第八章 從策略到行動
組織轉型與虛擬企業
劉文良
本章學習目標
數位風暴
數位轉型追隨電子商業策略
數位轉型
B2B的數位轉型
B2C的數位轉型
虛擬組織
電子商務對企業經營管理的典範移轉
劉文良
數位風暴
工業革命→網路革命
數位化、網路化→創新的商業經營模式
要想從傳統商務轉型到電子商務企業 您需要一份地圖與嚮導
劉文良
電子商業仍是「趨勢」之所在，而非「流行」
趨勢是整體的，而且是相對穩定的
流行通常只會維持3到5年，而且可能突然竄起也可能突然消失
劉文良
資訊與實體
深度與廣度間普遍存在無法兩全其美的取捨(trade-off)關係
一但資訊能夠脫離實體傳遞，傳統上深度和廣度間的取捨就會消失
深度代表資訊的品質，而廣度代表分享這份資訊的人數多寡
劉文良
深度與廣度
長久以來，深度的資訊只能讓少數人分享，當人數過多時，分享的資訊往往較不富豐(廣度)，因為與多數人一起分享豐富的資訊是不太可能的事，所以深度與廣度無法並存
這種取捨是傳統資訊經濟的本質。
在此情況下，深度與廣間的取捨造成所謂的「資訊不對稱」，也就是認知上差距，影響人與人或企業與企業間的議價能力。
劉文良
圖8-1 深度與廣度的取捨(trade-off)
劉文良
圖8-2 深度與廣度間取捨(trade-off)的瓦解
劉文良
解構(deconstruction)
在過去，垂直整合、水平整合與資訊不對稱的資訊基礎，大部份都是建立在深度與廣度間的取捨上，去除了深度與廣度間的取捨，不但融化了結合企業關係的資訊接著劑，也讓價值鏈、供應鏈、實體連鎖分行或分店的解構(deconstruction)。
解構係指拆解並重新整合傳統的企業組織價值結構，這主要源自於兩股力量：
1. 劃分資訊經濟與實體經濟
2. 瓦解資訊經濟中深度與廣度間的取捨(trade-off)
劉文良
如何找尋最可能被解構的環節
1. 檢視資訊經濟如何影響您的產業。思考點：
(1) 在這個產業，深度與廣度間的取捨是什麼？
(2) 這些取捨又是如何影響產業結構的形成基礎？
劉文良
如何找尋最可能被解構的環節
2. 研究新科技如何改變現有的產業結構。思考點：
(1) 新科技會如何改變這些取捨？
(2) 發生的速度會有多快？
(3) 轉變的順序是什麼？
(4) 這些轉變會對目前的經營模式帶來什麼樣的潛在衝擊？
(5) 如何把資訊活動和實體活動劃分為三種新的商業模式—純實體、純虛擬、虛實整合
劉文良
如何找尋最可能被解構的環節
3. 分析產業界裡不同的參與者(不只是競爭者)，在這些改變之後，如何創造經濟價值。思考點：
(1) 深度與廣度間的取捨瓦解後，新經濟力量如何重新平衡？
(2) 又會帶來什麼樣的新經濟機會？
(3) 當一個行業解構出許多其他獨立的行業，每個存續的行業需要具備那些新一代的競爭優勢才能生存？
(4) 這些參與者間的優勢和價值如何重新分配？
劉文良
如何找尋最可能被解構的環節
4. 帶領企業從舊經營模式轉移到新經營模式。思考點：
(1) 企業如何從舊經營運模式過渡到新經營模式？
(2) 捨棄即有的成功模式，是一項大挑戰，而要設計與建立能夠執行這項新策略的經營模式，更是難上加難。對此，您有什麼過人的想法？
劉文良
解構對競爭優勢的意涵
解構影響企業本身的組織結構，也影響著產業的組織結構，更改變了競爭優勢的來源。
這種變化發生的速度和強度會因產業而異，但對於所有易遭受解構的企業或產業來說，結果卻如出一轍。
為了生存，企業在選擇加入的每個商業活動，都必須具備競爭優勢，而不再只是某部份競爭優勢而已。
劉文良
資訊經濟依循與實體經濟完全不同的競爭優勢規則
實體經濟強調
規模經濟
市場區隔
經濟效率
資訊經濟強調
制訂並控制產業標準
率先達到臨界點
掌控專利權和智財權
結盟
改變企業界限
因此，在資訊經濟底下，只有贏者通吃，輸家沒份。
劉文良
淘汰中介
傳統上，許多中介者藉由深度與廣度間的取捨，而獲取生存的空間。
然而，一旦取捨瓦解，這些中介者也將會銷聲匿跡，取而代之將是新一代的資訊中介者。
當原本提供產品或服務的供應商能直接和最終消費者接觸，並直接進行交易，那麼傳統中介者若想要繼續生存，在角色上就必須有所轉變。
劉文良
淘汰中介有兩種基本的形態
1. 傳統實體經濟方式：沿著目前深度／廣度直接向下，移到更高的廣度。
2. 新的資訊經濟方式：藉由解構，造成深度與廣度取捨的瓦解，促使整條線向上移動。
而第二種方式，常常會對傳統中介者帶來致命的一擊。
劉文良
圖8-3 兩種淘汰中介的方式
劉文良
圖8-4 嘉信理財：深度與廣度間取捨的瓦解
劉文良
數位風暴興起，「資訊」與「實體」可以完全被分割
也因此，傳統企業管理系科或EMBA所需的產業分析概念必須做一修正，在「解構」的世界裡，「行業別或產業別」是傳統分析模型
企業應該學著把重點放在不同的層面，特定「資訊」的流通、特定「實體」的流通，這些都是獨立商業的戰場。
由此來看，燦坤3C的最大競爭者是東森購物甚至PCHome OnLine，而非全國電子；統一7-11的最大競爭者是轉型後的網咖；傳統圖書館最大的競爭者是Google；Yahoo最大的競爭者是4G時代的i-mode。
劉文良
數位時代的導覽競爭
「資訊經濟與實體經濟」切割之後，導覽功能就不必在受制於實體物流與交貨流程的束縛。
數位時代的導覽競爭只需具備引導功能或引擎功能，協助買賣雙方找到彼此，而不必像傳統零售商一樣提供實體的物流與金流服務，只要扮演「代理人」的角度。
劉文良
問題是誰才是數位時代的新導覽者？
Yahoo嗎？
Google嗎？
PChome OnLine嗎？
Amazon嗎？
還是eBay？
可不可能根本就不是一個行業，而只是一種功能？
或者只是消費者所做的某件事？
還是由實體零售商或商品製造商所架設網站？
劉文良
數位時代的新導覽會在三方向上競爭
深度
廣度
代理關係
劉文良
圖8-5 數位時代導覽的三個競爭方向
劉文良
廣度競爭
導覽者在廣度方面的主要策略是要先想辦法達到「臨界點」，超過臨界點以後才會出「虛擬規模經濟」，才可以追求「利潤」。
首先達到某個臨界點的企業會廣受歡迎，其他競爭者若無法在「深度」或「代理關係」方面勝出，最後將被淘汰出局。
劉文良
關於「臨界點」有三個基本的概念
1. 不同的商業領域會有不同的臨界點，而且臨界點是動態的，而不是靜態的絕對數值。
2. 臨界點是創造虛擬規模經濟的先決條件，但目前仍沒有任何方法可以保證一定會達到臨界點。
3. 臨界點是資訊經濟(網路外部性)的概念，而不是實體經濟(Porter的低成本領導)的概念。
劉文良
廣度競爭
「廣度」遽增超過「臨界點」後，才會對企業有明顯地影響，而且「深度」與「代理關係」通常比「廣度」更具有長期的影響力，且成為競爭優勢與獲利的主要來源
劉文良
深度競爭
深度競爭的主要手法是利用深度來提高顧客關係，並建立品牌權益(brand equity)。
深度策略的極致—單一顧客市場區隔(segment-of-one)，利用特定的顧客資訊來進行特定的顧客行銷、銷售、顧客服務與支援。
劉文良
代理關係競爭
數位時代的導覽者要體認到，與供應商及顧客維持更親密的關係，會是企業最主要的競爭優勢，這是您網站的特色之一，所以要小心呵護，不要為了短期利益而犧牲代理關係。
劉文良
Kurt Lewin (1951)提出組織變革模式
1.解凍(unfreezing)：解凍階段是讓人們認知接受改變的需要之過程。
2.改變(Changing)：改變階段是讓人們從「現狀」改變至「新現狀」的過程。
3.再結凍(Rerreezing)：因為組織改變階段不是永久的，需要進入再結凍，才能讓組織將新制度正式化，達到變革的成功。
劉文良
圖8-6 Lewin (1951)的變革三階段
劉文良
圖8-7 Leavitt的鑽石模型
劉文良
在網際網路與電子商務的衝擊下，對企業組織帶來如下轉變
1.階層扁平化
2.工作地點分散化
3.重塑工作流程
4.重塑管理流程
5.組織結構轉型
劉文良
電子商業乃是徹底的改變
要想跨足「電子商業」的領域只有兩種結果，不是大好就是大壞，至於那些不上不下的「電子商業」網站，連苟延殘喘的機會地沒有。
您不妨想想看，您記得多少在網路上賣書的電子商務網站？除了國外的亞馬遜網路書店()、邦諾書店(Barnes&)，以及台灣的博客來網路書店()之外，還有多少網路書店存活？再想想看，您記得有多少從事線上拍賣的網站？除了雅虎拍賣(Yahoo! auction)與露天拍賣外，您能夠立刻列舉出其他拍賣網站嗎？
劉文良
電子商業乃是徹底的改變
與別人不同不見得比較好，但是最好的一定是與眾不同
那些一窩蜂有樣學樣的網站，絕不可能位居網路事業中的領導地位
企業應將重心放在如何改變網路經營的遊戲規則
企業應開發一套不同於傳統商務交易模式的全新價值鏈(value chain)或價值體系(value system)，而這就是所謂的數位轉型(digital transformation)
劉文良
轉型電子商業(e-business)的迷思
只要動手架設網站，其他的都會水到渠成
傳統企業比不上純網路企業
網址超連結可以增加消費者的便利性
網路商品的區隔並不重要
劉文良
圖8-8 電子商業願景的建構過程
劉文良
圖8-9 電子商業願景的各個考量構面
劉文良
圖8-10 網路時代的產品生命週期
劉文良
先佔優勢(first mover advantage)
做為一個網際網路市場先佔者，其實不一定要非常創新的事物，只要一個不同於其他競爭者的商品提供方式即可。
例如，這類MP3音樂網站，所提供的商品雖然同樣是音樂，但其形式卻非CD片或卡帶。當企業從這方向進行思考時，許多正面的經營意涵就會開始產生。
劉文良
數位轉型
把一個傳統企業轉型成為電子商業的過程稱為「數位轉型(digital transformation)」。
劉文良
數位轉型包括八個「C」
1. 基模(Context)--企業的門面
2. 內容(Content)--所利用的資訊
3. 社群(Community)--互動的對象
4. 客製化(Customization)--提供的商品或服務
5. 連結(Connection)--連結方式
6. 協同(Collaboration)--合作方式
7. 商務(Commerce)--企業做生意的方式
8. 溝通(Communication)--互動方式
劉文良
圖8-11 數位轉型的八個C
劉文良
圖8-12 數位轉型的八個C與兩大標竿：價值vs.速度
劉文良
B2B的數位轉型
思科(Cisco)的數位轉型
英特爾(Intel)的數位轉型
劉文良
思科(Cisco)的數位轉型
1. 在第一階段，思科只是單純的網路路由器(router)廠商。
2. 在第二階段，思科的產品線包括交換器與數據存取點設備。
3. 在第三階段，思科提供點對點產品，該產品驅動訊息系統直接由發送端到接收端，在這個階段，思科將焦點放在服務品質的精進、降低成本、企業轉型與內部改造。
4. 在第四階段，思科決定從事聲音、資料與影像整合的事業，思科明白只有網際網路可以達到其所想要的整合工程。
5. 在第五階段，思科的網際網路事業解決方案群組，藉由研發線上應用程式來主導企業內部工作流程，諸如預算、會計、財務報表準備，以及市場預測，亦即，從此階段開始，思科提供往來廠商多元化的產品與服務。
6. 在第六階段，思科開始與往來廠商緊密結合，積極轉型成為顧客碰到問題時的「網路解決方案提供者」，思科的B2B數位轉型大致完成。
劉文良
圖8-13 英特爾(Intel)數位轉型後的電子商業模式
劉文良
圖8-14 英特爾(Intel)數位轉型的歷程
劉文良
常見的B2C迷思
1. 以為網站流量是一種好的衡量指標。網站流量並非衡量成功與否的好指標，高網站流量與業績、市場佔有率、品牌知名度之間沒有任何正相關。「點選」只不過是消費者從您家門前經過罷了。
2. 以為叫座的內容才能吸引顧客上門。叫座的內容可能會吸引到網友第一次瀏覽，但等到他們第二次瀏覽時，如果您網站的內容沒有改變，那就永遠不會有第三次瀏覽；除非您能給網友一個好的回籠理由，否則這些人是永遠不再回頭。
3. 以為最先進的網路技術是業績成功的秘訣。企業擁有先進的網路技術或許可以讓消費者更具信心，但前提是消費者必須動心。銷售終歸是銷售，空有科技並非是銷售的保證；銷售的成功與否並非完全取決於是否擁有先進科技。
4. 以為只有花俏的酷炫網站才能致勝。實際上，您的網站不必讓人覺得十分酷炫，但是您的網路經營模式必須與眾不同。上網者喜歡簡潔明瞭的網站、無拘束的瀏覽空間，以及容易上手的執行功能。
劉文良
常見的B2C迷思
5. 以為網際網路只不過是另一種電視。換句話說，想把經營電視的那一套用在網站經營上是絕對行不通的。因為電視是大眾媒體，而網際網路是小眾媒體。
6. 以為有許多人都在網路上漫遊。根據調查，每個上網者平均會瀏覽100個網站，並把其中14個納入「我的最愛」中，接著就不再逛新的網站了。隨著新的上網者與新的網站不斷地投入網際網路，您的網站會被訪問的機率就會愈來愈低。
7. 誤以為非常簡單。建立一個網站太簡單了，不少網站設計者只要收費1至2萬元就可以幫您建立一個專業網站。另外，也有不少的網際網路服務供應商(ASP)只要您每個月花幾千塊，就可以租給您一整套專業網站。不過，這些都只是「網站(web site)」，都還不是「電子商業(e-business)」。
劉文良
全方位的整合
顧客如何訂購？
從訂購到完成出貨的整個流程如何運作？
供應商是否知道何時該補什麼貨？
有什麼方法可以即時分享訂貨資訊並減少出貨延遲？
劉文良
揚棄傳統的競爭
不少經營電子商業的人都有一種錯誤觀念，誤以為只要待在網際網路內發展，就可以以小搏大；許多新成立的小型網路公司經營誤認為自已可以和高知名度的大型企業一般，在網路上獲得相同的知名度、信賴感與可靠度。這種錯誤的想法很顯然可能受到亞馬遜網路書店()與電子海灣(eBay)的高知名度所誤導。
事實上，並不是網際網路為亞馬遜網路書店()與電子海灣(eBay)帶來優勢，而是它們本身的企業願景、創新與優異的執行能力，為自己來帶絕佳的優勢。
劉文良
應該在企業內部新設部門還是獨立經營？
1. 對您企業而言，若電子商業屬於破壞性科技，請將它獨立出去。
2. 對您企業而言，若電子商業屬於開創性科技，而且對於企業文化與既有組織結構沒有衝突，那麼可以將它留在企業內。
3. 對您企業而言，若電子商業屬於開創性科技，但對企業文化與既有組織結構有所衝突，那麼應該將它獨立於企業之外。
劉文良
實務者的九大經營策略
首要有電子願景(e-vision)，接著思考下面八個e化策略：
1. 轉變與消費者接觸的介面：資料、聲音與影像結合。
2. 人對人、機器對機器、以及智慧型代理人與生物化發展。
3. 能夠充分呼應「我」與「我的個人興趣」—個人化與客製化。
4. 更多無線連結—人對人、機器對機器、人對機器。
5. 讓網路像電力一樣。
6. 同步與非同步整合。
7. 線上購物的全新體驗。
8. 多元裝置、多元存取、整合一體的個人化。
劉文良
問題是，您準備好了嗎？
1. 您的企業是否已經盡可能重整供應鏈與需求鏈？
2. 您的企業潛能是否已經不存在了？
3. 您的企業成本是否在降低？
4. 您以顧客為導向的數位轉型中，是否能與您的8C—基模(Context)、內容(Content)、社群(Community)、客製化(Customization)、連結(Connection)、協同(Collaboration)、商務(Commerce)、溝通(Communication)相互整合？
5. 您的企業在進行數位轉型過程中，是否已考量支出成本、企業文化、組織結構等因素？
6. 當您的企業在進行數位轉型時，科技所扮演的是開創性科技，還是破壞性科技？
7. 您的資訊基礎建設是否也同時進行數位轉型—e-ERP、e-CRM、e-SCM、e-KM等等？
劉文良
在資訊科技變革的衝擊之下，企業體將可能產生以下兩點重要的變化
1. 完全數位化的企業訊息網路：為了提高企業組織的生產力與工作效率，企業內部與對外的訊息網路，必須重新加以檢視，並進行必要的再生工程。完全數位化的訊息網路，可以有效地整合各種型式的資料，提供高效能透通的各種網路服務與應用，成為企業再生工程的重要基礎。
2. 虛擬化的工作群組與企業組織：在完全數位化的企業訊息網路中，高速、寬頻網路服務，將再加速資料的處理與交換以及知識的生產、分享與再利用。方便的訊息網路，將使各個工作組更緊密地聯結，產生更多種型式而且頻繁的互動關係。
劉文良
虛擬組織的特性
1. 快速反應外界環境
2. 與上下游廠商密切合作
3. 無固定組織型態
4. 以市場力量協調
5. 強調相互信任與自制
6. 分散式決策
劉文良
虛擬組織的內涵
對虛擬組織的定義，在學界尚無一致的看法
但從組織的觀點而言，虛擬的意義是指某一組織主體不必具有固定的或正式的組織形式，但具有該形式所擁有的實質功能
虛擬組織乃是為了因應外在快速變動的環境，不採固定的組織形式，經由特定的配置程序，由市場上以適當代價取得資源以滿足組織內外需求，達成組織所應具有的功能。
劉文良
虛擬企業的定義
整合企業間相關價值活動與所有的資訊與資源，以最佳的作業模式在最短的時間滿足顧客的需求；並讓顧客享有主導權，使產品在生命週期的每個階段都在顧客的掌握之下
劉文良
電子商務對企業經營管理的典範移轉
地理疆界消失，競爭無地域
從顧客滿意到顧客做主
迅速變革取代逐步改善
企業主動提供更多的客觀資訊
人力資源價值重新定位
劉文良
