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摇聘选拔
责任编辑／m静超 《一mail：tianjingchaoO01@126．corn
文／李丰涛
作为人力资源管理咨询专业顾问，总是接到很多客户关于如何开展人员招聘的咨
询。像浙江某大型集团公司人力资源部总监就曾向我讲述过他们公司的招聘状况，希
望我能为他们招聘测评体系的打造支招。该集团公司主要从事休闲家具的外贸出口业
务，在2006-2007生产年度里，集团在欧洲的销售额达5亿美金，2007-2008生产年度预
计订单增长到8亿美金。该公司有业务人员70多人，流动却比较频繁，连续工作2年以
上的业务员不到10人。面对如此高的人员流失率，人力资源部无法在企业内部组建高
绩效的营销团队。经进一步沟通和探讨，总结出该集团在招聘体系的打造上，应侧重
关注以下几个问题：
如何确定营销类人员的胜任能力指标?
如何建立招聘选拔的标准，减少流失率，提高人员绩效?
如何测试应聘者的胜任能力?
在现代企业运营中，销售是企业的龙头，销售人才是企业重要的人力资源。同时
他们的业绩更是企业的命脉，要想业绩好，就必须有一支优秀的营销队伍，而要建立
一 支在市场上无坚不摧、所向披靡的营销团队，关键就在于找到合适的人才，进
行专业的培训后，将其安排到合适的工作岗位。那么，如何建立营销人员的招聘标
准?如何甄选适合企业的营销人员?如何提炼营销人员的核心胜任能力?
有效的策略是建立胜任能力素质模型。胜任能力素质模型是一种有效的人力资源管
理基础工具，被广泛应用到招聘、培训、人才梯队建设、后备领导干部选拔、职业生
涯规划等相关人力资源系统模块。
胜任能力 (Competency)的研究始于20世纪60年代后期。1973年，心理学家麦克
利兰 (McC]e]]and)在 《美国心理学家》杂志上发表文章 《测量胜任特征而非智力》
认为，组织在人员的选聘中采用传统的智力、性向、学术及等级分数测验等手段，不
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招聘选拔
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能预测其从事复杂工作和高层次职位
工作的绩效，同时对某些特定人群还
存在不公平性。于是他从相关人员调
查的第一手材料中，发掘出个人条件
和行 为特征影响工作业绩 的真正原
因，后来就被定义为胜任能力。而美
国心理学家斯班瑟在1993年给出胜任
能力素质模型的定义是，能和参照效
标 (优秀的绩效或合格绩效 )有因果
关系的个体的深层次特征。
胜任能力素质模型是指在组织中成
功担任某一职位(角色)所需的知识、技
能及个性特质的集合。它能将在某一具
体工作中表现优秀者与表现平庸者在个
体潜在的特征方面的差异性区分开来，
这些差异性产生原因多来自于动机、特
质、自我形象、态度或价值观、某领域
的知识、认知或行为技能。
胜任能力素质模型有4个主要组成部
分：第一是素质指标名称，也就是对提
取的素质指标进行概念性定义，如成就
感、欲望、积极主动性、信息收集度、
人际关系理解、以客户 为中心 、影响
力、组织理解力、人际关系、指挥力、
团队协作、团队领导力、分析力、责任
心、学习创新、控制力等。素质指标名
称的提取，可以参照胜任素质特征词
典；第二是对提取的胜任能力素质进行
界定，如领导能力，可定义为 “担任团
队领导、带领团队完成团队目标的能
力”：第三是行为表现，指胜任能力素
质有哪些行为上的表现，如 “设立目
标”的行为表现是 “根据公司目标给下
属部门设立明确的部门目标，并指导将
l~f-]目标分解到部门员工身上； 第四是
效样刻度，指对不同等级的素质进行效
样刻度的描述，各个研究者分类的标准
是不同的，如对某些胜任能力素质，可
按以下简单方案分层：了解，表示只知
道所列知识的一部分或一些大纲性的知
圈 豢
匿《疑 RESOU r'CES
识：掌握 表示知道所列知识的大部分
或全部 对其中的主要细节有较好的把
握，并能加以运用；精通，表示知道所
列知识的全部
内容，并对其中的所有细节了如指掌，
透彻理解这些知识并能熟练、有效地加
以运用。
三、胜任麓力素质横型的建立
建立胜任能力素质模型的方法主要
有归纳法、演绎法、限定选项法3种，3
种方法在使用中各有利弊，见表1。
该休闲家具企业在实际建立胜任能
力素质模型时，工作人员在对各种方法
的选择上，综合运用了 “归纳法”和
“演绎法”，把二者优点集中在了一
起。而营销人员的胜任能力素质模型中
的能力素质由以下部分构成：成就导
向、培养人才、自信、服务精神、收集
信息、合作精神、影响能力、灵活性、
人际理解、关系建立、演绎思维、专业
知识技能。
四、杓建结构化面试体系的黼
结构化面试的优点在于求职者能及
时回答面试考官所提出的各种问题，面
试考官基于胜任能力素质模型的考评标
准对应聘者进行量化评价。结构化面试
主要分为行为面试和情景面试两种。行
为面试由一套标准的问题组成，要求求
职者回答在过去的工作中是如何处理那
些遇到的棘手问题的，对这些问题的回
答就涉及到了一个或几个与职位相关的
胜任能力素质的指标。如想考核求职者
的 “人际交往、沟通交流、关系建立”
等能力，可以问 “假设在一个组织中，
你被领导特别偏爱，但是，这也引起了
组织里其他人的不满。面对这一情况，
你会怎么处理?”等类型的问题。相比
较而言，情景面试设置了假设的、未来
可能发生的问题，这些情形就是个体在
未来的岗位上有可能要遇到的。对这二
者，面试的内容和评价的过程都必须是
结构化的，如此才能保证它的信度和效
度，求职者的回答要跟事先定好的标准
进行比较，才能让聘用者做出有效的和
可信的判断。
为了提高面试在招聘过程中的效率
和可信度，建议该公司建立了 “三三
法”的招聘面试流程 。所谓 “三三
法”，即在招聘面试过程中，面试官基
于不同的面试目的，每次选取不少于3个
候选人，对这些面试者设置不少于3个的
不同面试环境，在3个不同的时间里，对
面试者进行不少于3次的提问，以便于对
求职者进行有效的甄选。 “三三法”面
试方法是一种系统化和结构化的招聘面
谈方法，这种方法确保有助于企业加强
其对求职者胜任能力素质的了解与评
价，使面试考官在甄选人才过程中更易
做出量化的决定。
五、基手胜任麓力素质横型的 “三
三毒皇，’行为—件圈谈
1、第一次面谈
一 般来说， “三三法”行为事件面
谈中第一次面谈的目的是了解，根据预
先设计的胜任能力模型因素问答题，收
集足够的资料，对求职者进行初步打
分，以便决定是否有必要进行第二次
面谈。 “三三法”第一次面谈需要营
造良好 、轻松的面试氛围，保证在面
试的过程中不受外界的干扰。在面试
过程中，鼓励求职者多说话，并给予
求职者充足的思考时间，提问尽量简
单明了，问题尽量偏向开放，如可问
些 “你 为什 么这样做，你是如何做
的?”等问题 。面试考官不要试 图
“引导”求职者去 “判断”是非，要
询问面试者一些与工作有关的问题，
尽可能用同样的问题问不同的面试对
象，以便于相互比较，达到评价结果量
化和排序的效果 (见表2)。
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表1 三种人才素质模型建立方法的对比
l 固■_ ■雷一
理论依据 充分 有(缺乏行为细节支持)薯无(属于主观判崮 j
实际效果 好
模型建立周期 长
模型建立成本 高
较好
中等
年等
表2 “三三法”第一次面谈的主要步骤
—般／无
_ 短
≯ 氐
一 开场髓
一 公司秘行
一
韭介绍
求职老基
本情况
四 资料收集
llH】ose—一目的 说出本次面谈鞫的 - ≯
PrOces —过程 说出面谈大概内容和所需时间
Pdjli汗f—一好处 说出面谈本身会给予对商的好处
俅闽家具行照特征 说出行业的内外部竞争稻发展现实誊
公司简介 说爨公司企监灾亿和基零情况
个久基本情况 让求职者说出玲人的基本信息 i
职务基本信息 让求职者说出衔在岗位的基本信息誓
求职者个人资料 求取者的个人瓷料、他的{『满觏及睦篷能力
面试题目 基手胜任能力素质模型的事件面试题目
表3 FAB模式
睫 S特质
模式 事实及客观l丰才科，
不会随便改变
．
面试者说出来的话比
例子 较妥
，
‘
主 沟
l皤∈ 点
特点所真备的
客观优煮
使人瞬起来特
别舒服
表4 营销人员行为事件测试题举例
A应该将弛与其他同学隔离 或处罚他，i让
力释 著铹 —
B最好的雳法是寝冀他的学堂吨 欣赏他的
表演||飘 无镛募难
C在他馓些有益 攀惰时，老赫应绘他敷应
劫 盛蘸 游园绺学 皋舅 ≈ 囊?
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A{ 定魈做一些能够胜任而冀游戏有关§江
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责任编辑／田静超 E-mail：tianjingchaoO01@126．COITI
2、第二次面谈
“三三法”第二次面谈的目的是促使有意向的面试者坚
定加入本公司的决心。第二次面谈主要采用FAB模式 (见表
3)，通过这种模式不仅可以甄选出具有成功特质的面试
者，同时也能让面试者坚定从业的信心，这个模式在面试
的过程中属于 “拉”的动作。
作为企业营销人员，从业时需要面对时差和长期出差
的问题，因此，对于营销人员的主要挑战是如何应对经常
遇到的艰苦的工作环境。在对营销人员的面试过程中，人
力资源部需要制订和运用招聘面试的流程和科学的甄选方
法来作出一些正确的选择，以便优秀的营销人才加盟公
司。但同时，求职者也在通过考虑组织或团队是否达到其
目标薪酬、发展空间等要求而做出是否加入组织的抉择。
因此，需要根据营销人员的胜任能力素质模型的特质因
素，设计出一套测试问卷，以敏感度问题为例，可设定如
下问卷 (如表4)，要求测试者在规定时间内完成一定数量
的选择题目。
题目中也包括判断及分析类问题，主要是测试应聘者
的敏感度潜能，寻找适当的解决办法的能力。营销人员需
要能够在销售过程中找到潜在的销售人群，为客户开发更
多的消费需求，因此，要求营销人员要有一定的业务敏感
度，能及时发现下游经销商的需求和行业内外的发展情
况，识别自己可以利用的资源并将其转为已有，解决在其
销售过程中遇到的障碍问题，把目标一步步推进。
3、第三次面谈
“三三法”第三次面谈的目的是经过前两次的面谈及测
试后，利用测试结果对一些比较理想的求职者采取的有针
对性的面谈，重点在进一步加强求职者的信心基础上，确
保其加入后不轻易离开，并为将来进行有针对性的培训提
供客观性依据。
在以上 “三三法”的整个结构化面试流程设计过程
中，以各个胜任能力为基础，将胜任特征的识另0方法与
在招聘面试中的应用连接起来，形成一个非常系统化和
结构化的整体，将营销人员的胜任能力素质模型融于招
聘的核心环节中，提高有效甄选营销人员的成功率。衄
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