Project 定义
fn:
方法论
Measure
Define
Analyze
Improve
Control
Six Sigma 介绍
- Six Sigma 概要
- Six Sigma 特征
- Six Sigma 与 经营革新
- Six Sigma 方法论
Project 定义
Project 选定
- 挖掘潜在的 Project
- 评价及选定
Project定义
- 任务记述
- Team 选定
- 最佳 Process Map
- Project 实行计划书
COPQ
Introduction
Define
fn:
Project 定义
学习目标
理解适合 Six Sigma Project 选定方法。
理解对Project 问题.目标的有效的记述方法。
理解Project Team 选定及有效的运营方法。
通过最佳Project Map作成，相关Project 的Process确认及理解 设定范围方法。
fn:
Project 选定
确认反映VOC/VOB的 CTQ, COPQ
CTQ/COPQ为基础，选定Project
挖掘潜在的Project
VOB CTQ
COPQ 分析 CTQ
VOC CTQ
评价及选定潜在的Project
Project
选定
Project
定义
fn:
潜在Project的情报员(Sources)
顾客
中长期战略, 经营计划
Cost of Poor Quality :
从品质保证记录, 内部诊断(Audits)资料或者是经营管理资料 得到的 COPQ 数据
组织的主要问题点
其它品质改善Project
挖掘潜在的Project
潜在Project
挖掘
评价及选定
fn:
단위과제 CTQ
단위과제 CTQ
单位课题 CTQ
展开步骤(Top-down 展开)
COPQ 分析
Process 浪费分析
CTQ 选定
(优先顺序 适用)
事业单位 CTQ
部门单位 CTQ
VOC : Voice of Customer
CCR : Critical Customer Requirement
VOB : Voice of Business
CBR : Critical Business Requirement
顾客不满事项
员工的要求事项
(Quality, Cost, Delivery)
VOC ->CCR 分析
中长期战略分析
Benchmarking 结果
推进战略性课题
CBR <- VOB 分析
挖掘潜在的Project
部门单位 CTQ
단위과제 CTQ
단위과제 CTQ
单位课题 CTQ
部门单位 CTQ
단위과제 CTQ
단위과제 CTQ
单位课题 CTQ
挖掘潜在
Project
评价及选定
fn:
从顾客的要求事项中挖掘潜在的Project
VOC(Voice of Customer) : 顾客之声， 顾客的要求事项。
CTQ (Critical to Quality Characteristic) :
为满足顾客而必须满足规格的制品或工程的重要、测定可能的特性。
收集对选定的制品或 Process的顾客要求事项，导出CTQ
顾客识别
收集顾客的要求事项
VOC 解释
CTQ 导出
挖掘潜在的Project
挖掘潜在
Project
评价及选定
fn:
顾客是谁?
内部顾客
- 接收我做完的结果后，执行下一个作业的公司内部员工。
外部顾客
- 接收制品或服务的公司外部顾客。
理解关系者
- 对制品、服务 或Process有要求事项的股东、政府等。
顾客识别
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
挖掘潜在
Project
评价及选定
为了导出正确的 CTQ, 理解关系者 Group和顾客都考虑。
fn:
顾客Data Sources
原测度
- 对顾客满足相关的核心测度Data日常收集
- 现况板、品质保证费用、服务出差等。
面谈(Interview)
-对Process学习、 Process/服务特性、成果指标
及测度的顾客评价。
Focus Group
- 代表全体顾客的特定顾客Group的评价。
调查(Survey)
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
挖掘潜在
Project
评价及选定
fn:
收集顾客要求事项
分析顾客满足/不满足资料.
通过Focus Group, 咨询调查等提问.
观察行动.
成为顾客的立场.
最好的方法
好方法
效果欠佳的
方法
挖掘潜在
Project
评价及选定
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
fn:
选定顾客研究方法.
Focus Group
调查(Survey)
内部研究及意见接纳 窗口运营
能知道特定顾客的要求事项、要求条件、顾客的价值与对服务学习、制品/工程/服务特性的顾客观点。
整理代表某集团顾客的综合情报.对定义顾客集团以及给顾客价值定义优先顺序有帮助。
对特定顾客集团或全体顾客集团，测定顾客对制品或服务的要求事项与顾客价值.这个情报在意思决定时提供具体证据。
根据顾客不满、市场调查等查出顾客要求事项、顾客价值、 成果指数等。
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
挖掘潜在
Project
评价及选定
imterview
fn:
VOC的解释
主要 Issues
从直接引用顾客的话开始
把成为顾客语言的VOC,利用鱼刺图按种类别或主体类别
Group化
从主要Issues中导出 CTQ
- 把Issue显示的顾客要求文件化
使用Tree 构造，把顾客的要求按顾客(内/外部)与Team员都能够理解,明确而测定可能地叙述。
挖掘潜在
Project
评价及选定
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
fn:
鱼刺图 (手机为例)
VOC根据语言的鱼刺图Grouping
使用容易
Earphone 使用便利。
谁都容易使用。
菜单容易理解。
快捷键使用容易。
技能使用方便
使用方法容易理解.
容易看出多种功能。
容易理解Display内容.
能知道通话进行状态 .
容易知道使用状态
能知道通话进行状态
容易理解Display内容
多种功能同时看到
容易理解使用方法
容易知道使用状态
快捷键容易使用
容易理解菜单
谁都能容易使用
Earphone 使用便利
技能使用方便
使用容易
3次
2次
1次
挖掘潜在
Project
评价及选定
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
fn:
从VOC 解释CTQ的 例
VOC
“不喜欢回答这种 占的时间太长 容易读，容易回答的 完成咨询时间是
咨询” 形式 5分钟以内.
“不能理解专门用语” 不确实 容易读，容易 99%顾客只读说明书一次
理解 就能理解
“ 希望设备不要出 经常出故障 设备稼动性 设备的稼动率是 % 故障”
“设备没有按时动作“ 设置时间太长 设置快 有心要设置在 4小时内完成
主要 Issue
CCR
CTQ
顾客的心情
调查
解释
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
挖掘潜在
Project
评价及选定
fn:
Process 分析
(Marketing~服务)
VOB 分析
(经营计划 )
BGM 分析
COPQ 分析
根据VOB/Process的分析挖掘潜在的Project
注) BGM : Business Goal Matrix
展开方法
挖掘潜在
Project
评价及选定
事业单位 CTQs
部门 单位 CTQs
单位课题 CTQs
fn:
BGM 分析的例 (营业战略)
-战略联系资源配置(人力/物力)
-组织价值 最大化
-意思决定 Process 构筑
-经营管理 Infra.
人力DB
Single
员工员满足度(%)
电子决裁 使用率(%)
经营管理
Process
构筑率(%)
经营管理
人力运营
事务革新
经营管理
经营管理
Process
改善
-Logistics Process 革新
-CRM 全速 推进
-情报 Infra构筑
-顾客 DB 构筑 及 管理
CRM
顾客 DB
顾客引导 遵守率(%)
情报 Infra.活用度
纳期 遵守率(%)
营业
物流
情报Infra.
营业Process
革新
-顾客订购~引导
:D+3日内发送
-确保全速流通 竞争力
-Digital Conversition 市场先占
-战略制品卖出 Capa. 扩大
-新市场开拓
-确保忠诚顾客(Royal Customer)
销售传票
VOC DB
人均销售向上率(%)
新桂市场开拓(件)
忠诚顾客确保率(%)
物流
营业
营业
营业
销售
流通构造改善
-销售扩大
: 00%
-新规市场开拓
:00个
MDC体现
-人均销售 向上
: 00%
-经常利益成长
: 00%
-战略制品 M/S
: 00%
Team
(Group)
事业部
改善机会(Opportunity)
/达成战略(Strategy)
关联
材料名
Key
Metric
关联 Process
经营计划目标
注) 相关Process :为经营计划目标达成而相关的Process 技术
Key metric : 主要达成指标(测度)
根据VOB/Process的分析挖掘潜在的Project
挖掘潜在
Project
评价及选定
fn:
通过分析COPQ 导出 CTQ 例
订单 取消 Defect 减少
00制品 需求准确度 向上
外观部品仕样变更
回路部品 不良
Main 部品 不良
00部品 不良
回路部品(IC) 不良
00部品 Ass’y 组装不良
潜在Project名
TSS
TSS
0亿
0亿
Marketing 损失
DFSS
DFSS
00亿
00亿
仕样变更
DMAIC
DMAIC
DMAIC
DMAIC
0亿
00亿
部品 不良
再作业发生
品质
费用
现在
过程分类
COPQ 金额
细部 项目
COPQ 项目
区分
挖掘潜在
Project
评价及选定
根据VOB/Process分析挖掘潜在的Project
fn:
Project的评价/选定
潜在Project的选定基准
选定满足以下全部基准的Project
顽固性问题?
对事业影响度大的问题?
管理可能的规模?
成功可能?
测定可能?
挖掘潜在
Project
评价及选定
fn:
Project的评价/选定
潜在Project的优先顺序
对选定的Project考虑以下事项 ，给于优先顺序
潜在影响度
紧急度
机会损失
危险性
对变化的抵抗
选定最佳的Project
可以利用选定Matrix
挖掘潜在
Project
评价及选定
fn:
Project的评价/选定
选定 Matrix事例
潜在Project
潜在影响↑
紧急性↑
危险性↓
变化抵抗↓
投资金额↓
所需时间↓
计
很大 (少) : 5 大 (少) : 4 一般 : 3 少 (大 ) : 2 很少 (大 ) : 1
1.出货等待在工减少
↔ SMT
牌子方式适用
3.制造工程资材 TPT 缩短
4.组装 ↔ STW
效率向上
Rank
30
20
20
10
10
10
100
3/90
2/40
3/60
2/20
5/50
2/20
280
4/120
3/60
3/60
2/20
4/40
4/40
340
5/150
4/80
5/100
3/30
3/30
4/30
430
2/60
3/60
4/80
1/10
2/20
1/10
240
3
2
1
4
挖掘潜在
Project
评价及选定
fn:
竞争第一确保
- M/S率一位(全年对比 10% Up) 维持 -
品质向上
市场不良 : 0 ppm
工程不良 : 0 ppm
部品不良 : 0 ppm
纳期 遵守
开发纳期 : 0天
购买纳期 : 0天
制品纳期 : 0天
M/S率 向上
M/S 率 00% Up
费用 节减
节减制造Cost
消除Process
浪费
原价节减(%)
Marketing革新
新制品开发(件)
加强竞争力
(费用减少)
生产性向上(%)
销售向上(%)
Project #1 : PCB 设计最佳化
Project #2 : 管理总原价而节减制造原价
Project #4 : SMT 设备稼动效率向上
Project #5 : 减缩完成品在库
Project #3 : 改善使用方法节减 制造经费
ProJect #1 : 00 Model 杂音品质 改善(0dB)
ProJect #2 : 协力社纳入 物流 Process 改善
ProJect #4 : 试生产 Process 基准再指定
ProJect #5 : 为了00制品的检出力向上，检查体系构筑
ProJect #3 : 00 工程部品 不良改善(00->00)
DDT(Drill Down Tree) 作成事例
部门单位 CTQs
事业单位 CTQs
Project的评价/选定
fn:
Project 定义
定义Project的具体目标
构成执行Project Team
设定Project的范围
树立Project推进计划(阶段别检讨日程)
作成Project的实行计划书
Project定义
Project选定
fn:
任务的 记述
记述需要改善的具体问题与目标来作成Project实行计划书的草案。
问题的记述
目标的记述
Project选定背景
Project
实行计划书
最佳 ProcessMap
Team 选定
任务记述
fn:
任务记述
问题的记述
具体(Specific)
可以观测(Observable)
可以测定(Measurable)
可以管理(Manageable)
fn:
任务记述
责难
原因
对策
效果问题记述的禁止事项
fn:
效果问题记述 例
问题记述
- 当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天。
记述内容检讨：
- 具体∶对特定Process讲述，明确是什么问题。
- 可以观测∶问题的证据资料可以从内部报告书或顾客中得到。
- 可以测定∶装船时间可以按日别测定。
- 可以管理∶问题限于装船顺序的一种类型。
任务记述
fn:
错的问题记述 例
问题记述
- 当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,
应消除替换部品装船之前文件作成延迟问题。
- 收集情报分析,有可能查出仓库业务步骤为主原因。
原因的提示
- 查出问题的原因是 ProjectTeam的任务。
对问题原因的成见不完全或不正确。
还有可能误导Project Team 。
任务记述
fn:
错的问题记述
问题记述
- 当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,
为了Process迅速化要安装电算化装船SYSTEM.
- 这个记述书包含不管实际耽搁的原因是什么，
只要是电算化装船SYSTEM就能解决问题的错
误的想法。
解决对策的提示
- 在不知道原因的情况下，找解决对策是不可能的。
不分析原因就想解决问题，最终会失败。
任务记述
fn:
错的问题记述
问题记述
- 为了缩短替换部品装船时间，装船担当部门有必要改善业务顺序。
- 意味着装船担当部门在这问题上有责任。
非难
- 为了彻底解决问题，需要许多部门的积极参与。
非难会减弱参加解决问题的个人意志，
还有可能不能真正识别问题的原因，责任会转加到
毫无相关的人身上。
任务记述
fn:
目标记述
- 显示Project目标，即，提示Project Team该做的事情。
例
- 问题
: 当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天。
- 目标
: 把替换装船时间改善为与竞争社水准同样或更高。
- Project Team目标的关键是组织期望是什么？
在上例中目标设定容易。但不是都那么容易。在准备 Project
实行计划书时，应选择对组织影响最大问题的侧面。
任务记述
fn:
以下任务记述中包括问题和目标记述，阅读后判断效果。
如没有效果应如何修改，请标记。
追加部品给顾客装船所需时间太长。
缩短部品传递到顾客的时间。
每年$130万支付申请错误而发生贷款回收延迟的利息费用。
减少申请错误而引起的未收款额。
需要计划Project完成，准确的跟踪作业完成程度的电算
System， 年末前购买及安装这种System。
在计算台客户Checkout时，没有及时通报客室管理。
为了减少客室整理所需的时间，改善前台和客室管理之间
Communication.
10 分钟
任务记述
fn:
任务记述
记述对Project执行的背景及目的。
- 为什么这Project有执行的价值？
改善哪些重要测度？
改善何种程度？
- 为什么现在执行这Project是那么重要?
- 不执行这Project时可能出现的结果是什么?
- 这Project是否符合经营计划目标达成的目的？
推进背景
记述预计的成果(财务成果+非财务成果)
- 财务成果把财务(资援Group 管理担当)的检讨及合义为必要。
- 财务成果计算时受6专家的支援。
期待效果(财务成果)
fn:
Team 选定
Team的力学关系和Team的构成理解;提供能让Team有效活动的工具和基础。
Team 选定
Team 活动的优缺点
Synergy
Synergy怎么导出？
效果Team 应具有的特性
Project 执行计划书
上位 Process Map
Team
选定
任务记述
fn:
Team选定
确认与问题关联最深的组织内部门。
检定Team能否代表上面所确认的最受影响的部门。
与各Team员对Team做如下评价。
- Team员应具备的事项。
对问题某部分的直接而深的知识。
Team 会议和 在会议中执行产生课题的时间。
- Team员应具备的能力。
与问题相关的Process重要要素的准确说明。
Process各部门间相关关系的说明。
在适用解决对策时，与相关部门有效协作的能力。
(应由符合业务权限和具有责任心的成员组成。)
Team选定
经营集团选定与Project最适合的Team的成员，分配给Team必要
业务的优先顺序。
fn:
Team活动的优缺点
优点
- Synergy 效果
全体大于部分的合。
即便是白纸，大家一起抬会更好。
缺点
- 如果船夫多，船会划向山。
- Team设计骆驼成为马。
Graph发挥真假的钥匙在于认证成员的差异点.差异点是
Synergy的源泉。在会议中两个人持相同的观点,那么
可以认为其中一个人的存在是不必要的。
Team 选定
+
=
fn:
Synergy – 差异中起因
认识 业务方式
经验 细心的程度
价值 思考方式
背景 关心
Synergy是怎么创出的?
参与 所有想法首先收容
倾听 分明的目的
认证差异 协议的目标
健全的矛盾 信赖
禁止独自主张
Team 选定
fn:
效果Team持有的特征
明确的目的
非形式
参与
建设性意见
根据协议的决定
自由的对话
明确的作用及业务分担
领导能力（Leadership)
多样的 Style
通过定期的自我评价Team的运营点检
Team选定
fn:
最佳 Process Map
Project Team为了达成目标,得到目标Process的理解并设定Team
活动的范围。
Process概念
最佳 Process Map
最佳 Process Map作成阶段
Process Map 限界
Process Map Version
Project
执行计划书
最佳 Process Map
Team 选定
任务记述
fn:
“The Business Process”
提供者
内部或
外部顾客
输入
输出
最佳 Process Map
Process概念
经过一个以上输入，变成给顾客有价值输出的 一些过程或行为。
fn:
P
S
I
O
C
Process Map
最佳 Process Map
最佳 Process Map
最佳 Process Map 是把 Process最重要的 4~5阶段按进行顺序表示的。
S: Supplier I: Input P: Process O: Output C: Customer
CTQs
fn:
最佳 Process Map
最佳 Process Map作成目标
Team能看到全部Process，并能维持活动的焦点。
把复杂的 Process简单化、视觉化。
证明对Project范围的妥当性。
确认是否有脱离Team的影响或可用资源的环境。
帮助公司的内、外部的人们容易理解Process。
详细Process Map作成时成为基础资料。
对Project实行计划书的完成有帮助。
fn:
最佳 Process Map
最佳 Process Map作成阶段
对象Process定义 - 决定Process名称 - Process界限(终点与起点)决定 Process 终点：向顾客引导制品的起点,在服务中
供方与顾客为了服务传达面对的起点.
Process 起点：从供方接收转入的第一个起点
顾客、顾客的要求及输出的识别 - 定义输出 - 定义顾客的 CTQs与其对应的规格
fn:
最佳 Process Map
主要 Process阶段的识别
- 利用Brainstorming与鱼刺图法
- 把全部Process分为5~7阶段容易理解
- 导出对全部Process的Team员之间协议
重要输入的识别
供给各输入的供给者识别
检定Process Map的妥当性
与执行主要Process的核心担当者一起检定Map是否如实
反应现在的Process
注意: 有时会作成“理想的”或者是 “想象的” Process Map，
应如实反应现在工程并能改善它
fn:
Process限界
为满足我的要求,供给者 提供什么？
Process
输入
输出
Process 最合适的终点在
哪里？ (通过Process
提供给顾客的制品或服务是
什么？)
START
限界线
限界线
最佳 Process Map
fn:
Process Map Vision
我们想象的
实际 Process
理想 Process
最佳Process Map
不管什么Process Map,至少有三种以上Vision。
fn:
事例( DRAM的 P-MOS Tr BV Down改善 )
最佳 Process Map
S
I
P
O
C
检查
P+ Spacer Etch
PR Strip
P+ S/D 离子注入
Fab制造工程
Spacer Etch后 PMOS Tr成为Open而做成的Wafers
购买
Wafers
Etcher C/B
Gas
磁场
RF Power
Chiller
Robot(Loader)
设备业体
Fab制造工程
QC
营业
fn:
事例( 非故障 Service 移管率 减少)
最佳 Process Map
S
I
P
O
C
消费者
安装技师
Call Center
相谈员
维修技师
消费者Call
使用说明书
制品宣传物
相谈System
相谈用电话
相谈解决
消费者
1次 判断
状况室接收
消费者 Call
消费者 Call 移管
故障性
非故障性
相谈进行
fn:
Project 实行计划书
Project的推进目的和目标明确化、文件化。
Project 实行计划书的 要素
问题的记述
目标的记述
推进背景及期待效果
Project 范围
Project Team
Project 推进日程
Project 选定
Project
实行计划书
最佳 Process Map
Team 选定
任务记述
fn:
Project 实行计划书
Project 实行计划书 例 1
目标记述
Project 范围
Team 选定
问题记述
Project背景/期待效果
推进日程
* 必要时详细内容(排列图 分析结果,财务效果 计算内容等)另附。
fn:
Project 实行计划书
Project 实行计划书 例 2
Team 选定
推进日程
Dfine
Measure
Analyze
Improve
Control
Final
Project 范围
选定背景/期待效果
目标记述
问题记述
必要时详细内容(排列图 分析结果,
财务效果 算定资料等) 另附。
fn:
고객 불만
고객불만은 해결해야 할 문제의 실마리이기는 하나 더욱 중요한 것은
직접 고객의 목소리를 듣는 것이다
검토 및 진단
대부분의 기업에서는 COPQ에 관한 데이터를 품질보증, 내부진단 및 경영관리 기록으로부터 찾을 수 있다. 만약 이런 정보가 존재하고 있지 않은 조직이라면 즉시 이런 체계를 갖추어야 한다.
사업 전략
장기적인 전략목표, 사업계획 및 기타의 사업 목표로부터 중요한 품질향상 프로젝트가 발굴될 수 있다.
기존 프로젝트
기존 프로젝트가 더 작고 관리 가능한 여러 개의 프로젝트로 나누어질 필요성이 대두되거나, 하나의 문제가 해결되는 반면에 새로운 문제가 돌출될 수 있기 때문에 새로운 프로젝트가 제안될 수 있다.
임직원
조직 내 경영자, 관리자 및 실무진은 종종 고객 서비스를 향상시키고 업무능력을 향상시킬 수 있는 개선의 기회를 가장 먼저 파악할 수 있다.
- 직원이 제기하는 문제, 제안, 불만
해석 가이드라인:
해결방법이 아닌 요구를 기입하라
측정 가능한 용어를 사용하라
“should” 또는 “must”를 사용하지 말아라
간결해야 한다
긍정적인 입장에서 서술하라
요구의 정확성을 고객에 의해 검증하라.
다음 기준을 모두 만족하는 프로젝트를 선별을 한다.
만성적인가?
프로젝트는 일회성 문제보다는 만성적인 문제를 해결하는 것이어야 한다.
중요한 문제인가?
프로젝트가 완성되었을 때 그 성과가 노력의 대가를 확실히 대변하는 것이어야 한다.
관리 가능한 규모인가?
대부분의 프로젝트는 6개월 이내에 완료되어야 한다. 그 이상 소요될 것으로
예상되는 경우 좀 더 작은 규모로 쪼개어 성과를 조기에 이룰 수 있도록 하는
것이 바람직하다.
성공 가능한가?
새롭게 6시그마를 도입하는 기업이라면 성공적인 성과를 도출할 가능성이
높은 프로젝트를 선택하는 것이 중요하다. 이 경우 영향력이나 심각성은
차선순위로 고려한다.
측정 가능한가?
모든 6 시그마 프로젝트는 측정 가능한 문제를 해결하는 것이어야 한다. 기업이
새롭게 6시그마를 도입하는 단계이고 첫 프로젝트의 잠재적 영향력을 평가할
데이터가 부재한 경우 프로젝트팀은 프로젝트에 착수하기 전 측정방법부터
모색해야 한다
다음 사항을 고려하여 각각의 후보 프로젝트에 대한 등급을 매긴다.
잠재 영향력 측정
일반적으로 다음의 측면에서 프로젝트의 잠재적 영향을 측정
- 기존 고객 유지 및 신규 고객 확보
- COPQ
- ROI
- 고객만족
- 직원만족
시급성
이 프로젝트가 얼마나 시급한 것인가? 통상적으로 시급한 프로젝트는 핵심 서비스 부문, 경쟁사 대비 취약성을 야기할 수 있는 부분 또는 주요 고객에게 중요한 문제를 해결하기 위한 것이다.
위험성
관련 위험요소는 무엇인가? 인지된 또는 잠재적인 위험요소가 존재한다면 프로젝트 해결에 추가적 시간이 소요되거나 예측치 못한 결과가 초래될 수 있다. 그러나 비록 위험요소가 존재하더라도 프로젝트의 성과가 높을 것으로 예측된다면 위험을 감수할 만하다고 할 수 있다.
변화에 대한 저항
프로젝트로 인한 반발과 저항이 생길 수 있는가? 다른 여러 측면에서 프로젝트들이 비슷한 조건을 가지고 있다면 그 중에서 잠재적 저항이 가장 미미한 프로젝트를 선택하는 것이 가장 현명하다.
효율적인 문제의 기술
구체적인 기술
잘못된 점을 정확히 정확히 설명하고, 그 문제를 조직 내 다른 문제점들과
구별해 준다.
관측 가능한 근거의 제시
문제에 대한 가시적인 근거를 제시한다.
측정 가능
수량, 수치, 빈도와 같은 계량화 척도로 프로젝트의 범위를 나타내 준다.
관리 가능
적정 시간 안에 끝날 수 있음을 의미한다.
효과적으로 미션을 기술하기 위해서는 :
원인을 함축적으로 묘사하지 않는다.
원인을 특정개인이나 부서 탓으로 돌리지 않는다.
해결책을 제시하지 않는다.
“새로운 데이터베이스가 필요하다” 와 같이 해결책을 제시하는 듯한 어구는 삽입되어서는 안 된다. 왜냐하면 이러한 해결책 역시 잘못된 것일 수 있고, 문제해결을 위해 구성된 개선팀을 잘못된 방향으로 이끌 수 있기 때문이다.
또한 Mission Statement상에 문제의 원인을 특정개인이나 부서의 탓으로 돌리면 방어적인 자세를 일으킬 수 있으며 객관적으로 데이터를 수집하고 분류하기 어렵게 할 수 있다.
원인을 함축적으로 묘사할 경우 차후 프로젝트팀이 진정한 원인이 무엇인지 파악하기 어렵게 될 것이다.
문제를 해결할 수 있는 가장 역량 있는 인재들로 팀이 구성되었다는 것을 검증하기 위한 Process
1. 해결할 문제와 가장 긴밀하게 연결되어 있는 조직 내 부문을 파악한다.
• 이를 위해 다음 사항을 염두해 두어야 한다.
어디서 문제가 발생했으며 그로 인한 영향은 어떠한가?
문제의 원인은 어디에서 발생했나?
문제의 근본 원인을 파악할 특별한 정보와 기술 및 지식을 가진 사람은 누구인가?
해결책을 적용하는데 있어 조직 내 어느 부문이 도움을 줄 수 있는가?
• 위의 질문을 답하기 위해 간단한 순서도(flow chart)를 그려보는 것도 효과적이다.
2. 프로젝트팀은, 그 문제로 인해 가장 큰 영향을 받는 조직 내 부서들을 대표해야 한다.
3. 각 팀원과 팀 전체를 평가한다.
효율적인 팀의 특성
뚜렷한 목표 팀의 비젼, 미션, 목표, 과제 등에 대한 명확한 정의가 내려지고 구성원 모두에 의해 받아들여진다. 활동계획이 작성되었다.
비형식적 전체적인 분위기는 비형식적이고 편안하며 안락하다. 긴장감이나 지루함도 엿보이지 않는다.
참여도 활발한 토론이 진행되며 구성원 모두의 참여가 독려 된다.
듣기 다양한 아이디어의 개진을 위해 구성원들은 질문하기, 바꾸어 말하기, 요약하기 등의 듣기 기법을 사용된다.
세련 된 의견충돌 이견이 존재하지만 구성원들은 이에 대해 거부감을 전혀 나타내지 않고 의견 충돌을 피하거나 얼버무리거나 억제하려는 의지도 전혀 보이지 않는다.
다수에 의한 결정 중요한 의사 결정시 목표는 다수의 합의이지만 구성원 모두의 개방된 토론, 형식적 투표의 회피, 용이한 타협 등을 통해 반드시 만장일치 이끌어내려고 하지는 않는다.
개방된 의견교류 팀 구성원들간 주어진 과제나 그룹의 운영에 관해 자유로운 의견 교류가 가능하며 숨은 동기도 존재하지 않는다. 친분 관계의 형성은 미팅장소 밖에서 이루어진다.
명확한 역할 및 업무 분담 팀 구성원 개인의 역할에 대해 명백한 기대가 존재한다. 조치의 시행 여부가 결정되면 역할 분담이 이루어지고 구성원들은 자신의 역할을 충실히 이행한다. 업무의 분담은 공평하게 이루어진다.
리더쉽 공식적인 리더가 선발되어 적절한 행동과 규범을 확립 시키고 구성원들에게 모범을 보인다..
외부와의 관계 외부와의 관계 형성, 자원 활용, 他 조직의 중요한 인물들과의 신뢰구축을 위해 팀원들은 많은 시간을 할애한다.
스타일의 다양성 과제에 대해 관심을 집중시키는 멤버, 목표 수립에 관심을 보이는 멥버, 진척에 관심을 갖는 멤버, 팀의 운영에 관해 질문하는 멤버 등 다양한 멤버들에 의해 팀은 구성된다.
자가 평가 정기적으로 팀은 운영점검을 실시하며 팀의 효율성을 저해하는 요소를 제거한다.
상위 프로세스 맵을 작성하는 목적은 프로젝트 실행계획서 내용을 달성하기 위해 개선할 필요가 있는 프로세스에 팀을 집중시키기 위한 것이다. 상위 프로세스 맵을 작성하기 위해서는 두 가지 중요한 가이드라인이 있다:
프로세스가 어떻게 진행되어야 하는지 (“Should Be”) 가 아니라 현재 어떻게 진행되고 있는지(현재)를 반영하여 작성하여야 한다,
대략 4-7개의 중요 단계를 포함하도록 프로세스맵을 High level로 유지
만일 상세 프로세스맵이 필요하다면 먼저 상위 프로세스맵의 유효성이 검증되어야 한다.
이러한 모델은 생산과 서비스 조직 모두에게 적용 가능하다. 이들 모두는 공급자로부터 입력을 공급 받고, 프로세스를 거쳐 가치를 창출하며, 고객의 요구나 관련 CTQ를 충족시키거나, 더 나은 만족을 줄 수 있는 출력을 제공한다.
고객의 요구와 프로세스 출력을 똑같이 하는 것이 중요하다. (프로세스의 출력은 고객의 잠재된 혹은 표현된 요구를 만족시킬 수 있거나 그 이상을 만족시킬 수 있는 제품이나 서비스를 창출한다.)
위의 정의는 프로세스의 각 단계가 대고객 부가가치를 생성함을 기술한다. 최적의 프로세스에서는 그것이 실제로는, 프로세스의 많은 단계들이 우리의 사업이나 고객들에게 아무런 부가가치도 생성하지 않는다.
여기서는, 모든 것들을 정확하게 묘사하기 위해서, 있는 그대로의 행위들을 도식화 하는 것이 중요하다.
상위 프로세스 맵을 작성하는 목적은 프로젝트 실행계획서 내용을 달성하기 위해 개선할 필요가 있는 프로세스에 팀을 집중시키기 위한 것이다. 상위 프로세스 맵을 작성하기 위해서는 두 가지 중요한 가이드라인이 있다:
프로세스가 어떻게 진행되어야 하는지 (“Should Be”) 가 아니라 현재 어떻게 진행되고 있는지(현재)를 반영하여 작성하여야 한다,
대략 4-7개의 중요 단계를 포함하도록 프로세스맵을 High level로 유지
만일 상세 프로세스맵이 필요하다면 먼저 상위 프로세스맵의 유효성이 검증되어야 한다.
이러한 모델은 생산과 서비스 조직 모두에게 적용 가능하다. 이들 모두는 공급자로부터 입력을 공급 받고, 프로세스를 거쳐 가치를 창출하며, 고객의 요구나 관련 CTQ를 충족시키거나, 더 나은 만족을 줄 수 있는 출력을 제공한다.
고객의 요구와 프로세스 출력을 똑같이 하는 것이 중요하다. (프로세스의 출력은 고객의 잠재된 혹은 표현된 요구를 만족시킬 수 있거나 그 이상을 만족시킬 수 있는 제품이나 서비스를 창출한다.)
위의 정의는 프로세스의 각 단계가 대고객 부가가치를 생성함을 기술한다. 최적의 프로세스에서는 그것이 실제로는, 프로세스의 많은 단계들이 우리의 사업이나 고객들에게 아무런 부가가치도 생성하지 않는다.
여기서는, 모든 것들을 정확하게 묘사하기 위해서, 있는 그대로의 행위들을 도식화 하는 것이 중요하다.
공급자: 프로세스에 입력을 제공하는 사람이나 조직.
입력: 프로세스 실행에 필요한 재료, 자원, 정보.
프로세스: 한 종류 또는 두 종류 이상의 입력을 취해 고객에게 가치 있는 출력을 창출하는 활동의 집합체.
출력: 프로세스의 결과로 생산된 유형의 제품이나 서비스 - 고객의 요구에 해당
내부고객 또는 외부고객: 프로세스의 출력을 받는 사람이나 단체
CTQs: 고객의 만족 정도를 결정짓는 출력의 구체적 특성
경계선: 프로세스의 경계는 프로세스 시작과 끝, 즉, 프로세스 바깥에 있는 것을 분리해 주는 입력과 출력에 의해 정해진다.
공급자: 프로세스에 입력을 제공하는 사람이나 조직.
입력: 프로세스 실행에 필요한 재료, 자원, 정보.
프로세스: 한 종류 또는 두 종류 이상의 입력을 취해 고객에게 가치 있는 출력을 창출하는 활동의 집합체.
출력: 프로세스의 결과로 생산된 유형의 제품이나 서비스 - 고객의 요구에 해당
내부고객 또는 외부고객: 프로세스의 출력을 받는 사람이나 단체
CTQs: 고객의 만족 정도를 결정짓는 출력의 구체적 특성
경계선: 프로세스의 경계는 프로세스 시작과 끝, 즉, 프로세스 바깥에 있는 것을 분리해 주는 입력과 출력에 의해 정해진다.
프로세스의 시작점과 끝점을 결정하는 것은 프로세스 맵 작성에 있어서 중요한 첫 단계이다. 이렇게 경계선을 정의함으로써 팀은 프로세스를 구성하고 있는 모든 중요한 단계, 사건, 작업을 좀더 명확하게 규명할 수 있다.
일반적으로 프로세스의 시작점은 공급자로부터 입력을 제공 받는 첫번째 단계이다. 마찬가지로 끝점은 제품이나 서비스를 고객에게 인도하는 시점을 말한다.
대부분의 개선 팀은 프로세스의 시작점과 끝점을 결정하는 데 있어서 팀 내의 합의를 이끌어 내는데 필요한 시간에 대해 과소평가 하기 쉽다. 예를 들어 자동차 구매의 시작점에 관한 브레인스토밍을 할 경우, 모두가 쉽게 시작점을 “딜러에게 도달한 시점”이라고 결정할 수 있을까?
몇몇은 시작점이 차를 구입하기로 결정한 시점이라 믿을 것이고 또 다른 몇몇은 차를 구매하는 것이 합리적인지 어떤지를 결정하기 위해 자동차를 조사하는 시점이라고 생각할 것이다. 마찬가지로 자동차를 주차장에서 끌어내는 시점을 끝점이라 생각할 수도 있을 것이고 또한 몇몇은 자동차 할부금의 납부가 끝나는 지점이라고 말할 수도 있을 것이다.
모든 활동에 대한 맵을 그려 보게 되면, 팀이 실제 프로세스에 어떤 것들이 포함되어 있는 지를 파악하게 됨에 따라 실제 경계를 결정하는데 도움이 된다.
프로세스 맵에는 3가지 버전이 있다. 첫째로 프로세스에 관여하고 있는 개인이 상상하는 프로세스. 팀내 개인이 프로세스를 어떻게 보고 있는가를 먼저 밝히는 것이 중요하다.
둘째로, 실제 상태로 합의된 것이 프로세스의 두번째 버전이다. 이 두번째 버전은 소위 실제 프로세스 맵이라 불린다. 완벽한 실제 프로세스 맵은 좋은 프로세스 맵 작성의 단기 목표중의 하나이다.
팀이 프로세스 분석과 문제해결 로 진행함에 따라 프로세스 맵의 세번째 버전인 “이렇게 되어야만 하는 (Should Be)” 프로세스 맵에 접근해 갈 것이다. 이 시점에서, 고객의 니즈나 요구사항이 충족되었는지 또는 초과 했는지 확인되어야 한다.
정의 과정에서는 실제 프로세스에 초점이 맞추어 진다. 정확한 실제 프로세스 그림을 파악하는 것이 중요하다. 측정이나 분석 단계의 유효성은 프로세스 맵의 정확도와 상세한 정도에 달려 있다.
