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中文摘要
现今全球市场愈来愈开放，市场规模渐由一国的市场进而扩充到全球的市场，因此，一个成功的企业所拓展的版图不再局限于本国，而是要放眼全世界，所以跨国企业逐渐成为企业的潮流，一个跨国企业要能够运畴帷幄，其全球策略是否能够运用得当相当重要。因此本研究想知道一个成功的跨国企业是如何去制定它的全球策略，并且研究他们在不同的国家内，如何去应变他们的经营管理策略。本研究主要将探讨一跨国服务业对海外子公司的经营管理模式，以及各种经营模式、策略背后的影响原因变量。
又纵观这几年的咖啡市场，国外知名品牌被引进台湾市场，国人自创品牌也纷纷出头，市场呈现一股蓬勃的朝气，使得咖啡市场的竞争更加激烈，此情形也说明了，国内咖啡市场及其所衍生出的咖啡文化已迈入国际化。因此本研究选择星巴克咖啡作为个案研究对象，透过对美国星巴克咖啡的个案研究，了解星巴克的全球策略及咖啡连锁业之经营，并且针对目标市场、地点选择、产品研发、行销策略、人事管理等五方面，比较美国、台湾、中国大陆三地星巴克之异同。
本研究方法是先透过对文献资料的探讨，并搜集整理关于星巴克跨国管理的资料，加以比较。由于本研究性质属于对现象事实的描述探讨，并且寻求其背后的影响因素，进一步归纳出原则，因此是质的研究，并不采用数据的统计检定，所以资料的搜集整理十分重要。除此之外，也从网络、图书馆去搜集书面资料，包括文献、论文以及报章杂志等等。除了二手资料的搜集外，本研究也访谈了曾任职于上海星巴克的洪嘉成经理，以获得一手资料。最后，研究发现星巴克在全球策略上趋向母国导向，但在各地子公司有小幅度调整的空间，然而调整空间仍相当有限。
关键词：星巴克
跨国服务业
全球策略
咖啡连锁业
志谢辞
在这长达近一年的时间里，每天只想着如何能让专题的内容更充实、更完整丰富，转眼间就到了要写「志谢辞」的时刻。本以为写志谢辞是整本论文中最简单的事情，但细细回想这一路走来，猛然间才发觉身边有着许多支持我们，帮助我们的人，才能使专题得以顺利完成。
此专题的完成，要感谢的人实在太多了。首先是我们的指导老师－王慧美博士，幸蒙老师的悉心指导，不辞辛劳的仔细审阅，对专题提供许多宝贵的意见，使专题内容增色不少，才能让专题更加顺利地完成，老师不仅让我们在学业上有所增益，甚至于为人处事上也加以指导，让我们获益良多，在此谨向老师敬上最高的致意与谢意！我们也要感谢这四年来曾经教导过我们的师长，没有你们殷殷的教导，我们就没有如此丰富的专业知识，也就没有撰写专题所应具备的基本能力，我们更加不可能完成这一份专题报告。并且，感谢评审老师百忙之中抽空阅览本专题报告。
此外，我们要特别感谢一位朋友，我们辅大毕业的学长－洪嘉成先生（现任职于统一星巴克）。感谢他愿意花假日休息的时间接受访问，仔细的回答我们的疑问，让我们能够更加清楚的知道星巴克在美国、台湾与中国大陆三地情况。没有他，我们无法顺利的取得第一手资料。
我们也要感谢身旁关心我们的同学、朋友们，感谢你们的友情支持与协助帮忙，让我们度过这段酸甜苦辣的日子。而我们六人小组平日的互相关怀以及支持，亦是我们能顺利完成的原因之一。不管是谁发生了问题，没有如期得完成专题的进度，其余的五人便会马上支持，补齐他的漏洞，大家不分彼此地只求能将专题顺利完成。没有大家辛勤的努力，在专题上分工合作、互相配合，专题也不会如此顺利的产生。借着研究专题的机会，在这日子里所产生的深厚「革命情感」，更是在一般求学过程中所难以看见的。
最后，想对亲爱的父母亲们说声谢谢，在这漫长的学习过程中，若没有父母亲的大力支持势将难成其功，谢谢你们无怨无悔的默默支持，关心及照顾我们，让我们能顺利的完成这份专题报告。
全体组员
民国91年12月7日
目录
中文摘要………………………………………………………………………………i
志谢辞…………………………………………………………………………………ii
目录………………………………………………………………………iii
图目录…………………………………………………………………………………iv
表目录…………………………………………………………………………………v
第一章 绪论
第一节 研究背景…………………………………………………………1
第二节 研究目的…………………………………………………………2
第三节 研究范围…………………………………………………………3
第四节 研究方法与流程………………………………………………4
第五节 研究限制…………………………………………………5
第二章 文献回顾
第一节 跨国企业全球策略……………………………………………6
第二节 全球标准化与当地调适………………………………………9
第三节 全球整合与地方响应…………………………………14
第四节 全球布局与协调控制…………………………………17
第五节 全球零售连锁业管理………………………………………24
第六节 跨国企业比较管理…………………………………………28
第七节 大陆连锁业现况概述与现行法规…………………………32
第三章 星巴克王国全球策略与组织文化
第一节 星巴克王国之成立背景……………………………………36
第二节 星巴克的全球布局……………………………………………37
第三节 美国星巴克现况………………………………………………40
第四节 台湾星巴克现况………………………………………………43
第五节 大陆星巴克现况………………………………………………42
第六节 小结………………………………………………………………45
第四章 美国、台湾与中国大陆之管理比较
第一节 目标市场………………………………………………………46
第二节 地点选择………………………………………………………47
第三节 产品研发………………………………………………………51
第四节 行销策略………………………………………………………52
第五节 人事管理………………………………………………………56
第六节 小结………………………………………………………………60
第五章 结论与建议
第一节 研究结论………………………………………………………61
第二节 研究建议………………………………………………………63
参考文献……………………………………………………………………………65
附录一：访问摘要………………………………………………………………69
附录二：相关法令………………………………………………………………73
附录三：星巴克历年大事记＆近三年之资产负债表及损益表………79
图目录
图1研究架构流程图 …………………………………………………………………4
图2四种基本的国际策略……………………………………………………………15
图3全球分布图………………………………………………………………………38
表目录
表1多国际企业策略方针的型式………………………………………………………9
表2国际行销功能标准化程度……………………………………………………… 10
表3方案标准化之共同障碍因素…………………………………………………… 12
表4国际行销产品－沟通组合策略方案……………………………………………13
表5国际标准化与调适的优缺点…………………………………………………… 14
表6 Baliga & Jaeger控制机制比较………………………………………………… 19
表7各学者对「集权化、正式化、社会化」之定义……………………………… 20
表8不同互赖关系下，母公司对子公司控制系统与授权程度………………………21
表9信息、人员与冲突解决三种管控机制一览表………………………………… 22
表10两大类组织控制内容……………………………………………………………23
表11三种不同类型子公司与协调机制应用倾向……………………………………24
表12以分店数定义为连锁店之表……………………………………………………25
表13连锁经营型态之比较表…………………………………………………………27
表14美国系与中国系企业之比较……………………………………………………30
表15 Hofstede研究所获之指数………………………………………………………31
表16文化价值与人力资源管理………………………………………………………31
表17大陆城镇居民平均每百户耐用消费品拥有量…………………………………33
表18 1994~2000年大陆连锁事业发展情况…………………………………………33
表19大陆主要城市连锁经营协会联系电话…………………………………………35
表20星巴克全球分布表………………………………………………………………37
表21星巴克的职称表…………………………………………………………………39
表22美国星巴克近三年之盈余………………………………………………………41
表23三地区之目标市场比较…………………………………………………………47
表24三地区之地点选择及店面设计比较……………………………………………51
表25三地区之产品研发比较…………………………………………………………52
表26三地区之行销策略比较…………………………………………………………56
表27三地区之人事管理比较…………………………………………………………59
表28三地区之五点比较表……………………………………………………………60
表29美国星巴克近三年之资产负债表………………………………………………84
表30美国星巴克近三年之损益表……………………………………………………86
绪论
第一节 研究背景
随着科技的进步与企业经营型态的发展，许多过去观念中属于无形商品、不可移动、非贸易财的服务业，已变成可贸易财。由于可贸易的服务业增多，服务业贸易日渐频繁，一九九三年底乌拉圭回合协议中，即包含一份「服务业贸易总协议」(简称GATS)，此为WTO协议之一，与WTO协议同样自一九九五年一月一日生效，其目的在促使服务业贸易能逐步自由化。我国加入WTO后，也必须遵守GATS，履行开放服务业的承诺。例如，开放电信、金融、保险、运输，甚至教育服务业及健康与社会服务业等，但同样可享受世界各国开放市场所带来的庞大商机。
服务业市场开放后，将有助引进国外先进服务技术，提升服务品质。服务业由于大多在国内投资，开放市场后，虽对国内经营者将产生竞争压力，甚至经营权因此被外人取代，但不致出现国内产业萎缩、就业机会及产值减少的现象。而引进外国服务业者至我国设立商业据点，或外国服务人员至我国提供服务，亦可增加服务人员引进的相关服务，例如：人力中介服务、出入境及居留申请服务、旅行业务、住宿相关服务、异国餐饮、国际通讯、生命财产保险、国际金融业务、翻译服务、文书认证等。
近年来服务业中的零售连锁业在我政府政策的帮助之下，排除经济障碍，为连锁业创造一个公平竞争的环境，加上国民所得的日益增加，消费型态的转变等因素的刺激下，连锁店的发展逐渐成为各产业所关注的焦点。连锁店是传递商品与服务给消费者的重要环节，给予最直接的接触，因此，在这个以消费者为导向的时代，连锁店的经营形态必然成为未来的主要趋势。
连锁化已成为企业现代化与国际化的重要趋势，随着社会经济的急速发展、消费者习性的改变、通路的重大变革，使很多行业朝向连锁的方向发展，连锁化之企业纷纷成立，蔚为新风潮。为掌握经营的竞争优势，满足顾客的需求，连锁体系已是企业发展的主流。与欧美各国相比，台湾的连锁业其整体的发展规模和其发展潜力都尚具成长空间，所以国外连锁企业都看好台湾的市场，纷纷进军此地来抢占一席之地。
纵观这几年的咖啡连锁店市场，国外知名品牌被引进台湾市场，国人自创品牌也纷纷出头，市场呈现一股蓬勃的朝气，加上大手笔的促销与造势活动，使得原本战况激烈的咖啡市场，进入所谓的「超级战区」。这个史无前例的战况，从而也说明了，国内咖啡市场及其所衍生出的咖啡文化已迈入国际化。在街头巷尾我们不时可以看到新的店成立，从北到南、闹区到郊区，各大连锁品牌以令人咋舌的速度快速拓点，放眼大街小巷，各品牌的咖啡馆一间间地映入眼帘，走进咖啡馆的消费人口愈来愈多，消费次数也渐渐提高，整体而言，国人对咖啡的消费频率有逐渐成长的趋势，对咖啡美味的要求度也日渐升高。咖啡饮料的魔力一天一天地深入台湾人的生活中。
就对咖啡的需求量来分析，日本每人每年平均消费200杯咖啡，韩国140杯，美、澳等国300杯以上的数量，与国人每年平均消费不到40杯咖啡来比较，台湾的咖啡连锁店市场确还有极大的开发空间，各业者看好未来可观的成长空间，积极展店，欲在消费者心目中建立第一品牌的形象。然而，国人饮用咖啡习惯的养成需要时间，视咖啡为「生活必需品」的人毕竟还是少数，各咖啡品牌展店的企图心与速度却全力抢快，市场供需间的竞争自然日渐白热化。
星巴克顶着代表欧美文化的光环，在近几年内以连锁咖啡型态迅速打入中华文化五千年来的饮茶习惯，尤其是在中国大陆，星巴克的抢滩让他们也为之疯狂；不同于欧美国家，中国人是一个没有饮用咖啡习惯的民族，然而，星巴克一个以咖啡为主要销售品的店家，却可以在短短几年间，成功打入台湾市场。它不同于意大利式咖啡，一味的讲求咖啡的口感，而偏重美式风格，注重效率和环境的所带给人的感觉；它以一种快餐文化的型态流窜在文明的城市街道巷口间，这种快餐咖啡店所带来的冲击为何？又造成台湾社会有什么影响？在此背景下，使我们对星巴克产生好奇，想进一步对它加以了解，探究其成功原因。
第二节 研究目的
现在全球市场渐渐的愈来愈开放，市场的规模渐由一国的市场进而到全球的市场，因此，一个成功的企业所拓展的版图不再限于本国内，而是要放眼全世界，所以跨国企业逐渐成为企业的潮流，一个跨国企业要能够运畴帷幄，其营运的全球策略是否能够运用得当是非常重要的，产业拓展到不同的文化的国家内，面对不同文化背景差异，跨国企业对海外子公司的管理以及与总部间的协调愈形重要，其经营管理的方针便需要再做调整，因此，本研究首要目的在于探讨一个成功的跨国企业的全球策略，并且研究他们在不同的国家内，如何去应变他们的经营管理策略。
服务业贸易的开放，包含了资金、人员及土地的开放，因此其自由化的程度将又深又远，由过去货品及原料的国际移动变成生产资源的国际移动，这将促进国际企业的全球运筹，使国内、外的界限越来越模糊，企业经营观念为之丕变。服务业所具有特殊的特质是如何影响企业全球化及其全球策略呢？对许多管理者而言这是一个相当重要的问题。而服务业在国际贸易市场上越来越具有重大地位，以美国及其它已开发国家来说，服务业的贸易盈余可以抵销掉商品贸易的赤字；相对的，日本的服务业国际化程度却不如美国来的成功。所以，为了提升国家竞争力，政府也要像企业一样，应该去了解如何有效地发展不同类型服务业的全球策略。
以台湾的现况来看，国内工资高涨，迫使许多企业出走，纷纷西进大陆，寻求低廉的劳工成本，由此可见，传统的制造产业在台湾要生存牟利，似乎越来越不利；未来台湾的产业发展势必会以服务业为主，而在全球化的潮流下，外国服务业厂商，也将会进驻台湾市场，因此国际服务业管理便十分重要。我们想要了解不同于传统制造产业，服务业的生产与销售过程同时发生，而且也较难对商品完全标准化，也就是商品的调适性较高，因此，本研究另一目的在于了解其产业特性是如何影响跨国服务业的策略制定？国际服务业进入不同国家或不同区域，当地的文化环境或有其它因素是否会在策略上作修正？
而星巴克，一个原本只以地域性的咖啡豆店做起，几十年后的今天，在全球开设如此多家分店，形成一个跨国性的企业组织，甚至到最后俨然可以成为咖啡的代名词，面对多变的全球市场，它是如何应对的呢？发展至今它还有没有改进的空间？还有没有可攻占的市场？它又该对社会有如何的回馈？它在和统一企业合资后，成立统一星巴克攻占台湾市场，掀起一股咖啡热潮，这样的成功经验，使我们想知道，它和统一的合作关系下，是如何管理控制统一星巴克，是否透过统一企业广泛的通路，快速的打入台湾市场。
而随着大陆的改革开放，经济发展不断高速成长，国民所得也相继大幅提升，再加上中国大陆进入WTO，大陆将会逐渐取消多项限制，并进一步开放内需市场，引入各种竞争，这些意味着大陆市场商机相当可观，引发我们研究兴趣；而统一星巴克在华东地区设立上海星巴克，其经营模式与美国、台湾是否有所改变，本研究将作一比较，同时也藉此对大陆环境加以了解。
简言之，本研究主要目的在探讨一跨国服务业对海外子公司的经营管理模式，以及各种经营模式、策略背后的影响原因变量。透过对美国星巴克咖啡的个案研究，了解星巴克的全球策略及咖啡连锁业之经营，并且针对目标市场、地点选择、产品研发、行销策略、人事管理等五方面，比较美国、台湾、中国大陆三地星巴克之异同。
第三节 研究范围
跨国企业中，未来国际服务业将会持续是一股潮流，而服务业市场开放后，将有助引进国外先进服务技术，提升服务品质。本研究着重于国际服务业，并且对企业的全球策略和不同地区的比较管理加以研究。以George S. Yip的观点，将服务业分为三种类型：(1)People-Processing，(2)Possession-processing，(3)Information-Processing，国际服务业中，连锁咖啡是属于餐饮服务，在餐饮服务的过程中，顾客的参与是绝对必须的，因此应归类为People-Processing类型。
本研究选择星巴克咖啡作为个案研究对象；由于星巴克全球分店众多，无法针对每一地区作深入的研究，因此本研究选定的地区范围限于美国、台湾及大陆华东地区的星巴克咖啡。
由于管理包括生产、行销、人事、研发、财务等方面，因此本研究搜集目标市场、地点选择、产品研发、行销策略、人事管理方面的相关资料；在生产方面，因为星巴克属于服务业，产品的制造与服务顾客是同时发生的，不同于一般食品业有其食品制造工厂，所以生产方面则以店面生产以及产品的开发、创新、品质等作为研究方向。另外，由于星巴克走的是连锁咖啡路线，本研究也会对其服务业、连锁业、咖啡业的产业特性是否也会影响其全球策略的制定，加以厘清。
第四节 研究方法与流程
由于本研究性质属于对现象事实的描述探讨，并且寻求其背后的影响因素，进一步归纳出原则，因此是质的研究，并不采用数据的统计检定，所以资料的搜集整理是十分重要的，利用网络搜索查询是最直接快速的方法，同时我们也从图书馆去收集书面资料，包括文献、论文以及报章杂志等等。
研究期间，我们鉴于平时联系不易，所以在Yahoo Kimo上成立家族「SL259」，成员即是老师与组员同学们，作为平时意见交流，以及数据文件整理后的放置处；从家族成立到目前为止，讨论区的文章篇数已达200多篇，而成员们也将完成的初稿及相关资料放入档案库内，且随时更新，互相分享。同时并有定期的小组会议，以及与指导老师的会议，大家面对面共同讨论进行专题研究。
本研究方法是先透过对文献资料的探讨，然后选定星巴克作为个案研究对象，并搜集整理关于星巴克跨国管理的资料，加以比较。另外，为了获取第一手详细资料，我们连络到星巴克洪家成经理，作面对面访谈。本研究步骤如图1所示。图1为本研究的研究架构与流程，从研究背景与动机到结论相互串连。
图1研究架构流程图
第五节 研究限制
本研究希望能了解跨国企业在制定全球策略时，真正影响其制定的因素有哪些，以及面对全球不同的环境背景下，管理形式的差异，是以结合理论为基础，针对国际服务业，选择星巴克为个案研究对象，透过数据收集与比较分析，厘清跨国企业的管理行为，惟研究过程中，仍面临下列限制：
一、研究对象周延性
国际服务业范围涵盖广泛，例如电信、金融、保险、运输，餐饮，教育服务业及健康与社会服务业等等，本研究仅以咖啡业作为研究对象，面对众多的服务业类型无法一一探讨，而每一种服务业所具有的特质亦非完全相同。
二、个案资料取得
本研究结合了理论与实务，探讨跨国企业星巴克之管理层面及全球策略，但碍于星巴克全球分布点众多，仅选择美国、台湾、中国大陆三地区作为个案研究；而加上时间、人力、财力的限制，无法对三地作完整的实地访查，也无法与所有三地的主管做面对面的访谈，以获取齐全且深入详细之资料，亦是遗憾之一。尽管如此，我们仍由衷感谢统一星巴克的洪经理，尽所能的提供我们完整的资料。本研究资料多是二手资料，即使如此，仍是秉持着客观的研究态度来搜集二手资料，尽量要求其正确性与时效性。
文献回顾
第一节 跨国企业全球策略
全球策略是一种多国籍企业可采用的策略，不论此企业所处的产业是否为全球性产业。全球性产业中，某一企业在甲市场的相对竞争优势会受到其在乙市场的相对竞争优势的影响，因此必须采全球策略来维持在世界市场的优势；在非全球性产业中，某一企业在各市场的相对竞争优势应不会就此关联，但有企图心的企业仍然会采用全球策略来创造竞争优势。
企业多会透过「全球标准化与当地调适」、「全球整合与地方响应」、「全球布局」与「协调控制」来进行详细之分析评估，以拟定一个最佳的全球策略。而在策略规划前，Howard Perlmutter所提出的经营管理心态－「EPRG」架构，可帮助企业决定将要执行的决策导向。
Howard Perlmutter所提出的EPRG架构
一、母国导向
母国导向为强烈的本位主义者，认为母国优于世界其它国家，总公司应有大权负责全球各分支的事务。母国导向的企业，其策略的拟定与执行是以其母公司的价值与利益为依据。此企业将特别强调利润。公司的管理阶层认为市场有其相似性，既然在母国行销成功的产品和策略，由于其优越性当然可在海外照样实施。因此，完全以母国总公司的作法为依归，认为母国的一切，包含管理人员、管理技巧、产品技术等都较为优越，高阶管理人员必须由母国的人出任，而其绩效评估也以母国的标准遍行世界。其海外分支机构完全采用母公司的作业方式，将母国现行方法、制度与观念全盘加诸于国外分支单位。
采取母国导向的公司，将国外的营运视为次级目标，其策略形成是由上而下，由母国到地主国，以总公司高层管理人员为领导核心，各分支机构无参与权，忽视当地市场的管理知识及经验，将会令熟悉当地市场之同仁无法在决策过程中回馈其经验，贡献其心力。对母国导向的制造商而言，国外市场只是处理母国多余生产的地方。对国外市场不必进行系统化的行销研究，而且外销产品不需做重大的修正，甚至国外市场的消费者欲望和需求与母国明显不同时，这些差异亦被母国的管理单位所忽视。其组织结构为母公司较复杂，而全球性分支机构因职权小、资源少而组织较简单。在人力资源调配上，以母国人才支应全球的需要而较不愿意提拔当地人才。这是一种带有民族优越感的自我中心管理心态，早期企业在较落后或开发中国家就常暴露出这种心态。此策略导向较常被在国内外销售同一产品的企业所采用。
二、地主国导向
地主国导向的多国籍企业，考虑到各国环境不同，有其特殊之背景、文化、习性、需求，母国人员不可能真正充分了解外国环境，唯有当地的人最能了解当地人，故给予国外分公司管理上的自主，尽量以地主国的做法为依归。其策略的拟定是以符合当地文化的需求为原则，在各地主国任用当地人才来负责公司经营，授与权力，使其能因应各地之不同作适当调整。各国分公司有其绩效评估方法、激励方法，母国公司不加干涉。如果一家公司在一种文化以上从事企业活动，则该公司的整体计画将会调整以反映各种文化的需要。此法对子公司之利润虽极具助益，但却会牺牲整个企业之长程目标，对资源造成浪费，因各子公司常会有重复研究、人力重置等情况。
在地主国导向下，策略的形成是由各地分支机构形成，组织结构也因地制宜构有不同，其基本的宗旨是接受当地的文化并融入于这个国家。各分支机构基于当地的需要来决定本身追求的目标，把海外分支机构所赚得的利润再投资于地主国持续成长与扩张。例如传统上飞利浦以各国分公司为利润中心，当地总经理有自主管理的权利。
三、区域导向
区域导向的企业，将比较有兴趣于同时获利与公众接受，即为母国导向与地主国导向的结合，管理的观点在于寻找区域的共同特性，进而发展其整合的区域策略。其策略的拟定兼顾当地与地区的需要，专注于经营某一个地区而非某一个国家。譬如，一多国籍企业在欧洲共同体从事企业活动，其所感兴趣的对象应是所有的会员国。一家区域导向的美国公司可以北美自由贸易协议的区域（NAFTA）－－美国、加拿大、墨西哥作为区域性市场。
区域导向的经理人可能采取区域尺度的世界观，将区域以外的世界视为本国或多国导向，或两者之综合。
四、全球导向
全球导向其基本的前提为：企业不是由许多个别国家的公司所组成的集合体，而是一个全球性整体组织，有全球性的眼光考量规划。其绩效、激励、制度等皆有一套全球性通盘考量的准则。母国和地主国的公司作全球性的协调配合，互相合作，充分沟通。国籍没有特殊意义，唯才适用，在全球人才库中寻找精英是其原则。在全球导向下，策略的形成乃经由全球性的周详分析而得，且各地分支机构皆可平行参与。组织结构为基于全球化作业成效而设计。
Perlmutter认为真正的多国籍企业本身应无国籍或文化之偏见，而以全球宏观之角度因时因地权衡决策。既不特别偏好母国作法，亦不强调地主国作法，乃是另行研拟出一套能适用全球所属分支机构之管理方式，换句话说，就是把全球视为一个市场作为全球合理化之资源部署与管理应用，例如：哪里有最好的制造（研发）人才，就把制造（研发）中心放在那里。
全球导向的多国籍企业是以全球眼光来看企业营运。最大型的国际企业均有这种倾向。他们生产因地区上有些许差异的全球性产品，并且雇用来自不同国家的精英，担任组织中的重要职务。以全球真实意义而言，多国籍企业有全球倾向；然而，如果多国籍企业属于小型或其企业营运仅局限于特殊文化或地理区域者，则这多国籍企业或有地主国倾向或区域倾向。
五、总结
值得注意的是，Perlmutter虽主张多国籍企业应由母国导向过度到地主国导向，最后达于全球导向之成熟型多国籍企业。然而，他亦提出所谓的「EPG Profile」（Ethnocentric-Polycentric-Geocentric图像，亦可视为厂商的EPG mix：EPG组合）作为厂商自我分析在不同企业功能、不同产品、及不同地区所采取的不同经营取向。换言之，我们不可将某一厂商卷标化地加以草率分类，直接认定其为母国导向之企业或地主国导向之企业，乃是要深入评估其在不同功能、产品与地区之管理心态倾向。一般而言，有些功能较易采用母国导向管理，如财务；有些功能应采用地主国导向因地制宜，如行销与人事；而有些功能则倾向于全球导向，追求全球合理化部署，如研发与制造。此外，因每种产品之产业特性与环境差异，不同产品宜采不同之管理取向，如消费性产品较需地主国导向，而工业产品较可以用母国导向经营，但对于全球化商品最好采用全球导向营运。
母国导向公司的行销管理系采取集中制；地主国导向公司则采取分散制；而区域导向和全球导向的公司则以区域与全球的角度进行整合。不同导向作法的差异在于假设论点的不同。母国导向是基于母国优越性的信仰；地主国导向则认为世界各国在文化经济行销等条件有很多差异，因此不可能将母国的经验直接跨国移转。
总而言之，母国导向是以放诸四海皆准之自我中心为标准的管理哲学。地主国导向则是入境随俗，因地制宜。全球导向是以全球性的企业附加价值链最大效能及效率，来从事国际产业分工调配资源之考量者。
在国际经营策略的形成过程中，如果着眼于资源的合理化分配，则似乎采用全球导向较能达到这个目标；如果着眼于快速获得短期利益，以规避风险获竞争利基（生产导向），则可用地主国导向；如果强调市场竞争优势，则以地主国导向为宜。EPRG模式可以增加多国籍企业对策略的了解，进而影响策略的可行性。而组织结构一方面随着EPRG管理哲学之不同，而有不同的复杂度和设计；另一方面，则因各功能部门运用EPRG的效果不同，所以各功能部门亦可有不同的考量。
表1多国际企业策略方针的型式
多国籍企业方针
母国导向
地主国导向
区域导向
全球导向
公司的基本宗旨
获利
大众接受（正当性）
获利及大众接受
获利及大众接受
管理方式
由上而下
由上而下（每一当地单位设定目标）
地区与分支机构相互协商
组织中所有阶层的相互协商
策略
全球整合
地方响应
区域整体及地方响应
全球整合及地方响应
结构
阶层产品部门
自主的国家单位的阶层区域部门
以矩阵式结构将产品及区域组织结合在一起
一种组织网络（在某些情形下包含股东和竞争者）
文化技术
母国大量生产
地主国批量生产
地区性弹性制造
全球性弹性制造
行销策略
由母国顾客的需要决定产品的发展
依当地需要发展当地产品
地区内标准化，但并不涵盖整个区域
包含地区性差异的全球性产品
利润策略
利润汇回母国
利润留在地主国
利润在地区内重新分配
以全球为基础的重分配
人力资源管理实务
由母国派遣海外管理人员
关键之管理职位由当地人担任
区域内的人员发展成可担任区域内任何一个关键性职务
全球菁英份子可担任全球任何一个关键性职务
资料来源：国际企业 吴忠中译（International Business： A Strategic Management Approach）
第二节 全球标准化与当地调适
国际行销策略的标准化
（一）国际行销策略标准化的意义
所谓「国际行销策略标准化」系指在全球一致的基础上采用共同的产品（Product）、价格（Price）、配销（Place）与促销（Promotion）方案。首先引起讨论的是广告方面。事实上，一半以上有关标准化的论证都集中在国际广告策略上，在行销结构妥善发展的地区是比较适当的。标准化有两种层次，一为「方案」（Program）层次，主要重点为行销组合的不同层面，而「程序」（Process）层次是在分析方案的设计与执行过程中使用的工具。完全的标准化是不可行的，例如产品或产业特性可能就是一个最重要的考量因素。
表2国际行销功能标准化程度
行销功能
国际标准化程度排行
品牌
产品特色
订价决策
广告信息
广告创意表达
促销
媒体使用分配
经济商角色
人员销售管理制度
零售通路型态
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
高
低
资料来源 国际企业管理 吴青松着
（二）影响国际行销策略标准化的因素
1.目标市场特色
目标市场特性包括地理区域和经济因素。例如三极地区( Triad，包括北美、西欧和日本)，构成主要的世界市场，具消费同质化之特征，较适合全球化行销策略的运用。但亦有人认为风俗习惯和传统依然深入人心。同时随者受教育的程度和富足的陶冶，消费者的品味会更加分歧。研究指出西欧消费者所得水准与消费行为的极大差异是行销策略无法完全全球化的事实。
2.市场地位
因为不同国家对同一产品的需要会处在不同的发展阶段，而形成国际产品生命周期不同步现象。因此必须对产品设计适度修正以配合市场特性。文化上的差异化会影响行销各个层面。包括对产品的需求程度，所重视的产品价值特征以及影响购买决策的意见领袖族群特性。换言之，某一产品得与某些社会文化相契合，则较适合标准化的策略。「外国货」在许多国家被视为「高品质」的同义字，因此就可以采取「标准化」的行销策略。反之，若某一国家的产品形象不佳，则有必要在现地调整其促销的方式或改变产品的形式。
3.产品本质
就产品本质而言，工业品比消费品较易执行标准化国际行销策略。而在消费品的种类中，则又以耐久消费财可能以习惯、偏好或品味为诉求重点，而与每一社会之特性有比较直接的关连，以独特性较强。研究结果显示，工业品与高科技产品最适合采全球性品牌策略。糖果饼干、成衣、食品、卫浴用品与家用清洁剂则宜采因地制宜的策略。总而言之，一产品若能满足一国家性的基本需求，就不须太过调整国际间之差异性。
4.环境因素
国际地理、法律、政治与行销实体结构等因素，是除了文化因素外，影响国际行销策略标准化的变量。地理环境，包括气候、天然资源分布等可能影响标准化的采行。在炎热的气候中，许多产品如汽车和空调设备都必须具备额外的功能，才能具有令人满意的产品绩效。不同大小或形式的住宅特色，也直接影响家用电器或其它住宅用品的设计。
不同的国家规范产品标准、专利，关税和其它税务规费，也导致产品行销方案必须加以修正调整。产品订价之决策即因决定性因子(如税率)具备本土化的特质，而必须计对各种现地因素而予以调整。其它如本国自制率的规定，也迫使厂商必须根据的限制条件，调整其产品的材料或制造方式。政治性环境也会影响企业海外营运(包括行销活动)作业、政策和策略。而行销的实体结构意指有助于创造、开发与服务需求的相关机构与功能，包括零售商、批发商或行销代表的品质与数量、仓储运输设备之质量、授信机构、大众传播媒体等之提供。以上各项机构与功能的成本、效果与是否有足够的能力，均大大影响行销策略国际运作的成败。
5.组织特性
最重要的组织特性为海外子公司与母国总部间紧密的联系。透过公司文化取向的一致性、母子公司间关系的强化与完善之权责与来达成。通用汽车的德国子公司欧宝逐渐发展成一个独立的企业，并起而发展自己的产品线，并制定本身的行销决策。在很多议题上，欧宝和母国公司处理的方式不甚相同。使得通用汽车欲以欧宝为基础推展其「世界车」的策略无法落实。
表3 方案标准化之共同障碍因素
障碍因素
行销方案要素
产品设计
订价
配销
销售力
广告、促销、
品牌、包装
市场特性
自然环境
气候产品使用状况
顾客移动性
顾客分散性
气候媒体接近性
经济与工业发展阶段
所得水准
相对劳工成本
所得水准
消费者购物型态
工资水准
人力可用性
方便重于经济性
购买量
文化因素
风格传统
对外国货的态度
对杀价的态度
消费者购物型态
对推销的态度
语言、识字率、象征主义
产业状况
产品生命周期阶段
产品差异化程度
需求弹性
零售点可用性、中间商品牌偏好性
宣传销售(missionary selling)的需要性
对产品的经验与认知
竞争状况
品质水准
当地成本替代品价格
竞争者的零售点控制
竞争者销售力
竞争者费用与讯息
行销机构
配销系统
零售点可用性
一般毛利水准
零售点数量与变化性
零售点数量、大小及分散性
自动服务的程度
广告媒体与代理商
推动配销的能力
广告有效性替代品需求性
媒体可用性、成本及重量性
法律限制
法令规章
产品标准专利法、关税与内地税
国税与内地税、反托拉斯法、零售价限制
产品线限制
零售价限制
一般雇用限制
特殊推销限制
特殊讯息与成本限制与商市法
资料来源：Robert D, Buzzell, “Can You Standardize Multinational Marketing?”
Harvard Business Review, , Nov-Dec, 1968, -109
二、国际行销策略之调适
产品─沟通组合模式
Robock和Simmonds 从产品和沟通两个层面来剖析五种基本国际行销策略型态。
表4 国际行销产品-沟通组合策略方案
策略
产品
功能
产品使用条件
购买
能力
产品策略
沟通策略
相对调适成本
产品释例
1
相同
相同
强
延伸
延伸
低
高
软性饮料
2
不同
相同
强
延伸
调整
脚踏车、摩托车
3
相同
不同
强
调整
延伸
清洁剂
4
不同
不同
强
调整
调整
衣师、贺卡
5
相同
弱
创新
新沟通策略
手空式洗衣机
资料来源 国际企业管理 吴青松着
第一种为「单一产品、单一讯息之全球化策略」：此一策略有降低绝对成本之竞争优势、较适合于高科技产品之行销。因为此类商品的产品规格较具全球一致性，不须针对个别市场差异化式的修正或调整，且其消费者对同一行销讯息会产生类似的采购行为。
第二种为「产品延伸─讯息调整策略」：此一策略适用于当同一产品或服务在国际市场上会产生配合不同需求或提供不同功能予各市场消费者的情况。例如说脚踏车在美国市场主要在满足休闲运动需求，可是在中国大陆却可能是其主要的交通工具。此一策略的优点在于不必在产品上作改变，仅需在其它行销组合上予以适当调整即可。
第三种为「产品调整─讯息延伸策略」：此一策略对食品业最为适切，因为必须针对不同国家不同产味差异予以因因应；对香皂，洗洁精等产品亦可适用，因为水质及洗衣机形式均会影响对上述产品的需求调适。
第四种为「产品调整─讯息调整」之双重调整策略：此一策略适用于消费性产品，且其产品调整程度较适中时。
第五种为「产品创新策略」：此策略必须就产品的特性做基本的改变，甚至连讯息之内容或表达方式都均做重新设计。原先的产品必须因应个别市场差异而做调整的程度可能导致成本过高而不实际，必须改弦易辙。最佳的国际行销策略显然是能使公司长期利润极大化者；换言之，即是使企业营运所产生现金流量之净现值为最大。其最适化选择应随特定之产品一市场一公司之特性组合而异。
表5国际标准化与调适的优缺点
标准化
优点
缺点
1. 降低行销成本
1.忽略产品使用情况的不同
2. 行销的中央集权容易控制
2.忽略当地法规的不同
3. 提升R&D的效率
3.忽略消费者购买型态的差异
4. 达成生产上的规模经济
4.抑制当地行销的创新能力
5. 反应单一全球市场行销趋势
5.忽略个别市场的差异
调适
优点
缺点
1.反应产品使用情况的不同
1.增加行销成本
2.承认当地法规的不同
2. 抑制行销的中央集权控制
3.说明消费者购买型态的差异
3. 造成R&D无效率
4.促进当地行销的创新能力
4. 降低生产上的规模经济
5.承认个别市场的差异
5.忽略单一全球市场行销趋势
资料来源 Czinkota、Ronkainen and Moffett, International Business, fifth edition,
第三节 全球整合与地方响应
所有多国籍企业所面临的两难困局大致为：如何在国际间竞争。多国籍企业是否应针对不同的国家研拟不同的对策呢？如果是，则称为地方性响应对策（local-responsiveness solution）。如果不特别强调地区差异，仍使用相似的方法，则称为全球性对策（global solution）。由于这些问题的答案并无法一切为二，因此常称为全球性-地方性两难之局（global-local dilemma）。
以地方性为主的公司，较强调为当地量身订做的组织系统或产品。这种做法主要是考量因各地文化差异，造成消费者偏好不同。除此之外，各国在产业运作、政治环境上的不同，也是造成公司采取地方性响应作法的原因。
采取全球性对策的公司，其主要目的是想利用标准化的产品、促销策略、配销通路以降低公司成本。此外，此种类型的公司也会在全球各地寻求低成本或高品质的原料来源。例如他们会将公司总部、研发部门、生产或配销中心设在世界各地以寻求绝佳的附加价值和最低的成本。（Doz 1980，27-64；Porter 1986，1990）。
国际策略之类型
Bartlett 和Ghoshal等学者认为多国籍企业必须致力于两个相互矛盾策略目标之同时达成：全球整合（global integration）与地方响应（local responsiveness），前者之重点在透过全球整合营运追求规模经济与营运效率（efficiency），当一个公司以单一产品及服务进入全球市场时，全球化策略可产生规模经济的效果。这种经济效果是因为对附加价值链中特定作业集权化的结果，也可能是来自于分散于全球各地作业的协调及控制之增加而获得利益；后者则着重对每个当地环境挑战做出适切与适时之响应，以维持其运作弹性与经营之效能（effectiveness）。公司必须满足当地的嗜好及政府规定，这可能会形成在作业上依地理区域作不同的划分，或对个别公司的协调及控制采分权化。以此两个策略构面，可将多国籍企业的策略分为四类：
高
全球策略
跨国策略
国际策略
多国本土
化策略
全
球
整
合
程
度
低 高
地方响应程度
图2 四种基本的国际策略
资料来源：修改自国际企业管理--系统化理论与分析 赵郁文着
一、国际策略（International Strategy）
企业之所以采行国际策略，目的在于移转其特有的技术及产品至国外市场以创造价值，而在国外市场中，当地竞争者并不具有此种技术及产品。近年来，大部份采用国际策略的企业已由以往单纯之产品外销，逐步转变成将其在母国所发展出的差异化产品复制至新的海外市场以创造价值，并尝试在世界各地销售全球性产品并采取相似的行销手法。因此，它们倾向于将产品发展功能（如R＆D）集中在母国，以便产生更大的经济规模或更高的品质。并在每一个有商业往来的主要国家建立当地制造及行销功能。虽然这些企业可能采取一些当地顾客化的产品供应及行销手法，但程度仍相当有限。在大多数的国际企业中，其总部终究保留着市场和产品策略的紧密控制权，并将其上游或支持性质的活动集中于母公司的总部中。一些采取国际策略的企业，如McDonald、IBM、Kellogg、宝碱公司（Procter＆Gamble）等，以及大部分在1950~1960年代向海外扩展的美国企业都属这一类。例如宝碱公司在美国以外的主要市场中包括英、德、日等国都有生产工厂设备，然而，这些工厂只制造美国母公司所发展出来的差异化产品，而且常以美国所决定的的行销策略来行销。
二、多国本土化策略（Multidomestic Strategy）
追随此一策略的企业，希望使企业地方响应需求的程度最大化，和采用国际策略的企业相似的是，它们也将母国所发展出的技术及产品移转至海外市场，然而，和国际化企业不同的是多国本土化策略积极地将其提供的产品及行销策略两者顾客化与地方化，以符合各国不同的状况。例如公司会提供不同的广告、包装、销售方式、及价格以满足当地消费者。据此，它们倾向于在每一个有商业往来的主要国家市场中，建立具当地特色的价值创造活动---包括生产、行销及研发。不过使用差异化的策略无可避免的一定会遇到成本上升的现象。为了替地方顾客量身订做适合他们偏好的款式、颜色、通路型态，公司只好提高产品的价格。顾客则必须为他们所额外享受到的价值付更高的价格。这种地方化的作法使它们一般都无法获得经验曲线效益及区域经济效益，因此，采多国本土化策略之厂商常有着高成本结构。
面对高地方响应压力及低全球整合压力时，采多国本土化策略是最合理的。但因生产设备的重复设置而有较高的成本结构，使此策略在成本压力重的产业中并不适用；另一项缺点是，由于许多采多国本土化策略的企业已发展成分散的邦联式组织，对于大公司而言，海外的子公司是独立的事业，且视每一个国家为一个利润中心。每一个家的子公司都有高度的自治权，子公司除了在当地有自己的生产工厂、行销策略、销售人员、配销系统外，并会利用当地的原料与人员。结果在一段时间后，母公司常常无法将衍生自组织内特殊竞争力的技术和产品移转给其在全球各地的子公司。
三、全球化策略（Global Strategy）
采用全球化策略的企业乃是藉由经验曲线及区域经济效益的成本缩减来增加获利，也就是它们追求的是低成本策略。追随此一策略的企业，其生产、行销、及研发等活动都集于一些具有相对比较利益的地区。全球化企业较倾向于不将其产品及行销策略顾客化，也不强调配合当地情形，此乃因为顾客化会因较短的生产周期及较小的产量与企业功能的重复投资而提高成本。相反地，全球化的企业较偏好在全世界行销一种标准化产品，在此状况下它们可以由经验曲线所形成的规模经济效益而获取最大利益，这类厂商较倾向于利用其成本优势以支持其在全球市场侵略性订价。
当降低成本压力大而地方响应需求的压力小时，此种策略最适用。随着产品的成熟与普及，此种策略愈来愈受许多工业品产业欢迎，例如半导体产业中，由于已产生全球化标准，而创造出对全球标准化产品的大量需求（DRAM），如此一来，一些企业像三星（Samsung）、日立（Hitachi）、与西门子（Simens）等DRAM厂商都追随全球化策略。然而，如同前面所提及，许多消费品市场并不具此种条件，因为在其市场中地方响应需求的压力仍然很高（如唱片、汽车、食品加工等）。因此，当地方响应需求的压力高时，此策略并不适用。
四、跨国策略（Transnational Strategy）
Bartlett 和Ghoshal认为，在今日竞争剧烈的环境中，为在全球市场上存活，企业必须运用以经验为基础的成本效益和区域经济效益来追求低成本，同时移转企业内的特殊能力，并注意地方需求的响应。更进一步，他们指出在现代的多国籍企业中，特殊能力并不仅属于母国，它们可能在世界任何一个营运据点中发展出来。因此，技术和产品提供的流向不该是单向的，不仅能由母公司流向国外子公司，也能由国外子公司流回母国，或由国外子公司流向另一子公司---此即学者所提出的「全球学习」 （global learning）。Bartlett 和Ghoshal将此种企图同时达成上述目标的策略，称为跨国策略。
跨国策略具有两种先行目标：寻求地区优势以及获取全球营运的经济效率。地区性优势乃指跨国公司将其价值链的活动（例如制造、R＆D销售）分散至其它更好或更便宜的地区。例如，许多美国和日本的公司将其生产活动置于东南亚，以利用当地便宜的劳动力。
跨国策略最佳的采用时机，为同时面临高的全球整合压力及高的地方响应需求压力时，采此策略的企业试图同时达成低成本及差异化优势，而且跨国策略对生产的整合有很强烈的需求，并要充分满足地区性市场行销的需要。但实际上，这并不是个容易达成的策略，如前所述，地方响应需求的压力和全球整合压力对企业而言是对立的需求，追求地方响应则无法达成全球整合，追求全球整合又难以兼顾地方差异，但这却是面对强大国际竞争时之最佳策略选择。这是一个充满挑战策略，且是许多在全球经营成功的多国籍企业所处的象限。
要建造一个能够支持跨国策略的组织是一项复杂且艰难的任务，其中的核心问题就是要同时达到成本效率、全球学习及地方响应，而这些目标对组织常是相互矛盾的需求。基本目标的冲突所带来的组织问题乃是执行跨国策略的一个重要阻碍，追求跨国策略的企业若执行不当，可能会陷入一个导致无效率组织的泥沼中。
第四节 全球布局与协调控制
Configuration—全球布局
在企业的价值链活动中，每个活动执行的地点。可大致分为集中（在一地执行价值链活动，而将它的服务推广到全球）与分散（将价值链活动分散各地）。在一些后来的例子中，每个国家都有一条完整的价值链活动
Coordination—组织协调
各个不同国家或地区的价值链活动之间如何连结与协调。程度上可从「无」到「高度」协调。
在Coordination的选择上会比Configuration来的更多样化，因为Configuration所注重的是「地点」，而Coordination关心的是活动之间的整合。以R&D中心为例，Configuration讨论的是R&D中心在何处实行：在一地、两地或更多地方以及在哪个国家设立；而Coordination则处理有关R&D中心任务的配置、交换的程度和产品导入的地点和程度等。此外，母公司应如何管理控制子公司，也是影响企业经营的重要因素之一。
一、管理控制机制
当组织与策略愈简单，所需的管理控制与协调愈少，此时组织通常采用正式的控制机制。然而，当组织与策略愈趋复杂后，则需大量的管理控制与协调，除了原有的管理控制方式之外，必须加以采用其它的控制机制，如较非正式的控制机制。
过去对于控制功能之研究，其控制方式之分类大多是以「结果」（outcome-based）与「行为」（behavior-based）为主。行为控制是指监督与介入部门的工作过程，亦即「过程控制」；在绩效评估与奖赏时，则以部属对组织的贡献程度为依据，例如工作态度、工作技巧、知识与努力程度等。产出控制则是管理者较少监督或介入指导员工作执行的过程；绩效评估与奖赏则以有形及可衡量的产出结果作为依据。
另外，Ouchi于1979年根据Thompson（1967）的论点，将组织控制机制分为：
行为控制：适用于工作得投入、转换过程与产出是易了解的情境。
产出控制：适用于产出是易衡量时的情境。
派阀控制：适用于成员的产出绩效难以衡量，且员工的工作技术又相当复杂的情境
Baliga & Jaeger（1984）的研究中，提出企业母公司对子公司的控制制度上有「官僚控制」与「文化控制」两种主要型态。
（一）官僚控制：此控制型态是利用明确且制度化的规章及规定来确保组织成员行为或产出的效益。在这种规范下的控制型态，组织若要达成既定目标，必须成员遵守组织所定之规章制度与母公司之指示，且成员必须具备才能。
（二）文化控制：其主要点在于对个人控制型态与社会化控制。个人控制型态是由母公司派任值得信赖、具有能力者到海外子公司，而对其采结果控制的方式。社会化控制是利用企业所定的远景、共同经营理念来管理子公司，在此型态下，需要成员的共同体认和团队精神，因此成员需要很稳定，亦须有相当好的互动和彼此影响，使企业文化成为有系统性和共有的。
表6 Baliga & Jaeger控制机制比较
控制标的
控制型态
官僚控制
文化控制
结果控制
正式的绩效报告
共同的绩效管理规范
行为控制
编制企业手册
共有的管理哲学规范
资料来源：Baliga, B. R. & Jarger, Alfred M.（1984）, Multinational Corporation: Control System and Delegation Issues, Journal of International Business Studies;
二、协调机制
「协调机制」（coordination mechanism）一词，最早是由Mintzberg（1979）提出，他认为，在各种有组织的人类活动中，都将会有分工（division）和协调（coordination）两种基本条件，亦即将组织的各种任务予以分工，以使组织运作更有效率；而各种任务在执行时，必须靠协调来与以相互配合及整合，使组织运作顺畅并发挥综效。也就是说「协调机制」即是协调组织内部工作的基本分法。经过多年来各领域学者的研究，赋予「协调机制」不同形貌与功能。
多数学者在研究多国籍企业内部协调机制时，常分成三个概念来探讨（Sundaram & Black, 1992）：第一、集权化（centralization）—母公司将重要决策权集中在母公司手上，以控制国外子公司；第二、正式化（formalization）—透过正式的纪录和程序将决策例行化；第三、社会化（socialization）—亦称整合规范（normative integration）（Ghoshal & Nohria,1989）或整合机制（Integration mechanism）（Roth, Schweiger & Morrison, 1991），指的是利用共有的目标与价值的创造，作为控制行为与决策的工具。
学者们出发的观点与应用范围、目的有所差异，以致获得的结论有些差异存在，兹将上述学者对三种型态之定义的差异整理如下表： 表7 各学者对「集权化、正式化、社会化」之定义
控制型态
学者/年代
定义
集权化 （Centralization）
Bartlett & Ghoshal（1989）
公司内的决策程序主要是以高级管理阶层为主的程度
Ghoshal &Nohria（1989）
公司内部的决策偏重于母公司的程度
Roth, Schweiger & Morrison（1991）
决策授权的集中程度是多国籍企业母公司建立协调能力的主要机制之一
Sundaram & Black（1992）
重要之决策集中于母公司的程度
正式化 （Formalization）
Bartlett & Ghoshal（1989）
为制度化的系统及过程，以做为决策时的指针
Ghoshal &Nohria（1989）
决策与资源分配的例行性程度
Roth, Schweiger & Morrison（1991）
组织内部规范及定义的明确化程度
Sundaram & Black（1992）
藉由以往的例行决策过程或组织经验来管理
社会化 （Socialization）/ 整合规范 （Normative integration）/ 整合机制 （Integration mechanism）
Bartlett & Ghoshal（1989）
在管理者之间建立起具有共同目标、价值观点的环境，以影响其判断
Ghoshal &Nohria（1989）
规范整合：透过共享的价值观与组织文化达成管理的目的
Roth, Schweiger & Morrison（1991）
整合机制：透过任务编组、协调委员会等非正式的机制，用以发展组织内部单位间集体合作的倾向
Sundaram & Black（1992）
建立组织内共享的目标与价值观以便于行为与决策控制
资料来源 钟晓玲，「多国籍企业之管理倾向、子公司作业性质与控制机制之关系」，云林科技大学企业管理系硕士班论文，民89年
而Baliga & Jaeger（1984）的研究中，对于在控制系统与授权程度的影响上，将总部与子公司的资源互赖关系提出了三种型态：
（一）共同互赖型：母公司与子公司彼此分享资源，但非常自主。
（二）结果互赖型：公司部分员工的产出提供另一部份员工的系统需求
（三）互惠互赖型：母公司或子公司成员之间彼此提供相当的互惠
若以此三种互赖关系再加上、文化相似性交互作用后，会对控制型态产生如表8所示之影响，意味着不同的互赖关系加上环境与文化的因素，会产生不同的授权程度。
表8 不同互赖关系下，母公司对子公司控制系统与授权程度
互赖关系
环境不确定性
文化相似性
控制型态
授权程度
共同互赖型
高
高
文化
高度分权
低
官僚
高度分权
低
高
文化
中度分权
低
官僚
高度分权
结果互赖型
高
高
文化
中度分权
低
官僚
中度分权
低
高
文化
集权
低
官僚
集权
互惠互赖型
高
高
文化
高度分权
低
文化
中度分权
低
高
文化
集权
低
文化
集权
资料来源：Baliga, B. R. And Mfred M. Jaeger,“Multinational Corporations: Control Systems and Delegation Issues,”Journal of International Business Studies, (1984)
Prahalad & Doz（1981）认为多国籍企业面临管理的二种要求，即「地区性子公司的机动性」与「全球性竞争的中央协调」，可由表9所列的三种不同协调管理工具：信息管理机制（data management mechanisms）、人员管理机制（manager’s management mechanisms）、冲突解决机制（conflict resolution mechanisms）来达到控制管理的目的。
表9 信息、人员与冲突解决三种管控机制一览表
类别
项目
功能
信息管理机制
信息系统
评量系统
资源分配程序
策略规划
预算程序
针对公司的全球性运作，建诟病提供精确重要的信息
人员管理机制
主要经理人之遴选
生涯规划
奖惩系统
管理发展
社会化模式(教育训练)
此类型工具之目的在为组织内成员建立一个行为标准与规范
冲突解决机制
决策责任分派
整合者
事业团队
协调委员会
任务小组
议题解决程序
解决各国子公司间因『必要交易』所产生的冲突，而此种交易必须建立在有效的全球性策略上
资料来源：张惠雅，「国际人力资源管理内涵之研究-海外子公司管空机制之形成与运作」，国立台湾师范大学工业科技教育研究所硕士班论文，90年6月
上述三种管理机制，在不同的内部控制环境中，应有适当的弹性变化及配合程度，以因应企业的整合需求。
Jarillo & Martinez（1990）承继其之前对多国籍企业之研究，发现子公司采取的策略不同会影响其所采取的协调机制（coordination mechanism）的使用，且整合程度越高的策略，越会引用非正式化或较精致的协调机制。Jarillo & Martinez就1953至1989年间85位学者的研究归类成两大研究主流（如表10）：
结构的和正式的机制
其它较非正式及精致的机制
集权化（Centralization）： 决策的核心所在地是位于较高层级的指挥链中。
正式化（Formalization）： 政策、规则、工作说明书…等，将其制作成手册或其它形式的文件，目的是引导建立标准的作业程序或通则。
规划（Planning）： 指的是系统及程序。例如策略规划、预算、时间表建立、目标设定、功能性计画等，其目的是为了指导独立单位的活动及行动。
产出控制（Output Control）： 对于组织单位向管理阶层所呈报的档案、纪录及报告所做的评价。Mintzberg（1979）称此控制机制为“绩效控制（Performance Control）”例如财务绩效、技术报告、销售和行销资料。
行为控制（Behavior Control）： 行为控制则是以对部属进行直接或个人的监督为基础。
平行关系（Lateral Relations）： 组织垂直结构的横切面（即跨部门的关系）。包括不同部门经理人之间共同负担一个问题、暂时性或永久性的工作小组、团队合作、委员会、整合性角色、整合部门等所做的直接接触。
非正式沟通（Informal Communication）： 经由不同关系间的非正式沟通或者是个人接触之网络创造的沟通管道；其包含不同单位经理人间的网络、公司会议或研讨会、旅游、个人拜访及经理人的轮调。
组织文化发展（The Development of an Organization Culture）： 经由塑造相同的形式风格、沟通决策的方式、公司的目标与价值观、对个人所进行的社会化过程；即透过教育训练、经理人轮调、生涯规划、妥适的奖酬制度等，建立几组织内共享的文化。
表10 两大类组织控制内容
资料来源：张惠雅，「国际人力资源管理内涵之研究-海外子公司管空机制之形成与运作」，国立台湾师范大学工业科技教育研究所硕士班论文，90年6月
而Jarillo & Martinez将多国籍企业依据全球整合程度由高至低，即地方化程度由低至高，将多国籍企业的子公司分为三种类型，而在这三种不同类型的子公司情境下，利用统计分析将母公司在协调机制应用的差异性呈现，其结果发现（如表11），当子公司之间追求策略上的高度整合时，将着重于应用大量的非正式与精致的协调机制。
表11 三种不同类型子公司与协调机制应用倾向
子公司类型
协调机制的应用倾向
主动积极型
(全球整合度高)
此类型子公司执行较多的价值链活动，具有高度协调及地区化特性，因此与公司整体呈现高度互赖，必须使用大量的协调机制。
当地自治型
(全球整合度低)
由于此类型子公司具有完整的价值链，且较独立于母公司的营运控制，因此对协调机制的要求水准最低。
被动听命型
(全球整合度高)
此类型子公司仅有些许价值链活动的执行，对于母公司在管理方面的依赖较高，因此需要较大量的协调控制机制。
资料来源：Jarillo, J. C. And Martinez J. I. (1990). Different roles for subsidiaries: the case of multinational corporations. Strategic Management Journal, 11, 501-512
根据文献回顾的结果，Jarillo & Martinez提出几项重要的结论：（1）海外投资企业的协调机制逐渐多元化，强调非正式机制以补偿正式化机制的不足；（2）协调机制成为执行海外投资策略家基本的工具；（3）各国国际策略型态，需要不同的协调机制，以非正式化机制的影响较为显著。
第五节 全球零售连锁业之管理
一、连锁店的定义：
（一）Schewe and Smith(1983)，将连锁店定义为，由2个或2个单位组成，属于同一所者拥有的零售机构。各单位在营运上有相同或类似商品或服务、类似的设计与装潢和统一的采购。
（二）Mason,Mayer and Ezell(1991)，认为连锁店应具有下列四个特征：
1.拥有一个以上的销售据点并销售相似的产品。
2.有相似的建筑风格。
3.统一采购。
4.共同的所有权。
（三）钮抚民(1995)，认为所谓连锁经营，是使用同一店号、商标、企业识别系统，并以共同经营模式来经营管理。凡是商品组合与服务项目、行销手法、门市陈列方式与布置等，皆遵行固定的套装模式经营者，便是连锁企业。
（四）严圣豪(1984)，在论文里曾以功能条件与形式条件，将连锁店区分为广义与狭义的定义。如下：
1.狭义的连锁店：形式上商店形象统一，且有中心单位指挥行动，可以发挥连锁之实质功能，称之。
2.广义的连锁店：指使用相同商标、商店名称与招牌，并能造成消费者统一的商店形象之许多商店。即只要具备形式上条件，便可称为连锁店。
除上述定义外，也有以商家商店数来定义。在此将其整理如表：
表12 以分店数定义为连锁店之表
连锁店家数
定义者
2家及2家以上
Schewe and Smith (1983)
中华民国行政院主计处(1997)
7家及7家以上
中华民国连锁店发展协会(1999)
10家及10家以上
日本特许加盟连锁协会(JFA)
国际特许加盟连锁协会(IFA)
11家及11家以上
美国普查局
资料来源：王秀莹，咖啡连锁店市场区隔及其消费行为之研究, ,90年6月 东华大学企管所
二、连锁经营型态与其优缺点：
连锁业的发展，全世界又以美国跟日本两国最为兴盛。然而，美国与日本采用的分类标准存在有极大的差异，美国是基于整个连锁加盟体系的属性加以分类；而日本是基于加盟方式(契约内容)之差异，加以分类。以下将分别说明之：
（一）美国式分类：
连锁加盟创始国－美国的分类，连锁加盟分为两大类：一类是「商标商品型连锁加盟」(Product and Franchising)，另一类是「事业公式型连锁加盟」(Businese Fromat Franchising)。
1.商标商品型连锁加盟：
是最早发展出来的传统加盟型态。加盟店是类似总公司的经销商或代理商的关系。加盟店专门销售某一家公司的产品，甚至某一公司的特定产品。加盟店只是获得总公司的商品供应及商标权而已。此种类型中，双方关系并不密切，加盟者在经营管理上有极大的自主权。
2.事业公式型连锁加盟：
此为较新型，亦为发展最快的连锁加盟经营方式。将有形的产品之授权观念，转变成有形加上无形产品或者纯粹是无形产品的授权，也就是除了商品及商标外，还提供加盟店全套的管理、行销制度，甚至包括会计上的协助及财务上的融通。
（二）日本式分类：
日本是基于契约上的权利义务规定的不同来分类，以下介绍4种主要的分类方式：
1.直营型态(Regular Chain)：
狭义的连锁店其实就是指此种类型。这种类型的连锁店在美国都是属于连锁加盟店(Franchise Chain)的一环，顶多再细分为此为由总公司所拥有。
2.自愿加盟(Voluntary Chain)：
所谓自愿加盟加入店是多数散在各地的零售店（偶尔也有批发店），为了求其零售店的经营现代化，一方面保有其商店的独立性，同时又能享有永续经营的连锁经营体系之优势，在大部分期能自己做主的强况下，加入连锁系统成为体系内的一家商店。由于加盟契约的关系，因此总公司对自愿加盟店的控制能力很低，通常仅止于统一店面形象的要求，并给予少部分管理经营上的协助，而其中统一进货是重要的一环，因可降低成本，与大型连锁店相抗衡。
3.特许加盟(Franchise Chain)：
特许加盟店是连锁总公司(Franchisor)与加盟店(Franchisee)间之一种契约行为，总公司将自己的商标商品名称足以代表自己公司营业象征的标帜，供加盟店使用。而对方在总公司的指导及协助下，经营事业的一种存续关系。
4.合作加盟(Cooperate Chain)：
此为零售商为了对抗大型连锁店而自行发起的组织，其经营利益为店主，可在商店经营的各个层面如进货、广告、或促销，采取联合作业，以提高经营效率。
以下将四种不同的经营型态以权益部分、体制部分、经营部分做出比较，并列举出其优缺点：
表13 连锁经营型态之比较表
加盟型态
连锁经营
直营型态
自愿加盟
特许加盟
合作加盟
型态
(Regular Chain)
(Voluntary Chain)
(Franchise Chain)
(Cooperate Chain)
资金来源
总公司100%
各加盟店自行
总公司投资
加盟店
投资
投资
生财设备商品
(与总公司无关 )
决策权
总公司
加盟店有较大
总公司为主
各零售商以
自主权
加盟店为辅
股东分份
权
经营权
全部归总公司
加盟主
加盟主
加盟主
益
总公司与店主
部
营业利润
归总公司
归店主
共享店主利润
分店主自享
份
较高
店面所有权
总公司
加盟店
加盟店
加盟店
店长
由总公司任命
独立之加盟店长
独立之加盟店长
独立之加盟店长
CIS
统一
原则上统一
统一
原则上统一
Know-How
总公司全套
自由利用
总公司全套
自由利用
体
提供
提供
制
教育训练
全套提供训练
自由利用
全套提供训练
无
部
政策活动配
最高
最低
高
低
份
合度
总公司控制
完全控制
最弱
次弱
最弱
力
商品进货
总公司统一进货
各店主有较大的
总公司统一进货
原则上由总公司
经
进货自主权
进货，但亦可自
营
行进货
部
价格
统一售价
售价较具弹性
统一售价
自由决定售价
份
促销活动
统一实施
加盟店自由加入
统一实施
加盟店自由加入
开店速度
较慢
可迅速开店
可迅速开店
快
1.经营权、所有
1.总部投资少，
1.总部资金需求
1.各加盟店可获
权休中可发挥资
铺店较快
低，铺店迅速，
进货及行销上的
源上的规模经济
2.各加盟店保有
开店密度可较高
规模经济
2.企业形象一制
弹性，可因应当
2.不必负担商店
化、标准化
地商情采个别有
人事成本
3.门市遍布可广
利之政策
3.加盟店即老板
收商情
3.可收取加盟店
会全心经营，商
4.约束控制机制
权利金
店形象较佳
优点
较佳
4.加盟主可因地
5.政策、活动之
制宜了解商机
推广较易要求全
5.总部可收权利
体配合
金，投资风险较
低
6.对加盟主素质
优
要求较严格
缺
7.总部约束控制
点
机制较佳
之
1.店铺投资大、
1.总部对加盟店
1.双方关系仅以
1.总部控制机制
比
成本高、铺店速
控制机制不强
契约维持，若加
较差
较
度缓慢
2.服务品质难以
盟店无守法精神
2.各加盟店经营
2.店主乃店员不
维持一致，商业
，则总部的经营
型态差距大无法
会投入全部精
形象会受损
理念、制度很难
建立顾客忠程度
神于工作
3.店主素质参差
贯彻
缺点
3.因为总部统一
不齐
2.总部必须负担
之指挥，故各分
4.市场情报回收
较多的沟通与监
店不能因应当
较差
督成本
地商情采个别
3.对加盟店的工
之有利策略
作成员没有任用
权，故对其素质
要求不易
资料来源：1. 何亚苹，「连锁经营体系管理控制与协调机制之研究—以咖啡连锁
店为例」，中国文化大学 HYPERLINK " \l "1" 国际企业管理研究所硕士论文，民90年。
2.廖诚昌，「流通业连锁加盟体系合作关系之研究－连锁便利商便之
实证」，高雄工学院管科所硕士论文，民86年。
第六节 跨国企业比较管理
一、组织管理与制度
（一）企业目标：研究显示，美国籍企业之集权及正式化程度较高，且多重视短期经营目标（如：ROI、现金流量、ROE等），较重视经营成果。台湾企业正式化程度较美国企业低，偏向长期导向。且美国企业在经营策略上，以新产品开发及行销活动之创新为主，其价格高且品质不够稳定。
（二）经营模式：对中美企业经营模式之比较，显示台湾企业倾向「家长式」领导为主，美国企业则以「独裁式」之领导较为普遍。
（三）人事管理：在人事管理方面，美国企业采「能力主义」为主，以高薪聘请有能力之员工，能力不足者解雇之；经营不善时，优劣员工都解雇，故保障性较差，员工流动率高。台湾企业深受美国企业经营管理型态的影响，一方面采用美国科学管理、能力主义政策；一方面保留传统血亲、姻亲、同乡之家族观念，因此台湾本土企业「人情关系」可能主导其用人决策。
（四）组织结构：美国企业在指挥系统、职权划分比台湾企业还明显；授权及员工转业程度亦比台湾企业高；办事依法律规章的形式化程度，比台湾企业较不形式。美国企业一向讲求绩效、要求快速回馈，注重个人决策。而台湾企业的主管一向比较保守，可能比较想拥有权力，因此会让员工总觉得在组织结构特性上不是很清楚明确。因此，在组织结构方面，美国企业之正式化程度较高，台湾企业之正式化程度低于美。
（五）经理人权力：中美企业的经理人在权力使用上各有不同。美国的企业经理人风险承担程度最高，相信第一印象与信任部属，因此员工应努力求表现。台湾企业的经理人较偏向利用个人魅力。在强调部属和谐因素上，台湾企业的经理人较不喜欢对部属交换条件。不同国籍之经理人有不同的价值观与管理方式，因此要加以适应。
二、人资管理之差异
（一）薪资：台湾公司除月薪外，利润高的公司尚有分红，但老板私下以「红包」激励员工的情况相当普遍，亦有年终奖金，交通费则自己负担。相较而言，美国公司对员工之薪酬较为明确且固定，但对高阶主管之给薪相当优渥，且常以股票选择权加以激励。
（二）升迁奖励：我国企业则以家族企业为主，在关系挂帅下优先雇用亲友，晋升亦如此。美国则在升迁奖酬上较为公平，强调绩效表现。在激励特性上，台湾企业显著高于美国企业。显示台湾企业采取激励方式上，比美国企业较注重人性的管理，而且成员间的态度是友善合作的。美国企业较注重绩效、个人能力，忽略了激励方式的使用。
（三）转职观念：美国企业之就业市场中转业多者常被认为经验愈丰富，其聘用价值反而较高，加以人才挖角盛行，使得跳槽常被利用为升迁或改善待遇之手段。至于我国公司则是家族主义与能力主义之混合，但近年来有倾向美式转职观念之现象。
（四）退职金制度：我国以月薪计算，转职高薪单位，退职金增加。美国企业则有完善之退休金制度，近年来并鼓励优退。
（五）绩效目标与训练：美国企业显著高于台湾企业。显示美国企业主管要求部属达到的绩效目标水准程度比台湾企业高；施与员工所需要的管理训练及所提供的训练资源比台湾来的多。这可能是中、美企业文化上的差异，美国企业一向重资人才的培育，因此训练机会与资源很多，相对的，所要求的绩效也很高；但是台湾企业对人才培育并不是很重视，所以可能造成这个结果。
表14 美国系与中国系企业之比较
经营管理制度及其效率
美国系企业
中国系企业
权限之明确度
明确
不明确
分权程度
高
低
领导者型态
独裁式
家长式
对部属之信任信赖度
高
低
生产力
高
中等
对熟练者确保之能力
确保之能力高
某一程度内能确保
部门的关系
紧密而且协调
大致协调
经营者对公司目标之看法
整体系统之最适化，为重要之目标
分支系统之最适化，为重要之目标
对环境变化之适应性
适应能力
部分适应能力有困难
资料来源：修改自A. R, Negandhi, Management and Development: The case of Taiwan, The Hague: Martinus Nyhoff, 1973,~127
三、Hofstede之国家文化四构面
到目前为止，帮助经理人了解国家间文化差异的最主要理论为荷兰学者Geert Hofstede 所提出的文化构面模型。他归纳管理者与员工在国家文化的四构面上有差异；这些构面为：权力距离（Power Distance）、不确定性回避程度（Uncertainty Avoidance）、个人主义（Individualism）、阳刚性（Masculinity）。以下由这四个构面来比较美国与台湾的差异。
美国是个讲求实际、利润导向、重视效率和生产力的国家。个人主义倾向强，强调行动的重要性，对风险的容忍度高，对不确定性回避程度低，是美国人的写照。个人的成就欲望高，追求领导，财富是个人终生的目标。组织中的权力距离低，欢迎部属参与决策，对单向沟通较厌恶。阳刚性中等，所以较易接受、考虑较周全、以人关系为重心的领导者。美国人深信个人的决定，奖励依据绩效而非年资，对规划重视，也仰赖较精确的信息。
Hofstede(1980)针对文化差异所造成之价值差别做一大规模之验证，其结果指出台湾地区人民有较高的集体主义，对权力差距之感觉较大，对不确定性有高度之规避。由于中国人长久以来受儒家文化熏陶，自然养成「亲疏有别」「长幼有序」之观念。因此，台湾人的个人主义倾向低，以紧密的社会结构为特色，任何决策皆以团体为第一考量，强调对团体的忠诚，人们期望在困难时，团体中的成员能给予协助。对风险的容忍程度较低，对不确定性回避程度高，成员常表现出紧张、焦虑、压力，组织中可能有较多正式的规定，较少的职位异动。组织中权力距离较美国高，掌权者受到一定的尊敬，决定权较高。阳刚性较美国低。
表15 Hofstede研究所获之指数
权力距离
不确定回避程度
个人主义
阳刚性
美国
40
46
91
62
台湾
58
69
17
45
资料来源：修改自Hofstede, G.,”National Cultures in Four Dimensions,”International Studies of Management and Organization, 13(2), 1983 , .
表16 文化价值与人力资源管理
主要价值观
代表国家
组织特征
报酬策略
招募与绩效
评估
高
度
个
人
主
义
1.个人成就。
2.自私。
3.独立。
4.相信个人控制与责任。
5.相信命运可创造。
6.雇佣关系。
美国
1.组织不注意 员工的福利。
2.组织员工只注意自己的利益。
3.以制度来防币。
1.以绩效为主。
2.注意外部的平等。
3.注意外部的报酬与成功。
4.注意短期的目标。
1.注意证书与 明显的绩效归于本身。
2.组织的承诺 变动性高。
3.注重绩效胜 于规范。
高
度
雄
性
作
风
1.注重物质。
2.男人比女人更有权力与地位。
3.强烈的刻板印象。
4.报酬的不公平。
美国
1.职业被标上男性或女性的标记。
2.少数女性有高职位。
1.不平等的差别待遇。
2.女性拥有父系利益。
1.职业隔离。
2.女性的玻璃天花板。
3.少数的女性主管。
4.绩效评估上 男性有较高的评价。
长
期
导
向
1.未来导向。
2.延迟的报酬。
3.长期的目标。
中国
1.稳定的组织。
2.低员工变动。
3.强公司文化。
1.长期报酬。
2.管理者的多重成就报酬。
3.分配报酬以品质的信赖为主。
1.升迁慢。
2.内部升迁。
3.高安定性。
4.少回馈。
5.员工训练及发展高度重视与投资。
资料来源：修改自国际化管理---人力资源管理，赵必孝博士，。
第七节 大陆连锁业现况概述与现行法规
一、经济发展现况
中国大陆自80年代开放改革，经济与商业活动蓬勃发展，呈现跳跃式的成长。以国民所得来看，大陆近几年人民所得迅速提升，根据中国连锁经营年鉴调查统计，1990年大陆乡村居民每人平均年收入为元人民币，城镇居民为1,元 ；但至2000年乡村提升为每人2,235元，城镇则为每人6,280元，成长幅度相当大。随着所得提高，人民的消费能力就提高，自然有庞大的商机。
大陆各地的发展状况，呈现「一个中国，四个世界」的现象：「第一世界」是上海、北京、广州等高收入的地区；「第二世界」是天津等中大城市和广东、浙江、江苏、福建等东南沿海省份；「第三世界」是沿海的河北、东北及华北中部；「第四世界」则是中西部贫困地区，此区域内人口数高达6亿3000万。按经济实力来看，上海、北京、浙江及广东是超级省市，江苏、福建、天津及山东是一级省市，这些地方最富庶，商业最发达也吸引最多外资。
大陆发展并非全面性，它是一个城市一个城市逐次地开放，所以每个城市的发展与人民所得并不相同，尤其是沿海与内陆城市差异更大，在改革开放后因为经营私人企业而赚钱的也不少，所以就形成贫富差距大的情况。在大陆中产阶级少、贫富差距大是各个城市普遍存在的现象，所以它的商业发展主要集中在上、下两个阶层，贵的很贵，便宜的很便宜；例如PUB、一些高档店、百货公司的东西甚至都比台湾贵，但是一些民生必需品消费就很低廉。
根据中国连锁经营年鉴资料显示，1999年大陆城镇居民平均每人全年之消费中，在外用餐及个人消费仅占全年总消费支出的%，其它都是日常生活必需的的必要支出，也就是商业发展除了满足少数有钱人的高档店之外，主要集中在民生必需消费的业别上，形成两极化。但是近年由于经济快速成长，中产阶级不断的增加，使商业逐步走向多元化，大陆城镇居民的消费型态，也由满足基本需求转向为提高生活品质，食物在总消费中所占比重(即恩格尔系数)越来越低，自1978年的%大幅下降至2000年的%。衣的支出在总消费中所占的比重也下降为%，并且开始讲究时尚及个性化发展。同时，住屋的相关支出上升，私人轿车也进入家庭，城市居民亦普遍购置高档耐用消费品，例如电冰箱、音响、行动电话等等，显示城镇居民的消费结构已大不如前。
表17大陆城镇居民平均每百户耐用消费品拥有量
1997年
1998年
1999年
洗衣机
电冰箱
彩色电视机
录音机
VCD
家用计算机
行动电话
资料来源：吴玠儒，台湾加盟连锁体系介绍，民90
二、连锁业发展现况
大陆连锁业萌芽于80年代，90年代更加发达，目前连锁店可概分为餐饮业、综合零售业、专业店、专卖店及服务业五大类，包括快餐店、咖啡店超市、药房、信息产品卖场、服饰店、美容、房屋中介、冲印等业态。根据中国连锁经营协会的资料，连锁企业的销售额占社会商品零售总额的比重以1993年的%上升到2000年的%，到2000年为止，全国连锁企业有2,100家，店铺有万个，年销售额达2,300亿元人民币。业态以超级市场、百货店、便利店、专业店、专卖店、大型综合超市、家居广场发展。
表18 1994~2000年大陆连锁事业发展情况
连锁企业数(家)
店铺数(家)
销售额(人民币亿元)
1994年
150
2,500
30
1995年
400
6,000
80
1996年
700
10,000
300
1997年
1,000
15,000
420
1998年
1,150
21,000
1,000
1999年
1,500
26,000
1,500
2000年
2,100
32,000
2,200
资料来源：吴玠儒，台湾加盟连锁体系介绍，民90
另外根据中国连锁经营协会所发布的《2000年中国连锁业百强》资料，明列其上有55家超市、21家大型综合超市、12家餐饮业、5家电器专业店及3家药店，总销售额为人民币982亿元，共有店铺7,685间。1997 ~2000年间，连锁业百强企业的年成长率将近70%，平均销售额由1997年的亿元增加到2000年的亿元，联华超市以111亿元独占鳌头，平均拥有的店铺数则由1997年的家增加到2000年的家。
1992年为吸引外资以加速市场发展，中共国务院作出《关于在商业零售领域利用外资问题的批复》，开放北京、上海、天津、广州、大连、青岛及五个经济特区，允许外商在各地试办1-2个商业企业，但必须以合资或合作的方式进行，中方持股比例必须超过51%，而且不得经营批发业务，进口比例也不得超过30%。准此，日本便利店罗森(Lawson)于1994年进入上海，法商家乐福(Carrefour)1995年至上海、美商沃尔玛(Wal-Mart)1996年到深圳。
大陆零售商业的进一步开放是在1996年6月国家经贸委及对外经贸部联合发布的《外商投资商业企业试点办法》，将对外开放范围扩及所有省会城市及计划单列市，同时允许外商经营自进商品的批发业务。截至2000年底，经国务院正式批准的中外合资零售企业共有28家，地方政府批准的共有277家，引进资金约20亿美元，实际进入中国市场的外资零售企业达300多家。
大陆当局对于连锁经营态度亦相当积极，国家经贸委员会表示，今后要大力推广连锁经营，力争经过5年的努力，初步确定连锁经营在商业与服务业中的主体地位，使连锁业销售额、连锁企业店铺数都要有较大幅度的增长。预计未来全国连锁企业店铺数发展到10万个，销售额达7000亿元，年递增约35%，占社会批发零售贸易和餐饮业零售总额比重到20%左右，并培育具国际竞争力的大型连锁企业集团。
中国入世后，国际商业巨头挟势而来，以特许经营作为连锁经营的高级形式，其在中国发展潜力广泛被商家认可。根据零点调查公司最近对京沪穗322家大中型企业负责人作随机抽样电访结果，认为特许经营连锁适合企业的占%，其中有43%的企业负责人认为最适合进行特许连锁经营的行业是零售业，其次是服务业及快餐业。此外调查人员也指出，以中国消费者心理特点来看，特许连锁经营未来与超大型购物场所和较具规模的超市类场所将呈现三足鼎立之势。
三、现行法规
目前大陆对外资投资经营连锁业的法规，散见在各种条文之中，大致整理如下：
（一）国家经济贸易委员会对外经济贸易合作部外商投资商业企业试点办法
（二）国务院办公厅关于清理整顿非试点外商投资商业企业情况的通知
（三）国务院办公厅中华人民共和国外资企业法实施细则
（四）中华人民共和国外资企业法修改前后比较
（五）中华人民共和国中外合作经营企业法实施细则
（六）中华人民共和国中外合作经营企业法修改前后比较
（七）国内贸易部连锁店经营管理规范意见﹝附录二﹞
（八）国内贸易部商业特许经营管理办法﹝试行﹞
（九）国家工商行政管理局国内贸易部关于连锁店登记管理有关问题的通知﹝附录二﹞
（十）商标法和企业名称登记管理有关规定
（十一）财务部国家税务总局关于连锁经营企业增值税缴纳地点问题通知
（十二）财务部企业连锁经营有关财务管理问题暂行规定﹝附录二﹞
（十三）中国连锁经营协会入会基本条件及审批程序
（十四）大陆主要城市连锁经营协会联系电话﹝见表19﹞
（十五）鼓励外商投资产业目录
（十六）限制外商投资产业目录﹝甲﹞
（十七）限制外商投资产业目录﹝乙﹞
（十八）禁止外商投资产业目录
名 称
地 址
电 话
中国连锁经营协会
北京市西城区月坛北街25号
010-68392260
北京市连锁经营协会
北京市东城区柏树胡同18号
010-65289852
天津市连锁经营协会
天津市和平区赤峰道51号
022-27121577
上海市连锁经营协会
上海市四川中正路320号303、511室
8621-63211388
广东省连锁经营协会
广州市天河体育西路充蕾二街20号
020-87595872
广州市连锁经营协会
广州市西湾东路18号广州蔬果大厦7楼
020-86471051
深圳市零售商业协会
深圳市上步中路6号上步信托大楼东座305号
0755-3264758
福建省连锁经营协会
福州市中山路23号10楼2F
0591-7854912
黑龙江省连锁经营协会
哈尔滨市动力区和平路17号
0451-2133880
西安市连锁经营协会
西安市二府街27号前楼2F
029-7295056
大连市连锁经营协会
大连市中山区人民路10号
0411-3600633
表19大陆主要城市连锁经营协会联系电话
资料来源：
中国连锁经营协会
整体而言，大陆对外资投资仍有相当的限制，以保护国内人民及企业的利益与发展，但是根据中国加入WTO的协议，中国政府承诺将在2002年前开放所有省会城市的零售服务及外商控股；2003年前取消合营公司的数量、地域、股权和企业设立方式方面的限制，以及允许外国公司通过特许经营形式进行营销活动与取消所有限制；2005年前取消外商进入中国市场的一切限制，表示中国大陆将完全经济自由化。
星巴克王国全球策略与组织文化
第一节 星巴克王国之成立背景
Starbuck是一本世界著名小说「白鲸记」中「毕阔德」号船只，那位爱喝咖啡的大副名字，他喝遍了世界各地的好咖啡，对咖啡的品味非凡。这个名字让人连想到海上冒险故事，也让人回忆起早年咖啡商人遨游四海寻找好咖啡豆的传统。所以，星巴克的创办人希望所有的店员都如同这位Starbuck先生一样，就在Starbuck后加上个〝S〞于是Starbucks就出现了！
星巴克的三位创办人都不像典型的生意人：
鲍德温(Gerald Baldwin)主修文学，曾当过英文老师
波克(Gordon Bowker)是位作家，
席格 (Zev Siegl)教过历史。
星巴克的精神教父：艾佛瑞毕兹(Alfred Peet)，大名鼎鼎的毕兹咖啡茶品专卖店的老板鲍德温和波克就是在毕兹调教下，学会了欧式『重烘焙技术』，奠定了星巴克的利基。星巴克创办人并未研究市场趋势，起初他们是要以供给优质咖啡豆来创造市场需求。
星巴克于1971年4月由包德温（J. Baldwin）、波克（G. Bowker）、席格（Z. Sieg）三人共同出资成立，其原先只是座落于美国西雅图派克地市场（Pike Place Market）的一家提供顾客专业咖啡知识，及教导顾客如何在家煮出好喝咖啡的小型咖啡豆、茶叶及香料零售店，且当时的星巴克只卖咖啡豆，不卖一杯杯煮好的咖啡。
直到1983年，现任的星巴克总裁霍华‧萧兹（H. Schultz）－－当时星巴克的行销管理人员，在去过意大利米兰之后，决定将意大利是咖啡馆的气氛及饮品引进美国，不过由于贩卖现煮咖啡的经营型态与当时星巴克高层的经营理念不合，所以萧兹便在1985年离开星巴克，自立门户开了一家义式风格的每日咖啡（II Giornale）馆，并使用星巴克烘培的咖啡豆；到了1987年，星巴克发生财务危机，萧兹便利用此次机会买下星巴克，并将星巴克咖啡公司（Starbucks Coffee Company）更名为（Starbucks Corporation），这时星巴克才逐渐从西雅图的小咖啡烘培兼零售商，转型成为目前的咖啡连锁店，然后更进一步发展成为全美最大的咖啡连锁店；而也因为星巴克的转型，以及之后星巴克在北美地区迅速的扩张，星巴克咖啡翻转了美国人喝咖啡的习惯：由原先淡如水的美式咖啡，到普遍接受星巴克的重烘培式咖啡。
接着看星巴克门市的扩张：在萧兹买下星巴克之后，便开始扩张其咖啡版图。首先向波特兰、芝加哥以及加拿大温哥华展店，并在1988年展邮购咖啡豆及相关产品事业，而在1987年到1992年六年的时间之内，星巴克由原先的11家门市，扩张到190家店面的规模，且同样成长的情形也反映在星巴克的年度总收益上。到了1992年，星巴克在达到一定的经济规模之后，股票也开始在华尔街上市，且因为星巴克的股票市价稳定、基本获利高，所以星巴克的股票甚至有「星钱」（star money）之美称；之后星巴克在1993年开始进军美国东岸，并以七年的时间，其门市总数便从1993年的270多家，拓展到1999年底，于美国35个州和加拿大4个省共约2200家门市，而其中星巴克已于1996年向北美以外的国家及地区迈进，并从此成为一个国际知名的连锁品牌。
第二节 星巴克的全球布局
星巴克在短短的几年内将其分店数拓展到高达5500家之多（截止2002年6月底），其各地区的分店数是怎样的情形？又由谁来管理监督各国家内星巴克运作之情形？而美国总公司与子公司运作之情形又是如何的呢？这将在我们这一小节中仔细的探讨。
星巴克在北美地区高达4490家分店，而开得过多过密，大有自己和自己抢市场的架式。要想继续发展，星巴克只有向海外市场扩张，所以在1996年，星巴克开始开垦北美以外的新天地，至今足迹已经遍布欧洲、澳洲、中东和亚太地区。以下是星巴克在各地区的简略分布表：
表20星巴克全球分布表
亚洲
欧洲
北美
菲律宾
46
德国
3
美加地区
4490
日本
347
奥地利
5
中东
台湾
92
西班牙
4
以色列
4
大陆
56
英国
306
科威特
4
香港
31
瑞士
10
伊朗
2
马来西亚
22
意大利
3
黎巴嫩
10
新加坡
32
法国
5
卡达
3
南韩
44
澳洲
沙特阿拉伯
21
泰国
27
澳洲
31
阿拉伯联合大公国
23
印尼
23
纽西兰
33
巴林
1
大洋洲
史瓦济蓝
10
总计
5688
资料来源：本研究整理（截至2002年6月底）
由表20中可看出星巴克主要的拓展范围为亚太地区，高达10个国家共720家分店，并且在星巴克远期20000家分店中，占了四分之一的发展地位，可见星巴克对亚太地区的重视。而这10个国家几乎都是位于所谓的第三世界国家中，也就是所谓的新兴工业国家(new industrial countries，NICs)。由于新兴工业国家在生活上得以摆脱过去的穷困落后，但在经济、政治、文化生活上却较以往更受限于那些先进国家－更正确的说是受制于那些先进国家里的跨国资本 / 跨国企业（transnational corporations，NTCs），，加上资本主义蔓延，许多较不富裕的转型中国家，在NTCs眼中正是新兴的，或尚待进攻的市场。而在这些转型中的国家里，享有该国最多资源、拥有该国最大的消费能力、最能与全球流动密切结合，以及最多菁英份子所在之处，便是跨国企业最先觊觎有利可图之地，因此我们可以发现，星巴克在各个国家开张时，其最先选择开店地址不是在该国的首都，就是在该国的最大城市之中。
图3 全球分布图
由于全球分店数众多，因此美国星巴克在各地区设立总部来当总公司与子公司之间沟通的中介，若遇到子公司有疑问或是需要总公司同意的时候，各地区的总部将能第一优先处理，除非遇到比较特殊事件才会上达美国总公司，此一设置除了能节省沟通成本外，对于紧急事件的处理也能达到最大效益。而亚太地区总部设在香港，由此总部来负责监督管理亚洲各国的星巴克分店。好比说：像是台湾研发出新的产品时，原本是需要送到美国总公司测试、试吃、评估核准后才能上市；但现在可透过香港亚太总部来做此工作。基本上总公司反而扮演了一个支持的角色。
至于星巴克价值链的分布，其咖啡豆都是由美国总公司里的专属部门向全球各地采购，不外乎是中南美洲（墨西哥、巴西、爪地马拉等）、非洲（肯亚、伊索比亚等）、亚洲（印尼、苏门达腊、爪哇等），所以在主要的咖啡产地都有星巴克的踪影；而咖啡豆的烘培都集中在美国本土（东西岸各有一个烘焙厂，但是仍以西雅图的Kent烘培厂为主）。研发产品的部分，在美国总公司里有专属研究室负责此一工作，而各地子公司可视当地情况自行研发，但仍需总公司同意（现可由各区总部处理审核）。由此可见，星巴克价值链活动大多集中于美国本土。
表21 星巴克的职称表
Howard Schultz
Chairman, chief global strategist
主席 ，全球策略决策者
Orin C. Smith
President, chief executive officer
总经理
Howard Behar
President, North American Operations
北美营运区总经理
Peter Maslen
President, Starbucks Coffee International, Inc.
国际星巴克公司总经理
Colin Moore
President, Starbucks Coffee Canada
加拿大星巴克总经理
Michael Casey
evp, chief financial officer, chief administrative officer
执行副总，财务长
行政长
. (Ted) Garcia
evp, Supply Chain & Coffee Operations
供应链和咖啡营运管理的执行副总
Deidra Wager
evp, chief retail officer, Starbucks Coffee Japan, Ltd.
日本星巴克有限公司零售部执行副总
Jim Alling
svp, North American Retail
北美区零售资深副总
Troy Alstead
svp, Business Development and Finance, International
国际事业发展与财务资深副总
Martin Annese
svp, Northeast/Eastern Canada
加拿大东北/东部
资深副总
David Chichester
svp, Finance
财务资深副总
Brian Crynes
svp, chief information officer
资深副总，信息长
Christine Day
svp, North American Strategic Business Systems
北美商业策略系统 资深副总
Julio Gutierrez
svp, president, Latin America
拉丁美洲总经理 资深副总
Wanda J. Herndon
svp, Worldwide Public Affairs
全球公共事务资深副总
Darren Huston
svp, New Ventures
投资部门资深副总
David Landau
svp, deputy general counsel
一般顾问代表 资深副总
Kathie Lindeman
svp, Operations, Learning and Asset Development
营运、学习、资产发展资深副总
Mark Lindstrom
svp, Southwest
西南区资深副总
Pedro Y. K. Man
svp, president, Asia Pacific
亚太区总经理
Mark McKeon
svp, president, Europe, Middle East and Africa
欧洲、中东与非洲总经理
Dave Olsen
svp, Corporate Social Responsibility
法人社会责任资深副总
Hank J. Suerth
svp, Business Alliances
商业联盟资深副总
Paul Twohig
svp, Northwest/Western Canada
加拿大西北/西部资深副总
Mark Wesley
svp, Store Development & Asset Mgmt
店铺发展与资产管理资深副总
Mary Williams
svp, Coffee
咖啡事务资深副总
Howard Wollner
svp, Strategic Business Systems, International
国际商业策略系统资深副总
Thomas Yang
svp, Marketing, International
国际行销资深副总
资料来源：星巴克官方网站，
第三节 美国星巴克现况
星巴克在北美、英国、欧陆、中东和亚太地区拥有逾5600家咖啡店，并经由网站和其它专营管道销售各类咖啡、茶叶制品。此外，公司还与商业伙伴联手制造和经营一种罐装咖啡混合饮料Frappuccino以及高文件冰淇淋系列。与公司主线产品交相辉映的其它商品线还包括经营高档次、新鲜味道茶叶的Tazo Tea公司和制作、经销高级CD音乐唱片的Hear Music公司。
目前星巴克在全美拥有4490多家咖啡馆，品牌价值更高达19亿6千万美元。在1997年，其业绩已超过了九亿美金，盈余为5,140万美元之高，而成长脚步仍未稍缓，星巴克加盟店已超过了1,500家，但目前仍平均每天增开一家店面，是全球咖啡馆数目最多的企业，也是靠经营咖啡馆，成功上柜的首例。最近宣布了与微软和移动之星(MobileStar)公司的合作。按照企划，顾客将能够携带他们的配有无线通讯端口的膝上型计算机到星巴克，透过微软网络上网浏览或阅读电子邮件。目前正在编写相关软件和安装接驳设备。到春末夏初之交，会有一些咖啡零售店激活此一服务，而到年底，会出现一大批这样的星巴克咖啡店。虽然尚未透露分地区的布点计画。
星巴克认为在全球各地至少可以设立20,000家分店。以全球20,000家分店为例，星巴克计画10,000家设在北美，另10,000家放在其它地区（这后面一半里，至少一半会设在亚太地区）。粗略估算下来，亚太地区大约为5,000家左右。这是非常粗略的估计，随着星巴克对那些新地方商业环境的熟悉，目标只会上调，不会下降。
而在近期的美国「商业周刊」 (2002年9月)报导指出，星巴克今年前三季营业额成长了24%，达24亿美元，获利成长了25%，达1亿5千9百50万美元。10年来，星巴克的股价成长2200%，报酬率超过重量级的零售商沃尔玛(Wal-Mart)百货。企业典范奇异公司，也超过品牌巨人可口可乐、微软、IBM。参与的人均享受到它惊人的成长及丰硕的报酬。
而星巴克的快速成长，一部分是来自它向全世界扩张，从起家的西雅图一路开店，到欧洲的维也纳，西班牙，到亚洲的北京、雅加达，在去年成为全球品牌中成长幅度最大的企业，今年仍在成长排名的前5名之列，是全球品牌传奇.
更令人啧啧称奇的是，星巴克从西雅图的17家咖啡店开始，到现在在3大洲28个市场，5689家咖啡店都挂上它黑色美人鱼的品牌标志，成为全球最大的咖啡公司；但是，商业周刊报导，20年来花在传统广告上的费用，只有2千万美元，还不够「帮宝适」一年的行销花用。
表22美国星巴克近三年之盈余：
公司名称
星巴克公司
股票代号
SBUX
交易所
那斯达克全国市场
盈余报导日期 EPS Report Date
2002/11/14
2001/11/15
2000/11/16
平均稀释后股数 Average Shares used to compute Diluted EPS (百万股)
平均基本股数 Average Shares used to compute Basic EPS
(百万股)
非平常性活动前收益 Income Before Non-recurring Items
(百万美元)
非平常性活动收益 Income From Non-Recurring Items (百万美元)
0
基本每股盈余 EPS - Basic, net (美元/股)
稀释后每股盈余 EPS - Diluted, net (美元/股)
稀释后非平常性活动前每股盈余
EPS - Diluted, before non-recurring Items (美元/股)
特殊股股利 Perf Div - Acc & Pd (美元/股)
N/A
N/A
N/A
普通股股利 Dividends (common) (百万美元)
0
0
0
普通股每股股利 Dividend per share (common) (美元/股)
0
0
0
资料来源：Quote123 & Zacks 美股研究数据库，
第四节 台湾星巴克现况
1997年，统一与美国星巴克签下合资协议，由统一超商持股50％，统一企业45％，美国星巴克5％的持股比率，以亿元资本额成立统一星巴克后，1998年春天，统一星巴克在台北市天母西路上挂起绿色美人鱼招牌，正式点燃国内连锁咖啡店的战火。自1998年台湾第一家星巴克门市「天母店」展店以来，短短四年左右的时间，到2002年6月为止，台湾已达92家。而至今星巴克在台湾已成立了第一百家门市—「长荣店」，如果加上目前在上海及杭州的三十几家门市，整个大中华地区共计有一百三十多家星巴克。在全球，这是仅次于北美地区四千多家；以及英国、日本三百多家，第四高的星巴克密集地区。
台湾是星巴克在海外投资的第5个国家。据传美国星巴克在进入台湾市场前，均需严格评估合作伙伴，除了要有建设公司为背景之外，强而有力的通路策略是首要考量因素，统一集团正是符合条件的最佳人选，因而雀屏中选，来台成立统一星巴克。徐光宇指出，由于星巴克提出合作的对象必须具备有管理多家连锁店的经验、公司财务健全、有找店和不动产经验、懂得品牌行销以及人本导向等诸多条件，而这些条件正巧与统一集团的经营理念不谋而合，因此有了统一星巴克的诞生。
统一集团曾在接受记者访问时表示，对于其二十多家 的关系企业，不断在检讨各项改善的空间。以星巴克咖啡来说，统一集团认为它应该可以创造更高的利润，因此他们就在研究，如何以低成本高回收的方式，去创造各项利基，比如说，未来在人潮多的地方，设立袖珍型的咖啡店，空间虽小，可是如果来客率高，效率自然就产生了。统一的经验是，漂亮的店或大型的店，未必能赚钱，成本低的店，才有获利空间。
「除了认真地煮一杯咖啡给客人之外，更提供消费者有别于办公室及家庭的第三个空间。」徐光宇一语道出统一星巴克咖啡的经营宗旨。谈到统一星巴克未来的经营策略，徐光宇信心满满地表示，不会刻意设定某些人群，同时会评估商圈的特性，锁定适合的族群；不过徐光宇强调，初期将专注在咖啡的零售业务，同时贩卖包括咖啡豆、咖啡杯等相关周边产品，不会立即依美国星巴克模式，发展其它产品线，更不会采取加盟方式来拓展版图。
第五节 大陆星巴克现况
一、三强演义
星巴克于1999年落户中国北京，由于错误的认为广东及深圳人需要再教育方会接受其品牌，而错过了华南发展的良机。其实，早在2000年，牛奶国际首次将星巴克带入香港市场，用其负责人的话说，简直是座无虚席，生意好的不得了。目前，香港的星巴克店已达20多家。牛奶国际市场部经理吴小姐表示，公司的下一步目标是将牛奶国际的星巴克经营模式逐渐向内地扩展，主要是包括广州、深圳、珠海在内的华南地区。美心公关经理沈筱琳亦表示：美心正计划大刀阔斧开拓星巴克华南业务，但由于开店一事仍处于交涉阶段，具体开店的细节不便透露。
业内人士分析，相对于其它竞争者，牛奶国际领导南方星巴克市场的优势是明摆着的：广东是牛奶国际的老“据点”，在此之前，牛奶国际在华南7-11业务拓展，已给其提供习水性的机会；再次，广东在地理位置上与香港天然接近，有利于资源的供给；同时，广东也被众多外资看作是内地市场最商业化的地方。
而随着牛奶国际的加盟，内地星巴克三强对阵格局逐渐廓清：北方，美大星巴克独霸一方；上海，统一星巴克一统江湖；华南，牛奶国际成熟老道，势力不容小觑。
先到者——北京美大咖啡公司（由北京农工商联合总公司和香港波德莱 斯投资集团创建）1999年1月首次将星巴克引入内地，至此，美大星巴克以每年8家～10家的增长速度扩张。目前，其在北京、天津两地的分店已达26家。
与此同时，由统一集团代理的星巴克则不断在上海圈地驳火。继2000年5月在沪亮相后，星巴克在上海市区各个高价租金地段迅速扩张，开业当年便以一月一家店的速度，相继在浦东、南京西路、老城隍庙等地登场，到目前为止已发展到21家。2001年8月，统一星巴克再将触角伸至杭州，开设有3家门店。统一星巴克的势力不可小觑，其在去年一年的开店数高达9家，而且2002年1月的经营额比去年同期增长了50％。
虽然与统一、美大相比，牛奶国际是个“后来者”，但牛奶国际有雄厚的资本及丰富的国际市场操作经验为后盾，这股“新生”力量决不可小觑。
二、联合作战
对于三强对阵格局，牛奶国际市场部有关人士跟记者分析说，随着牛奶国际的进入，内地星巴克不但不会恶战挤压，相反，会形成相补互促之局面。
为什么？业内人士分析说，由于星巴克咖啡原料必须从美国进口，所以三家联合大批量进货可能会在价格方面有所优惠。另外，由于进口原料的保质期很短，所以也方便他们在原料上进行相互调配。星巴克就该是一个“大家族”的概念，是一种联合作战的观念。另外，内地市场之广阔，绝非香港、台湾能比。相对于广阔内地市场，内地星巴克完全可以做到：以区域划分“势力范围”，做到互不干涉。
三、上海星巴克现况：
目前上海的咖啡连锁专卖店可说完全是台商的天下，由统一集团代理的星巴克和代理日本KOHIKAN的台湾真锅，是最广为人知的两大咖啡连锁集团。由于星巴克认为选择好地点是咖啡店成功的基础，因此不断地“圈地”，抢占好位置，成为星巴克初期扩张的主要策略。
来自美国的星巴克是由统一集团代理进入上海的。上海统一星巴克公司由上海烟草集团卢湾烟草糖酒有限公司及统一咖啡开曼控股有限公司（统一企业、统一超商、Starbucks Coffee International分别持股45%、50%、5%）共同合作，于2000年3月成立，资本额为400万美元，总经理为张简云辉（原任统一超商副总经理），台籍干部共三人，其它员工皆是大陆当地人。第一家门市在2000年5月淮海中路的力宝广场开幕，现在已达24家门市，上海21家、杭州3家，今年以获利为最重要目标，计划将再开7家店，以稳定的脚步开店，年底约可达30家。目前公司一个月的营业额约700万人民币左右，每家店一天收入约1万人民币左右，但成本仍高。
上海统一星巴克总经理张简云辉表示，上海的平均GDP已经超过4000美元，这是一个从消费速溶咖啡到烹煮咖啡的临界线。另外，文化上的考虑也是星巴克选择进入上海的原因，星巴克至今只在京沪两个城市落脚。就咖啡馆经营状况而言，北京远不及上海，总体上呈现微利状态，的确无法与上海火爆的场面相提并论，这与北京的“土气”与上海的“洋气”不无相关，同时也说明了为何国际咖啡巨头纷纷选择上海作为登陆内地的前沿阵地。
第六节 小结
在全美拥有4490多家咖啡馆美国星巴克，将其脚步跨足国际，在北美、欧陆、英国、中东和亚太地区成立约5600家咖啡店，是目前全球咖啡馆数目最多的企业，并且也是靠经营咖啡馆，成功上市的首例。除了销售各类咖啡、茶叶制品，星巴克也透过与商业伙伴的合作，联手制造经营其它的商品线，创造利润。从1992年上市以来，其股价成长的速度十分惊人，六年内成长了近九倍，因此星巴克积极向外拓展，奠定咖啡王国的宝座。
星巴克估计在全球各地至少可以成立20,000家分店，并且计划10,000家设在北美，另外10,000家则设在其它地区，其中至少一半会设在亚太地区。整体来说，星巴克进入各地区的模式是采和当地企业合资的方式，例如与German partner, KarstadtQuelle AG宣布在柏林开设头2家星巴克；和瑞士的伙伴Bon appetit Group AG宣布将在奥地利合资设立Starbucks；至于欧陆市场，在瑞士和Passaggio Holding Limited签订合资协议发展零售店。
台湾是星巴克在海外投资的第5个国家。1997年，统一与美国星巴克签下合资协议，由统一超商持股50％，统一企业45％，美国星巴克5％的持股比率，以亿元资本额成立统一星巴克，1998年春天，统一星巴克正式在台北市天母西路上挂起绿色美人鱼招牌。美国总公司每月来台的视察辅导下，三年多来，统一星巴克每个月以平均家的展店速度，从1999年的28家，2000年的53家， 截至2001年底，台湾星巴克咖啡共有七十七间门市，并且已经在2000年底损益两平，2001年开始获利。
统一星巴克是统一超商流通次集团下的二十七个关系企业之一，在低成本高回收经营原则下，未来在大都市人潮群聚之处，就会出现星巴克袖珍版的店面，空间虽小，可是如果来客率高，效率自然就产生了。未来经营策略初期将专注在咖啡的零售业务，同时贩卖包括咖啡豆、咖啡杯等相关周边产品，不会立即依美国Starbucks模式，发展其它产品线，更不会采取加盟方式来拓展版图。
大陆星巴克咖啡市场目前是三强鼎立的局面：北方，美大星巴克独霸一方；上海，统一星巴克一统江湖；华南，牛奶国际成熟老道，势力不容小觑。率先进入者是北京美大咖啡公司，1999年1月首次将星巴克引入内地，至此，美大星巴克以每年8家～10家的增长速度扩张。目前，其在北京、天津两地的分店已达26家。其次，2000年5月统一星巴克登陆上海，开业当年便以一月一家店的速度，相继在上海各精华地段设立分店，到目前为止已发展到21家；而杭州也有3家分店。后来者，牛奶国际亦在2000年将星巴克带入香港市场，目前已达20多家，未来将逐渐向内地包括广州、深圳、珠海在内的华南地区拓展。
上海统一星巴克公司由上海烟草集团卢湾烟草糖酒有限公司及统一咖啡开曼控股有限公司共同合作成立。目前上海咖啡连锁专卖店的两大势力，是统一集团代理的星巴克和代理日本KOHIKAN的台湾真锅，是最广为人知的两大咖啡连锁集团。面对强劲的对手，星巴克的初期扩张策略是不断的“圈地”，也就是抢占好位置，因为选择一个好地点是咖啡店的成功基础。
星巴克目前仍然积极寻找合作对象，欲将其触角伸至全球各地，推广「星巴克经验」。对于合作伙伴的选择，星巴克提出严格的评估条件，例如要有丰富的餐饮、零售连锁管理的经验，也要考虑对方的财务能力、品牌建立能力…等等，因为拥有一个优秀的合作伙伴可以降低进入新市场所带来的风险，提高获利机会。进入国际市场，星巴克所采取的全球策略是尊重当地的文化习性，以台湾来说，配合中秋节所推出的咖啡口味月饼就是个例子。此外，身为服务业，星巴克相当重视高品质的顾客服务，认为「赢得顾客信任与满意」是星巴克人每天努力的目标。
美国、台湾与中国大陆之管理比较
第一节 目标市场
一、美国：
美国在二次大战期间，各界习惯了淡咖啡，全美咖啡品味每况愈下，因此星巴克精神教父－艾佛瑞毕兹(Alfred Peet)，扬弃旨在省钱的浅焙，倡导口味浑厚的烘焙咖啡。因此星巴克的初步目标锁定在比较喜欢喝烘焙咖啡的女性顾客身上，比例约在六比四左右；又年轻族群的消费能力较强，且平均每天至少喝一杯咖啡的比率约为53%－55%，因此锁定在24至33岁的消费者，平均年龄约为岁，其中30岁以下消费者占七成以上，大多为未婚者。
二、台湾：
统一星巴克总经理徐光宇认为，在进入台湾市场之初，就台湾对咖啡的消费情形来看，由于市场较小，喝咖啡的人口层较为固定，因此星巴克进入台湾市场所做的定位与行销推广，主要是以精致化为主，所以将统一星巴克定位为「精品咖啡专卖店」，即统一星巴克是以提供最高品质的现煮咖啡以及与咖啡相关的周边商品来拓展台湾的消费市场。因此，在成立之初，星巴克锁定的主要消费对象为「符合精品的客层」，如具有高品味的大都会成人、白领阶级等。但目前可见，不管家人、朋友、学生、情侣、夫妻…似乎任何人都可能因为任何事，到星巴克坐下来喝咖啡，接纳的客群之广泛超乎当初的定位。
三、大陆（上海）：
一开始先锁定上海年轻消费者，他们比较有消费能力，店面就必须是在年轻人认为时髦的地段。走年轻消费者路线，店面要讲求明亮又具现代感。在消费水平上，星巴克的实践证明了19元人民币左右的一杯义式烘焙咖啡，10元人民币左右的一份点心，对于一个想接受外来文化的上海消费者是完全可以接受的，而且已经形成了一支忠诚度相当高的「常客」群。
从消费对象上看，约有3/4是消费能力和文化素质都较高的白领阶层，同时还有来自文艺、科研、医务、教育等方面，他们有的对国外星巴克的品牌早已非常熟悉，这种「海外引入」引起一股品牌消费热的现象，随着中国加入WTO、上海更加开放，还会不断出现。
从消费需求上看，消费者都不只是为了喝杯咖啡，而是要求有一个能够充分休闲、享受“自我”的体验环境。在消费方式上，越来越多的消费者已经或将会从冲饮速溶咖啡走进咖啡店边喝边休闲，并且越来越讲究品牌；同时，上品牌咖啡店也不只是喝杯咖啡，而且要享用这个品牌的食品、这个品牌的咖啡用具、以至这个品牌的礼品等，从而使品牌消费从一个产品发展到一系列的产品和服务。
表23 三地区之目标市场比较
目标市场
美国
以女性为主，年龄以24至33岁的消费者居多，大多为未婚者。
台湾
主要为「符合精品的客层」，如具有高品味的大都会成人或白领阶级。
大陆 （上海）
先锁定上海年轻消费者，但主力是消费能力和文化素质都较高的白领阶级。
资料来源:本研究整理
第二节 地点选择
一、美国：
星巴克在开张分店之时，其最先选择的开张地址在市中心，再来就是在该城市中的闹区；甚至透过与异业结盟，星巴克的范围扩张到书局、饭店、百货公司等人潮聚集之处。在星巴克官方网站()中提供了一项可以查询离你最近的分店的服务：在首页左手边的ours stores里面的store locator 那边可填写地址、城市等数据就可以查到最近的分店，不只美国，现在连加拿大、德国、韩国、日本都包含在里面，查询的结果除了地址电话外，连地图也有，让人可以更快速方便的找到该店的位置。
而在店面设计方面以创立有个性的设计及消费者的「第三空间」为目标：
（一）颜色：绿色就是有种神奇的魔力，让人在不知不觉地放松了，就像星巴克的绿色双尾美人鱼标志所要传达的讯息一样。
（二）透明橱窗：之所以提到橱窗，一方面是因为这是人们最初与星巴克相遇的接口，另一方面也是因为就身处店内的客人来说，这落地的一面窗代表着与外界的隔离却也是唯一的连系。这宽广的落地窗不再是单纯的一面玻璃而已，它是一个媒介，带领人们走入未知的领域，仅仅一窗之隔，两边的人互相疏离却又彼此窥视，距离似近又远。
（三）前卫壁画：星巴克采用后现代的艺术塑造风格是很特别的，视觉上大量引用的作品表现出的是一种非人性、抽象、年轻，又充满知识与虚无主义交织的气氛。事实上若再贴近点观察墙上的绘画，又会令人有些讶异的发现其实暴露眼前的并非纯然后现代的艺术，因为壁画上虽然有结合亚洲岛屿图腾等等异国风与古朴味盛行的图案，却又有星巴克等现代商品意味明显的符号同时显现。
（四）星巴克特有的四种符号：风、火、水、土，这四种符号不光是星巴克的CIS（corporation identity Language），同时也是星巴克用来营造室内空间的「品牌语言」。透过星巴克的创意小组，将这四种元素导入店内装潢。
（五）成立星巴克御用的建筑师及建筑师大队： 因为店面都是承租而来的，空间大小及格局都不太一样，必须采取因地制宜的设计。
（六）采用「华丽咖啡馆」的概念：即大型咖啡旗舰店。
（七）为了集思广益，成立一座秘密工作室：请一组艺术家，设计师和建筑师埋首雕琢星巴克明日的脸孔，1996年年底「明日之店」陆续开张。
二、台湾：
星巴克进入台湾市场所做的定位与行销推广，主要以精致化为主，地点选择的第一考量是所选区位要能结合目标客层，所以在「符合精品的客层」的考量下选择店面地点，如金融大楼或世贸中心便是设置店面的好位置，相对的，老旧社区便不宜设点；星巴克门市的选择除了强调所选择的区位要有一定的形象之外，更是重视星巴克和其它外围店家是否呈相附依存、互相流通的状态，如：书店、服饰店、办公大楼、展览会场、机场、饭店以及大学，便是好邻居的典型。
统一星巴克的门市主要分布的地区为商圈核心及商办区两区，整体来说，区位条件有以下三点：
（一）能见度、易达性很高。位于主要干道、一楼、街角、或是捷运站的周边，附近地标明显，容易被记住或看见。
（二）选择的区位不是在热闹的商圈核心，便是在办公大楼林立的商办区，以达到聚集经济所带来的区位效应。
（三）所选择的邻居形象都还不错，且有些门市邻近在台湾外国人居住或常活动的地方，利用这些外国人做活广告、制造话题，藉以增加知名度，进而吸引本地的消费者到门市消费，如此或多或少可为统一星巴克的门市形象加分。
透过门市地点的选择，除了可吸引到原先锁定「符合精品的客层」的消费者，同时也可加深一般消费者对星巴克的印象，进而吸引其到星巴克消费。标榜「休闲生活概念」的统一星巴克，当初选择天母商圈做为第一家店的主要原因，便是从国际品牌的观点着眼，若是选择国际感强的天母，接受度必然大增。此外，让消费者有一个除了工作和家之外的第三生活空间的休闲观，也十分呼应天母商圈的基本调性。
统一星巴克的门市规模，除了与百货公司异业结盟的一些门市所占的面积普遍较小之外，其它的门市至少皆有坪以上，甚至有百余坪不等的门市，相较于美国星巴克，台湾统一星巴克的规模普遍而言是较大的。统一星巴克目前全省有100家分店，多数集中在北部地区。比较特别的是，星巴克开始进驻企业大楼，作为企业与社区融合的桥梁。
而在店面设计方面，由于受限于合约内容，所以目前星巴克在台湾的所有门市由外部的店面设计、到内部的室内装潢规划皆由美国星巴克的「御用建筑师」及「设计师大队」所设计掌控。在客观条件的允许之下，除了尽量将门市的外观改造成具星巴克风格的型式（如辛亥门市、南西门市、民生门市…等）外，室内的装潢也是完全的「星巴克化」－换言之，就是将美国星巴克原封不动的复制到台湾的都市空间当中。（根据星巴克员工透露，目前在台湾星巴克市门里面所看到的所有硬件设施都是由美国总部过来台湾的，包括价目板、壁画、照片、桌椅、灯饰、垃圾筒…等）。
基本上在门市的外部空间设计上，星巴克并没有像一般快餐业者般的有非常显眼的立体招牌，但是每一家星巴克门市一定有星巴克字样的店招，以及绿色圆形的星巴克「图腾」，而在此图腾中你可以看见双尾美人鱼正带着浅浅的微笑，媚诱着消费者的到来；另外在门市外观上，星巴克和一般的快餐业者一样采用大片落地玻璃窗，如此除了可接收自然光线之外，同时也可将城市的街景收编成为其室内空间的一部分。
在美国星巴克的主导之下，台湾星巴克门市属于美国星巴克的「新观念咖啡馆」或「华丽咖啡馆」，亦即走大型旗舰咖啡馆路线，因此台湾的门市中除了星巴克固有之质地被普偏认为较高雅的木质桌椅、吧台之外，尚搭配具前卫主义或后现代风格的艺术壁画、以及各式中、大型的柔软沙发…等等不同于以往台湾传统咖啡店的室内摆设。
三、大陆（上海）：
以大陆来说喝咖啡是要先吃饱，才会想到要消费的项目，又因为贫富悬殊大，所以主要是以国民所得较高的区域为主要设点区域，例如黄浦、徐汇、陆家嘴、长临区等。并且要先从大马路与人潮汇聚之处设点，覆盖率才会高。另一个挑地点的关键是要看人气是否能带来买气。就像上海南京东路上大部分是外省来的人，比较没什么钱，街上一天有几百万人走动，百货商场总是万头钻动，人常常一经过就被人潮推进百货公司，绕一圈出来什么都没买。大陆买气判断标准和台湾一样。整条街上拿着百货公司提袋的人不多，街道旁、树荫下休息的人手上拿的是摊子上的饮料，或是捧着饭盒埋头苦干，这种地方当然不适合开星巴克。
而在店面设计方面，有人说：「要享受上海，就一定要去多几处咖啡馆」，喝杯带着上海旖旎风情的咖啡；或者，在街边露天咖啡座的闲座中，看看漫步的人们，用适时适地的心情，品味上海浪漫，你会感觉到就像葡萄酒与法国，咖啡就是上海生活的一部分。
显眼的绿色美人鱼的商标，整幅墙面艳丽的美国时尚画、艺术品、悬挂的灯、摩登又舒适的家具给人以星巴克视觉体验；石板地面、进口装饰材料的质地、与众不同的大杯子、造成星巴克的触觉体验；独有的音乐、金属链子与咖啡豆的声音，你会找到亲切的听觉体验；而百分之百的阿拉伯咖啡散发出诱人的香味，以及口中交融的顺爽感，可以领略到星巴克味觉和嗅沉的体验。这就是星巴克迷人的五种感觉的渲染。
已有30年历史，全世界有近5000家分店的星巴克登陆上海，提供了一种美式咖啡粗犷时尚的现代风格，推行时髦的快餐文化的手法，灌输了另类咖啡文化的现代品牌。在星巴克可以享受着烘焙咖啡的诱人香味，暖色调又明亮的视觉空间，松软的沙发和阳光直入的休闲环境，让人随意而舒服的氛围，无拘无束的放松和自由自在的聊天……
到新天地享受咖啡，很少有人会绕过星巴克而另辟蹊径。并非因为星巴克是最好的一家，关键在于它强势的品牌和绝佳的地理位置，已在人们心目中造就了默认的消费观念—错过星巴克，就等于错过了新天地的第一站。
去星巴克消费，99%是冲着那种氛围，按照上海人的说法是—「吃情调」。一个人喝咖啡，叫做孤独；许多人聚在一起喝咖啡，相互依偎，叫做温暖；所以，咖啡馆内部用的是暗红与橘黄色系，好象在透着玻璃向路人昭示：我们外冷内热。看上去，星巴克确实有些「外冷内热」，这里的服务生从来不会前簇后拥，你有绝对的自由选择自己最中意的口味；但这并不意味着你会被冷落。屋子的一角排满了各种器皿和工具供你DIY，充分显示了店家的周到与细心。
表24 三地区之地点选择及店面设计比较
地点选择
店面设计
美 国
1. 最先选择在市中心，再来就是在该城市中的闹区；甚至透过与异业结盟，星巴克的范围扩张到书局、饭店、百货公司等人潮聚集之处。
1.颜色：认为绿色是放松的颜色-绿色双尾美人鱼标志。
2.透明落地橱窗：代表与外界的隔离也是唯一的联系。
3.前卫壁画：后现代艺术风格，壁画上结合亚洲岛屿图腾等异国风与古朴味盛行的图案。
4.星巴克特有的四种符号。
5.成立御用建筑师队：因地制宜设计。
6. 采用「华丽咖啡馆」的概念：即大型咖啡旗舰店。
7. 集思广益，成立一座「秘密」工作室。
台 湾
1.商圈核心及商办区两区。
2.走精致化路线，所以在「符合精品的客层」的考量下选择店面地点。
3.重视和其它外围店家是否呈相附依存、互相流通的状态。
4.开始进驻企业大楼。
1.所有门市内外部规划皆由美国星巴克的「御用建筑师」及「设计师大队」所设计掌控。
2.没有非常显眼的立体招牌，但是每一家星巴克门市一定有STARBUCKS字样的店招，以及绿色圆形的星巴克「图腾」。
3.落地玻璃橱窗。
4.「新观念咖啡馆」或「华丽咖啡馆」，亦即走大型旗舰咖啡馆路线。
大 陆 ( 上 海 )
1.以国民所得较高的区域为主要设点区域。
2.先从大马路与人潮汇聚之处设点，覆盖率才会高。
3.要看人气是否能带来买气。
1.绿色美人鱼的商标，墙面上有艳丽的美国时尚画、艺术品。
2.石板地面、进口装饰材料的质地、与众不同的大杯子。
3.松软的沙发和阳光直入的休闲环境。
4.采用暗红色、橘红色，暖色调又明亮的视觉空间，给人外冷内热的感觉。
5.屋子的一角排满了各种器皿和工具。
资料来源:本研究整理
第三节 产品研发
一、美国：增设实验室，研发新产品。
星巴克在更新产品上，下过很大功夫，举凡咖啡豆综合配方、新口味饮料、店面设计，甚至还推出爵士乐激光唱片，可谓作怪不落人后。在免疫学家丹瓦伦西亚(Don Valencia)出现，研发打破传统的新产品，这些产品并未牺牲咖啡豆原有的风味，反而予以强化。咖啡萃取浓汁带领星巴克进入另一个新世界，有此利器，顺利开发出一系列口味独到的新产品，包括咖啡啤酒、冰淇淋、瓶装咖啡。并在1996年，投资数百万美元为瓦伦西亚 建造一座名为"科技应用中心"的实验室。里头还有7间实验室，并有30名气体、液体、食品科学家和工程师，着手研发新产品，并花了四百万美元在车库附近盖一座精密的试验工厂，生产咖啡萃取与研发新技术。各地星巴克子公司皆有研发产品的权利，但所研发出来的产品皆要通过美国的同意才可销售，且研发产品的所有权属于美国总公司，而非属于研癹产品的子公司。咖啡是属于星巴克的核心产品，为了确保品质，因此美国对产品掌控严密，使各地子公司研发不易，然而对于辅助性产品如榚点、点心等，美国所开放的产品调适空间相对较大。
二、台湾：
全世界的星巴克咖啡在本质上是一样的，但会小幅调整每个国家的商品内容，以吸引更多的消费者，这种做法称为「本土化」。在台湾，统一星巴克的做法便是推出多种针对本地消费者设计的商品，像是抹茶奶霜星冰乐。统一星巴克公司经长时间与美国母公司沟通、测试，首度由本土团队研发新口味，开发出符合东方人口味的「抹茶奶霜星冰乐」，是全球星巴克第一次由海外子公司所调配出本土化的星冰乐商品，并获得母公司的肯定，在台湾地区首先上市，未来台湾统一星巴克的这份产品也将至新加坡及其它的国际市场销售。另外，还在中秋节的时候也推出了特殊的咖啡口味月饼。
三、大陆（上海）：
咖啡的研磨度、挤压力度、压力、温度都要相当讲究，并且要一杯一杯去冲，出来的速度不能太快或太慢，否则就是不合格。基本上大陆的产品研发与台湾类似，只是也会针对当地的情况加以修改，研发新产品。
表25 三地区之产品研发比较
产品研发
美国
咖啡啤酒、冰淇淋、瓶装咖啡
台湾
抹茶奶霜星冰乐、咖啡口味月饼
大陆
产品研发与台湾类似
资料来源:本研究整理
第四节 行销策略
一、美国：
由于星巴克十分重视本身产品导向、人本导向的公司文化，再加上对其品牌形象的维持亦非常的重视，所以星巴克对所有合作伙伴在公司经营管理及人员培训方面便处处限制、干涉，以维持星巴克全球品牌的一致性与完整性。在星巴克还只是一家咖啡豆零售专卖店时，便以「提供最好的咖啡给顾客，并教育顾客专业的咖啡知识」为公司最大的信念，而即使现在在星巴克成为一知名跨国连锁企业后，这仍是他最基本的坚持。
当星巴克以严格挑选世界顶级的咖啡豆且加以深度烘焙为其坚持开业时，习惯饮用被欧洲人视为廉价劣质的咖啡的美国人自然分不出好坏，对优质咖啡豆的兴趣也不大。但星巴克从教育消费者下手，咖啡馆人员都经过专业训练，主动向买咖啡豆的客人讲解各洲咖啡豆在风味上的特色。星巴克相信他们就是透过和客人一对一式的沟通，一点一滴建立起品牌忠诚度，也建立了星巴克的竞争优势。星巴克的竞争同业也坦承星巴克教育民众如何品啜好咖啡带动极品咖啡饮用风气。此外，星巴克也请专家编印各式咖啡常识小册，包括「The World of Coffee」、「The Best Coffee at Home」、「The Story of Good Coffee」等，而去过星巴克的人应该有发现一小柜说明咖啡豆烘焙过程，这些都是星巴克重视饮食教育的表现。
并且，带给顾客温馨放松的气氛是星巴克的一大特色，而其特质的注入乃由于星巴克现任总裁Schultz一次到意大利米兰出席一项贸易大展，被街头上一家家浓缩咖啡馆吸引而得到新的体悟。米兰市中心当时有一千五百家咖啡馆，数目虽多，却各具特色。唯一相同的是，店内的客人好象彼此认识，大家无话不谈，气氛热络，「对意大利人而言，浓缩咖啡馆似乎成了家庭的延伸，是一种交谊场所，是大家每天都要去的地方。」Schultz因此惊觉到只贩卖咖啡豆及提供消费者咖啡常识的星巴克走错方向了。Schultz发现咖啡馆数世纪以来的精随应是店里浪漫轻松的气氛，好拉近人与人之间的距离。Schultz因感觉到美国人对于浪漫交谊场所的潜在需求，决定把义式咖啡馆的气氛引进美国。结果证明，美国人和Schultz一样，为之着迷，从此上咖啡馆变成民众生活的一部份，星巴克转型成功。
美国佛州社会学家教授Odenburg所着「交谊好去处」书中指出，民众需要有非正式的公共场所，供他们交友、聊天、聚集、解脱、暂时拋开家庭和工作的压力。星巴克自称为众人的绿洲，在纷扰不安的社会，提供一个静思的环境和不具威胁的的聚集场所。因此星巴克成功地吸引另一大批消费族群。而星巴克也以与其它公司合作或是推出促销方案为其行销手段。以下列举几项为例：
（一）与百事可乐结盟，扩充行销网络：星巴克在1994年8月和百事可乐发表联合声明结盟为「北美咖啡伙伴(North American Partnership)」，致力开发咖啡新饮料，行销各地，推出了带有气泡的咖啡冷饮，各地评价不一，但合作关系却是良性的先苦后甘。
（二）推出一个「The new Starbucks Card」：此卡对于线上购物时有着很大的方便性，并且当持本卡去其它连锁店消费时，将可以更快更方便的付款而不用担心零钱问题，而且在时间内申请办Starbucks Card，星巴克还会提供一份礼物给消费者来吸引大众办理此卡。
（三）推出季节性产品：以「过了当季就吃不到」的宣传广告来增加消费额。
（四）成立星巴克咖啡国际公司（SCI）：在1995年成立此公司外并在同年以合资授权的方式，与日本sazaby Inc.签约合作共同开发日本市场。星巴克选择开店的国家大多并不是具有喝咖啡习惯的西方先进国家，其几乎都是在一些所谓的第三世界国家中，而我们亦可以进一步发现这些第三世界国家不是所谓的新兴工业国家，再不然就是中东的石油输出国。
二、台湾：
统一星巴克的经营策略向来跟着总公司走，7-Eleven出身的统一星巴克总经理徐光宇，原本以经营7-Eleven的概念来经营星巴克，拿下经营权后，透过大量的广告打开知名度，再用特价及新产品创造高营业额，但是美国星巴克则是以咖啡文化和情境来吸引顾客，为维护品牌形象，星巴克拒开加盟店、收取高额权利金等做法，起初让统一难以施展。
不像其它大企业花费庞大的资金做广告与促销，最简单的坚持便是，每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。星巴克现代化的品牌和管理系统，除了颇能迎合消费者不需花大钱即可享受一杯流行咖啡的要求外，在星巴克中，员工犹如咖啡迷般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性，以传统的行销方式，即用咖啡文化及情境和一对一口碑式行销来吸引客人，强调「one customer at a time」的服务，这是既经济又实惠的做法，也是星巴克独到之处。和全球的星巴克一样，统一星巴客在台湾并未借助广告打响知名度，靠着口耳相传，却仍成为最具品牌魅力的连锁咖啡店，另外透过「咖啡熟客券」的推广，也巩固了不少客源。
初期草创阶段，统一星巴克把广告费放在租金和员工的训练上面，也就是没有编列媒体的费用。因为好的地点、好的环境、好的社区就是最好的广告；加上好的工作人员、好的气氛，广告效益更大。
徐光宇说，星巴克诉求的是「对咖啡的热情」，一杯咖啡要传达的本质是一种情境体验和人际经验，把这个核心价值透过员工传递到每一个消费者身上，而热情转换为每日例行的作业模式，就是品牌管理的核心。同样的，身为一个经营者，徐光宇在乎的是如何让每位员工的身上流露出星巴克的特质，并体现在整个企业的内部沟通与和合作模式上，举例来说，大部分的企业尾牙时是办抽奖，统一星巴客的尾牙则是办义卖活动，透过这些潜移默化的过程，让上千名员工都能充分认知到星巴克强调公益的特质。在台湾，星巴克也积极的参与许多慈善事业，提升自己的企业形象：89年2月，星巴克将所募得的921捐款款项用在信义乡地利村设立儿童育乐中心及在望乡、人伦教会设置视厅教室，并于二月19~21日举办信义乡儿童冬令营﹔与台湾世界展望会共同举办的「原住民儿童教育关怀活动」等。
再者，星巴克结合外围商品贩卖之方式亦达到不小的宣传效果及利润收入。举例来说，除了一般咖啡连锁专卖店所卖的咖啡豆、咖啡粉等咖啡相关制成品及咖啡相关器具外，星巴克还兼卖T恤、马克杯、甚至是相关的书籍。虽然此一部分的产品约占产品结构的20%左右，但它却可创造出80%的利润，亦有助加深顾客对星巴克的印象。在促销手法上，统一星巴克咖啡于2002年11月7日推出「随行卡」，这张IC储值卡，是星巴克咖啡全亚洲第一张，台湾也是继北美之外，全世界第二个推出的国家。 在十天的销售时间内，已发售每张基本储值金额1,000元的随行卡 万张。星巴克「随行卡」每次储值以1,000元为一个单位，最多可储值1万元。消费者可在全台100家门市使用现金或信用卡进行「随行卡」储值，购买店内任何商品如咖啡、糕点、杯子、书籍或CD等。 原先，星巴克咖啡采取的熟客券，仅限于购买咖啡。由于这样的差别，统一星巴克指出，「随行卡」发行以来，也带动了咖啡以外如糕点、纪念用品和 CD、书籍等其它商品业绩的成长。据了解，统一星巴克的主顾客约达六成，忠诚度相当高，这是推广「随行卡」的优点。目前，在万张随行卡中，已有约五成的卡已经开始使用，显示消费者的接受程度相当不错。
星巴克尽量和异业结盟以便拓展自身实力，同时，星巴克也慎选合作伙伴。极为重视通路的星巴克，除了机场的特殊通路外，从不开放加盟店，以达到在连锁店扩大之际，单店水准还能完全掌握在公司手中。星巴克全球各市场的成长，脚步非常一致，而连锁店最重要的选点，星巴克习惯找不动产公司，以便取得好地点，这也是星巴克当初选择进入台湾时，首要考虑的合作对象不是统一或其它零售通路商，却是太子建设的原因。
统一星巴客总经理徐光宇认为，星巴克所追求的已经不是局限在单项产业类别里的领导品牌地位，而是跨产业、强调环保、公益和社区责任的「领袖品牌」地位，成为赢得全方位尊敬的标竿品牌。
目前是以站稳通路为重心，当初规画每十万人开一家店的计画尚在进行，而每开一个新点，还是会先以单店经营的概念去做，而非规模经营。首重控制单店成本、因地制宜，再逐渐拉大与竞争者的差距，如同总公司所说的「No close second」，届时才考虑比照美国星巴克，扩展品牌其它通路。
三、大陆（上海）：
在进入上海市场时，当地人流行「五星级」的概念，因此上海星巴克的行销定位是「提供五星级餐饮服务」，价格却是当地人民可接受的范围。
在大陆，他们认为的行销观念在服务业，最重要的行销管道是分店本身，不是广告。如果把客人当凯子，店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。开店要成功，先要了解消费者，提供适切的服务与产品。这是任何行业、任何地方行销的不变基础。
星巴克在台湾做的好，靠的是服务与行销带动人气。台湾的做法移植大陆，再结合当地的消费习性，就能与在大陆的国际企业竞争。例如台湾流行街头发传单，但是上海人平均所得差异太大，星巴克就从店里的客人着手，印制有分店图片的店卡，让他们享受好的餐饮与服务后，可以将店卡介绍给他们的朋友。每张桌子立有桌卡，介绍店里的各种服务及咖啡特色。此外每开一家分店，就派人到附近的商业大楼或社区发试饮卷，也推广三人以上团体登记，星巴克到府提供现作咖啡课程。
另外因为大陆幅员广大，要进行整体行销的成本相当高，所以导入顾客关系管理（CRM），透过网络较低成本的行销管道，凝聚使用者的向心力。今年元月推出「熟客俱乐部」，利用电子邮件发新闻信，还可以透过手机传简讯，或在网络下载游戏，若过关就可以取得优惠券；还有推出电子发票，发票最下端设计成优惠券，背后有咖啡教室，介绍各种咖啡特色。
表26 三地区之行销策略比较
行销策略
美国
与异业结盟，扩充行销网络。
推出一个「The new Starbucks Card」。
推出季节性产品来增加消费额。
成立星巴克咖啡国际公司 (SCI)。
台湾
强调「one customer at a time」的服务；并透过「随行卡」的发售，巩固客源。
积极的参与许多慈善事业，提升自己的企业形象。
结合外围商品贩卖，达到宣传效果及获取利润收入。
首重控制单店成本、因地制宜，再逐渐拉大与竞争者的差距。
大陆
（上海）
行销定位是「提供五星级餐饮服务」，价格却是当地人民可接受的范围。
将台湾「以服务与行销带动人气」的做法移植大陆，再结合当地的消费习惯。
导入顾客关系管理 (CRM)，透过网络较低成本的行销管道，凝聚使用者的向心力。
资料来源:本研究整理
第五节 人事管理
一、美国：
拥有严谨的全球化策略及计画，星巴克对于人才的培养和认股权制度也赢得员工的向心力，这几年为了国际化发展，不断招募各地食品零售通路中最顶尖的管理人才，甚至有的主管认为自身能力无法应付日益庞大的组织规模时，还会自动离职，让公司再招进更优秀的人。
任何一家星巴克的开始，最重要的便是选对人。希望拥有充满自信、热情的员工，以喜欢将好咖啡与人分享，并专注煮着每一杯咖啡、服务好每一位客人的态度，展开每一家店，这也是星巴克与其它品牌咖啡店不同之处。星巴克的核心价值不外乎是，希望员工非常热情、主动积极的完成每件事，并且要诚实、正直。每位员工该完成的工作，绝对必须确实做到，不打马虎眼；更重要的是具备创业家的精神，随时有争取胜利、成功的心态，并在工作环境中，尊重所有伙伴、所有的顾客。在星巴克中，员工和谐、融洽的相处模式，真诚、优质的服务态度，是吸引顾客上门的最大诱因。希望每一天都能提供给顾客一种精神昂扬、道德向上的生活经验。因此，要让顾客感受到生活经验，首先要先让自己感受到。
餐饮服务业，员工流动率偏高，其与员工愈来愈重视自身应有的福利相关，而星巴克本着「以员工为本」的观念，扎实的训练员工，回馈利益、无偿配股给员工，视员工为公司内部重要资源的做法，使得它的员工流动率降低，同时亦提高了员工的工作士气及整体绩效。
星巴克虽然自创业至今仍不断坚持其产品导向的经营理念，但星巴克过去的人事主管为现任的国际总裁霍华‧萧兹（H. Schultz）认为咖啡再好喝也是人做出来的，服务人员素质的好坏会直接影响产品的评价及对客人的服务态度，因此星巴克亦坚持人本导向的经营理念，视员工为星巴克最大的资产，而不是生产线上的消耗品，并以喂饱员工的心灵为星巴克最大的志愿及目标。因此星巴克希望员工都能认同公司的目标，并以身为公司的一份子自豪，为达此目的，星巴克在1990年以员工为优先、利润摆最后的程序拟定了星巴克的「使命宣言」而此后其宣言成为星巴克职员共同的指导纲领跟决策的指南。
星巴克使命宣言
建立星巴克为极品咖啡的翘楚，成长的同时，絶不于弃过去的坚持。
以下六个纲领将协助我们衡量各项决策的正当性：
提供完善工作环境，以敬意及尊严来对待所有员工。
多文化观念是经营的重要原则。
采行完美无缺的高标准，选购、烘焙、分销新鲜咖啡。
尽力培养极底满意的客人。
积极回馈我们的社区和环境。
体认利润是未来成功的要件。
为了落实其人本导向的经营理念，以及达成「提供完善工作环境」，「以敬意及尊严来对待所有员工的使命」，星巴克还先后成立了「人的成长小组」和「使命考核」以作为具体实践的单位，前者负责订定一些有关于星巴克员工的福利措施，而后者则是监督公司在作决策的时候是否有符合宣言的精神，此外星巴克上有每个月举行一次的「公开论坛」，为员工提供一条公开正式的沟通管道，让员工的声音能有效的传给主管知道，进而解决问题。
二、台湾：
无论是台湾或是美国的新进正职或兼职员工在进入星巴克后都至少得接受16至24个小时的教育训练课程，内容包括：星巴克的公司文化、人际关系技巧、顾客服务及行销技巧、专业咖啡知识的学习等，且新进员工到门市工作之后，仍然陆陆续续的会有一些相关的课程训练。
在统一超商和美国星巴克成为合作伙伴之后，星巴克即对新公司的员工展开严格的，甚至想将台湾的新员工同化的训练，这是由于星巴克十分重视本身产品导向、人本导向的公司文化，再加上其对品牌形象的维持也非常的重视，所以星巴克对所有合作伙伴在公司经营管理及人员培训方面便处处限制、干涉，以维持星巴克全球品牌的一致性与完整性，故大体上在公司文化及经营策略方面，统一星巴克与美国星巴克是毫无二致的，而更准确地说，其实统一星巴克的实际主要经营决策权仍是由SCI所主导，但是在门市区位选择、以及公司员工的任用等实际的经营实践上，却又因统一超商本身的公司文化和经营理念、以及台湾本土市场的特性而有一些些的改变。
另外，统一星巴克除了「人的成长小组」及「使命考核队」没有实际在台湾施行之外，其它项目是所有统一星巴克员工必须要知道及努力去实践的，除此之外，在台湾除了「星巴克使命宣言」外，统一星巴克尚制定有属于统一星巴克员工必须共同体认的「5C」，这5C的内容如下：
Culture：推广精致的咖啡文化。
Coffee：走精品咖啡路线，并以提供及教育消费者认识最高品质的重烘焙咖啡为己任。
Connection：强调与伙伴及与顾客之间的互动关系。
Convenient：提供消费者最快速便利的服务。
Chinese food and beverage：提供中式的点心，即将点心的口味本土化，像发展咸食及本土化的糕点，如「像凤梨酥的西式点心」等、及因应中国的节日提供节庆点心或产品，如在中秋节提供「咖啡月饼」及过年时的「龙年咖啡」。
在上述5C中，前面3C所强调的乃是源自于星巴克最根本的产品导向、人本导向的经营理念，而剩下的2C，其中convenient是源自于统一超商本业---7- Eleven的公司文化及经营理念，至于最后一项则是跨国资本为了能更被不同文化区的消费者接受，而由其在地的合作伙伴协助所采取的本土化策略 ，以期能将其商品更融入到当地社会的生活脉络之中。
三、大陆（上海）：
上海星巴克相信，员工管理需要信任，管理够人性化，把员工当作伙伴，业务才能顺利推展，所以他们愿意花钱投资在他们身上。全公司每天早会就一起喝咖啡、聊咖啡。中低阶主管不能信息化，第一天上班就发一台新型笔记型计算机，甚至还把第一批主管送到美国总部受训，现在则是到台湾、香港观摩。
各分店的新进人员要经过两个礼拜训练，但仍不能马上就冲咖啡，必须先作助手，至少要到三个月以后才有资格。星巴克强调「要用心去做好每杯咖啡」，因此服务员操作要很熟练，才能做出很好的咖啡。
表27 三地区之人事管理比较
人事管理
美国
1.人本导向的经营理念，视员工为星巴克最大的资产，而不是生产线上的消耗品，并以喂饱员工的心灵为星巴克最大的志愿及目标。
2.在1990年以员工为优先、利润摆最后的程序拟定了星巴克的「使命宣言」而此后其宣言成为星巴克职员共同的指导纲领跟决策的指南。
3.成立了「人的成长小组」和「使命考核队」以作为具体实践的单位。
4.每个月举行一次的「公开论坛」，为员工提供一条公开正式的沟通管道，让员工的声音能有效的传给主管知道，进而解决问题。
台湾
1.本着「以员工为本」的观念，扎实的训练员工，回馈利益、无偿配股给员工，视员工为公司内部重要资源的做法，使得它的员工流动率降低，同时亦提高了员工的工作士气及整体绩效。
2.大体上在公司文化及经营策略方面，统一星巴克与美国星巴克是毫无二致的。
在门市区位选择、以及公司员工的任用等实际的经营实践上，却又因统一超商本身的公司文化和经营理念、以及台湾本土市场的特性而有一些些的改变。
3.「人的成长小组」及「使命考核队」没有实际在台湾施行。
大陆（上海）
1.相信员工管理需要信任，管理够人性化，把员工当作伙伴，业务才能顺利推展，所以他们愿意花钱投资在他们身上。
2.中低阶主管第一天上班就发一台新型笔记型计算机，甚至还把第一批主管送到美国总部受训，现在则是到台湾、香港观摩。
3.新进人员要经过两个礼拜训练，但仍不能马上就冲咖啡，必须先作助手，至少要到三个月以后才有资格。
4.强调「要用心去做好每杯咖啡」，因此服务员操作要很熟练，才能做出很好的咖啡。
资料来源:本研究整理
第六节 小结
表28 三地区之五点比较表
美国
台湾
大陆 （上海）
目标市场
以女性为主，30岁以下占七成。
高薪、高阶层的白领。
年轻消费者但有75%都较高的白领阶级。
地点选择
最先选择的是在市中心，再来就是在该城市中的闹区；甚至透过与异业结盟，星巴克的范围扩张到书局、饭店、百货公司等人潮聚集之处。
集中在北部地区
-重视外围商家形象，进驻企业大楼，作为企业与社区融合的桥梁。
以国民所得较高的区域。
店面设计
․第三生活空间的休闲观念
․透明橱窗、双尾美人鱼标志
․星巴克特有的四种符号
․结合亚洲岛屿图腾等等异国风与古朴味盛行的图案
․木质桌椅、吧台以及各式中、大型的柔软沙发…
․所有门市内外部规划皆由美国星巴克的「御用建筑师」及「设计师大队」所设计掌控
․没有非常显眼的立体招牌
․所有门市内外部规划皆由美国星巴克的「御用建筑师」及「设计师大队」所设计掌控
产品研发
咖啡啤酒、冰淇淋、瓶装咖啡
抹茶奶霜星冰乐、咖啡口味月饼
产品研发与台湾类似
行销策略
․与异业结盟结盟
․推出「The new Starbucks Card」，季节性产品
․成立星巴克咖啡国际公司 (SCI)
․「one customer at a time」
․「咖啡熟客券」
․结合外围商品贩卖
․控制单店成本、因地制宜，再逐渐拉大与竞争者的差距
․「提供五星级餐饮服务」，价格却是当地人民可接受的范围
․导入顾客关系管理CRM)
人事管理
․人本导向的经营理念
․员工为优先、利润摆最后的「使命宣言」
․成立了「人的成长小组」和「使命考核队」以作为具体实践的单位
․每个月举行一次的「公开论坛」，为员工提供一条公开正式的沟通管道
․人本导向的经营理念
․统一星巴克与美国星巴克是毫无二致的
․
维持全球品牌的一致性与完整性，星巴克对所有合作伙伴在公司经营管理及人员培训方面便处处限制、干涉
․人本导向的经营理念
․维持全球品牌的一致性与完整性，星巴克对所有合作伙伴在公司经营管理及人员培训方面便处处限制、干涉
资料来源：本研究整理
第五章 结论与建议
第一节 研究结论
一、星巴克总部保留对产品策略的紧密控制权。
由于星巴克十分重视品牌形象的维护，强调星巴克的整体性，因而衍生出产品导向的公司文化；对于产品的研发与销售，其决定、选择权主要掌握于公司总部，另外所有门市内外部规划皆由美国星巴克的「御用建筑师」及「设计师大队」所设计掌控，营造星巴克式的独特风格。在总部的严格控制下，成功地在消费者的心中塑造出深刻的星巴克印象，并且在竞争者中脱颖而出。
根据Bartlett 和Ghoshal等学者所提出的「全球整合（global integration）与地方响应（local responsiveness）」理论，多国籍企业的策略分为四类：国际策略、多国本土化策略、全球策略、跨国策略，星巴克的策略符合国际策略，由总部发展出的新产品复制至新的海外市场以创造价值，并尝试在世界各地销售全球性产品并采取相似的行销手法，这样的策略有助于获取规模经济的效益或提高产品的品质。
尽管美国总部对产品紧密控制，但仍有小幅调整每个国家的商品内容，以吸引更多的消费者，达到「本土化」，例如台湾研发出的「抹茶奶霜星冰乐」，不过调整的程度仍然有限。
二、星巴克致力研发新产品，以提升竞争力
星巴克虽然在市场上有一定的占有率，但他们除了固有的产品之外，仍不断研发新产品，以吸引更多的客源，因此研发产品有助益于提升他们的竞争力。尤其是研发符合当地口味的产品，使当地顾客对星巴克的接受程度大为提升。进入国际市场，星巴克所采取的全球产品策略是紧密控制之余，仍尊重当地的文化习性，以台湾来说，配合中秋节所推出的咖啡口味月饼、开发出符合东方人口味的「抹茶奶霜星冰乐」都是实例。但是国外开发出的新产品在当地上市前，必须取得总公司同意始可推出，其重视产品品质与控制可见一般。
三、星巴克总部掌控基本的人事训练制度，人事规范管理由子公司负责。
星巴克对员工训练有一定的制度，包括各海外子公司主管需到西雅图受训、设立教育训练中心教导员工咖啡知识及服务理念…等等，这些都是子公司所要遵守的人事训练制度。另外，在美国，拟定了「使命宣言」，作为全球星巴克职员共同的指导纲领跟决策的指南，因此台湾及上海统一星巴克员工都必须去实践。
在台湾除了「星巴克使命宣言」外，统一星巴克也依据自身的经营理念制定「5C」，要求所有员工共同体认。台湾、上海的人员管理及雇用，基本上由子公司负责。台湾部分，人员以台湾人为主；上海方面，初期由统一星巴克派遣台籍高阶主管到当地学习当地运作制度，并培养以当地人为主的中阶主管及基层员工，达到本土化。
四、星巴克不断与异业结盟以扩充其产品线及行销网络。
在扩展事业版图之初，星巴克即自我定位为领袖品牌（leader brand）而非领导品牌（leading brand），前者的优势在于星巴克的经济规模扩大后，可利用品牌杠杆原理，与异业结盟，增加品牌能见度，产生跨产业的威力，拥有无限的发展空间，而非只局限于咖啡连锁店领域。在美国与异业合作研发新产品，使产品更加多样化，延伸其产品线。而在航空、邮轮、书店上展店，都是星巴克延伸品牌及通路优势的做法。经由与知名品牌结合所带来的经济效益，让星巴克在发展通路的同时，竞争优势更为增加。
五、坚持不变的核心感觉与气氛提供消费者不同体验。
星巴克以创立有个性的设计及轻松休闲的人文气氛为目标。统一运用绿色双尾美人鱼标志、透明橱窗、前卫壁画等。在星巴克可以享受着烘焙咖啡的诱人香味，暖色调又明亮的视觉空间，松软的沙发和阳光直入的休闲环境，让人随意而舒服的气氛，以吸引消费者在店内逗留消费的欲望，更在体验过独特的气氛后达到体验行销的效果。
此外，星巴克现任总裁Schultz因感觉到美国人对于浪漫交谊场所的潜在需求，应用「第三空间」之概念，决定把义式咖啡馆的气氛引进美国，营造出除了家庭、公司外，顾客也能在此作任何想做的事情，并带给顾客温馨放松的气氛，致力于在忙碌的社会，提供一个静思的环境和不具威胁的聚集场所，从此上咖啡馆变成美国民众生活的一部份，星巴克的成功并吸引了另一大批消费族群。
六、星巴克在当地的目标市场，主要皆锁定在白领阶级与学生族群。
星巴克顶着代表欧美文化的光环，在近几年内以连锁咖啡型态迅速改变中华文化五千年来的饮茶习惯，对于中国人而言，咖啡的市场仍有许多开发的空间，市场较小，喝咖啡的人口层较为固定，因此星巴克先把目标市场锁定在对于外来饮食文化有接受能力及具有基本消费能力的白领阶级及学生族群。另外，在上海市场较特别的是，星巴克初期锁定的都会区白领阶级目标市场多以外国人与外资企业为主，而后才推展到一般都会区白领阶级。
七、星巴克是以母国导向的跨国企业
综合分析实地访问及以美国、台湾及上海三地次级资料，结果显示星巴克是一个以母国导向(ethnocentric)为主的跨国企业。就店面设计来看，设计的基调要求与母国相同。在行销策略方面，各子公司也需依照母公司的策略为主。此外，对于产品研发掌控相当严密，虽有开放让子公司研发，但仅对于非咖啡的辅助性产品空间较大。而人事方面，除了在任用人才方面是以当地人才为主，母公司仍制定一套训练管理之制度给各子公司来执行。由此可见，星巴克的母国意识相当强烈，完全以母国公司的作法为依归，将母公司的制度、观念、产品全盘加诸在海外子公司上，建立标准化典章制度后，把星巴克的文化完整地透过子公司传递给各地的消费者。
八、星巴克的成功之道在于他们特有的咖啡人文精神。
星巴克之所以能成功，除了「以人为本」的经营理念以及其对产品、服务品质的坚持之外，最特别的是，他们塑造了其它咖啡连锁店所学不来的咖啡人文精神。由于星巴克的企业文化与核心理念很重视「人的内在」，并且星巴克认为「我们不是在咖啡的产业中服务人，而是在人的产业里提供咖啡服务」(we are in a people industry serving coffee, not in a coffee industry serving people)，因此，一杯星巴克咖啡所传达的本质是一种情境体验和人际经验，这样独特的文化，提供了消费者不一样的感官经验，所以，尽管星巴克卖的是传统咖啡，但是星巴克善于运用经验的差异化，创造出更大的需求，进而成就出属于星巴克的成功。
第二节 建议
一、对于星巴克的建议
（一）增强网络促销及宣传手法
美国总公司设计网站来提供讯息给消费者，虽然根据访谈得知网站的设立与内容也要经过总部的审核，我们仍然建议台湾及大陆的星巴克也可考虑透过网络来宣传产品，让消费者可以方便且迅速的获得星巴克的相关信息，除了网络之外，也可考虑透过知名人士的背书、以招牌或文宣广告促销，以扩大市场占有率。
（二）加强顾客关系管理
台湾统一星巴克现在都以「随行卡」来当成一种促销及拉拢消费者的方法，除此之外，本研究建议统一星巴克可以实行会员制度，引进CRM系统，将顾客资料作计算机化的管理，如此一来可分析顾客的消费行为，进一步掌握顾客的消费习惯，再透过网络架设及电子邮件发送，提供了星巴克与消费者另一个沟通管道。消费者可在网上反应他们的需求以及对产品和服务的满意度，增加与消费者的互动。
（三）鼓励子公司产品创新
现今消费者的口味愈来愈多元化，为了满足顾客的需求并增加顾客在消费时的选择，各个产业对于产品研发和创新日趋重视，因此我们建议星巴克可以鼓励各子公司多多研发新产品，除可提供给总部作为参考，并考虑推广到全球其它市场；如此一来也可以让母子公司相互交流，达到全球学习效果。
（四）考虑进驻校园
现在大学生消费咖啡的能力已比过去提高许多，并且对咖啡店的需求也增加不少，无论是聚会聊天、讨论报告，甚至读书准备考试，都会考虑以咖啡店为选择去处。因此，星巴克可以在大学校园内或校园附近设立门市，以增加学生客源。
二、对于其它竞争者的建议
（一）员工才是服务业的基础
以餐饮服务业来说，通常员工流动率偏高，而员工对公司的忠诚度不足，会直接影响到服务顾客的品质。星巴克重视员工的态度，无形中提高了其向心力，并且也让顾客感受到员工对公司的认同，加深对企业的印象，这样的做法，值得其它餐饮服务业者效法。
（二）在选择经营管理模式方面
业者并不一定要像星巴克采取直营的经营管理方式，一般而言，直营所需成本、资金较高，因此可参考各种经营型态，衡量自己的条件，选择最佳之连锁业经营型态与管理方式，亦可考虑加盟型态经营管理模式方面。另外，建立一套管理制度是连锁经营之根本，其内容包括连锁经营之所有相关活动，并须密切配合人、时、地的特殊情况。
（三）建立本身独特色彩与文化
国际咖啡连锁业竞争激烈，欲脱颖而出关键除咖啡产品本身外，提供消费者特殊情境的体验与感受更是重要的一环，前者由于咖啡豆产地有限，各咖啡连锁店来源差异不大，不易造成特殊区隔，唯有独特的空间文化给予消费者与众不同的感受，才是竞争对手难以模仿学习的独特优势，也是消费者愿意重复光顾保持高度忠诚的关键成功因素。
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附录一：访问摘要
一、受访者基本资料：
洪家成经理－1994年自辅大经济系毕业后在Impressive Colorado Lincoln Des 攻读 MBA。曾任职于大陆上海星巴克一年半；目前回台在统一星巴克工作已达一年左右。
二、简介星巴克：
星巴克是定位在一个人之产业里面提供咖啡服务，而非在咖啡市场去服务人，只要是”人”都是星巴克服务的对象，咖啡只是一个媒介。非常强调connection，从一进门你就是在Starbucks coffee里面，你所听到、看到、闻到的都是Starbucks，交给你咖啡的人充满笑容也是代表Starbucks。
三、统一星巴克的企业使命（上海亦沿用此六项企业使命）：
提供优良的工作环境并相互尊重
多元化经济是我们事业发展的要素
以最高的标准采购及烘焙，提供最新鲜的咖啡
发挥高度热忱，满足顾客需要
积极贡献社区及环境
体认创造利润是我们未来成功的基础
四、发展成为国际品牌的一些过程：
Starbucks Coffee International 由100% Starbucks Coffee company 拥有的子公司。Starbucks Coffee company 只负责北美、加拿大市场，其它的称为国际市场 ，由Starbucks Coffee International 来负责海外的业务。
五、Business model for Starbucks International Expansion
SBUX - Sourcing
- Manufacturing
- Distribution
- Marketing
-R&D
-Quality Control
Company Owned Joint Venture Licensing
MBU1 MBU2 MBU3
MBU： Market Business Unit
1. Company Owned：100%投资，目前包括泰国、英国。
2. Joint Venture：合资是目前最普遍的方式，包括台湾、北京、香港、上海、日本；在台湾，统一企业是45%、统一超商是50% 、Starbucks Coffee International 5%。台湾及上海的比例相同。
3. Licensing：授权，只是授权使用星巴克的品牌技术，比较应用在特殊的通路。
例1：对美国联合航空公司的授权。因为在高空上无法派遣星巴克的员工在飞机上做服务，因此只授权技术和品牌，并教导空服员如何做，是纯粹的授权。
例2：饭店，教导饭店的人怎么做而不是派人过去。
星巴克都是直营的，只授权一次，子公司不能再授权给别人。除特殊通路以外，直营并未再授权。Company Owned主要是在美国本土较多，除非海外市场经营不善，才会收回股权，自己经营。一般而言合资是较普遍的。
全球店数过去九年的累计平均成长率为45%，营业额的累计平均成长率为46%
六、在店面设计方面：
星巴克在室内设计有四个基本元素：
表示叶子咖啡刚长成发芽的时候
表示咖啡豆要烘烤
表示咖啡要煮需要水
表示咖啡泡起来会有香味
七、在音乐方面：
不播放轻音乐，比较早期都播放爵士乐，2000年开始有播放流行音乐，全球是同一的，由美国进口。
八、员工训练方面：
后勤部分 finance、marketing、store design、Development，包括总经理，要到西雅图受训，了解星巴克的文化、经营方式、产品，受训时间为期两周。门市经理要到美国受训三个月，除一般受训课程外，还要去当地的门市练习煮咖啡。
星巴克员工要受训一个礼拜才能到门市服务。在上海有三明治教学，首先把基本动作教了之后先到门市体验星巴克一两天后，等到发现实际的问题后，再回来把后段的学习继续教给员工。
九、选择国际伙伴的标准：
Shared values and corporate culture
Strong multi unit retail/restaurant experience
Dedicated human resources
Commitment to customer service
Quality image
Creative ability, local knowledge and brand building skills
Strong financial resources
十、Q&A：
Q1.：是不是有选择财务较雄厚的公司来授权？
A1.：是的。例如台湾统一企业、香港美欣集团、日本有美国50%的投资、泰国有美国人100%投资，因此基本上是预估损益之后，选择在资金上没有问题，能在开店之后支持自己运作的企业。
Q2.：台湾是否有网站？
A2.：没有。事实上在2000年有提出这个需求，因为考量网站是传递讯息的部分。但是网站也有受到星巴克总公司的严格规范，虽然有些地方想做，实际上在操作上面比较困难。基本上是有版本来规定，设计之后要给美国看，假如美国同意就可以，但是真正做出来的只有几个国家而已。
Q3.：在台湾对目标市场的锁定是否有明确的族群？
A3.：我们有对星巴克顾客做一些调查，在台湾顾客约90%是20到40岁左右，其中女性约占70%。而在上海是锁定外国人和白领阶级为目标市场。第一次针对上海咖啡市场做一般性的市调时，大约有60%是男性，但是在一年后的顾客满意度调查中发现女性比较多，约占60%。整体来说，在上海的咖啡消费里，男性居多、高收入、未婚、已婚无子女、高学历、三资企业。而针对上海星巴克消费者一年一次的实际调查（在店内访查），男女的比例为4：6，其中90%为高学历。20到25岁约%，26到30岁约%。另外，大陆约在1977年实施一胎化政策，现在他们都已经长大具有消费能力，由于是多人扶养一个孩子，其消费能力较强，因此大陆学生的消费高是较特殊的现象。
Q4.：美国是否有开放各地研发产品的权力？
A4.：可以研发，但前提是要经过美国总部的同意。因为是咖啡店所以商品非常有限，主商品是咖啡，不希望副产品成为吸引顾客消费的主因，例如为了吃蛋糕或买纪念品而到星巴克。在饮料方面的研发较困难，只有在食品和商品方面或许可以掌握，且商品非主流，开发成本高，规矩也多。
Q5.：上海或台湾若要申请研发的产品核准所透过的管道是香港？
A5.：对，送到香港的supporting center，香港是第一条线，除非有特殊的状况才要由美国总部来决定。以前要送到美国去，但目前亚洲区的规模已有一定程度，因此在香港设立supporting center，可缩短沟通的时程和成本，且由中文沟通较为精确，也可必避免因文化认知不同发生错误。
Q6.：台湾员工和大陆员工有何不同？
A6.：由于台湾员工的环境比较一致，都是在同一个环境生活，在同一个集团里，工作模式相同，因此比较容易了解彼此。而大陆员工自我主义较强、竞争较明显，且城乡差距大会产生地区优越感。
Q7.：人事管理风格两岸有何差异？
A7.：在大陆若以台湾人来管理，成本高且不熟悉当地缺乏优势，文化和价值观也不同，长期来说不是办法，因此首重人事运作制度的建立。初期才会有人事方面的问题，在制度建立之后逐步做到管理阶层本土化，管理起来就比较顺利。
Q8.：地点选择是有没有特定的标准？
A8.：主要是结合目标客层来开店，并非人多就适合，要是产品特性、年龄、所得、品味等考量因素来决定，并预估经过的人潮和入店率来评断是否适合展店。通常开在商业区较多，因为有白领阶级出入的地方。
附录二：相关法令
(七)国内贸易部连锁店经营管理规范意见
第一条 连锁店经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。
第二条 连锁店应由10个以上门店组成，实行规范化管理，必须做到统一采配送商品、统一经营管理规范、采购同销售分离。全部商品均应通过总部统一采购，部分商品可根据物流合理和保质保鲜原则由供货商直接送货到门店，其余均由总部统一配送。
第三条 连锁店由总部、门店和配送中心构成：
（一）总部是连锁店经营管理的核心，必须具备以下职能：采购配送、财务管理、质量管理、经营指导、市场调研、商品开发、促销策划、教育培训等。
（二）门店是连锁店的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。
（三）配送中心是连锁店的物流机构，承担着各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等任务。配送中心主要为本连锁企业服务，也可面向社会。
第四条 连锁店包括下列三种形式：
（一）直营连锁－连锁店的门店均由总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营。
（二）自愿连锁－连锁店的门店均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在总部的指导下共同经营。
（三）特许连锁（或称加盟连锁）－连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术及销售总部开发商品的特许权，经营权集中于总部。
直营连锁、自愿连锁和特许连锁这三种形式，可以在一个连锁企业中相互交叉存在。
第五条 连锁经营的形式，可在超级市场、便利店、专业店、综合商场等多种业态中实行。
第六条 连锁超级市场门市营业面积一般在500平方米以上；经营商品以肉类、禽蛋、蔬菜、水果、水产品、副食调料、粮油及其制品、日用百货为主，其中经营肉类、禽蛋、蔬菜、水果、水产品及粮油食品（包括上述商品的活体、鲜品、冻品、半成品、熟制品形式等）的面积占全部营业面积的30％以上；开架自选售货，出口处集中收款。
第七条 连锁便利店经营商品以食品、快餐品、饮料、小百货、副食调料、粮油制品为主；以开架自选售货为主，营业时间在16小时以上。
第八条 连锁专业店主营类商品及连带商品占全部经营品种的90％以上；以开架售货为主。
第九条 连锁综合商场门店营业面积一般在3000平方米以上；经营商品以日用百货、服装、家用电器、食品为主。
第十条 连锁超级市场、便利店和综合商场必须使用电子收款机，并逐步建立时点销售（POS）和电子订货（EOS）系统，完善商业综合信息管理网络（MIS）系统。连锁超级市场和综合商场销售的非鲜活类商品中，条形码的使用率（包括商店自制码）要达到90％以上。
第十一条 特许及自愿连锁总部与门店签定的合同，应包括下列事项；授权使用总部商标、商号的内容；统一采购、配送商品的内容；提供经营技术的内容；设立加盟店地点及市场的内容；门店装潢设计方面的内容；促销方面的内容；质量管理方面的内容；总部对门店实行财务监控及收取加盟费、管理费等方面的内容；公平竞争和保护知识产权的内容；合同的期限、更新与解除的内容；对违反合同的行为进行处罚的内容等。
第十二条 饮食业、服务业和生产资料销售业的连锁店，由行业主管部门参照本规范意见另行作出规定。
（1997年3月27日发布）
（九）国家工商行政管理局 国内贸易部关于连锁店登记管理有关问题的通知
为了促进连锁店的健康发展，现将连锁店登记管理的有关问题通知如下：
一、设立的条件
（一）连锁店应由总部、配送中心和若干个门店组成。
（二）统一购配送商品、购销分离、统一质量标准、实行规范化经营管理。
（三）总部应具备企业法人条件，配送中心可以是总部内设机构，单独设立的配送中心应由总部控股。
（四）企业登记管理法律、法规规定的其它条件。
二、连锁的形式：
由总部全资或控股设立的门店，在总部的直接管理下统一经营。
由总部参股设立或与总部无资产关系的门店，通过与总部签订合同，采取联营的方式或者取得使用总部商标、字号、经营技术及销售总部商品的特许权，按照合同的约定共同经营。
以上两种连锁形式，可以在一个连锁店中共同存在。
三、连锁店的登记注册：
具备设立条件的连锁店，由工商行政管理机关登记注册；未经登记注册的，不得以“连锁店”名义经营。
连锁店的总部、配送中心和门店应向各自所在地工商行政管理机关申请登记注册，总部办理企业法人登记，配送中心和门店办理企业法人登记或营业登记。
四、连锁店申请登记注册应向企业登记主管机关提交下列文件：
（一）能够证明具有若干个门店的资料。
（二）总部关于设立其全资或控股的配送中心和门店的决定，或者总部与其参股或无资产关系的门店签订的连锁经营合同。
（三）企业登记法律、法规规定应当提交的其它文件、证件。
连锁经营合同应规定合同双方的权利与义务，并包括列事项：授权使用总部商标、字号的内容；统一采购、配送商品的内容；提供经营技术的内容；门店装潢设计的内容；促销的内容；质量管理的内容；总部对门店实施财务监控及收取特许费的内容；公平竞争和保护知识产权的内容；合同的期限、修改、解除以及违约责任的内容等。
五、连锁店的名称：
配送中心及由总部全资或控股、参股设立的门店，其名称中可以使用总部名称中的字号；与总部没有资产关系的门店，经总部同意，也可以使用总部名称中的字号。
总部的名称中，可以使用“连锁”字样；使用总部字号的配送中心、门店的名称也可以使用“连锁”字样。
六、总部设立全资或控股的配送中心和门店，持总部出具的文件，直接到所设机构所在地工商行政管理机关申请登记注册，免予办理核转手续。
依《公司法》设立的连锁店，应依照《公司法》和《公司登记管理条例》的规定办理登记注册。
七、本通知自下发之日起执行。本通知下发前已经登记注册，但不符合上述要求的连锁店，应当在1997年底以前依本通知予规范。
（1997年5月30日发布）
（十二）财政部企业连锁经营有关财务管理问题暂行规定
第一章 总则：
第一条 为促进企业连锁经营的健康、有序发展，规范和加强企业连锁经营财务管理，根据《企业财务通则》、《企业会计准则》和《商品流通企业财务制度》等有关分行业财务制度的有关规定，结合内贸部《连锁店经营管理规范意见》和连锁企业特点，特制定本规定。
第二条 本规定适用多种形式、各个行业的连锁经营企业，具体包括商业、粮食、物资、供销社等系统的直营连锁（又称正规连锁）企业、特许连锁（又称加盟连锁）企业和自愿连锁（又称自由连锁）企业等。
第三条 企业应在实行连锁经营后的一个月内，将连锁经营的实施方案报同级财政部门备案，各级财政部门应加强对本地区企业连锁经营财务管理的规范工作。
第四条 连锁企业的财务管理应遵循以下要求：
（一）连锁企业应当按照《企业财务通则》、《企业会计准则》和《商品流通企业财务制度》等有关分行业财会制度的规定，全面系统地组织本企业的财务管理，及时向政府有关部门报送财务报告，并向投资者、债权人等有关方面通报重要的财务信息。
（二）连锁企业应当根据内部经营管理的特点，按照不断提高经营管理水平的要求，建立适合企业经营特点的内部财务管理制度。
（三）连锁企业应当建立完整的财务监控体系。通过建立制度监控、会计监控、实物监控和指针监控等方式，使总部及时掌握销售、价格、存货、纳税、资金等方面的信息，了解各门店的外部或内部情况，并及时调整监控措施。
（四）连锁企业应当逐步实行财务会计电算化。
第二章 直营连锁财务管理：
第五条 直营连锁，指各连锁店同属一个投资主体，经营同类商品，或提供同样服务，实行进货、价格、配送、管理、形象等方面统一，总部对分店拥有全部的所有权和经营权、统一核算、统负盈亏。
第六条 直营连锁财务管理实行统一核算制，同一地区或城市的连锁企业，实行“总部──分店”管理模式，跨地区的连锁商店，可在非总部所在地区或城市设置地区总部，实行“总部──地区总部──门店”的管理模式，地区总部在总部监督下严格按总部有关规定开展经营管理活动，并进行独立核算，从而形成总部和地区总部两级管理体制。门店的所有帐目必须并入总部或地区总部帐目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助帐目，并定期与总部或地区总部对帐。门店所有的资产、负债和损益，都归总部或地区总部统一核算。
第七条 货币资金的管理。各门店经营和改造所需资金，由总部或地区总部统一筹措，统一安排。各门店存入银行的款项，要及时通过银行结算划转到总部或地区总部指定帐户，由总部或地区总部统一计划调度。总部和地区总部对门店可建立备用金制度，门店不得收支销货款。
为加强总部、地区总部的资金融通和调度力度，总部或地区总部在内部资金管理上，应通过建立内部资金调度中心，对门店实行统一开户、统一结算、统一管理、统一调度。
第八条 存货管理。除保鲜期短或鲜活商品外，总部和地区总部要对所经营的商品进行统一采购、统一配送、统一核算。总部对地区总部的商品配送，作为销售处理。总部或地区总部配送给各门店的商品，作为内部移库处理，其计价可以采取成本加一定费用计价法、成本加一定比例的毛利计价法、市场只价计价法和协议计价法。具体采取哪种计价方式，主要应遵循便于管理、便于考核和调动各方面积极性的要求。
总部或地区总部所在城市的门店经营的保鲜期短或鲜活商品，由总部统一采购、结算，直接配送到门店；不宜统一配送的商品，由门店到总部或地区总部指定的生产点取货，或在总部或地区总部规定的渠道和价格浮动幅度内由门店用备用金直接采购，并按规定向总部或地区总部报帐。
总部或地区总部对门店实行售价金额核算，进价数量控制（不便保管的鲜活商品也可采取进价总金额控制），有条件的企业应实行电算化管理，单品进价核算。门店每月对商品进行盘点，建立实物负责制度。总部或地区总部要核定商品损耗率，超额损耗部分，由总部或地区总部从门店的工资或奖金总额中扣除。门店要根据销售情况和市场需求，及时提出调整商品结构的建议，对接近保质期的商品经常清理，以便总部或地区总部及时调换。
对低值易耗品等其它流动资产的管理，要明确总部和门店的管理权限，实行分级管理。
第九条 固定资产的管理。各门店的固定资产由总部或地区总部按统一标准配置，折旧由总部或地区总部统一提取。总部或地区总部统一管理固定资产的采购、调拨、报废等事宜，门店无权处置。
第十条 门店要加强总部或地区总部配备给本店的固定资产和低值易耗品的管理，因管理不善造成的固定资产和低值耗品丢失、毁损、提前报废等，其损失部分先由有关直接责任人赔偿，不足部分从该门店的工资或奖金总额中扣除。
第十一条 成本费用的管理。门店的费用由总部或地区总部规定细目范围及开支标准，不充许分店随意扩大和超标。总部、地区总部管理人员的工资按职责确定基本工资，奖金额度根据盈利情况具体确定，并按规定报有关部门审核批准。各门店单独核算内部经营成果，对主要经济指针（包括销售收入、成本毛利率、费用水平、商品周转天数）实行量化管理，纳入考核体系。对门店人员，一般由总部或地区总部根据企业工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度的原则，区别不同门店客观条件的优劣，根据综合指针考核情况，在国家核定的工资总额额度内，制定企业内部的工资分配方案。
第十二条 收入和利润的管理。门店每日销售款必须存入总部或地区总部指定的银行，并直接向总部或地区总部报送销售日报表、销售流水收款单等。门店无权决定折扣、折让，总部或地区总部对折扣、折让的商品品种、范围、时限和幅度要严格规定，统一筹划。折扣一般采取指定品牌、规格、数量和分店进行不定期折扣；折让一般采取批量折让、节日或节令折让等方式，在各门店同时进行。门店应根据库存商品的质量、时限等，及时向总部或地区总部提供实施商品折扣、折让的意见。
总部或地区总部应根据内部经济责任制的要求，对各门店的利润分别进行明细核算，并通过配货数量、销货数量、存货数量、售价金额和费用开支数额等对分店的利润进行监控。连锁企业定缴纳税款后，其总部或地区总部应严格按《商品流通企业财务制度》等规定，对税后利润进行分配。
第十三条 总部或地区总部应及时编报财务报告。实行“总部──地区总部”管理模式的，连锁企业总部于年度终了后编报合并会计报表。
第十四条 直营连锁的其它财务管理，仍按现行财务制度规定执行。
第十五条 特许连锁指总部同加盟店签订合同，授权加盟店在规定区域内使用自己的商标、服务标记、商号、经营技术和销售总店开发的产品，在同样形象下进行销售及劳务服务。总部对加盟店拥有经营权和管理权，加盟店拥有对门店的所有权和收益权。加盟店具备法人资格，实行独立核算。
第十六条 加盟店根据合同，按不高于销售额（营业额）3％的比例支付给特许者的与其生产经营有关的特许权使用费，计入管理费用。特许者收到加盟店交来的特许权使用费，计入其它业务收入。
第十七条 国有企业与集体、私营、“三资”等其它所有制形式的企业连锁时，国有连锁企业应将连锁经营合同等有关资料报送同级财政部门、国有资产管理部门和企业主管部门审核、备案，以防止国有资产流失。
第十八条 特许连锁企业总部和加盟店的其它财务管理，按现行财务制度规定执行。
第四章 自愿连锁财务管理：
第十九条 自愿连锁，是指各门店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部和门店之间是协商、服务关系，总部统一定货和送货，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施。各门店独立核算、自负盈亏、人事自主，且有很大的经营自主权。
第二十条 各门店按规定支付给总部的与生产经营有关的服务费，列入管理费用，总部收到后计入其它业务收入。
第二十一条 总部经营所得税后利润，可视情况部分返还各门店。具体返还比例和返还方式由总部和门店在连锁协议中确定。
第二十二条 固有企业与集体、私营、“三资”等其它所有制形式的企业连锁时，应将其连锁经营合同等资料报同级财政部门、国有资产管理部门和企业主管部门审核、备案，以防止国有资产流失。
第二十三条 自愿连锁的其它财务管理，按现行财务制度规定执行。
第五章 附则：
第二十四条 对在原商店、粮店、副食店等国有老企业基础上改制而成的连锁企业必须报同级财政部门，以确定其同财政部门的财务关系，同时报同级国有资产管理部门进行资产评估，妥善清理债权、债务。
第二十五条 各省、区、市财政厅（局）可以在此规定基础上，结合当地实际制定实施细则。连锁企业总部都可根据本办法和当地实施细则，研究制定适合企业特点的内部财务管理制度，并报同级财政部门备案。
第二十六条 本规定自发布之日起执行。
（1997年月29日发布）
附录三：星巴克历年大事记&近三年之资产负债表及损益表
一、星巴克历年大事记
1971
․Starbucks opens its first location in Seattle's Pike Place Market.
1982
․Howard Schultz joins Starbucks as director of retail operations and marketing. Starbucks begins providing coffee to fine restaurants and espresso bars.
1983
․Schultz travels to Italy, where he's impressed with the popularity of espresso bars in Milan. He sees the potential in Seattle to develop a similar coffee bar culture.
1984
․Schultz convinces the founders of Starbucks to test the coffee bar concept in a new location in downtown Seattle. This successful experiment is the genesis for a company that Schultz founds in 1985. ․Starbucks introduces Christmas Blend.
1985
․Schultz founds Il Giornale, offering brewed coffee and espresso beverages made from Starbucks coffee beans.
1987
․With the backing of local investors, Il Giornale acquires Starbucks assets and changes its name to Starbucks Corporation. ․Opens in Chicago and Vancouver, . ․Starbucks location total = 17
1988
․Starbucks introduces mail order catalog with service to all 50 states. ․Starbucks location total = 33
1989
․Opens in Portland, Oregon. ․Starbucks location total = 55
1990
․Starbucks expands headquarters in Seattle and builds a new roasting plant. Awarded Horizon Air account. ․Starbucks location total = 84
1991
․Establishes a relationship with CARE, the international relief and development organization, and introduces the CARE coffee sampler. ․Becomes the first . privately owned company to offer a stock option program that includes part-time employees. ․Opens first licensed airport location with HMS Host at Sea-Tac International Airport. ․Opens in Los Angeles. ․Starbucks location total = 116
1992
․Completes initial public offering with Common Stock being traded on the Nasdaq National Market under the trading symbol "SBUX." ․Awarded Nordstrom account. ․Opens in San Francisco; San Diego; Orange County, California; and Denver. ․Starbucks location total = 165
1993
․Begins Barnes & Noble, Inc. relationship. ․Completes $ million convertible debenture offering. ․Opens second roasting plant in Kent, Washington. ․Opens in Washington, . ․Starbucks location total = 272
1994
․Awarded ITT/Sheraton (now Starwood Hotel) account. ․Completes offering of additional Common Stock. ․Opens in Minneapolis; Boston; New York; Atlanta; Dallas; and Houston. ․Starbucks location total = 425
1995
․Based on an extremely popular in-house music program, Starbucks begins selling compact discs. ․Awarded United Airlines account. ․Begins serving Frappuccino® blended beverages, a line of low-fat, creamy, iced coffee beverages. ․Opens state-of-the-art roasting facility in York, Pennsylvania. ․Forms alliance with Canadian bookstore Chapters Inc. ․Completes $165 million convertible debenture offering. ․Starbucks Coffee International forms joint venture with SAZABY Inc., to develop Starbucks coffeehouses in Japan. ․Opens in Philadelphia; Pittsburgh; Las Vegas; Cincinnati; Baltimore; San Antonio; and Austin, Texas. ․Starbucks location total = 676
1996
․Starbucks Coffee International opens locations in Japan, Hawaii, and Singapore. ․Awarded Westin (now Starwood Hotel) account. ․Starbucks and Dreyer's Grand Ice Cream, Inc. introduce Starbucks® Ice Cream and Starbucks Ice Cream bars. Starbucks Ice Cream quickly becomes the number one brand of coffee ice cream in the . ․North American Coffee Partnership (Starbucks and Pepsi-Cola Company business venture) begins selling a bottled version of Starbucks Frappuccino® blended beverage. ․Successfully converts approximately $ million of its percent convertible subordinated debentures to Common Stock. ․Opens in Rhode Island; Idaho; North Carolina; Arizona; Utah; and Ontario, Canada. ․Starbucks location total = 1,015
1997
․Starbucks Coffee International opens locations in the Philippines. ․Awarded Canadian Airlines account. ․Successfully converts approximately $165 million of its percent convertible subordinated debentures to common stock. ․Forms alliance with eight companies to enable the gift of more than 320,000 new books for children through the All Books for Children first annual book drive. ․Establishes The Starbucks Foundation, benefiting local literacy programs in communities where Starbucks has coffeehouses. ․Opens in Florida, Michigan, and Wisconsin. ․Starbucks location total = 1,412
1998
․Starbucks Coffee International opens locations in Taiwan, Thailand, New Zealand, and Malaysia. ․Introduces Milder Dimensions® a lighter and milder tasting line of premium coffee blends. ․Introduces Tiazzi® blended juice tea, a refreshing mixture of tea, fruit juice and ice. ․Acquires Seattle Coffee Company in the United Kingdom with more than 60 retail locations. ․Acquires Pasqua Inc., a San Francisco based coffee retailer. ․Forms Urban Coffee Opportunities, a joint venture with Earvin "Magic" Johnson's Johnson Development Corp., to develop Starbucks Coffee locations in under-served, urban neighborhoods throughout the . ․Signs a licensing agreement with Kraft Foods Inc. to extend the Starbucks brand into grocery channels across the . ․Launches . ․Opens two new coffeehouse concepts, Cafe Starbucks in Seattle and Circadia® Coffee House in San Francisco. ․Begins offering the Doonesbury@Starbucks line of products with all net proceeds donated to local literacy organizations. ․Opens in New Orleans; St. Louis; Kansas City, Missouri; and Portland, Maine. ․Starbucks location total = 1,886
1999
․Starbucks Coffee International opens locations in China, Kuwait, Korea, and Lebanon. ․Acquires Tazo®, a Portland, Oregon based tea company. ․Forms the "Out of the Park, Into the Books" partnership with homerun king Mark McGwire. ․Partners with Conservation International to promote environmentally sound methods of growing coffee. ․Introduces Shade Grown Mexico Coffee. ․Acquires Hear Music, a San Francisco based music company. ․Enters agreement with Albertson's, Inc. to open more than 100 Starbucks locations in their supermarkets in the year 2000. ․Opens in Memphis, and Nashville, Tennessee; and Saskatchewan, Canada. ․Starbucks location total = 2,135
2000
․Howard Schultz transitions from chairman and ceo to chairman and chief global strategist. ․Orin Smith promoted to president and ceo. ․Enters into licensing agreement with TransFair USA to market and sell Fair Trade CertifiedSM coffee. ․Introduces a Commitment to Origins™ coffee category that includes shade grown, organic and Fair Trade Certified selections. ․Expands contribution to Conservation International to establish conservation efforts in five new sites. ․Enters agreement with Host Marriott International to open locations in select properties. Starbucks Coffee International opens in Dubai; Hong Kong; Shanghai; Qatar; Bahrain; Saudi Arabia and Australia. ․Starbucks current location total = 3,501
2001
․Introduces coffee sourcing guidelines developed in partnership with The Center for Environmental Leadership in Business, a division of Conservation International. ․Commits to the purchase of one million pounds of Fair Trade CertifiedSM coffee. ․Offers $1 million in financial support to coffee farmers through Calvert Community Investments. ․Begins to offer high-speed wireless internet access in stores. ․The Starbucks Foundation awards more than 450 grants totaling $ million to literacy, schools and community-based organizations across North America. ․Announces a four-year, $1 million philanthropic partnership with Jumpstart, a national organization which pairs college student tutors with Head Start children. ․Begins offering the Starbucks Card, a stored value card for customers to use and reload. ․Enters agreement with Hyatt Hotels Corp. ․Starbucks Coffee Japan introduces a stock option program for eligible full and part-time partners and successfully implements IPO. ․Breaks ground for Starbucks third roasting plant located in Carson Valley, NV. ․Starbucks and international business partners seed Starbucks Cares Fund with $ million contribution to benefit September 11th Fund. Customers and partners contribute more than $ million to Starbucks Cares. ․Announces the fourth 2-for-1 stock split effective on April 27. ․Starbucks opens 300th location in Japan and celebrates fifth year of business in Japan. ․Starbucks Coffee International opens in Switzerland, Israel, and Austria. ․Starbucks location total = 4,709
2002
․Signs memorandum of understanding with Fairtrade Labelling Organizations International (FLO) that enables the company to enter into licensing agreements with national FairTrade organizations to sell FairTrade certified coffee in the countries where Starbucks does business. ․Publishes its first Corporate Social Responsibility Annual Report. ․Introduces Starbucks Barista Quattro™ thermal coffeemaker, a 4-cup version of its popular Barista Aroma™. ․Celebrates 10-year anniversary of Starbucks IPO. ․Introduces Starbucks DoubleShot™, to the ready-to-drink coffee category. ․Signs licensing agreement with TransFair Canada to bring Fair Trade CertifiedSM coffee to more than 270 retail locations in Canada. ․Starbucks Coffee International opens in Oman, Indonesia, Germany and Spain. ․Current location total=5,688
资料来源
二、美国星巴克近三年之资产负债表及损益表
表29 美国星巴克近三年之资产负债表
年度资产负债表
2002/11/14
2001/11/15
2000/11/16
资 产 Assets
现金 Cash & Equivalents
可卖出证券 Marketable Securities
应收款项 Receivables
存货 Inventories
未加工原料 Raw Materials
N/A
N/A
N/A
半成品 Work in Progress
N/A
N/A
N/A
成品 Finished Goods
N/A
N/A
N/A
应收票据 Notes Receivable
N/A
0
0
其它流动资产 Other Current Assets
流动资产合计 Total Current Assets
财产, 厂房与机械设备 Property, Plant & Equipment
N/A
N/A
N/A
累计折旧 Accumulated Depreciation
N/A
N/A
N/A
财产, 厂房与机械设备净值 Net Property, Plant & Equipment
投资与预付款项 Investments & Advances
其它非流动资产 Other Non-Current Assets
N/A
0
0
递延支出 Deferred Charges
N/A
0
0
无形资产 Intangibles
预付款项与其它资产 Deposits & Other Assets
资产合计 Total Assets
负债 与 股东权益 Liabilities & Shareholder's Equity
负 债 Liabilities
票据借款 Notes Payable
N/A
短期借款 Accounts Payable
流动长期负债部位 Current Portion Long Term Debt
流动资本租赁部位 Current Portion Capital Leases
N/A
0
0
应付款项 Accrued Expenses
0
0
应付所得税款项 Income Taxes Payable
N/A
0
0
其它流动负债 Other Current Liabilities
流动负债合计 Total Current Liabilities
财产贷款 Mortgages
N/A
0
0
递延税款 DeferredCharges (Taxes/Income)
可转换负债 Convertible Debt
N/A
0
0
长期负债 Long Term Debt
非流动资本租赁 Non-Current Capital Leases
N/A
0
0
其它长期负债 Other Long-Term Debt
0
0
负债合计 Total Liabilities
少数股东权益(负债部份) Minority Interest(Liabilities)
N/A
股东权益 Shareholders' Equity
特别股 Preferred Stock
N/A
0
0
普通股 (面值) Common Stock, Net (Par)
股票溢价 Capital Surplus
0
0
保留盈余 Retained Earnings
库藏股票 Treasury Stock
N/A
0
0
其它负债 Other Liabilities
股东权益合计 Total Shareholder's Equity
负债与股东权益合计 Total Liabilities & Shareholder's Equity
备 注: 单位为 $百万美元.
资料来源：Quote123 & Zacks 美股研究数据库，
表30 美国星巴克近三年之损益表
年度损益表
2002/11/14
2001/11/15
2000/11/16
营业收入 Net Sales or Revenue
营业成本 Cost of Goods Sold
营业毛利 Gross Profit
研发费用 Research & Development Expenses
N/A
0
0
管销费用 Selling & Administrative & Depr. & Amort. Expenses
折旧与摊销费用前净利 Income before Depreciation & Amortization
折旧, 消耗与摊销费用 Depreciation, Depletion, Amortization
营业外收入 Non-Operating Income
利息费用 Interest Expense
N/A
0
0
税前利益 Pretax Income
预估所得税 Provision for Income Tax
66
少数股东权益 Minority Interest
N/A
0
0
投资利益 (损失) Investment Gains/Losses (+)
N/A
0
0
其它收入 (费用) Other Income/Charges
N/A
0
0
特殊费用与营运中断费用前利益 Income Before Extraordinaries & Disc. Operation
特殊费用与营运中断 Extras Items & Discontinued Operations
0
0
0
纯益 Net Income
备 注: 单位为 $百万美元.
资料来源：Quote123 & Zacks 美股研究数据库，
此節所提及的貨幣皆以人民幣計算。
統一超商流通次集團，目前有二十七個關係企業，除母體統一超商，今年預期可以獲利的企業包括，星巴克咖啡連鎖、康是美藥局連鎖、樂清（Duskin）公司、統一型錄與聖娜多堡麵包連鎖。
PAGE \# "'頁: '#' '" 還是董事長,或總裁,但如果是總裁,那president要翻啥
PAGE \# "'頁: '#' '" 這個翻總裁是不是比較順
PAGE \# "'頁: '#' '" 倫是這樣血嗎
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PAGE ii
