业将成为主宰，尽管有所夸张，却是一个不争的事实。 信息时代改变了我们的生活，改变了我们的思维方式，为什么就不能改变企业家的思想呢？二十多岁的年轻人经常不解地问到： 为什么老总不会在Internet上交流、查阅信息、安排工作？ 为什么财务人员还趴在桌上紧张的计帐，统计一些数据要加班到深夜？ 为什么采购人员要不远千里到供应商那里进行洽谈和进行面对面的商量？ 为什么生产计划要一遍又一遍计算，除了严谨还有什么理由？ 为什么设计人员不用CAD进行设计？ 为什么企业不及时知道生产能力？ 为什么仓库管理员不能很快统计原辅料和产成品的准确数据？来回盘点就管用吗？ 为什么企业难以计算产品成本，产品又如何进行合理的市场定价和进行销售呢？ 为什么企业控制不住预算的执行呢？亡羊补牢并非时时见效。 为什么与外协厂家就这么难协调呢？协同制造不是已经有更好的手段了么？ 为什么客户资料如此难以分析和管理，又怎能把握客户关系和进行客户关怀呢？ 为什么企业的产品数据和资料就管不好呢？
唉？没完没了的为什么？ 信息化带动工业化初见成效，但还有很多企业谈信息化就发颤：失败率这么高怎么敢马上行动，等等再说吧；企业花钱的地方多着呢，再说吧；等我们把管理完善了在开始信息化吧；听说企业信息化搞出很多问题，还是稳妥点吧等，论调同样丰富和“精彩”。明智的企业家和称职的管理者会一笑了之：凡事有成功就有失败，管理有管理精髓，信息化有信息化的方法和要点，很多成功实施信息化的企业家肯定说，规范、合理、严谨的处理好每个环节和细节，想要失败还不容易呢！资金对于任何企业一样重要，但资金的不同投入产生不同的效果，信息化是企业管理的重要工具和手段，现代企业怎能没有？管理的完善和规范没有信息化行得通吗，连企业的基本数据和信息都不能及时把握，何谈管理改进？信息化的过程其实也是变革的过程，难道不搞信息化，这些问题就不存在吗，多少有些自欺欺人！ 十多岁的孩子正P在接受传统的洗礼和现代的冲击，我们给后辈留下的究竟是什么？企业家和管理者们，请痛定思痛，冲出习惯重围，再造竞争优势。变革之痛，信息化之苦，经历的过程就是播种希望的过程，等待和犹豫的结果只有一个：无所作为！
如何成功实施ER
ERP是在技术发展和经营环境变化的推动下，由MRP经MRPII发展而来，主要以财务、人力资源、生产和营销等企业职能的资源与活动为计划对象。ERP以其迅速提高企业应变能力等优点，得到了企业的广泛关注。
在本文中，活跃在中国市场上的一些ERP供应商，就中国企业如何成功地引进和实施ERP进行了讨论。作为负责引进和实施ERP的高级经理人，您可以在避免ERP引进和实施中的误
区、成功实施ERP的步骤、选择ERP实施顾问的有效方法和有效地进行ERP实施培训等方面得到收益。
作为一个管理话题，ERP已经被媒体炒熟了。然而，作为一个管理工具，ERP在中国企业当中实施的情况却远不如人意。据美国国际数据公司(IDG)调查表明，1999年ERP软件市场有4790万美元，占整个应用软件市场的7。1%。虽然ERP市场表现了持续增长，但增长中开始有回落。“这种趋势在2001年后会更加明显，”IDG指出，“不过，增长率还是保持相当的稳定。”显然，中国ERP市场的竞争将加剧。
中国企业到底需不需要ERP？需要什么样的ERP？如何实施才能确保你的ERP项目成功？为此，我们在上海软件协会的协助下，和中国市场上几个主要的中外ERP供应商进行了访谈，共同探讨有关中国ERP的市场现状和企业实施ERP项目的优势和劣势。
持续发展的工具
在我们的访谈中，有一个共同的话题，即中国企业面临的最大问题就是管理。随着中国加入WTO脚步的逼近和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。
但当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而且现代化技术设施不是特别先进。面对时刻变化的市场相对较困难。金蝶公司总裁徐少春认为，中国企业在工厂管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但不系统，是间断性的、表面的，没有总结内在的规律。
中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的问题，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。
Macola(编者译：麦克拉公司)中国区市场总裁James Gathercole(贾瑟克)先生也指出，ERP所代表的已不仅局限于一种软件产品。它在深层次上体现了一种理念、一种现代化的企业管理思想。它给企业带来的是整体实力的增强，是发展壮大。
时任Symix(编者译：斯米克公司)中国公司总经理的刘坚，在回答什么企业应该用ERP系统时，阐明了一个比较简明的道理。他说：请你回答以下几个基本问题：
*找出你最新的前10位客户的排名 *找出某一产品线的库存总值 *找出对某一客户的销售总额
*决定是否应该加班 *改变某一采购订单
如果你需要超过10分钟的时间来回答每一问题，你就需要ERP系统，刘坚说道：“如果你能在短时间内回答以上问题，即使你是通过数指头或打算盘，我们都可以认为你处于高效的管理状态中。你没有必要因为每个人都在谈论ERP，也花这个钱上ERP。”
其中的道理非常简单。ERP只是一种工具，是为企业管理服务的。所谓高效的管理可以说是一些极基本的东西。只要你能持之以恒地做好这些极基本的东西，其实就是高效的管理。
寻找解决方案
ERP是在总结了制造业管理的基础上发展起来的。当然，它最适合制造业。但是，ERP作为企业资源规划系统，也包括了财务、人力资源等模块，所以，也有书店、海关、贸易、电力等行业实施了ERP的部分功能。贾瑟克先生说：“现在，ERP的概念已远远扩展。其中的客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)也为服务性行业提供了各种解决问题的途径。”
但中国企业在实施ERP项目时，成功率却只有10—20%。问题在哪？徐少春认为，实施上主要有两个陷阱：一个来自企业自身，突出表现在企业观念陈旧、基础管理薄弱；另一个来自供应商，问题不是产品而是服务。国内ERP厂商，在服务上缺少科学、规范、系统的方法。国外供应商却没能沉下来帮助中国企业提高管理水平，而且他们很多服务上的方法也主要来自国外案例。
刘坚则认为，就ERP的思想及所体现的软件产品而言，并没有国情问题。他说：“中国大部分企业现有的管理模式也不是中国原有的，而是先从国外列强，后从苏联等国学习累计来的‘泊来品’。美国在1970、80年代学习日本的JIT、TOM等技术时，开始也是很多项目不成功，以至很多美国人怀疑这些日本的东西是否适合美国国情。后来，经一段时间摸索在实施方法上的变通，现在没哪家汽车厂不用JIT。”
总体来说，ERP着眼于长远，是企业可持续发展的工具。它适合在激烈的竞争中居安思危的企业。实践证明，中国企业在ERP应用上大多起点低、管理水平低，驾驶系统的能力弱。徐少春指出：“中国企业的基础管理还很薄弱，包括在在业内名列前茅的企业。它们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺。客户数据在销售部和财务部都不能同意，更不要说销售和分销的业务流程。总之，不管企业大小，也不管企业采用什么样的ERP，中国企业都迫切需要强化基础管理。中国企业不是买一个产品，而是寻找一种解决方案。”
迈向成功
中国企业如何才能成功实施ERP？JDE公司的受访者指出，在实施中必须注意的是项目管理以及风险的估计和控制。第二，培训是成功的基础，不同层次的用户应接受最适合的培训。第三，系统必须具有灵活性、易于使用。
贾瑟克先生建议ERP用户在实施ERP过程中，最好分模块进行。这样，虽然会把实施周期拉长，带来局部和整体的暂脱节，但能大大降低工程风险，从而提高ERP实施的成功率。徐少春也认为，由于企业内的相关问题不能同步发现，如果采取同步解决的方法会使部分模块不能充分发挥作用。“对于企业来说，不是选ERP的模块，而是选一个解决方案。”徐少春说道，“企业应该采取一次规划，分步实施，重点突破，效益驱动的原则。选模块一定要在需求与解决方案之上。”
刘坚指出，ERP项目是高度依赖于复合型人才的项目。因此要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。“与选择所谓符合国情的产品不同，在实施中必须选择了解国情、有在国情下实施经验的实施顾问人员，”刘坚说道。
徐少春认为，在选择顾问人员时，需要考虑几个必备条件：第一，规范化。顾问必须真正站在用户的角度考虑问题，而不能被ERP供应商牵着走；第二，职业化。顾问的角色不是精通各类软件操作，而是企业管理；第三，能够承担责任。很多国内咨询公司并不具备这样的条件；而国外的咨询业又收费高，也不太了解中国企业的运作情况。
培训方面，贾瑟克先生认为，培训只限于产品具体功能是远远不够的。应该给予企业员工一般管理概念的培训。另外，业务流程的培训也是非常必要的。徐少春也同样认为，培训应该是两方面的：第一是教育，是有关观念、知识结构的提升，让员工被动地接受新观念、新方法；第二才是培训，是有关操作技能的改善，让员工主动的学习、再造企业。只有企业与供应商一道从思想观念和行为手段上，从上到下做好全员培训，才能推动ERP实施走向成功
ERP系统
引子
当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。。。。。。
不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。
ERP现象
到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRP II/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像"电子商务时代的ERP"、"iERP"等概念又不断地迎面扑来。
事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少~倍，库存周转率提高50%。
2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。
此外，近年来ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力：
从国内的情况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件)，市场销售额达到了亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响，ERP市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召开，中美WTO协议的最终签署，使得大多数无论是中资还是外资企业，都坚定了进一步投资的信心。这使得99年下半年以及2000年的ERP市场又重现商机。而来自香港大公报的消息预计，未来两年我国的ERP软件产品市场将达一百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。
从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。1998年全球ERP市场总收入达148亿美元，到2002年这一数字将增至520亿。
由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具，很有必要先对ERP有一个清楚的认识。
（二）：ERP概念与历程
ERP初阶（三）：MRP基本原理
（by AMT ERP研究小组）
ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起。
基本MRP的原理
我们都知道，按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。
MRP的基本任务是：⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，基本MRP的依据是：⑴主生产计划(MPS)；⑵物料清单(BOM)；⑶库存信息。它们之间的逻辑流程关系见下图。
ERP初阶（二）：ERP概念与历程
ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
进一步地，我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：
1．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；
2．是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；
3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下：
1. 企业资源与ERP
厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。
ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。
2. 调整运用企业资源
企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。
3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程
计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。
信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段:
A. MIS系统阶段( Management Information System)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
B. MRP阶段(Material Require Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning)
进入ERP阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
E. 电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
ERP初阶（四）：MRP基本构成
MRP基本构成
（1）主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS)
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
（2）产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM)
MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成：
图1 自行车产品结构图
当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。
表1 自行车产品的物料清单
注：类型中“M”为自制件，“B”为外购件。
（3）库存信息
库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。
①现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。
②计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。
③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。
④提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。
⑤订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。
⑥安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。
根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量
基本MRP的运算逻辑
基本MRP的运算逻辑图如图所示：
图1 MRP运算逻辑图
下面结合实例说明MRP的运算逻辑步骤。如图2是产品A的结构图。
图2 A产品结构图
于是，现在我们就可以计算各个产品及相应部件的需求量。
要注意的是，由于提前期的存在，使得物料的计划交付时间和净需求的时间有时会产生不一致。另外，我们为了简化计算，也暂时没有将安全库存量考虑在内。
表1 产品A的需求量计算（产品A，提前期=2，批量=10）
以上计算过程表明虽然1，2，4，6周均需要A，但实际A只要3及4周交付10个即可以了。这个计划下达时间和数量就是部件B和C的毛需求的时间和数量。
表 2部件B的需求量计算（部件B，提前期=1，批量=20，1A=2B=2′10=20）
表3部件C的需求量计算（部件C，提前期=3，批量=60，1A=3C=3′10=30）
从这一层的分解可以看出，对于部件B，它还在需要在第3周交付个10个，为此我们还要按照产品结构展开下一层的分解。分解方法和步骤如前，这里我们就不一一展开了。
经过了以上的展开计算后，我们就可以得出产品A的零部件的各项相关需求量。然而，现实中企业的情况远没有这样简单，在许多加工制造性的企业中，由于产品种类繁多，并不只是产品A要用到部件B、部件C以及零件D和E，可能还有其他产品也需要用到它们，也可能零件D、E还有一定的独立需求（如作为服务件用的零件等）。所以，MRP要做的工作是要先把企业在一定时段内对同一零部件的毛需求汇总，然后再据此算出它们在各个时段内的净需求量和计划交付量，并据以安排生产计划和采购计划。这里为了解释它的原理，我们可以假设，企业还有产品X要用到零件D，此外，零件D还有一定的独立需求。则对零件D的总需求计算如图3所示。
求得了零件D的总需求量，我们就可以根据前面介绍的原理，进一步计算出该零件总的净需求量和计划交付量，由此，有关的生产计划和采购计划就能够在适当的时间给予安排。这样，我们就完成了一个基本MRP的运算循环。当然，这一切都是在计算机的帮助下，遵循分层处理原则（ERP系统是从MPS开始计算，然后按照BOM一层层往下进行，逐层展开相关需求件的计算，直至低层）完成的。应该说，这种借助于先进的计算机技术和管理软件而进行的物料需求量的计算，与传统的手工方式相比，计算的时间大大缩短，计算的准确度也相应地得以大幅度地提高。
图3 相关需求与独立需求同时存在时的需求量计算
ERP初阶（六）：七十年代闭环MRP
60年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。
正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。
1．闭环MRP的原理与结构
MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。
而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP，如图1示。
图1 闭环MRP逻辑流程图
因此，闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统。
2．能力需求计划(Capacity Requirement Planning, CRP)
（1）资源需求计划与能力需求计划 在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的。
（2）能力需求计划的依据 ①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。 ②工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。 ③工艺路线：是一种反映制造某项"物料"加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。 ④由MRP输出的零部件作业计划。
（3）能力需求计划的计算逻辑 闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。这个过程可用图2来表示。
图2 能力需求报表生成过程
当然，在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告之，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。
3．现场作业控制
各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。它的工作内容一般包括以下四个方面：
车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。 作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。 投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。 作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。
ERP初阶（七）：八十年代的MRPII
闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。
于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP II。
1．MRPⅡ的原理与逻辑
MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。 MRPⅡ的逻辑流程图如图1所示。
图1 MRPⅡ逻辑流程图
在流程图的右侧是计划与控制的流程，它包括了决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程；中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统；左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。
2．MRPⅡ管理模式的特点
MRPⅡ的特点可以从以下几个方面来说明，每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两方面，这些特点是相辅相成的。
1．计划的一贯性与可行性 MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。
2．管理的系统性 MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在"一个计划"下才能成为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。
3．数据共享性 MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。
4．动态应变性 MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。
5．模拟预见性 MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决"如果怎样……将会怎样"的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。
6．物流、资金流的统一 MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。
以上几个方面的特点表明，MRPⅡ是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。
ERP初阶（八）：九十年代的ERP系统 进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resource Planning）——企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。
1．ERP同MRPⅡ的主要区别
在资源管理范围方面的差别 MRP II主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。
在生产方式管理方面的差别 MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。
在管理功能方面的差别 ERP除了MRP II系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。
在事务处理控制方面的差别 MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
此外，在MRP II中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。
在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别 现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
在计算机信息处理技术方面的差别 随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同平台上的互操作。
2．ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
体现对整个供应链资源进行管理的思想 现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。
体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。
至此我们就完成了对整个ERP原理的介绍。当然，ERP仍旧处于不断发展变化的过程中。对于它的最新发展，我们还会在以后的系列中给予详尽的介绍。最后，作为一个总结，我们可以通过图1来对ERP发展的几个主要阶段进行一下简要的回顾：
图1 ERP发展阶段图
ERP初阶（九）：ERP的主要功能模块简介 对于ERP原理的初步了解是我们认识ERP的基础，接下来，为了使大家对ERP产品有一个感性的认识，我们就要从它的功能上再给予进一步的介绍。
以往我们总是以某个产品为背景来介绍ERP系统，但是由于各个厂家产品的风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以，在这里，我们想撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么。它的模块功能到底包含哪些内容，这才是我们叙述的重点。
ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。
在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，我们也会进行一下简要的介绍。
财务管理模块
企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。
一、会计核算
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。
1总帐模块 它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。
2应收帐模块 是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。 它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。
3应付帐模块 会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。
4现金管理模块 它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。 此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。
5固定资产核算模块 即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。 它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。它和应付帐、成本、总账模块集成。
6多币制模块 这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。 多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。
7工资核算模块 自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。这一模块是和总帐，成本模块集成的。
8成本模块 它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。
二、财务管理
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测：
财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。 财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。 财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。
生产控制管理模块
这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。 生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。
1主生产计划 它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
2物料需求计划 在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。
3能力需求计划 它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
4车间控制 这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。
5制造标准 在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。
a零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。 b物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。 c工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。 d工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。
物流管理
一、分销管理
销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。
1对于客户信息的管理和服务 它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性的客户服务，以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。在这里，要特别提到的就是最近新出现的CRM软件，即客户关系管理，ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。
2对于销售订单的管理 销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。它包括：
a客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）。 b产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）。 c产品报价（为客户作不同产品的报价）。 d订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）。 e交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。
3对于销售的统计与分析 这时系统根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价：
a销售统计（根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行统计）。 b销售分析（包括对比目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的分析）。 c客户服务（客户投诉纪录，原因分析）。
二、库存控制
用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：
a为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。 b收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。 c收发料的日常业务处理工作。
三、采购管理
确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：
a供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。 b催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。 c采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。 d价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。
人力资源管理模块
以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。
一、人力资源规划的辅助决策
对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。
制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。
进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。
二、招聘管理
人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：
a进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量； b对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本； c为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。
三、工资核算
a能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。 b与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。 c回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。
四、工时管理
a根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。 b运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。
五、差旅核算
系统能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。
ERP初阶（十）：ERP在中国的应用与发展
（by AMT ERP研究小组）
有关ERP的引入是许多企业颇为关注的问题。自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套 MRP II 软件以来，MRP II/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。据不完全统计，我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大。为此，我们很有必要对整个过程进行一下回顾和思考。
回顾我国的MRP－II/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：
第一阶段：启动期。
这一阶段几乎贯穿了整个八十年代，其主要特点是立足于MRP－II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段。
在八十年代，中国刚进入市场经济的转型阶段，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈。企业的生产管理问题重重：机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的几十分之一；产品交货周期长；库存储备资金占用大、设备利用率低等等。为了改善这种落后的状况，我国机械工业系统中一些企业如沈阳第一机床厂，沈阳鼓风机厂，北京第一机床厂、第一汽车制造厂，广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRP－II软件。作为MRP－II在中国应用的先驱者，它们曾经走过了一段坎坷而曲折的道路。
首先，存在着管理软件本身的技术问题。当时引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上，多是相对封闭的专用系统，开放性、通用性极差，设备庞大，操作复杂，系统性能的提升困难。而且国外的软件没有完成本地化的工作，再有就是耗资巨大等，同时又缺少相应配套的技术支持与服务；其次，存在着缺少MRP－II应用与实施的经验问题。再次，存在着思想认识上的障碍问题。当时企业的领导大都对这一项目的重视程度不够，只是将其视作为一项单纯的计算机技术。尽管如此，仍有些企业获得了一些效益，如北京第一机床厂、沈阳机床厂和沈阳鼓风机厂等；也有的企业应用并不理想，例如广州标致汽车公司在八十年代后期共斥资2000多万法郎从法国引进了MRP－II系统并安装在两台BULL公司的DPS7000主机上，目标是实现对全公司的订单、库存、生产、销售、人事、财务等进行统一管理，以提高公司的运营效益，但结果其应用的部分尚达不到软件系统的十分之一功能。故从整体来看，企业所得到的效益与巨大的投资及当初的宏图大略相去甚远。
为此，有些人认为“国外的MRP－II软件不适合中国的国情和厂情”；一些专家学者在分析和总结这段的应用情况后，提出了“三个三分之一”论点，即：“国外的MRP－II软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。”这就是被人们戏称的“三个三分之一”论阶段。
第二阶段：成长期。
这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRP－II/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三个三分之一休矣”的阶段。
该阶段唱主角的大多还是外国软件。随着改革开放的不断深化，我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。这对传统的管理方式提出了严峻的挑战。该阶段的管理软件虽仍然主要还是定位在MRP－II软件的推广与应用上，然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。典型的企业有成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬纺织机械厂、上海机床厂、一汽－大众汽车集团等。此外，象北京第一机床厂、沈阳机床厂、沈阳鼓风机厂等老牌的MRP－II用户在启动了国家“863”的CIMS（Computer Integrated Manufacturing System 计算机集成制造系统）重点工程后，都先后获得了可喜的收益。如北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心，联接了物资供应、生产、计划、财务等各个职能部门，可以迅速根据市场变化调整计划、平衡能力，效率提高了30多倍，为此于1995年11月获得了美国制造工程师学会（SME）授予的“工业领先奖”；广东科龙容声冰箱厂的MRP－II项目，经美国APICS（美国生产与库存管理协会 American Production and Inventory Control Society Inc. 创建于1957年）的专家认定达到了A级应用水平，等等。总之，大多数的MRP－II用户在应用系统之后都获得了或多或少的收益，这是不容否定的事实。
之所以取得了这样的成绩，主要原因在于：一是计算机技术的发展。如客户机/服务器体系结构和计算机网络技术的推出和普及、软件系统在UNIX小型机/工作站上以及微机平台上的扩展和软件开发趋势的通用性和开放性都使得MRP－II的应用向更深更广的范围发展；二是由于中国企业已进入体制转变和创新阶段，积极地革新企业管理制度和方法，并采用新型的管理手段来增强企业的综合实力；三是一些国外的软件公司已完成了本地化的工作，其产品在开放性和通用性方面也作了许多改善，同时我国的财务制度和市场机制也逐渐向国际化靠拢，再有就是一些国内的公司对国外软件经过二次开发和改装后形成了国内版本的软件并将其推向市场，使得中国的企业有了更广的选择范围；四是人们在经过了一段学习和探索之后，在观念上开始转变，实践上也积累了一定的经验。为此，业界有识之士高声疾呼“三个三分之一休矣”，进而对该阶段MRP－II在中国的推广和应用给予了肯定。
但不容忽视的是，虽然取得了较大的成绩，也存在着诸多不足之处，主要有：（1）企业在选择和应用MRP－II时缺少整体的规划；（2）应用范围的广度不够，基本上是局限在制造业中；（3）管理的范围和功能只限于企业的内部，尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内；（4）部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，造成不必要的浪费。
第三阶段：成熟期。
该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的“成熟阶段”。
第三产业的充分发展正是现代经济发展的显著标志。金融业早已成为现代经济的核心，信息产业日益成为现代经济的主导，这些都在客观上要求有一个具有多种解决方案的新型管理软件来与之相适应。因此ERP就成为了该阶段的主角，并把它的触角伸向各个行业，特别是对第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等情有独钟。从而使ERP的应用范围大大地扩展。例如德国著名的ERP软件供应商SAP公司就推出了多种行业的解决方案，其中除了传统的制造业外，还有金融业、高科技产业、邮电与通信业、能源（电力、石油与天然气、煤炭业等）、公共事业、商业与零售业、外贸行业、新闻出版业、咨询服务业、甚至于医疗保健业和宾馆酒店等行业的解决方案。
另外，随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用 Internet 实现电子商务等MRP－II不具备的功能，企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。
然而，在新的形势下又出现了新的问题，其主要表现在：（1）企业在实施ERP项目时存在着“穿新鞋走老路”的现象。多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，造成了只是用计算机代替了原有的手工操作的情况，造成了ERP的功能难以全面发挥。（2）国内ERP市场尚不成熟，厂商行为难以规范。例如个别公司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合卖方的实情，不负责任地达成合同，导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。
但是，不管怎么说，目前我国的宏观环境正在日益完善，今后企业的兴衰存亡将更多地取决于企业自身的竞争能力。在这种形势下，我们相信在“成熟阶段”，中国将有越来越多的企业会认同ERP并使用它，实现科技与管理双轮并进，企业的管理水平和经济效益将会大为提高。
上面我们从ERP在我国应用发展历史的角度进行了介绍。最后，为了让大家对ERP在中国企业里的应用情况有一个更清楚的了解，我们再从具体实施ERP或将要实施ERP的企业的角度来看一看，它们对ERP系统是如何认识的：
1. 以进为“上”型。指关注企业管理新发展，采取“拿来主义”态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。如大众汽车有限公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，应用至今已超过两年时间，其长期影响仍在观察统计当中。但从一汽大众总经理陆林奎的一席话已经可以窥见一斑：“原来我们测算了一下一汽－大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些盈利高的汽 车产品，最后实际生产万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了万辆， 年底盈利了2个亿”。
2. 盲目乐观型。这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。 他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的 老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个“P”的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有“5P”打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。
3. 怀疑观望型。当前ERP软件市场大体“一头热”，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的“改造”。再加之，许多企业曾经上马的MRP II系统运行不利，更使得他们提出“ERP究竟是否适合中国的企业”这种疑问。
所以，我们还应看到，尽管现在ERP在我国呈现出了迅猛发展之势，但是仍旧有很多企业对ERP的应用存在着一些不正确的态度和看法，这无疑会在很大程度上影响到这些企业实施ERP的效果，对于ERP今后在中国的进一步推广与应用也是不利的，因此，为了适应未来全球化的激烈竞争，我们的企业无论是对ERP，还是对先进的管理技术和思想，都应该有一个全面的、清醒的认识。
ERP初阶（十一）：ERP的实施过程
（by AMT ERP研究小组）
在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRP－II/ERP软件。而在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明： ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此，我们得出：企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。
在这一部分里，我们要向大家介绍的就是有关ERP实施方面的内容。
一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如图所示：
ERP实施进程简图
项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括：
领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。
企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。
需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：
－企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？ －企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ －ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？ －在财力上企业能不能支持ERP的实施？ －上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？ －基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？ －然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。
软件选型。在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。去此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。
实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作：
项目组织。ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。
（1）领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。
（2）项目实施小组，主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。
（3）业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。
数据准备。在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。
系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。
软件原型测试。这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
模拟运行及用户化
这一阶段的目标和相关的任务是：
模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conference room pilot）。
制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。
验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
切换运行
这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（live pilot），但时间不宜过长。
新系统运行
一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。
以上我们就对ERP的实施过程作了简要的介绍。当然，这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。我们只是对第一个阶段的领导层培训和MRP II原理培训作了详细的介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。这个道理，应该说是显而易见的。因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对相关的ERP软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。
ERP初阶（十二）：BPR－推动企业成功应用ERP
（by AMT ERP研究小组）
也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。
一、 业务流程重组的概念
业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造） BPR （Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“巨大改变”和“流程”是应关注的四个核心内容。
根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。
彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
巨大改善意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。
最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
二、ERP实施中进行业务流程重组的必要性
经过了上面的解释，可能有人会问：ERP只是一套管理软件，我们实施ERP为什么非要进行业务流程重组呢？我想这也就是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下方面：
ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。
ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。
ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。
由此可见，业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要的因素，它的作用不容忽视。那么，我国的企业在实践中又应该怎样利用BPR来为企业带来效益呢？这就是我们下面所要谈到的问题。
三、实施业务流程重组的方法
根据BPR的思想精髓，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，（如图1）,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。
BPR的观念重建
这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作：
组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。
前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。
设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。
BPR的流程重建
流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断，再设计，然后重新构建新的流程的过程。它主要包括三个环节：
业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。
业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，时其趋于合理化。流程在设计可以表现为：①经多道工序合并，归于一人完成；②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；③将串行式流程改为同步工程等。
业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。
BPR的组织重建
组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。
评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。
建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。
文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。
ERP初阶（十三）：ERP系统应用与管理咨询
（by AMT ERP研究小组）
前面我们已经提到了很多关于ERP实施应用中的问题，而这些问题的彻底解决，一方面来自于企业的不断努力，另一方面，我们也应看到，仅仅依靠企业内部自身的力量，有时是无法有效地解决它所面临的所有问题的。这时，就有必要借助一定的外部力量，如管理咨询公司的专业化服务，来帮助企业成功实施ERP系统。这一部分里我们就要针对ERP系统的应用与管理咨询的关系进行一下详细的分析。
一、ERP实施中到底需不需要咨询方的参与？
我们知道ERP是个大型的企业管理软件，它的应用实施涉及到企业的各个部门，从最高的领导层到最底层的操作人员。而对于这样一项耗资巨大，费时费力的系统工程，企业大都没有这方面的实施应用经验。尽管有些企业本身拥有自己的内部参谋和决策者，企业可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员进行需求调研、方案设计、软件选型或者拥有强大的IT人员可以自行开发软件，自行实施。当然，我们也不否认他们对于企业具体问题和需求比较了解，尤其对企业的各项管理制度和企业文化的知晓更为透彻，但是他们在实施中遇到的阻力是相当大的。具体有：
1.利益相关者太多，内部参谋难以有效推动项目的进行； 2.由于怕承担决策风险，内部参谋做出的决策往往不是最优的，有时甚至连次优的选择也达不到； 3.受思维定势和各种条件制约的影响，内部参谋往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述； 4.对ERP产品的接触面有限； 5.内部参谋对项目管理的经验也是不够的，对实施ERP系统缺乏成熟的方法论的指导； 6.当涉及到调整薪水的时候，内部参谋毫无底气来同自己的上司坚持己见。所以，基于以上企业自身所根本无法克服的问题，在ERP实施中，专业的ERP咨询公司的产生和存在是有其必然性的，而且是必需的。
二、 管理咨询在企业中到底扮演了什么角色？
成功的ERP实施需要ERP系统知识和企业管理思想的紧密结合，这一点往往是企业内部参谋和ERP厂商产品咨询人员中 任何一方难以单独完成的，而咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以正确的实施方法论的指导，在帮助企业管理现代化和信息化建设中能够发挥很大的作用。在这样的ERP实施过程中，企业、咨询方、软件厂商之间的关系可以用下图来表示：
从图上我们能更清楚的了解专业管理咨询在整个软件实施中的定位。在这实施三方中，我们看到他们是相互独立又相互联系的，咨询方既不是使用方，又不是提供商，它处于一个中立的地位，如果这三方能够很好的合作，那么咨询方就能给双方合理的建议及解决方案。而若企业撇开咨询方与厂商而单独进行实施，很可能会由于相互之间的利益冲突而影响实施的进展甚至可能导致失败。
三、 到底管理咨询能为企业做什么？
一般的小型应用软件，软件开发、经销、技术支持与运行维护一般可以由软件开发商一体完成，但是像ERP这样规模巨大的企业管理软件，软件开发商一般只能完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则需要交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。这就是我们所说的管理咨询公司通常所提供的服务了。一般来说，管理咨询公司培训和拥有一支专业化实施顾问队伍，他们具有多方面的综合能力与素质，可以为多家企业管理软件组织实施，这样可以掌握各家企业管理软件产品的特点，从而能根据企业特定的业务需求为企业选择合适的软件产品。
管理咨询公司作为企业管理软件开发商与应用企业之间的桥梁，不仅对企业管理软件开发商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于推动企业管理软件能够在企业中进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。具体来说，它能够为ERP的实施作以下工作：
1、 准确把握和描述企业应用需求； 2、 为企业制定合理的技术处理方案； 3、 辅助企业选择合适的应用软件； 4、 辅助软件在企业的安装、调试和系统集成； 5、 对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程； 6、 结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程； 7、 组织用户培训； 8、 负责应用软件系统在企业进入正常运转； 9、 根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系； 10、 为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法； 11、 辅助企业建立计算机信息系统的管理制度； 12、 负责系统正常运行的运行审查。
四、ERP实施中管理咨询存在的问题
在我国企业实施ERP的情况并不理想，在ERP应用失败的例子中所看到的问题有很多很大程度上与实施咨询有着很密切的关系，企业总是不能够正确的看待ERP的咨询的作用。在这里一般存在这些问题：
1.企业对其忽视，投入不足，这是由于企业对在ERP实施中专业咨询的作用不够了解造成的； 2.企业被动的参与咨询，企业过度的依赖咨询公司，不能够按照自己企业的战略计划来实施； 3.内容与方法存在差异； 4.咨询与实施脱节，咨询不仅仅是给企业提建议，出点子，而是参与到真正的实施中去，也要参与到后面的运行维护的阶段； 5.咨询业需要规范化，由于咨询业也是个新兴产业，本身也有待于完善，而这种完善不是由其单独完成的，而应该是在满足企业的要求中不断完善的、规范的。
五、 ERP实施管理咨询业现状
在经济发达的国家，管理咨询行业跟随其经济发展，已经变成了一个像律师、税务、投资咨询一样重要并具规模的行业。以经济实力在世界排名第三位的德国为例，1996年管理咨询行业的总产值超过160亿马克，有6000多家管理咨询企业（数万名咨询顾问）提供各种类型的咨询服务。 像英国的CSS对欧洲大型企业高级管理人员进行调查后发现，70％的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询及方案实施工作。
根据此项调查，66％的高级管理人员因为某一特殊问题自己企业内部没有专家而求助于咨询顾问；49％认为外部的咨询人员能够提供客观的建议；48％希望通过咨询公司学习到其它公司的经验。就咨询内容来讲，61％的企业因为企业战略问题请教咨询顾问。从这里看到咨询对于企业来说是非常重要的。
相对于发达的西方咨询业，中国咨询业的发展还在起步阶段，而对于ERP实施来说，专业的管理咨询是很有必要的。ERP是解决从传统管理类型向现代集中的管理类型转型过程中典型企业管理需求的规范解决方案与一般参考模式。ERP不可能包罗万象，也不可能完全适应所有个性化的企业需求，然而，对于这一阶段典型企业管理问题的典型方式解决正是ERP成功的魅力所在，这样他才适应所有的企业。
在中国的ERP管理咨询市场上有两大生力军：一支就是国际知名的大型管理咨询公司，像普华永道、安盛、德勤等等。他们在这方面有丰富的经验，与多年的积淀。同时，本土的管理咨询凭着自有的优势也正蓬勃的发展成为另一支强大的生力军，这是因为他们更加了解中国这个特殊的企业，而且在人员沟通上的障碍也少的多。
ERP初阶（十四）：ERP软件的发展趋势
（by AMT ERP研究小组）
RP出现后不久，计算机技术就遇到了Internet/Intranet和网络计算的热潮、制造业的国际化倾向以及制造信息技术的深化。这些又将制造业管理信息系统的发展推到了一个新阶段。其中最引人注目的有以下几方面的发展。
一、 ERP功能的扩展
1、纳入PDM功能
产品数据管理 PDM将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在一个统一的环境中。随着计算机集成制造 CIMS和并行工程日益发展，PDM愈显重要。CAD和 ERP厂商都将 PDM做为自己的产品来发展。在 ERP方面，BAAN公司出台了自己的 PDM产品，实现设计数据、产品构型、 BOM、设计文档、有效性控制等。在Oracle的 Manufacturing 10SC中的工程数据管理是面向企业新产品开发和研制的，可以在研制和批生产混线的企业中应用，简化了系统在新产品投产时的准备工作量。 BPCS的 C/S版以及SAP的 R/3中都直接加入了与 PDM相重叠的功能，增加了对设计数据的管理、设计文档的应用和管理，减少了 MRPII庞大的数据管理和数据准备工作量。 R/3和 BAAN的 PDM还能直接与CAD软件相连接。
2、ERP与EDI的集成
虽然EDI是许多MRPII已经具有的功能。近年来ERP的 EDI功能又有进一步的扩展。 ( l) ERP将企业内部的EDI集成。业务文件(如计划或订单)的传递和一般的公文传递，在内容、传递范围或是所运行的计算机环境等方面，都有区别，但又是交叉在一起的。ERP把原来分散的EDI连通，是企业办公自动化的一个重要的进步。 ERP系统的EDI具有与系统以外的EDI连通的功能。这样ERP用户可以在同一个环境中，与本企业的非ERP软件用户交换信息。(2)企业间的EDI。当前在某些行业中，如汽车制造业，EDI功能是至关重要的功能。汽车行业销售的方式要求 ERP软件在销售和采购模块中用EDI实现客户或供应商之间的电子订货和销售开单过程。
因为 EDI的格式非常多，软件商必须为用户开发和维护能支持含有数百种不同的EDI格式，所要求的专业技术水平很高。制造软件厂商们正在与EDI软件厂商联合。
3、增加了工作流功能
对工作流(Work flow)的需求是与无纸管理及 EDI在 ERP软件中的应用同时发生的。使用EDI以后就出现了电子文档（电子的计划文件、电子订单或工程更改文件）在要求的时间按照规定好的路线传递到指定的人员处的问题，必须采用工作流管理进行控制。在Oracle的Manufacturing 10SC中已加入了工作流管理模块，这是一个集成的、基于规则的、自动和连贯的工作流管理程序。全面的工作流规则保证与时间相关的业务信息，诸如对采购订单需求的核准，能够自动地在正确的时间流转到指定的人员处。对工作流的管理使 ERP的功能扩展到办公自动化和业务流程的控制之中。
4、增加数据仓库DW和联机分析处理OLAP功能
MRPII或ERP软件的基本特征是“联机事务处理”。而对于企业高层管理者来说，从规模庞大、数据完整但“事无巨细”的ERP系统中直接获取对他进行宏观决策时所需的数据是很困难的。90年代中期出现了数据仓库DW和联机分析处理 OLAP技术，新一代的ERP软件立即将其综合进去，为用户提供企业级宏观决策的分析工具。 Manufacturing SC10版本的“Application Data Warehouse应用数据仓库”模块就是一个功能强大的基于DW和 OLAP技术的决策支持集成环境。 SAP利用它的业务应用程序接口BAPI将第三方的 DSS（决策支持系统）和 OLAP软件集成进来。 Information Builder公司将为 R/3的用户提供数据仓库软件包， Business Objects与SAP联合开发了一个针对 R/3的集综合查询、报表和 OLAP为一体的 DSS版本。
5、客户关系管理的应用
传统的ERP系统着眼于企业后台的管理，而缺少直接面对客户的系统功能。因为，传统的企业只是着力于买到物美价廉的原材料，快速高效地生产出产品，至于哪种产品更受欢迎，哪些服务最有待改进这一类的问题，却往往没有确切的答案，只能凭经验臆测。在电子商务的大环境中，企业的客户可能分散在全球各地，企业不可能对他们的情况都了如指掌，所以必须有一个系统来收集客户信息，并加以分析和利用。
基于上述背景，客户关系管理系统，又称前台管理系统，成了ERP市场上最新的亮点。一般来讲，客户关系管理系统包含销售、市场及服务三类模块。其中，销售模块有很多功能，从最初的需求生成，到自主销售，到最后的销售人员佣金管理都涵盖其中。销售人员只要有一台手提式电脑，就可以随时得到生产、库存和订单处理的情况，可以随时随地与任何客户进行业务活动；而市场模块则偏重于对市场计划和市场战役的策划与管理，让企业心中有数；服务模块涉及到服务的方方面面，例如服务合同管理和电话呼叫中心的管理等等，确保企业提供优质服务。
二、向Internet、Web上转移
由于今后1ntranet将成为许多大公司网络建设的选择，使用 Web客户机具有费用低廉、安装和维护方便、跨平台运行和具有统一、友好的用户界面的优点，加之所有的数据库厂商对WEB技术的支持，使得目前几乎所有的客户/服务器应用程序的开发厂商都计划将 Web测览器的前端安装到他们的产品上去。专家们预言，“Web测鉴器将来会完全代替传统的客户机”。几个大的制造软件公司Oracle、SALP和BAAN都在争先恐后地把他们的 MRPII/ERP客户/服务器应用程序的客户机“Web化”。采用的途径有三：
( l) 建立能使现有应用程序结构与 Internet协议进行通讯的桥连技术。1996年3月SAP公司展示了其 Internet R/3软件，为销售、产品配置、库存及采购模块提供 Internet访问功能。R/3使用户通过客户端的 Web测览器来访问 R/3应用软件包，进行企业内部和企业与客户之间的访问。ORACLE公司在它的 Application最新版本中加入了 Internet Commerce新模块。
(2) 其二是增加新的基于Web的应用程序。Oracle公司发布了 Oracle Application for Web的3个以Web测览器为前端的应用套件，允许企业外部的授权供应商、客户或企业内部某些经授权的工作人员通过一个标准的Web测览器远程进入 ERP系统，完成输入订单、监督装运、检查付款、查看供货协议、监督库存、查验收据、审批支付状况、测览产品目录等业务。SAP公司已宣布将与One Wave公司一起为它的大型客户/服务器套件 R/3的人事管理、服务管理、采购和财务报告应用程序推出基于Web的客户机程序。而另一家著名ERP软件厂商已经在销售一个名叫One World的财务应用程序套件，并正在致力于为全套应用程序提供Web前端的努力。
(3) 三是改写原有的应用。应用软件厂商正忙着把应用程序建立在网络计算环境中，使应用程序的代码完全适合 Internet。这些公司计划把他们的应用程序重新建立在数以百计的基于Java小程序的部件(cartridge)和模块上。BAAN公司在前不久签署的一项协议中，表示计划建立基于Sun公司的Java且基于部件的C/S应用软件。Oracle许诺在1997年底之前所有的软件都被Java化，并通过Oracle网络计算结构NCA将应用软件转换成更为分布化的系统。Oracle的许多功能都将变成能插入NCA的新结构。计划在18个月内交付他们有40000个部件组成的 ERP应用程序套件。SAP公司已经推出了代表R/3系统部分的l70种部件。
舆论看好以测览器为客户机的Internet网络计算方式。但对于繁杂的制造业应用软件分布化以及把大型应用软件分成为小构件，重建应用程序部件将是十分困难的，是各主要厂商将要走的最艰苦的历程。
三、新的模块化软件和专业化软件
1、新的“模块化”的概念与现行的“可选择模块的套件”是不同的。如SAP公司的模块化具有以下特点：
(l)采用一种新的将第三方软件集成到ERP中去的方法，称为业务应用程序接口(Business Application Programming Interface，BAPI)。这是一个标准化的开放接口。有了BAPI，用户可以通过测览器、Exchange电子邮件来使用ERP系统，用户可以将这些软件模块与非ERP软件混合匹配使用。
(2)用户可以按需求单独更新某一个模块，而没有必要为了增强某一个功能对系统进行全面升级。用户用逐个模块更新的办法增强系统的功能，而不必更换整个系统。
BAPI技术对 ERP软件的开发商说来是非常重大的进步。从MRPII到ERP，系统功能越来越多，一个软件公司无论多么强大，也无法独自开发包括企业全部专业的全部管理功能的软件。在技术上必须有能力把第三方软件接在自己的核心软件上。SAP的BAPI和Oracle应用的30多个API能够使自己的软件具有“无限”的扩展能力。
2、专业化软件。这将改变向用户提供适于所有用户的通用产品的状况，而针对具体的用户市场对软件预先“剪裁”推出针对特殊市场的软件产品。专业化软件不需要用户进行针对性的配置就可得到可用的菜单、模块和报表等，可以更快的启用，可得到更有针对性的服务。Forrester将这种ERP软件专业化倾向称为ERP的“垂直市场战略”。其中重要的动向有：
SAP宣布在1997年3季度将其面向石油和天然气工业的完整的供应链规划软件IS。Oi1系统投入市场。这是一个扩展并优化了R/3功能的行业性应用软件，为石油天然气工业的业务管理提供认敏捷制造、容量设计和生产线维护到全球范围的价格和税收状况和销售和流通系统，对外贸出口订单管理、运输计划和处理，以及各种账务、制造和劳动力成本的控制等全面的支持。R/3系统还有面向电讯公司和公益事业部门的版本计划。Oracle购买了制造软件开发商Datalogic，在此基础上将开始把业务扩展到化工、能源和消费包装类商品市场。
ERP软件的专业化趋势说明制造软件覆盖领域的扩张，使ERP已经走出制造业，在能源、电讯和其他行业寻找更加广阔的市场。
四、ERP软件向NT平台转移
长期以来，高端的制造业应用软件一直为UNIX服务器所统治。而随着台式机处理器性能的增强、价格的下降， Windows NT逐渐成为多数企业选择服务器的对象。作为制造软件厂商重要的客户群的中小型企业，NT服务器能满足其用户站点不多的使用条件，又受运行NT的低价Intel平台的吸引，将成为使用基于NT的低价C/S应用软件的主力军。在这种背景下，各制造业应用软件的开发商如SAP、Oracle等纷纷宣布他们在服务器一端支持Windows NT的应用软件。那些定位于高端的技术、采用低廉NT平台的ERP软件将在中国具有特殊重要的地位。
综上所述，当前的ERP的特点是：
( l)功能上，新增加的工作流、EDI、DSS等功能均有一个共同的特点，既是ERP管理的对象从企业内部和外部的物料、物理的和生产力的资源扩大到信息资源。
(2)管理的深度从原先的生产计划与控制的联机事务处理OLTP向下扩展到覆盖办公自动化、无纸化处理，向上扩展到决策支持的联机分析处理OLAP，横向扩展到设计和工程领域。
(3) ERP的计算机环境从传统Client/Server环境过渡到以Web和Internet/Intranet的网络计算环境为支撑。
(4)软件结构上，不再追求大而全，而更趋于灵活、实际和面向具体用户。
(5)ERP软件应用范围拓宽，将覆盖制造业以外的许多领域。
这些发展标志着ERP又发展到了一个新的阶段。
摘要：ERP(企业资源计划)是指在企业供应链管理思想的指导下，采用面向业务流程的方法，利用计算机网络技术，以计划为主线实现对企业整体资源进行综合管理的现代企业管理理念。
浅谈ERP系统带来的成本与收益
晋军
一、ERP系统是建立和规范企业管理的工具 ERP(企业资源计划)是指在企业供应链管理思想的指导下，采用面向业务流程的方法，利用计算机网络技术，以计划为主线实现对企业整体资源进行综合管理的现代企业管理理念。 1、ERP系统理论的形成 MIS系统阶段( Management Information System) 企业的信息管理系统主要是收集大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。 MRP阶段(Material Require Planning) 企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的目标。 MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 ERP阶段(Enterprise Resource Planning) 进入ERP阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT(Just In Time)管理、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 电子商务时代的ERP Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合协作。 2、 ERP系统的管理思想 体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。 体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 另一方面，ERP系统通过定义业务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在业务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。 此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。 ERP的管理思想是体现在企业日常的工作流程处理中，实施过程中的企业诊断和因此业务流程再造（BPR）就是将ERP管理思想溶入到系统各功能模块中。 3、ERP系统的内容（功能模块） 销售管理、分销管理。 采购管理、库存管理。 生产管理：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理。 质量管理。 财务管理、总帐管理、现金管理、应收/付管理、成本管理、固定资产管理、工资管理。 人力资源管理。 设备管理。 系统管理。 从以上三个个方面可以看出，ERP系统就是企业长期以来一直在寻找的现代企业管理模式。 二、ERP系统带给企业的收益 1、按ERP系统理论来讲，可带来以下效益： 部门、岗位职责清晰、责权分明。 业务流程的规范。 建立以计划、控制、分析为主的动态控制体系。 业务处理的标准化和正确性。 信息数据处理的及时性和准确性。 2、 按系统功能来讲，可带来以下效益 销售和服务：实现了对订单和计划的动态跟踪，全面掌握销售情况；提高市场的响应速度和客户的满意程度。 采购管理：保证物料供应；降低采购成本。 库存管理：由于有了准确的需求，可以在恰当的时间得到恰当的物料，降低了库存，提高采购金额的利用率。 生产计划：生成准确的物料需求计划，降低了生产成本，缩短生产周期。 财务管理：了解真实的企业财务状况。业务数据、与财务数据的统一，降低了财务人员的工作量；确保业务数据的唯一和准确性，为实现财务管理的预算、控制和分析提供了基础；减少了财务坏帐、呆帐金额。 3、根据美国生产与库存控制学会的统计分析，可以带来如下效益： 库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少~倍，库存周转率提高50%。 延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。 采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。 停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。 制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。 管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。 三、 实施ERP系统的成本 自从1981年沈阳第一机床厂引进MRP系统以来，MRP/ERP在我国的应用和推广已经历了近20年，从起步、探索到普遍接受，经历了盲目引进、实施目标不明确、失败风险较大的启动阶段；系统规划不完整、实施方法不规范的成长阶段；到目前国内ERP市场尚不成熟、厂商行为难以规范等情况下，使我们不得不对企业实施ERP的成本和风险进行思考和分析。 1、ERP系统选型期间成本：（培训成本、咨询成本） ERP管理思想的培训。（按企业人员的不同层次培训） 企业内部系统需求分析的调研。 ERP系统市场调研的费用。 第三方管理咨询费用。 2、ERP系统实施期间成本：（数据准备、系统转换和测试成本） 基础数据的准备。 人员的培训费用。 系统的原型测试和并行测试费用。 系统的验收和评定。 3、计算机系统成本：（漫长的投资回报成本） 计算机硬件设备的费用（服务器及终端、网络设备、数据存储设备） 计算机软件系统的费用。（ERP系统、操作系统、数据库、实施费用） 系统二次开发的费用。 系统后期的服务和维护费用。 4、企业实施ERP的风险：（ERP的风险成本） 通常我们在考虑失败的因素时,一般着重于对实施过程中众多因素的分析,而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言,风险存在于项目的全过程,包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来,ERP项目的风险主要有以下几方面: 实施目标不明确，缺乏与企业实际相符的规划或规划不合理。 项目预准备不充分,表现为硬件选型及ERP软件选择错误、咨询合作伙伴力量不足。 实施过程项目管理控制不严格,阶段成果未达标。 实施效果未做评估或评估不合理。 系统安全设计不完善,存在系统被非法入侵的隐患。 灾难防范措施不当或不完整,容易造成系统崩溃。 四、中小企业综合考虑实施ERP系统的成本和收益问题 1、对目前中小企业信息化建设的认识 面对今天知识经济市场的挑战，企业信息化建设的重要性日益被大家认同，尤其的中小企业，如何在激烈的市场竞争中求得发展和壮大，仅靠产品价格、质量、服务已无法赢得优势，只有在企业管理方面多下功夫，通过逐步建立和完善企业的信息化，引入先进的管理理念，向管理变革要效益，才能在市场竞争中脱颖而出。 但是，目前中小企业在信息化建设方面存在着自身的一些特点，如生存和发展问题；电算化和整体信息化的问题；系统价格第一和企业需求其次的问题等。所以在中小企业启动ERP系统的初期，如何结合企业的实际情况，明确企业ERP系统实施目标，是关系到ERP系统投资收益的大小和实施成败的关键。为此，我们应该正确理解企业管理信息化和企业信息化的概念。 1998年5月，我国发布了由权威机构发表的MRPII应用的调查报告，强调国内在近20年的MRPII项目中，总投资80亿人民币，但实际的应用并不成熟。然而，随着媒体和软件供应商对ERP系统的炒做，把企业管理信息化的实施（不经过业务流程再造和生产管理的实施，只是进行“进销存”+“财务管理”的模式）称为实施ERP成功的案例，实际上这对企业是一个误导。虽然这种实施模式符合国情以及企业的实际情况，而且实施成功率很高，但是，充其量只是实施ERP系统的前奏，并不能体现ERP的管理思想。但是，根据我们的实际调研，由于中小企业在实施信息化过程中的特点，实施企业管理信息化（“进销存”+“财务管理”）是符合国内中小企业的实际需要，是中小企业信息化建设必经的阶段，它不但使企业建立了信息化的硬件基础和计算机应用的管理平台，也提高了人们对ERP的认识，降低了企业的实施风险，提高了系统投资收益率。 因此，一切从企业实际需求出发，先进行企业管理信息化的建设，等到条件成熟，再进行ERP系统的实施，逐步建立和完善企业信息化建设，是符合目前中小企业信息化建设的实际情况。
2、正确认识第三方系统咨询商的作用 大型企业在实施ERP系统中，需要咨询公司从企业整体出发规划发展目标以及制定策略，这是企业自身不能作到的。因此，应充分利用专业的管理咨询公司的优势，为企业进行企业诊断和业务流程再造，参与企业实施ERP系统的整个过程，降低企业的实施风险。但是，如果中小企业进行管理信息化的建设（“进销存”+“财务管理”）就没有必要邀请专业管理咨询公司的介入，主要是专业咨询费用较高。因此，软件选型就成为关键。 3、企业实施目标和项目需求必须明确 大型企业实施ERP系统，必须有实施需求作为推动力（外部和内部需求），如企业的上、下供应链已经实施了ERP系统；企业发展和内部管理的需要等。在这种情况下，企业应成立有企业领导、管理部门、业务部门、计算机中心组成的强有力的ERP实施小组，在专业管理咨询公司的指导下，明确企业实施目标和实际需求，进行系统投资/收益分析，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议，使企业的投入得到合理的收益。这样，不但使企业在实施前可以预见投入成本和收益，加强项目实施的管理，减少企业与软件商在实施过程的争议，而且，为ERP项目的验收和评定打下了基础。 中、小企业可根据企业的实际情况来设计企业的系统范围、系统架构，对目前需要解决的企业难题和业务处理进行系统需求的汇集和细化（也可借助系统供应商的方案书，但一定要结合企业的实际），提出实施系统的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文档，为系统选型和验收做准备。在此阶段应重视以下几个方面的工作：ERP理论的培训；系统需求的汇集和细化；实施目标的重点和实施收益分析。 需求分析应按照企业业务处理由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。需求分析是整个实施过程中至关重要的一步，所以企业项目需求制定得完善而且实际是项目实施成功的基础，同时在项目实施结束后，系统的实施验收也要以企业的项目需求为依据 4、选择合适的系统供应商： 中、小企业在明确企业需要商品化的软件还是个性开发的前提下，从以下几方面进行系统供应商的选择。 系统功能： 软件功能应以满足企业当前和今后的发展需求为准。多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。如果有些功能要在软件版本升级后才能实现，必须认清升级的可能性、时间及条件等能否满足企业的实施进度。 开发系统使用的工具 任何商品软件都或多或少会有用户化和二次开发的工作。随着应用范围的扩大，企业必然会增补一些功能。因此，开发工具必须方便用户掌握和使用。各企业的报表格式会有不同，需要用户化，这是一个极普遍的要求，软件必须有方便用户生成自己所需报表格式的功能。另一方面，也要尽量选择适用的软件，减少二次开发的工作量，以缩短实施周期。 系统文档的规范性 一个规范化的商品，文档应该齐备，应方便学习使用。如果是进口软件，软件屏幕、帮助文本和各种文档、教材都应当本地化，用词和语句必须通顺、符合国情。要注意文档内容同软件产品的一致性。 售后服务与支持 售后服务与支持直接关系到项目的成败。售后服务包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化等项工作，可由咨询公司或软件公司承担。由熟悉企业管理、有实施经验的专家顾问做售后支持，对保证项目正常进行，及早取得效益是非常必要的。 软件商的信誉与产品的稳定性 软件商应当有长期经营战略和技术研发能力，有较多实施成功的案例。选用产品方面应考虑软件的稳定性、适用性与可扩展性。争取同软件商之间能建立一种长期合作的关系，以适应企业管理信息系统的长远发展。 价格问题 对待价格，一方面要考虑软件的性能、质量及其所包括的内容，另一方面应当做投资/效益分析。要考虑实施周期，避免因售后支持不足或二次开发拖延过长而影响效益回收。软件投资应当是软件费用、服务支持费用、二次开发费用迁误实施损失的收益之和。此外，在计算回收期时还应考虑日常维护费用。
.选择软件运行环境 对一个开放型的软件来讲，硬件的选择余地较大。开放系统的主要标志是系统的可适应性，采用符合工业标准的程序语言和工具、数据库、操作系统和通信界面。从实用角度要考虑硬件的耐用性、可靠性(企业的管理信息系统是不允许中断的)、容易操作和维护。无数经验说明，由于资金准备不足而降低计算机档次绝不是上策，会在应用时由于响应速度过慢、不能对外界的变化及时做出决策而影响对系统的信心。在这方面，不但不应凑合，相反应留有余地。在选择过程中，应在明确企业需求的基础上，按照先选软件再选硬件的顺序来进行，避免在选择问题上受硬件条件的制约。 企业原有资源的保护 这里所说的资源，主要指的是企业已在原有系统上运行的数据及原有的硬件。是否有必要保护及如何保护，首先应在服从新系统长远需求的前提下谈保护，不可削足适履。如原有数据不规范、不符合ERP原则要求或原有系统信息集成度不能满足要求时，从企业的长远利益着想，只能推倒重来，不要迁就落后。 5、严格、规范的项目管理和监控 严格、规范的项目管理是保证ERP系统实施成功的基础，包括项目的组织、人员的培训、数据的准备、系统测试和切换运行、后期服务及二次开发等阶段，其中每个阶段又分成较小的阶段，如项目组织就包括了应用调研和分析、立项说明、实施小组的建立、确定项目进度表等；人员培训方面，要将培训贯穿系统实施的整个过程，采取从上之下，分层、分阶段对企业的领导、计算机专业人员、业务骨干、操作人员进行培训，通过培训，转换管理观念和工作方式，加深对ERP的认识和提高；在数据准备阶段，要注意系统编码体系的唯一性和合理性等。 在这里，看似不起眼的小项目都隐藏这风险，因此需要制定规范的项目管理计划，并严格控制项目的进度，减少实施的额外成本。具体应考虑以下几个反面，项目进度的基准计划（包括项目内容、负责人、起止时间和工期等）；建立良好的沟通管理制度；进行阶段性进度检查并采取相应措施；预见问题及提前解决等 中、小企业在系统实施过程中，还要充分利用合同的内容，将实施风险成本进行量化，如对系统实施的技术人员在技术能力、实施经验和人员变动等方面进行限定，以保证项目的顺利进行。同时，要与系统供应商保持良好的合作关系，以系统管理思想为主，企业个性化需求为辅的原则，处理好企业个性化的需要与系统标准架构的关系，实现业务流程的规范和改进，减少二次开发成本和周期。 7、认真、公正的项目评审。 关于ERP效绩的评价问题，应分两步进行：第一是ERP项目实施效果的评审，主要是依照企业的系统需求是否满足，系统项目是否按时、按质完成等内容进行评审；第二是ERP系统的应用效果评审，需要整个系统正常运转2年以上，在有关管理专家参与的情况下，对系统进行应用效果的评审，将企业的管理机制、管理方法、管理基础、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和信息集成等方面的内容包括进来，既要定性的反映企业通过应用ERP后在管理水平方面有哪些明显的改进、提高和创新，又要用相关经济指标定量的反映企业竞争力和管理水平的改进和提高，重点应突出企业管理创新。
具体评价内容主要包括以下五个方面：
①运行ERP系统所需的各种基础数据是否准确、及时，其准确率是否达到95％以上；
②企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节进行有效的计划和控制；
③有无促使企业在管理模式、业务流程、信息集成、科学决策和企业竞争力等方面发生改进、提高和创新；
④通过财务分析，企业在加强财务管理、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和改善客户服务等方面有无产生相应的经济效益；
⑤评价企业竞争力的主要经济指标和企业管理水平的评测指标有无发生相应的改进和提高。 8、完善、详实的岗位操作规程和权限管理 为了保证系统实施后的正常运行，必须建立相应的岗位操作制度，包括，数据录入、系统权限管理、系统日常维护、数据存储安全等岗位制度。明确岗位操作职责，并将制度的执行情况纳入个人考核内容，保证系统的正常运转。 总之，正确认识ERP系统的理论、成本和收益后，我们必须将ERP理论与企业的实际相结合，根据企业的行业特点及发展阶段，以解决企业实际问题为突破口，分阶段分步骤，进行企业的信息化建设。而且，在系统实施完成后，应重视系统数据分析和挖掘的价值，充分利用系统所提供的信息，解决企业管理中的薄弱的环节，只有这样，才能以合理的投资回报率，使企业的信息化建设得到完善和提高，从而增强企业的竞争能力，促进企业的发展。
ERP阶段实施之如何编写企业解决方案书（一）
曹伟
写作本文章时，我在跟踪一家中型服装公司的ERP项目，先拿这个Case来解剖，希望得到一点体会。当然该项目的实施是面队全国范围服装的原料采购、委托加工、生产、市场推广、分销、售后。 当然，这个Case仅仅来说明问题，在分析系统的架构时，同时也是我对我管理的项目相关的经验分析，一是蜂星(CELLSTAR)体系的全国分销系统、二是UT斯达康(UT STARCOM)全国(含东南亚部分地区)维修及售后服务系统。 1．引出问题 项目上线一旦列进项目的计划时，总是需要一些关于项目的参考意见，那么关于项目的“硬件”和“软件”，硬件有谁提供，软件又由谁提供。我这里所说的“硬件”和“软件”是经济学上的概念，比如说“软件”包括我们下面将要叙说的由程序编码产生的软件，另外一方面有咨询管理、项目资源管理、人力资源的知本……，林林总总，很多的。 额外的一句话，现在的知识管理正在“大跃进”，我们在这里说几个简单的概念，还是可以的吗，也符合潮流。 在这里我们就会感到茫然，不知道这个项目从那里下手，另又如此之知识体系，我们如何劈繁从简地来解决这个问题呢？ 第一， 编写项目的解决方案书。 第二， 编写项目的可行性分析报告。 编写可行分析报告一般是咨询公司的事情，但作为ERP的供应商和ASP(应用服务的供应商)，我们还是提供一个全套的解决方案比较好。 在编写解决方案的时候，首先需要考虑的问题是什么呢？ 1． 针对行业ERP的实施是很困难的，在中国这个环境下，很难取得成功，这个我很有体会。所以，中国这个大环境我们需要考虑，就是要“有中国特色”。 2． 针对服装行业的问题又有那些？和物流是否相关？和区域地域相关？和进出口是否相关？和中国加入WTO是否相关？……当然问题是很多的，这也是企业为什么舍得化许多钱来上这些东西。 3． 首先需要搞清楚该行业的供应链，供应链中的各个相关的因数，相关的知识结构体系。 4． 其次分析该公司在该供应链的地位，利益关系，利益来源。 5． 再次分析该公司的业务流程。 6． 最后讨论系统的可行性，提出可行性方案。
我们首先考察一下服装行业存在的问题，根据这些问题我们来分析问题，解决问题。该服装行业存在的问题是从服装行业内的人事在最原始的需求开始了解的。所以系统分析员就是干这些问题的。 项目的立案是在行业人事需要针对问题（投资、再发展和回报）的基础上，有针对地提出的，不是领导拍拍脑袋（据传长虹的ERP项目上SAP的就有一点领导拍拍脑袋的做法）。
2.服装行业中小企业问题 在当今信息经济时代，大环境的生成和进化既取决于市场主体的有序规范的市场行为，又能为各厂商构建低耗、高效、优质、多品种、广开放的共生环境和条件，直接决定着厂商的生存和发展。这种共生关系和合作要求更能促进信息、知识资源的共享，实现现代化配置和创新。所以，企业间的信息共享、商务协作将成为企业发展的主要战略。 同时，目前的中小型分销企业由于实施“独特风格，连锁专卖，领导市场”的经营战略，同时在市场运作中，依靠产品质量和新颖的样式在用户中树立了很好的口碑，培养了较好的营销渠道和客户群体。但是，在新的市场竞争中，传统的软件商务运作模式已经成为企业进一步发展的瓶颈，主要表现在以下方面： 1． 公司采集的销售数据均是由各地分公司、专卖店从电话或传真给总部的记录统计，公司的各种数据流转不畅通，客户的需求信息不能快速响应，缺乏科学系统的数据分析。 2． 基于市场竞争的需要，公司须针对性的进行产品促销和调价，每个店铺均有一套自己的零售价和历史调价记录。 3． 仓库的所有出入单据均需带零售价。（包括内部之间的调拨单、退货单） 4． 为配合统计和盘点数据核实，希望能得到每个店铺每一天的进货数量及金额、退货数量及金额、销售数量及实收金额、正品折扣金额、赠品折扣金额的报表。 5． 由于配货部的工作需要，希望能更完善提供一些配货功能。具体能详细到每一个货号的在每个位置里的进销退存的情况。 6． 希望按照公司一向的习惯及作风制定工作单据格式。 7． 半成品的购销合成处理，由开始的订货合同，再自动统计布料的订购、付款、仓存情况。 8． 需对产品生产过程的具体进行分析统计，包括它的发外加工的物料、标准用量、发料、实耗料、实际进仓及净成本的统计。
如何整合这些资源，我们根据现在较为成熟的技术，提出应用条件： 提出应用条件一定需要考察该企业的实际的资源，比如说现在正在使用的软件资源、硬件设备、网络设备、人力资源等情况。 同时，也需要借助现有的社会环境，提出符合客户要求的方案（投资、收益及和投资其他方面收益的比较）。 如此，企业对信息化的要求程度相对以前要高出许多。现在在大部分的连锁专卖店铺都有一台网络终端机，目的是把当时的交易记录实时地进行汇总，减少当日的人工报帐的有意识和无意识的错误性，同时也对各个区域的销售情况做出当日的统计。但这类采用用终端机的模式投资大，应用专业性强，不利于企业内部的资源合理利用和分配。
图1：企业协同商务平台-中小型应用
为了解决如此的资源浪费，减少企业投入，增加企业信息化程度，拓展企业的信息应用范围和应用趋向，我（基于公司的软件开发的采用的工具和人力资源的基本情况，同时也针对我本人在Microsoft 商业软件的应用经验）提出小型应用的企业协同平台，通过这样的一个平台，企业可以自由拓展自身的业务范围。 企业级（主要针对中小企业）的在目前存在如下问题： 1． 企业门户管理：该问题大多数公司都已经达到了，只是门户的质量上有写问题，没有什么不断更新的内容。 2． 客户关系管理：需要的很多但公司（中小公司）使用的较少。 3． 供应商关系管理 ：同上 4． 财务管理 ：都有，但无非是财务软件，但和ERP的结合很不够理想。所以如用友推出了NC平台。 5． 人力资源管理 ：需要的很多但公司（中小公司）使用的几乎没有。 6． 知识管理：刚提出的概念。 7． 战略管理：该提出的概念。 企业级的模式建立企业门户，建立客户关系、供应商关系，采用EDI来交互双方的数据，节约开支，增加企业的核心竞争力。 我为用户提出的方案基本上采用基于XML数据交互形式的平台软件，同时也根据自身的因数和从客户考虑采用Microsoft biztalk的平台。
3．ERP协同电子商务解决方案 以下说明我提出的协同解决方案和可扩展问题： 何谓小型应用的企业协同平台：针对企业在各地设置有分公司或其他需要进行信息交互的企业，我们对企业内部平台进行了扩展，以现实远程应用和接入（该平台的扩展仅仅在服务层面上，并不涉及到硬件设施的投入）。
图2：协同电子商务—企业协同平台
针对服装行业根据其实质的应用范围、应用模式、应用规模等该协同商务平台解决了以下问题： 1、 销售数据的采集与处理 销售数据的采集与统计三种方式： （1）销售记录，所有的销售记录都在Internet上填写。第一次确认记录销售数据，库存记录未经审核的数据。但只有经过第二次审核时，库存数据再被审批的真实数据更改（假如有更改的可能）。 （2）若存在销售现场，则采用简单的条码采集设备，销售数据传给办事处，办事处再以Internet方式传给总部更新库存。 （3）若店铺没有连接上Internet的设备，则每天销售数据电话或传真公司，由公司代填入系统，记录数据记录。 2、价格管理 每个店铺均有一套自己的零售价格及历史调价记录。另一方面，系统对定价的权限和级别有着既严格又灵活的方法，按照销量范围设定业务员定价的级别，在销售业务当中当销量大小在业务员的级别范围内，则该业务员被赋予定价的权力，但所定的价格也不得超过一个额定范围。 通过对某一商品在不同时间段、销售地点的销售情况统计分析，通过对某一商品的产销比的分析、畅销商品排行榜等一系列统计数据的分析判断，可以为企业根据不同情况灵活制订合理的打折政策提供帮助。 3、仓库出入单据均有零售价格（包括内部调拨单、退货单） 由于每个分店均有自己的零售价格，在系统中可以实现其功能。 对分公司间的调拨，公司一般可能存在三种情形，第一种：不涉及金额，只是仓库之间的移仓，存货所有权的简单转移；第二种地区之间以内部价进行调拨，主要考虑发生了仓储和运输费用；第三种则是地区之间以销售价进行调拨，需开据销售发货单和进货单。 另外，若设立销售总公司，则上面第三种情形中的所有要货单和调拨单，由销售总公司确认，并进行分公司之间的协调，否则则由分公司之间自行协调和双向确认，系统自动与正常的客户销售进行区分。 4、店铺数据报表 由于所有单据均有数量和金额，在系统中可以实现其功能。 5、配货处理 根据配货中心的物流规程设计了入库、出库、出入库信息及总库存查询统计、网络通讯管理、代码管理及系统管理等模块。其中出入库两个模块包含了散件或整箱出入库功能，可由手工录入商品号或箱号，也可以扫描箱条码直接录入整箱商品信息，商品号或箱条形码均通过代码反映出商品的属性信息，判读十分方便。在查询统计模块中通过精确或模糊查询可生成各类统计报表及历史数据。数据通讯模块可完成由调配中心至工厂、营销中心、各办事处、专卖店等多个层面上的双、多向数据传输与接收，在局域网或广域网均可实现。 6、公司习惯的单据格式 系统提供了大量美观、大方的各种数据报表和柱、线、饼统计图，直观地显示企业的运营数据，并且可以自由定制需要的数据报表和统计图，满足公司实际和业务发展的要求。 7、半成品的购销合成处理 半成品（如布料）可以作为商品处理，统计到进销存中。 8、单件商品的追踪 采用条形码技术，给每一件产品编排一条形码，使企业的管理者能够掌握非常详尽的生产、市场信息，可以方便地查到每套衣服的特性、生产、销售的全过程。 8、渠道内部事务处理 充分利用Internet，将分布在全国各地的分支机构有机地联成一个网络。通过电子邮件，将业务数据库的更新信息自动同步到分布服务器上，达到了既及时、高效，又低运行成本。 采取定制开发，充分实现成功企业的管理特色。财务存货系统是根据我国的财务制度和企业特色，并结合业务系统而设计开发，能较好地反映财务人员的需求；销售系统充分考虑到各种客户的不同情况，按自营、代销、经销、批发等，作不同的处理。 借助于网络通信、Internet及分布数据库技术、采用集中与分布相结合的形式，实现经营管理信息的动态共享，提供分析、统计功能，为决策提供依据。 严格的用户权限管理及信息的高安全性和可靠性。 根据以上的问题，确立该行业的供应链的结构，确立该企业在该供应链上的位置，确立企业的现有资源，为企业提供一个完整的解决方案准备条件。 问题存在的条件下，如何解决问题是一个主要的、关键的问题所在，所以我们针对各个企业的不同，提供供企业发展的战略负责人选择的具有可行性的解决方案。 以下我为该行业的供应链管理提出一个提纲：
4．供应链管理的解决方案 一. 软件 软件环境与应用构架： 1. 数据库服务是基于Microsoft SQLServer2000，提供完整数据库服务和数据分析。 2. Web 服务是基于Windows Advance Server 2000 /，提供良好的、简易的Web解决方案。 3. MQ服务是采用Microsoft Biztalk Server2000，提供平面数据翻译、平台间沟通、数据的交换等信息交互的功能。 4. 邮件服务器是基于Microsoft Exchange Server 2000，提供完整企业级邮件服务，和信息系统有机相连。 5. 信息服务，是我公司提供的系统增值服务，该服务一方面基于手机短信平台，该服务提供了最简洁、最快捷的信息。 二．硬件构架 参见如下的建议构架。
图3： 服装加工/分销体系电子商务系统架构
为了适应信息快速发展的需求我们进行信息应用进行扩展： 1． 扩展而出的信息系统，在物理的设备上无须增加任何设备，仅在服务的项目上增添了可支持手持式的设备，一般如手机，PDA等。即系统可提供如短信平台、E_mail平台等向具有权限和需求的用户发送信息。 2． 扩展而出企业间的数据交换系统，因为本系统采用XML的标准数据格式，可以和具有可交换系统进行电子数据交换(EDI)。如此，大大地提高了信息交换的速度，也大大地提高了数据交换的准确性。 经过有效扩展，该平台提供了完整的Web服务、邮件服务和信息服务，该信息服务涵盖手机短信息平台的应用、客户端订阅信息平台的应用、邮件信息平台的应用等。 面对目前各家公司所需信息的细化、深化和泛化，企业的信息平台也针对性用于企业管理。该系统提供目前一切可能的人与人之间的信息交互、共享的途径和方法。同时系统为决策者提供直观的、冗余的分析信息，也实时把共享性信息，发布性信息通过各种渠道发布给需要了解该信息的人员。
三. 供应链描述 供应链管理(SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。SCM的以其灵活性和上市速度而文明，SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。维持持续的通信和严密的集成是成功的关键，这一切都要从可靠的网络基础设施开始。 在厂家-消费者-供应商的基本关系中，各个参与者在供应/价值/需求链中起着多种作用。他们之间的互动日益加快，变成关系重大的事务，对给予支持的网络基础设施提出额外的性能要求。 着供应链的全球化，网络的复杂性也增加了。所以，网络基础设施必须确保供应链所要求的数据完整性和性能。 SCM实施方案要求网络具有以下关键特性： 互操作性：SCM必须能够支持很多不同的网络、应用软件和数据库资源。 可靠性：及时的事件路由要求部分网络和服务器容错，并具有冗余。 可扩展性：成功实施SCM会使销售量、定单和发运量大增，因此，基础设施必须提供灵活性和可扩展性。 性能：由于SCM需要作出接近于实时的决策，因此，网络必须接受高级的服务质量(QoS)机制的指导。 可管理性：网络必须定期监控QoS和应用性能，还必须支持各种分析工具，并能够管理信息流。 安全性：SCM功能采用Internet来实现。这就要求增加全面的加密措施和审核措施。
（下图为服装体系供应链）
图4：服装加工/分销体系供应链
<注 designtimesp=19181 designtimesp=17899>：原材料供应商即为布料供应商，对于服装加工/销售的企业一定需要关注到上游的原料变化，如此才能保证商品的出货不短缺、不间断、不空白。半成品供应商则是承包生产某一类部分商品，在基本实施的基础上保证源头的货源和生产的期限。 当然，信息系统的目的是管理好所有的客户，分销渠道上并不仅是如是几种客户类型，仅仅是有代表性的，所以必须针对不同公司再添加新的类型和分析该类型对渠道影响。
四．业务的系统构架描述 以下我们根据上面的供应链来实施系统。
图5：服装加工/分销体系平台级应用
进销存系统：进销存系统主要是对于业务数据的记录，关心业务本身的变化，例如，原布料的进货情况(当然也含有制造方面的资源过剩的来料加工)，半成品的进货情况和承包加工厂商的加工情况（系统中考虑为库存的一部分）。 财务系统：所有相对库存本身的有财务关联的进出货的情况，并由此产生的财务问题。 信息系统：基于邮件服务、手机短消息服务、订阅信息服务等服务模式，向用户提供信息平台服务。
5．工作流的描述 工作的流程是提出解决方案需要论证的重中之重，现在的上ERP软件的同时，也需要对企业流程进行重组。 无论什么方面的应用软件，数据采集和数据的表达是系统的两个主要部分。系统在各个业务流程中采集数据，最后把数据采用各种报表的形式呈现给各个用户。 1．业务操作 根据公司的业务流程，提供的业务操作。 针对性的业务操作设定相关的权限、相关的约束条件，允许或禁止某人进行某项操作。比如不是本公司售出机器不能退货或进行其他操作。
图6：服装加工/分销体系平台—业务操作
2．帐务操作 根据公司的财务规定，提供的帐务操作。 根据公司和供应商、客户间签订的协议，由帐务人员协调各类财务需求而进行整合的一系列操作。比如：根据和客户达成的协议对客户的价格进行调节，或和供应商达成的协议进行对入库价格进行调节。
图7：服装加工/分销体系平台—帐务操作
3．营销日志 数据流参见业务操作； 1） 单件商品追踪：若单件商品存在不同的条码，则可以进行单件商品的追踪。 2） 销售、调拨日志：对当天公司中业务、所有零售点业务、促销点的业务、分公司的业务、商场专柜业务进行详细记录。同时提供各类查询方式给销售经理和其他主管参考。 3） 付款和收款日志：根据财务的资金出入进行记录。 4．报表图表 数据流参见帐务操作； 1） 库存资金表 2） 呆滞商品记录及告警：对超过设定时间滞销的商品进行告警。 3） 销售日报 4） 销售月、年报图表：以棒图或饼图的形式显示各种查询的销售。 5） 实时库存和历史库存：历史库存需要人工结转或设定时间进行结转。 6） 下游点库存：提供各种查询方式，并可以查询到该商品的条码。 7） 零售点销售日报：针对直属所有零售点的销售日报汇总。 8） 销售毛利表：提供各种方式的查询。 9） 各类盘点表：含盖库存盘点、资金盘点，按照盘点的结果和实际的情况对比，记录差异及差异原因。 10） 调拨统计表：统计各个仓库间的调货、各个点之间的调货。 11） 各类结转表：按照公司规定的会计期间进行结转，保存所得的结果记录。 12） 其他各类业务操作日志：记录业务日常正常操作和异常操作。 5．物流 物流是分销企业的重中之重。 系统根据服装加工/分销企业的操作流程，提供应用操作。 物流过程将产生商品在途等中间性不确定的信息，这些信息已经记录入系统中，为企业的销售、调拨、分库存放、配置转换提供数据和预数据。 <注 designtimesp=19444>：XML/EDI数据仅仅在扩展而出的企业间的数据交换系统中使用，这个信息将提供企业协作的商务数据。
图9：服装加工/分销体系平台—物流操作
7． 总结（说的不该说的话） 有人说我热衷于平台级解决方案，我的回答：“这个不是我的错，是我理解问题的偏差”，我的“偏差”在那里，我原为企业做平台时，企业内部的各个软件模块混乱，无法进行各个系统间的接口。以下为我的“偏差”做一些说明： 1．实施目的 ERP的实施关键是支持企业持续性的发展和提高和把企业的各种资源、各部门关系整合在一起。如果公司有产供销各部门，实行的是OEM生产，因此要把各部门整合在一起是很困难的。因为各个部门的能力差别比较大，就可以采用木桶原理，把短的、长的分别找出来，进行资源的整合，这是企业上ERP系统最主要的目的。可以通过一些项目一期的实施，把公司所有的关键业务完全系统化，灾进行公司其他战略的关键的步骤。 2．制度整合 解决方案的目的最重要的是对制度进行整合。以前公司也有各种规章制度，但人的随意性非常强，缺乏自律，今天做了，明天爱做不做，后天就可能不做，很多制度没办法彻底执行。但系统处理就非如此，若规定了如此执行，今天、明天、后天都得这样做。例如做一张生产订单，它的过程是什么样的，要经过谁审批，依据什么审批，审批的额度是什么，系统都定好了。就是把一些规章制度内化到了系统里面。个人将各尽其责，比如：销售经理就不用担心对不同的经销商有厚此薄彼的问题，可以专心去管理市场、开拓市场。 3．业务流程的改造 ERP实施需要有一整套企业管理的规范和标准，企业业务流程需要不断地改进，ERP实施当中其公司的流程需要进行适当地改动。如目前财务管理中的以成本管理为中心，要转化到以利润为中心的角度去考虑。 企业内数据信息的标准也将得到统一。比如：过去对于销售数据的界定，会有几种不同的看法，例如以订单为准，以订单发货为准，以开发票为准，以收到款为准，导致数据在各个部门的统计口径不一致。在系统上将得到统一，只有发货过账才算销售，才影响到信贷。 4．对分公司集中的管理 分公司基本上也可以当成经销商来管理的。经销商和分公司各有自己的销售网络，有自己的专卖店。 5．协作商务 以前，许多经销商的店面、库存分析也就是几张报表，有的还很原始，是手工的；送货、发货也没有一个规范。该系统，首先就是要做起一套店面管理的标准，前台用于店面管理，后台的就把相关的业务做起来，如退货、配货等简单的功能，还有库存的管理、销售的管理等。 有些经销商用得比较好，可以每天把各个店的销售数据都存进MIS里，当天进行分析，决定第二天给哪些店配哪些货，可以做到大幅度地减少库存，提高库存周转率。建立电子商务系统的接口，将来我们全国各地所有零售商的资料都会定期地放到我们的ERP里来。所有的零售数据都可以通过它进入。那时，这里掌握的就不仅仅是总公司本身的人、财、物的信息，还包括零售市场的信息。我们今年的目标是把零售系统和ERP系统整合起来，把原来分散在公司各个角落的信息用起来。 在总公司和经销商信息互动方面，我们做到了总部会给经销商一些指导性的意见，帮助他们做一些分析。反过来，零售环节有关的产品信息、库存信息、客户信息可以做为总部开发新产品、制订市场策略的参考。
当然，最后的情况就是对方案做个小结： (在以上实话实说上添加一点虚头。。。) 从各家实施的案例可以看出，Internet和电子商务是一把“双刃剑”，建立Internet时代的高效运作和管理体系是当前加工/分销（特别是分销型企业）公司。电子商务仍然是商务，仅仅前所未有高效率信息交流，当然这也不是简单商务网络化，相应企业需要员工在操作概念上进行相应的转变，对于该转变我们已经在实际的实施中取得其平稳过渡的良好经验。 固然，此应用方案是立足于基础的业务操作，实施企业网络化过程中采用的是逐步深入的过程，这个过程在系统的实施案例中我们有很好的成功的经验。
摘要：中广东电信实业集团下属企业广东省电信器材公司是年销售额过亿元的快速成长性企业，从20世纪80年代末建立企业内部网络，自行研发财务系统开始，到2001年选择ERP，最终实现规范化的流程管理，借助信息化走出了一条成功的变革之路。
成长的秘密 ——广东省电信器材公司ERP项目实施分析 徐翔宇
商业企业是K/3ERP系统面向的主要客户群体之一，不同的商业企业由于经营方式和商品种类不同，在供需链业务管理和流程处理上存在一定差异，但从企业物流和资金流的流转方式看，商业企业的运作模式是比较规范的。K/3ERP系统在商业企业的应用已非常成熟，在提供标准的商业业务处理及财务管理解决方案的前提下，可针对不同类型的商业企业提出各种具有相应特色的应用方案。
快速成长的烦恼
广东省电信器材公司是广东省电信实业集团的下属公司，至今已有50余年的经营历史。经营品种达10余类近5000多种商品，年销售额超亿元。
该公司从20世纪80年代末就已经开始了信息化的建设，曾先后自行开发和使用相关软件系统，并具有一定的应用经验。然而随着企业的快速发展，广东省电信器材公司的决策者认识到原系统已远远不能满足公司的发展需要，而借助外部力量改变原有的管理方式，通过商品化软件同现代企业的管理接轨是迅速提高管理水平的有效方法，集财务、物流、分销为一体的企业管理软件才是企业所需，企业迫切的需求拉开了电信器材公司信息化建设的序幕。
通过对国内外各大软件公司的产品及服务的比较，K/3ERP系统以其管理思想先进、功能强大、性能稳定、应用客户多及标准规范的实施服务赢得了广东省电信器材公司的认可。
在选择K/3ERP系统的过程中，广东省电信器材公司提出了面临的问题和要达到的目标：
解决原系统财务、业务处理分离的状况，使企业财务与业务一体化，解决由于数据重复录入导致的数据不一致问题。 改善企业运作中出现的商品编码不规则及重复问题，改进编码原则，加强基础资料的管理。 通过规范的管理方式得到更多的企业管理信息，把企业领导从基层管理中解脱出来，加强企业决策层的预测和决策能力。 通过软件的使用渗透一些新的管理思想和方法以强化企业的管理，提高整体管理水平。
规范业务流程
根据企业管理需要和对项目的需求，金蝶公司提供了完整的系统配置方案。包括K/3商业采购管理系统、销售管理系统、仓存管理系统、存货核算系统、应收管理系统、应付管理系统、现金管理系统、工资管理系统、固定资产管理系统、报表系统及总帐系统，以上K/3ERP系统的各模块协同操作将满足企业各个方面的业务及管理需求。 金蝶公司在总结长期实施经验的基础上，按照“金手指六步法”为广东电信项目提供了相应的实施解决方案。在六步实施法的指导下，该项目成功的完成了项目组织、系统培训、系统定义、数据准备、系统试运行等阶段的工作。
一个项目的成败很大程度上取决于系统定义，即业务流程整理工作。如何整理广东省电信器材公司的业务流程、根据其企业特色和管理需求提供相应的解决方案，将直接影响到项目的进度和质量。广东省电信器材公司是一个典型的商业企业，由于电信行业兴起得比较早，在企业内部不可避免地存在着很多相对比较特殊的业务。为了处理各种可能的业务情况，金蝶公司和广东省电信器材公司共同对企业的业务流程进行了分析、讨论和整理，并得出了相应的业务流程整理和实施解决方案。
理顺基础业务和标准业务流程，规范企业管理
K/3ERP系统根据多年的调研和实践已形成一套标准的商业企业业务流程，从采购到销售的整个业务过程可以做到全程跟踪并随时提供任一阶段的分析数据和报表。通过以业务流程式的流程整理改变原有的部门式的业务处理流程，使广东省电信器材公司的业务管理更加清晰和规范，业务运作更加简单明了。
充分利用K/3系统优势，使“项目管理”业务得到充分体现
广东省电信器材公司由于过去自身软件的限制，对一个项目的采购及销售无法进行跟踪及控制。在K/3ERP系统中，金蝶公司根据该问题提供了通过设置“项目仓库”的方式解决了项目采购销售的控制问题。项目采购销售业务的重点在于单独查询一个项目所需各种商品的采购、销售和库存情况，采用了“项目仓库”后，只要通过不同的仓库编码即能区分不同项目，而通过单独查询库存收发明细将可对项目所需商品的采购、销售及库存情况做到一目了然，从而进行有效的控制和决策。
商品直运业务的跟踪与管理
商业直运采购销售是商业企业发生较多的业务，为了做到对直运商品进行跟踪管理，项目实施小组充分分析了企业业务处理流程和管理特点，提供设立仓库管理方式对直运的商品进行单独的管理。当每一笔直运采购销售业务发生时，在采购系统和销售系统同时进行有针对性的采购入库和销售出库的操作，由于这些操作和普通的采购销售业务操作相同，因此既减轻了企业业务人员的工作难度，又可对直运的商品进行独立的管理，查询相应仓库的收发明细可对相应的直运商品业务进行跟踪和管理。
批次管理有利于改善商品编码难以管理的状况
价格管理是所有商业企业普遍而特殊的一种业务，它和客户信誉度、商品品种及不同项目有直接的关系，管理难度大且非常灵活。在使用K/3ERP系统之前，当商品相同而价格不同时是通过使用不同的商品编码来区分的，由此带来相同的商品有许多不同的商品编码且没有规则，给企业和系统管理均带来一定的难度。针对此问题，金蝶项目小组经过充分分析并结合实施经验，为其提供商品批次管理的方法，不同价格商品编码变得更加规范和容易维护，同时还使商品出库成本计算更加精确。
企业应收款结算处理变得简单、清晰
电信实业企业之间相互极其信任，因此在应收款结算处理中采用的是委托银行收款的方式，该方式的特点是银行托收单需要对应相应的多张发票。在这一问题的处理上，K/3ERP系统充分发挥其单据定义和万能报表的灵活性，通过在发票上定义一个托收单号的字段，然后用万能报表定制相关的查询报表，以极其简单的方式为企业解决了一个相对特殊的问题。
引导管理变革
广东省电信器材公司信息部经理 涂春锦
系统实施工作是一项发现问题、解决问题的工作，在实施工作中不仅有许多技术问题要解决，更重要的是还有许多不容易发觉的，对项目实施影响更为重大的管理问题。为了解决实施过程中出现的各种问题，金蝶实施顾问和用户取得了良好的沟通，在问题的处理上采用共同研究讨论的方式，最终使问题得以圆满解决。
为了使项目能够顺利并成功地得以实施，实施小组内部必须在实施策略和相应的处理方式上达成一致。为了使用户消除新系统应用的误解，金蝶公司针对企业不同层面的人员进行了不同层次的培训，如：对企业上层领导进行有关ERP基础知识、软件应用的益处以及系统实施方法进行简要的培训；对企业基层人员进行业务解决方案、软件操作等的培训，让企业各层人员充分认识到为企业规范业务流程，提供准确、详细的各种业务数据，定制灵活的取数方法，强化企业预测与决策能力是企业运用K/3ERP系统最主要的目的。
在项目实施过程中项目管理的工作比解决问题的技术工作要重要得多，如何使用户在项目实施过程中加强自己处理问题的能力，为系统正式运行打下坚实的基础是系统实施后期最关键工作，要做好这方面的工作，项目双方应该针对该问题进行共同探讨。在广东电信项目中，采用了双方项目主要负责人先进行交流，达成思想上的统一，然后举行正式的项目总结会议的方式，对该问题提出了相应的对策，并通过在实施后期加强培训力度、提供自学材料，增强了用户独立进行系统实施的能力，同时采用用户制定实施计划的方法使用户认识到项目实施的控制和管理的重要性。
企业在长期的工作实践中，较容易形成一些独特的业务处理方式和工作习惯，在系统应用过程中，这些业务处理和工作方式与新系统总有一些不适应的地方。为了使K/3ERP系统在广东省电信器材公司能够得到成功的应用，金蝶公司实施人员针对这些问题提出了相应的解决方案，同时用户在K/3ERP系统应用过程中，出于规范流程的想法对原业务处理方式中不合理的部分进行了相应改进。
在要求用户适应新的管理方式的同时，实施工作不能够一味地要求用户进行全面的变革，因为任何一个企业都有其运营的惯性，一旦惯性和变革之间失去了平衡将有可能导致严重的后果。因此在该项目的实施过程中金蝶实施顾问针对企业特殊而必要的业务提供了诸如商业运作中的项目管理方案、企业应收款结算方案等。在通过讨论及实践的验证后，用户的特殊需求得到完美的解决。
把握新的发展机遇
广东省电信器材公司K/3ERP系统的实施工作自从2001年3月下旬开始到现在，从整体上来看基本上是在项目前期实施计划的指引下顺利地进行着。这其中项目双方通过良好的沟通、精诚的合作，共同讨论项目实施方案、提出问题、解决问题、完成了项目的实施工作。
实施过程中，广东省电信器材公司领导层给予了大力的支持，从百忙之中抽出时间全程参与了系统的培训，给项目实施工作提出了一些宝贵意见并提供了足够的条件和权限。企业的实施人员在实施期间始终保持着良好的工作激情，有时甚至加班加点地完成实施任务。
金蝶公司科学的实施方法为该项目的实施奠定了坚实的基础。金蝶公司的实施顾问以其丰富的经验为项目的实施提供了指引和咨询，制定了有效、可控的实施计划，为广东省电信器材公司提供了许多好的解决方案。 正是因为以上来自各方面的原因，该项目实施工作才能够得以顺利的展开和进行。
广东省电信器材公司K/3ERP系统的应用在系统试运行阶段就已经显示了它的成果，为企业提供了准确的财务和业务数据，帮助企业规范了其业务流程，提供了企业数据全面整理的机会和工具，完成了企业财务和业务的一体化。在K/3ERP系统之后，该企业在业务处理中的异常操作已被禁止，由此而产生的一些特殊数据也随之消失。
K/3ERP系统在广东省电信器材公司的应用是该企业进行信息化改革的重要步骤，随着K/3ERP系统的成功应用，广东省电信器材公司还将进行办公自动化、电子商务的应用。同时K/3ERP系统的应用还给广东省电信实业集团提供了业务信息共享的基础，广东省电信实业的其他下属企业在应用K/3ERP系统的过程中也将有所参照。在K/3ERP系统的帮助下广东省电信实业集团将以集中、准确的信息管理特色取得市场的先机，并获得持续高效的发展。
笔者手记：
克隆的胜利
广东电信实业集团下属企业广东电信器材公司是年销售额过亿元的快速成长性企业。长期以来，在公司领导的高度重视下，由信息主管部门牵头，企业在管理信息化方面进行了多次重大变革，以适应公司快速发展、管理创新和市场竞争的需要。从20世纪80年代末建立企业内部信息网络、自行研发财务系统开始，到1992年采用同行企业内部开发的物流系统并尝试实现财务、物流集成，再到1998年专门成立电子商务部门来探索和开拓互联网业务，最后至2001年4月，经多方比较，选择金蝶K/3ERP，采用其财务及商业物流解决方案，最终实现了规范化的流程管理。其演奏了一首艰难曲折但又卓有成效、悦耳动听的管理信息化命运交响曲。 尤其可贵的是，在这个探索过程中，企业领导和信息主管部门的员工，逐渐认识到项目管理和科学实施的重要性，并品尝到了选择一个规范、优秀的信息化战略合作伙伴带来的种种好处。通过为期5个多月的科学实施和K/3ERP一年多的正式运行，电信器材公司的信息部在充分掌握金蝶“金手指六步实施”的基础上，成立了专门的内部实施小组，牵头为广东电信实业集团下属其他多家企业的ERP项目进行了专业化实施，并取得了很大成功。我们可以把这一精彩案例称作在信息化建设中的“克隆的胜利”，即客户向厂商主动学习先进、科学的ERP项目实施方法，并为己用。通过这种克隆行为，可以将厂商和企业两者的合作推向一个更高境界，尤其适合大型企业集团ERP项目大规模推广的需要，也充分体现了厂商的战略眼光。这个案例的另一侧面也验证了ERP的实施过程正是厂商向企业进行知识传播过程这一命题。
生产计划如何与采购计划连接？
onion
生产计划如何与采购计划连接？ 我单位是个国营老厂，生产计划通常是按照上级公司的年度生产指标进行组织生产，如每年要有1200万的产值，则每月的计划量就按此分解。每月的生产计划是比较明确的。但由于公司的产品类型较多，原材料的具有很强的季节性，按原来的业务流程是在原材料上市的旺季会组织大批量的采购，这样的话月度生产计划似乎对采购计划起不了什么作用，好象与ERP的原理不太一致。请问如何处理。[em02]
logi 按季節性批量採購的原材料為什麼還要運行MRP來出計劃採購呢？
onion 对另外的一些材料如钢管，我们是用很多库存，生产计划下来只是车间从库房提出，但采购人员却用他们的预测去进行采购，这样的话行吗？
logi 對於採購計劃來講（MRP產生的計劃採購單），肯定已經考慮了在手量（即現有庫存量），除非你設置了鋼管的安全存量（是很大的一筆數）。 也就是說，如果庫存夠用（在考慮了安全的前提下），是不需要再去採購的。
legenx
re：其实你的情况才我们的情况有类似之处： 我们是不能确定生产计划，由于生产的产品存在很大的季节性，往往在旺季来临之前的三个月，就会生产储货。 这样才可以避免在旺季销售不出现缺货。
smuguiyafu 采购计划与生产计划的脱节是国有企业的普遍的矛盾，楼上的老兄说你们公司的情况不符合erp的原理，说一句不重听的话贵公司肯定没有实施过mrp或erp，企业的业务处理都是按照计划经济的模式来处理的，生产计划没有按市场的需求来安排，车间的调度计划也不是完全按照生产计划来执行的，采购计划也就是采购部门的人根据主观判断来采购的，这样库存的物料要么多了要么紧缺。我觉得要处理贵公司的问题应该有一套包括进销存+生产管理的软件系统，根据生产计划运行mrp来计算采购计划，真正做到以产定采，保证按生产的需要来采购，提供不多有不少，不早有不晚的库存
icanfly 公司产品类型较多，但生产任务却由上级制定，远离市场，因此我觉得你们公司更像一个制造车间。 在原材料的上市旺季大量采购，我想原因可能是此时价格比较便宜，或这段时间过后，原材料会紧缺，因此会考虑在此时大量采购，而不考虑采购计划，这本无可非议。 因此，我认为贵公司解决问题的关键还在于业务流程重组，而不是采用什么功能的软件，因此，如果流程没有变化，采用任何ERP软件，还会碰到此类问题。 BRP的重点在于： 1、重新理顺与上级的关系，让生产计划更接近市场的需求； 2、理顺与供应商的关系，找到几个主要供应商，建立良好的合作关系，保证物料的及时供应，这样，生产计划和采购计划的衔接才会更紧密。
Jeicce 这是80、90年代的生产方式，是以产品为中心的企业运做方式。现在有必要改变这种做法。首先你们企业要有自己的市场运做权，摆脱上级那种指令性计划，自己根据客户的需求组织生产。只要能获得利润上缴给你们的头，应该什么都好说，只是看你们是否有这个胆量与魄力了！！！
farmworker 我非常赞同icanfly的观点。人永远是最好的工具，不要迷信什么信息技术、什么erp；企业自身业务混乱，那就先做BPR，然后再考虑上一套什么样的系统来提高管理效率。
coolwd 不是每个公司都能上ERP,除了ERP，还有很多进销存软件可选择，公司规模不大，生产模式又不是连续性的，市场规律周期长，根本不符合ERP原理，这样的话，强上ERP,等于是赶鸭子上架，白搭！
fondshark 设置季节性库存
onion 谢谢楼上各位的指导，我公司现在正打算上SAP，但我觉得我们根本没有这个条件，在人和企业的管理方面都严重缺乏，但也是领导的作用要我们搞。
pianyk 我觉得，即使是实施了ERP,也应该将物料进行分类处理。对需求比较稳定的，按照MRP的逻辑处理，采购计划可以由MRP系统自动生成；对随季节变动的和价格波动很大，应该做特殊处理，比如，如果能从价格差价中获利，采购将完全脱离MRP系统，采购计划应该直接由对价格敏感的部门制定。
pianyk 我觉得，即使是实施了ERP,也应该将物料进行分类处理。对需求比较稳定的，按照MRP的逻辑处理，采购计划可以由MRP系统自动生成；对随季节变动的和价格波动很大，应该做特殊处理，比如，如果能从价格差价中获利，采购将完全脱离MRP系统，采购计划应该直接由对价格敏感的部门制定。
摘要：亚新科集团在短短的六年间发展成为服务于中国机动车行业的领先公司之一，ERP起了非常大的作用。
从亚新科集团看ERP实施后的绩效评估
四班ERP系在汽车零部件显神威
亚新科ASIMCO汽车零部件集团是美国在华投资生产汽车零部件的最大企业之一，拥有18家合资或全资子公司。为了应对汽车零部件行业激烈的竞争，建立世界级的制造企业，企业必须用先进的技术管理手段支持企业，公司为集团11家企业实施了四班ERP软件，从而大副度改善了生产、财务和库存管理。库存循环周期从200天降低到92天，库存水平也降低了30％，物流由以前的库存“蓄水池”变成了车间到总装的“管道直供”，节约库存资金近千万。汽车零部件制造业是典型的离散型制造业，产品品种多，生产批量小，产品结构复杂，生产周期长，客户要求高等特点。亚新科的企业在合资前大多是国营企业，管理方式都是传统的地方管理模式，没有信息系统，各部门的信息不能共享，财务与业务数据是分离的。 针对亚新科集团的现状及特点，ERP项目实施小组制定了分步实施的策略，强调输入信息的质量目前，四班ERP系统担当着企业管理的主线，在各企业中发挥越来越大的作用。
绩效评估（OPFM）模块有效监控ERP系统运行
应该说，亚新科集团在短短的六年间发展成为服务于中国机动车行业的领先公司之一，ERP起了非常大的作用。实施ERP后如何来评判ERP系统为企业带来的效益？四班ERP的绩效评估(OPFM)模块就是一种检测手段，她承担着监控系统并检查我们是否达到企业目标的任务。 在四班ERP实施过程，亚新科集团利用系统中的OPFM模块进行了三方面的评估： 1. 技术安装阶段的评估 总帐与明细帐的一致。包括应收帐款、应付帐款、无票应付款、库存（原材料、在制品、半成品、产成品）、现金、固定资产等内容。 事物处理“日清、日结”。 2. 正常运行阶段的评估 对库存物料实行ABC分类管理 建立库存的循环盘点制度 使用提前期分析功能 物料清单精度98%以上 库存精度98%以上 计划参数和成本赋值率99% 建议信息采纳率在50%以上 按时发货率90%以上 在这一阶段的评估中，发现了开始的物料清单不够准确，库存精度不高，没有限额领料，经过改进后，均达到了以上数字指标。 3. 发挥作用阶段的评估 四班ERP是管理企业唯一的系统 库存降低了30%-50% 应收帐款降低 降低了成本特别是采购成本 缩短了订单的提前期 利润增加 通过以上三方面的绩效评估，我们进一步增加了ERP在我公司实施的深度。典型的一家下属合资企业，其库存周转天数由200多天下降到92天，产品准时交货率由80％提高到90%，财务月底结帐时间由十几天缩短为三、四天。由于经营成果显著，生产效率大大提高，廊坊美联制动和江苏仪征活塞环有限公司两家被四班评为优秀用户。 ERP是一个通讯集成系统，它在帮助企业进行经营运作管理的同时，使企业管理人员随时了解经营状况。但是，如果一个通讯系统不能以准确、可靠, 切合实际的信息实现人员以及部门之间的通讯，它就不能帮助企业以整体的力量实现企业的经营目标。通过OPFM这个监测工具，我们将企业制造信息系统建成为有效的通讯系统，通过对8个重要的通讯因子对ERP系统进行监测、模拟、控制和报告，改善系统通讯，从而充分利用ERP系统改善企业经营管理，为企业带来了更多利润。 自从选定四班ERP，亚新科集团一直把四班作为了一个信息技术的伙伴。“我们选择Fourth Shift是由于公司的全球多样性和地区表现，也是因为它在汽车工业中提供的多种解决方案。”ASIMCO的李中立管理信息系统经理说，“Fourth Shift在中国已经确立了非常稳固的地位，在亚洲各地都提供全方位的技术支持，四班是第一个通过中国财政部门认证的国外ERP软件。”
四班ERP系统增强企业竞争力
至今为止，在世界范围内，已有3700家制造企业成功地运行着四班的系统。小型企业相信选择四班系统是安全的，因为四班系统成本低，实施迅速，功能全面。对于快速成长的中型制造企业来说，四班系统的可扩展性，完善的管理功能，以及易于兼容现有系统的特性都大大增加了企业的竞争力。位于世界500强的大企业选择四班系统，是由于在其远地的工厂安装的四班系统易使用及维护，并能与公司总部大的系统相连。 无论您是单一企业，还是跨国公司，四班公司都能够帮助您更好的利用现有资源，提高生产效率，在保证取得利润的前提下，最大限度的增加客户的满意度。
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