企业组织理论与设计
企业组织学
王 凤 彬
wfb ©
RBS
企业组织学的性质与研究范围
企业组织工作的对象：企业（作为一种特殊的组织）
An enterprise An organization
Enterprises Organizations
组织工作的对象：组织（各种机构，泛称为组织）
企业
事业单位
政府
军队
······
Organizations
由人们组成的、具有明确目的
和系统性结构的实体
企业学
组织学
“组织”一词的各种含义
organizing
organization
组织一个组织（企业）的结果就形成了一种特定形态的组织
组 织
organizations
业
企
针对企业（组织）的组织
组织学/ 企业学
企 业
组织学
组 织 学 组织行为学
（社会学） （心理学）
企 业 学（ 经 济 学 ）
企业组织学
（管理学）
组 织
管 理
计划
组织
领导
控制
企业
事业单位
政府
军队
Vs.
Vs.
个体 / 群体
管理者如何有效地组织一个企业？
Vs.
教学目的与要求
本课程阐述关于企业组织设计的基本理论与实践。
在本课程的学习中，要求学生掌握现代企业组织设计与变革的基本原理、程序和方法，深刻领会组织工作如何因地制宜的哲理·科学·艺术，并能够灵活地将所学组织理论应用于分析和解决企业实际问题。
本课程在介绍基本理论知识的同时，拟在教学中结合一些引例和小案例组织课堂讨论，以帮助学生结合实际问题进行思考，并在中大型案例的个人分析及小组、班级讨论中，培养和提高学生独立和联合解决实际问题的能力。
教学内容
第1周 第一章 导论
第2周 第二章 企业财产组织形式与治理结构特征
第3周 第三章 企业集团的组建及基本结构形态
第4周 案例分析 ＩＢＭ中国ＰＣ服务体系的组织策略选择
第四章 企业集团内部的构成单位和管理组织模式
第5周 第五章 企业主体与非主体业务的剥离和组织
第6周 案例分析 宏伟建筑设计研究院的组织结构
第六章 企业日常管理活动的组织
第7周 第七章 职务与团队设计
第八章 企业创新管理的组织
第8周 案例分析 新日铁公司的多元化经营与组织演变历程
第九章 企业战略管理的组织
第9周 案例分析 三九企业的管理组织变革与药品经销系统组织 第十章 企业内部各单位的责任中心体制
第10周 第十一章 企业业务流程设计与重组
第11周 案例分析 东亚（中国）有限公司
第十二章 企业商品供应链的组织及其新动向
第12周 第十三章 企业组织的演变与变革
案例分析
华都钢铁（集团）公司的管理组织设计与演变
IBM 公司的兴衰成败与组织变革
作业与考试成绩分布
平时出勤和参与课堂讨论 40%
案例分析报告（书面） 20%
期末考试 / 编写大中型案例 40%
教材
A. 王凤彬：《领导者与现代企业组织》[工商管理人教科书（五）]，经济管理出版社1997年版。
B. 吴培良、郑明身、王凤彬：《组织理论与设计》，中国人民大学出版社1998年版。
参考书目
R. L. 达夫特：《组织理论与设计精要》(第1章、第4—7章)，机械工业出版社1999年版（中译本）。
Joe Peppard & Philip Rowland, The Essence of Business Process Re-engineering （《业务流程重组》），中国人民大学出版社、 Prentice Hall 出版公司1997年（英文影印本）；
同书《业务流程再造》，中信出版社、Prentice Hall 出版公司1999年版（中译本）。
王凤彬：《企业管理组织变革的理论与实践》，中国人民大学出版社1994年版。
案例及阅读材料来源（＊）
王凤彬、张玉利：《中国人民大学工商管理MBA案例·管理学卷》，中国人民大学出版社1999年版。
新日铁公司（P131 —167）
华都钢铁（集团）公司（P168—209）、IBM公司（P2—20）
厉以宁、曹凤歧：《中国企业管理教学案例》，北京大学出版社1999年版。
IBM中国的PC服务体系（P45—50）
东亚（中国）有限公司（P164—167）
宏伟建筑设计院（P299 —303）、明鑫公司（P331 —338）
钱德勒等：《管理学历史与现状》，东北财经大学出版社1998年版（英文影印本）。
杜邦公司（Case 16 & Case 17，P3-64—3-97）
教学进度安排
第1周 课程基本情况介绍
第一章 导论
课堂讨论：三九企业组织的整体设计与变革（教材A: 1-9）
第2周 第二章 企业财产组织形式与治理结构特征
课堂讨论：王安公司的发展与衰亡（教材A: 29-32）
IBM公司的东山再起（教材A: 57-67）
课外阅读：深圳赛格达声公司的股份化进程（教材A: 52-55）
第3周 第三章 企业集团的组建及基本结构形态
课堂讨论：东风汽车集团的“国有资产授权经营” （教材A: 89-91）
横向型集团与纵向型集团的对比：
三菱集团、三菱重工集团（复印）
第4周 案例分析 ＩＢＭ中国ＰＣ服务体系的组织策略选择＊
第四章 企业集团内部的构成单位和管理组织模式
课堂讨论：中远集团的两次组织改组（复印） 中国5大企业集团的组织体制对比（复印）
案例分析 明鑫公司调整组织结构＊
第5周 第五章 企业主体与非主体业务的剥离和组织
课堂讨论：高校后勤系统的剥离与组织
石油企业向“油公司”模式的转变
渤海化工集团的企业重组（教材A: 106-109）
课外阅读：深圳赛格集团的资产重组（复印）
第6周 案例分析 宏伟建筑设计研究院的组织结构＊
第六章 企业日常管理活动的组织
课堂讨论：联想（集团）公司的管理组织变革（MBA论文）
得州仪器公司的矩阵组织结构（复印）
课外阅读：宝钢的集中一贯管理体制（教材B: 451-465）
案例分析 某电冰箱厂的管理组织变革（教材B: 466-475）
第7周 第七章 职务与团队设计
课堂讨论：某照相设备制造公司研究机构的改组（复印）
第八章 企业创新管理的组织
课堂讨论：一对“孪生”企业的组织模式对比（教材A: 142-146）
美国开利公司创新系统的组织（复印）
海信集团的技术创新体系（MBA论文）
第8周 案例分析 新日铁公司的多元化经营与组织演变历程＊
第九章 企业战略管理的组织
课堂讨论：某化学工业公司的董事会改组方案（复印）
飞利浦公司国际化、多元化经营业务的组织和调整
第9周 案例分析 三九企业的管理组织变革与药品经销系统组织 （教材B: 476-483 & 复印） 第十章 企业内部各单位的责任中心体制
课堂讨论：各类有关案例（教材A: 150-153、165-173、
“东芝”复印）
索尼、东芝、马格纳的投资责任中心对比
上海石化、邯钢的模拟市场核算
A、B、C、D公司的产销责任体制
第10周 第十一章 企业业务流程设计与重组
课堂讨论：Option development system of a semiconductor business 福特汽车公司的采购付款流程改造（教材B: 319-321）
ECRSAI法的应用实例（教材B: 312-313）
班尼顿公司制衣流程的调序（复印）
IBM信用公司融资业务流程的一体化整合（教材A: 188）
第11周 案例分析 东亚（中国）有限公司＊
第十二章 企业商品供应链的组织及其新动向
课堂讨论：技术相依性对组织结构的影响（教材B: 367-372）
Dell计算机公司的供应链管理（论文材料）
丰田汽车公司供产销环节间的关系及其历史演变
松下电器公司的销售管理程序（复印）
第12周 第十三章 企业组织的演变与变革
课堂讨论：美国某商业银行的组织结构调整（教材A: 176-179） 课外阅读：杜邦公司从集权化结构向事业部型组织的转变＊
案例分析
华都钢铁（集团）公司的管理组织设计与演变＊
IBM 公司的兴衰成败与组织变革＊
企业组织理论与设计
企业组织学
王凤彬
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第一章 导论
一、企业组织的基本概念
二、企业组织的功用
三、企业组织的构成及三者联合变革的需要
四、谁负责企业中的组织工作
一、企业组织的基本概念
由“组织”一词，你想到了什么？
组织得好的石头成为建筑，
组织得好的词汇成为文章，
组织得好的想象成为诗篇，
对企业资源的良好组织会形成一个有效益的企业。
组 织
业
企
组织现象存在于社会生产、工作和生活的方方面面
组织工作就是对企业中的人财物资源进行正式、规 范的
安排，以使这些资源以一种特定的方式组合在一起，
形成具有
特定结构形态
的结合体——组织
organizing
organization
司机们自动组织起来清除路障
正式的组织
非正式的组织
人们按一种
有组织的方式
行动/ 运作
不稳定非规范
组
织
设
计
组织（organization）这个概念究竟指的是什么？
系统 = f（构成要素，要素间的关系）
组织 = f （组织机构，机构间的关系）
基于结构（structure）的组织
基于过程（process）的组织
两类关系网络
一种为了实现共同的目标而形成的分工协作体系
或关系网络，巴纳德称之为“力量协作系统”
正确地思考企业组织问题的意义
要素／机构的增加、减少
要素／机构间关系的改变
机构调整是基础，但并不是组织变革的根本的方面
有时，机构间关系的改变会带来机构大幅精简的效果
福特公司财会部门：500人 125人
企业组织的不同形态
采购付款
流程的变革
400人
精简人员
二、企业组织的功用
企业资源
（人财物）
组织：企业的第四大生产要素
企业资源的有机组合
力量汇聚与放大作用
通过对资源投入的有机结合，使企业从相同的投入中得到更高的产出，或者同样的产出需要更少的投入。
组织问题正成为管理咨询公司关注的一大焦点（罗兰·贝格公司）
企业成长中的危机
简单型组织
创新型组织
分部型组织
职能型组织
领导危机
秩序危机
自主危机
文牍主义
危机
新的危机
企业的基本组织形态
家庭：组织形态的多样性
企业组织形态的多样性：
U型（Unitary）
M型（Multidivisional）
H型（Holding）
N型（Network）
特定的组织模式必须适应特定的情境条件才可能具有有效性
组织工作中的“权变”原则
父
儿女
长辈
母
三、企业组织的构成及三者联合变革的需要
作业组织
人与机器围绕作业 / 操作活动（to operate）而形成的结合体
管理组织
人与机器围绕管理活动（to manage）而形成的结合体
财产组织
股东们围绕出资关系（to govern）而形成的结合体
管理组织
作业组织
财
产
组
织
支配控制
授权要求
收益分配
产品产出
资金需要
工具手段的现代化
资源投入
管理控制
作业信息
四、谁负责企业中的组织工作
公司董事会
各级直线主管及各部门负责人
专职的组织管理部门及人员
企业外部的咨询机构或咨询人员
Line 负责最终决策
Staff 作为参谋顾问
企业内部
第二章 企业财产组织形式
与治理结构特征
一、西方几种主要的财产组织形式
及其治理结构特征对比
二、企业所有权结构的转变
及我国传统企业的公司制改造
三、公司制企业的治理结构
西方几种主要的企业财产组织形式
单一业主制企业
（非法人）
合伙制企业 （非法人）
公司制企业
（法人）
普通合伙企业／合名会社
有限合伙企业／合资会社
（英美法系）
（大陆法系）
封闭式公司（不上市公司）
开放式公司（上市公司）
无限责任公司
两合公司
股份两合公司
有限责任公司／有限会社
股份有限公司／株式会社
企业
英、美、新加坡、我国大陆和香港
法、德、日和我国台湾
股份合作制
几种主要财产组织形式的比较
不同财产组织形式下的治理结构特征对比
单一业主制企业 Sole Proprietorship
投资者个人控制和管理企业
业主负担重
合伙制企业 Partnership
所有的合伙人（有限合伙人除外）都享有同等的经营管理权限
利于知识、技能的互补和结合
但控制权分散，决策效率降低
股份合作制企业
具有法人地位，不同于合伙制企业的自然人地位
劳动者人人入股，体现了合作制原则与股份制原则的结合
实行一人一票民主管理
按劳分配与按资分配相结合
公司制企业 Corporation
具有企业法人资格的公司享有由股东投资形成的全部法人财产权
所有权与经营权相分离，分别由股东和企业法人两个主体独立运作
股东作为出资者，以一股一票的”资本平等“方式，行使对企业重要人事、重大决策和受益分配的决定权。这种对企业的最终控制权，通称为出资者所有权；
企业法人财产的经营权，通称法人财产权，则交由股东们的信托人——董事会及其代理人（经理班子）来行使。
两
权
分
离
公司 vs. 股东个人
集体决策、个人负责
的议事规则
股东的权利
我国《公司法》：
股东享有资产受益、重大
决策和选择管理者等权利
Stockholders
Voting (in person or by proxy).
Proportionate distributions of profits.
Proportionate distributions of assets in a liquidation.
分红优先股
普通股
清资优先股
退出时
选择更好的对象企业: 投资者
享受股票升值的收益: 投机者
作为股东时
股票/股权的交易与转让
购买和拥有企业的股票(或股权)
二、企业所有权结构的转变及
我国传统企业的公司制改造
引例思考题：
王安公司在各时期采取了哪些不同的财产组织形式？
财产组织形式转换过程中带来了哪些相关的问题？王安是怎么处理的？
1. 所有权结构转换中的相关问题
资本集合与股权结构问题
风险承担与权力分配问题
公众化与控股问题
代理与控制问题
2. 企业所有权结构形式 vs. 我国企业的所有制类型
传统国有制企业（工厂制企业）的特点：
有法人地位，但不拥有自主经营权
国家实际对全民企业的债务承担无限责任
政资不分，政企不分，企业成为政府机构的附属物
实行大一统、超大型的等级组织体制
（下 图）
3. 我国传统的工厂制企业及其改造方向
传统的“政企不分”体制
传统体制下的国有企业治理结构模式
国企改制目标
围绕企业、政府、市场之间的关系进行国有企业制度创新改革,形成与市场经济条件相适应的合理的政府行为和企业行为。
政府办企业，企业办社会
政府要办好社会，创造良好的社会主义市场经济环境。
国企要能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，成为生产经营/ 资本经营的主体和市场竞争主体。
四中全会《决定》：
公司制是现代企业制度建设的
一种有效形式。公司法人治理
结构是公司制的核心。
国企改制历程
放权让利
现代
企业制度
建设
产权清晰
权责明确
政企分开
管理科学
两权分离
政企分开
承包制
股份制
短期经营行为
合同订立问题
治理结构不规范
股权结构不规范
国企体制改革方式
三、公司制企业的治理结构
1. 企业所有权与经营权分离的必要性和典型形态
经营业绩 = 经营能力 x 经营动力
如何确保
职业经理人有
良好的经营动机？
对职业经理人的需要
有“财”者
也有“才”吗？
思考题：有“财”者个人会一定有强的经营动力吗？
美国现代公司制度发展的基本历程
19世纪50年代—20世纪20年代：所有权与经营权合一
20世纪20年代—80年代：经营者独揽大权，缺乏制衡
90年代以来：“不在所有者的回位”
控制“内部人控制”
权力分立又制衡
“三权”、“四会”制
“四会”并存：
股东大会/股东会
董事会
经理班子
监事会
“三权”分立：
决策权
执行权
监督权
权力分立与制衡问题是公司治理结构研究的核心内容。
2. 治理 Vs. 管理
=
公司治理结构的含义：
用以协调企业中有重大利益相关性的团体之间
权利与责任关系的一套制度安排。
投资者/ 股东
Stockholders
其他利益相关者
Stakeholders
一般员工
Employees
经营者
Managers
债权人
供应商 ……
3. OECD公司治理原则
治理结构框架应保护股东权利
治理结构框架应确保所有股东的平等待遇
治理结构框架应确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和他们的积极合作
治理结构框架应及时准确地披露与公司有关的任何重大问题的信息
治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责
OECD：“经济合作与发展组织”的简称
4. 规范的公司治理结构是医治国企体制弊端的一剂良药
公司内部约束机制：
事前：股东大会对董事和监事人选的投票监督（用手表决）
事中：董事会对经理人员的指导与控制监督
事后：监事会对董事会和经理人员行为的检查监督
公司外部约束机制：
来自产品市场的压力
来自经理市场的压力
来自证券市场的压力
政府宏观调控/公众利益约束
5. 公司制企业的内部和外部约束机制
有形资产激励：年薪、奖金、股权、期股（股票期权）
无形资产激励：人力资本价值的升值
有效的制衡 = 约束 + 激励
6. 经营者行为的激励
参考书：
梁能主编：《公司治理结构：中国的实践与美国的
经验》，中国人民大学出版社2000年版。
第三章 企业集团的组建及基本结构形态
一、企业集团的规模与结构
二、企业集团内的联结纽带和凝聚力
三、企业集团核心企业的性质、形态和功能
四、企业集团领导体制和总部管理机构设计
五、企业集团业务的归口经营管理
一、企业集团的规模与结构
1. 企业集团的含义
总公司
母公司
控股（持股）公司
集团核心企业
分公司、事业部
各职能部门
分公司、事业部
各职能部门
分公司、事业部
各职能部门
分公司、事业部
各职能部门
全资子公司
控股子公司
全资子公司
控股子公司
全资子公司
控股子公司
2. 企业集团的规模和边界
关联公司
关联公司
协作企业
企业集团
母公司
母公司
子公司
孙公司
曾孙公司
重孙公司
企业集团
母公司
核心层
半紧密层
紧密层
松散层
3. 企业集团的横切面与纵切面
纵
切
面
结
构
横 切 面 结 构
4. 企业集团的几种基本形态
几种典型的企业持股形式
企业集团的组织结构形态
横向型
纵向卫星型
环形持股
单向持股
射线持股
双向持股
横向持股
纵向持股
纵向金字塔型
两企业间关系
两企业的地位
多个企业之间
三菱集团
三菱重工
两类企业集团组织模式比较
三菱历史
二、企业集团内的联结纽带和凝聚力
行政纽带
产权纽带
技术经济纽带 / 业务联系纽带
三、企业集团核心企业的
性质、形态和功能
1. 集团核心企业的性质
纯粹控股公司：holding
混合控股公司：business - holding
2. 集团核心企业的形态
3. 集团核心企业的功能
战略管理
业务经营管理
资本经营管理
传统国有制企业
有限责任公司
国有独资公司
股份有限公司
四、企业集团领导体制和
总部管理机构设计
1. 我国企业领导体制的演变
2. 企业集团的领导体制类型
依托型：集团公司董事会
超越型：集团理事会
折衷型：吸收子公司的董事或经理参加母公司董事会
董事长制
党委领导下的厂长负责制
厂长（经理）负责制
董事会制
工厂管委会
专业咨询委员会
依托型
独立型
3. 企业集团总部管理机构的设计
基本形式
依托型：合署办公，“一套班子，两块牌子”
独立型：分署办公
具体设置的机构
专职产权管理机构
综合经营管理机构
五、企业集团业务的归口经营管理
集团的
战略管理
1. 企业集团中的“管理金三角”
对子公司
的
产权管理
公司内部
的
业务管理
U型
分散于各职能部门中
设立专门的关联事业部
最终决定权
决策参谋权
2. 集团业务归口经营管理的必要性：
将对子公司的产权管理从集团的战略管理工作中分离出来
多元化经营 · 专门化管理的需要
集团的
战略管理
对子公司
的
产权管理
公司内部
的
业务管理
无法人地位的事业部
集团的
战略管理
对子公司
的
产权管理
公司内部
的
业务管理
M型
3. 集团业务归口经营管理的组织形式：
限额范围内的
投资审批权
事业部
集团的
战略管理
对子公司
的
产权管理
公司内部
的
业务管理
H型
具有法人地位的子集团公司
子集团公司
产业领域内的战略管理权
2. 组织形式
第四章 企业集团内部的构成单位
和管理组织模式
一、企业集团内部多种管理组织结构的混合
二、各管理组织模式的特征、优缺点及适用条件
三、不同管理组织模式下的影响、协调或控制手段
四、影响管理组织选择的因素
一、企业集团内部多种
管理组织结构的混合
分公司、事业部
各职能部门
分公司、事业部
各职能部门
分公司、事业部
各职能部门
分公司、事业部
各职能部门
全资子公司
控股子公司
全资子公司
控股子公司
全资子公司
控股子公司
关联公司
关联公司
协作企业
企业集团
母公司
１.企业集团内部单位的构成
２. 四种典型的管理组织模式及其在企业集团中的应用
U型 / M型 / H型 / N型
新日铁组织图
埃尔夫·阿奎坦公司
中国五大企业集团
二、各管理组织模式的
特征、优缺点及适用条件
1．基于行政管理关系的职能型（U型）
在按职能划分部门而建立的职能型组织中，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在，因而被认为是一种统一的（unitary）、难以分裂的组织结构，简称为“U型”结构。
但形式上的不易分裂，并不意味着业务工作中存有相互依赖关系的各部门就会自主地取得协调，实际上对各部门活动的监督、指挥和协调占用了最高主管大量的时间。
2．基于行政管理关系的事业部型（M型）
事业部制便是为了将日常生产经营活动的协调权下放到低一级组织层次而提出来的。它适用于具有较复杂的产品系列或较广泛的地区分布的企业。通过按经营领域或地域划分部门并下放经营权，就使整个企业形成一个由若干相对自主经营的事业部组成的所谓 “多事业部型”（multidivisional）结构，此亦称为事业部型或分部型，简称“M型”。
事业部制结构通常被认为是一种“分权”的结构，但这种分权只是相对的。每个事业部都是隶属于企业内的非独立法人单位，都要在企业总部行政力量的统一管理之下。事业部制组织结构的突出特点，就是实行“集中政策指导下的分散经营”。
3．基于产权管理关系的控股型（H型）
控股型组织，是在非相关领域开展多元化经营的企业常用的组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而带之以持股控制。这样，大公司便成为一个持股（holding）公司，受其持股的单位不但独立经营，而且保留其独立的法人地位。这种以产权来联结的组织结构被简称为“H型”结构。
4．基于契约管理关系的网络型（N型）
网络型（Network）组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，简称为“N型”结构。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。
被联结在网络型结构中的各个单位，它们之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
三、不同管理组织模式下的
影响、协调或控制手段
四、影响管理组织选择的因素
1. 合理避税的考虑
2. 经营业务的风险度
3. 经营业务的关联度
4. 经营业务的战略重要度
5. 组织协调的成本
模式选择
业务关联度
第五章 企业主体与非主体业务的
剥离和组织
一、企业主体与非主体业务的划分
二、企业辅、附业务分离的必要性
三、企业辅、附业务分离的途径
四、企业各类主、辅、附业务的组织
一、企业主体与非主体业务的划分
主业经营业务：研发、制造、销售
非主业的经营业务（作为副产业的多种经营业务）
辅助业务：装运、物品出入库、生产检化验、设备检修、能源生产
附属业务：饮食供应、生活福利、交通运输、文教卫生、绿化环卫
研发 制造 销售
制造
橄榄型
哑铃型
研发
销售
主业
的
直线
管理
研 发
制 造
销 售
信息与 参谋活动
专业服务活动
辅助、附属活动的 直线管理
附属活动
辅助活动
双重
职能部模式
基层直管模式
二、企业辅、附业务分离的必要性
三、企业辅、附业务分离的途径
四、企业各类主、辅、附业务的组织
第六章 企业日常管理活动的组织
一、管理组织设计的实质和过程
二、管理组织的（横向）部门划分
三、管理组织的（纵向）层次设计
四、不同组织层次上部门化方式的复合
五、管理权限的合理配置
六、管理组织中的整合需要与手段
七、组织结构图和职权系统表的绘制
八、管理组织结构的特征变量
九、影响管理组织设计的权变因素
十、基层管理组织的设计
一、管理组织设计的实质和过程
1. 管理组织的基本形态类型
(organizational configuration)
简单型组织 simple
职能型组织 functional
分部型组织 divisional
机械性行政组织 machine bureaucracy
职业性行政组织 professional bureaucracy
临时性特别小组型组织 adhocracy
矩阵型组织 matrix
教会型组织 missionnary organization
政治型组织 politicalorganization
2. 组织设计的本质含义
组织设计的目的
形成对组织任务分化和整合的框架/ 结构 /体系
组织设计的核心问题：
明茨伯格：
“组织”是将劳动划分为若干明确的任务
并使这些任务协调起来的方式的总和。
分
合
传统组织设计的原则
职务体系
着眼于任务的分工 部门结构
层次结构
现代的组织设计原则
打破分工，着眼于流程的一体化（整合）设计
在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合
以团队为基础的水平型组织
形成
形成
确定实现组织目标所必须的活动
目标
资源
环境
对活动进行分组，形成 职位体系 部门结构 层次结构
设置纵横向联系手段和基本制度规范
配备人员划分职责权限
组织设计
组织运作
组织变革
3. （传统）组织设计的基本过程
4. 组织设计工作的主要内容
确定组织设计的基本方针和原则
进行功能分析和职能设计
设计组织结构的框架/架构
职责权限的分配和联系方式的设计
业务流程和管理规范的设计
任职人员的配备和训练
各类运行制度的建立
负馈和修正
二、管理组织的（横向）部门划分
1. 部门划分的几种主要形式
Input方的职能分工： 职能型结构
Output方的成果协调：分部型结构
矩阵结构
项目型结构
稳定性强
适应性强
产品事业部
地区事业部
顾客事业部
销售渠道事业部
2. 职能机构的综合化
机构组合的技能相似性原则
机构组合的关系紧密性原则
工作相依性（相互依赖性）分析
工作（部门）间相依性的四种情形
1. 并列式（pooled interdependence）：组合式、间接型
工作活动由若干人员（或部门）分别完成
不在他们之间流动
工作进入单位
工作离开单位
2. 顺序式（sequential interdependence ）：长链型
工作活动在若干人员（或部门）之间流动
但多半只往一个方向流动
工作进入单位
工作离开单位
3. 交互式（ reciprocal interdependence ）：密集型
工作活动在若干人员（或部门）之间来回流动
工作进入单位
工作离开单位
3. 协同式 / 团队型（workteam）：
工作活动由各方面人员组成的工作团队来共同处理
工作进入单位
工作离开单位
某跨国机械制造公司的组织结构
三、管理组织的（纵向）层次设计
1. 管理幅度与管理层次
管理幅度的传统含义
垂直型组织：控制幅度、管制幅度
Vertical organization中一位主管人员能直接有效地
监督和控制的下属人数
管理幅度的延伸含义
水平型组织：
Horizontal organization中沟通与协调的有效规模
控股型组织：
Holding company中产权管理的有效范围
管理幅度与管理层次的关系：反比例关系
管理幅度： 4 8 16
管理层次： 6 4 3
管理人员数：1365 585 273
1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
1
16
256
4096
2. 高耸式结构与扁平式结构
Tall structure Flat structure
高耸式 扁平式
组织的扁平化趋势
vs.
（两种组织模式优缺点的对比参见教材 A: p127-129）
3. 推行领导单职制的意义与措施
管理层次 组织层次
厂长
副厂长
副厂长
分厂厂长
处长
班组
工段
车间
分厂
总厂
副处长
分厂副厂长
副处长
科长
副科长
副科长
分厂副厂长
班组长
工段长
车间副主任
车间主任
车间副主任
四、不同组织层次上部门化方式的复合
五、管理权限的合理配置
1. 管理权力的集中与分散
集权
分权
2. 决策权配置的基本原则和方法
决策分析：确定决策权在不同管理层次和部门的具体配置
决策的重要性
决策的时效性
决策的影响面
决策的频率
纵向分权
横向分权
（参见教材 B: p184-188）
2. 直线与参谋职权的设计
直线职权与参谋职权的含义
贡献分析与职权配置
企业中各项活动按贡献相似性的分类
运用贡献分析法确定直线、 参谋和职能职权的设置
（参见教材 B: p164-165 和 p180-1182）
企业中各项专业管理活动的职能分解与专业搭接制
A 决定：主管部门对业务的决定
B 确认：上级的审批、同级直接关联部门的认可
C协助：工作活动的配合
D协商：意见、建议的征求与协商一致
六、管理组织中的整合需要与手段
1. 组织整合的需要程度：
（1）工作相依性程度
并列式 顺序式 交互式
相互依赖程度： 低 高
沟通要求和集权程度： 低 高
关系组合优先顺序： 最后 次之 最先
（2）组织分化的程度
组织分化（differentiation）会导致：
对组织目标和实现目标手段认识上的差异
时间导向上的差异
正规化程度上的差异
文化因素上的差异
人际技巧上的差异
2. 组织协调/ 整合的主要手段
直接监督： direct supervision
标准化
工作技能标准化：standadization of skills
工作过程标准化：standadization of work process
工作成果标准化：standadization of outputs
相互调整： mutual adjustment
文化： standardization of norms / ideology
信息手段
Coordination/ Integration
例：某服装生产企业的组织整合机制设计（教材 B: p367-369）
营销部内：
市场研究科与相关科室（顺序式关系）：研究成果书面报告
销售科与广告宣传科（交互式关系）：相互调整
制造部内：
制作车间与包装车间（顺序式关系）：作业计划
生产计划调度科与制作车间（交互式关系）：相互调整
研究部内：
服装设计科与工艺技术科（并列式关系）：
通常情况下：相互交流和通报一些技术信息
特殊加工项目：开会协调
思考题：其全企业范围内的协调整合主要依靠何种机制或手段？
直
接
监
督
七、组织结构图和职权系统表的绘制
树形图
圆形图
垂直图（最常用）
横式图
总经理
部门
经理
基层
主管
基层
主管
基层
主管
部门
经理
部门
经理
部门
经理
部门
经理
职权系统表
（参见教材B： p218-219）
八、组织结构设计的主要变量
用以衡量管理组织结构特征的主要特征因素
—— 结构变量、形态变量（Structural variables）
复杂性程度 ( complexity)
纵向复杂性: vertical complexity
横向复杂性: Horizontal complexity
空间复杂性: spatial complexity
集权化程度 ( centralization)
正规化程度 ( formalization)
九、组织设计的主要影响因素
影响管理组织设计的主要权变因素
—— 权变变量、情境变量 (Contextual variables)
环境：environmental characteristics ( uncertainty )
industry diversity
战略：strategy
规模：size
年龄 / 生命周期阶段：age, life cycle
技术：technology
人员素质：individuals
管理风格：management style
[欧]伯顿、奥佩尔的组织咨询软件
“OrgCon”是一种决策支持系统（DSS）软件
Organi-
zations
I
n
p
u
t
An
a
l
y
s
i
s
I
m
p
l
i
c
a
t
i
o
n
Ou
t
p
u
t
D S S
Interpre-tation of facts
Interpre-tation of results
组织咨询软件“OrgCon”的应用
理论基础：
H. Mintzburg, 1983, Structure in Fives：Designing Effective Organizations, Prentice Hall Inc.
R. M. Burton, B. Obel, 1998, Strategic Organizational Diagnosis and Design: Developing Theory for Application, Kluwer Academic Publishers
模拟练习案例：
电子企业：Microlink
航空公司：SAS
十、基层管理组织的设计
所谓“基层”：不设职能机构的作业及作业管理单位
传统作业管理的体制 宝钢的体制
分级管理
分层管理
新日铁公司：凡没有职能机构的组织才算是基层单位
“上上下下
都忙于救火”
作业长（工长/工段长）成为作业管理的重心
例：宝钢“集中一贯，强化基层”的管理体制
总部（各职能部门）；实行集中一贯管理，承担五项任务：
做好服务、当好参谋、组织实施、搞好协调、进行专业领域的监督检查
二级厂厂长：集中精力抓好三件事：
带好队伍、搞好生产、掌握生产技术信息
车间主任：将生产现场的日常指挥和管理权限委让给作业长， 实现自己的角色从“指挥者”向“领导者”的转变：
进行作业的超前管理，掌握车间活动的进展情况
并善于组织支援体制
作业长：成为生产第一线的指挥者和管理者
拥有作业管理、人员管理和车间运营方面的八项权力
负安全、士气、产量、质量、成本、交货期六方面责任
职责 最终责任
Responsibility Accountability
思考题：
有一条组织原则强调“责权对等”。领导者如果将某项职责及
相应的职权授予他人执行，这时他应该负什么样的责任？
——“授权不授责”。这是否与“责权对等”原则相矛盾？
逐层向下授权
逐层向上负责
责权对等
（最终责任）
（职权/职责）
责权对等
责权对等
自己执行的
授权他人执行的
总部机关如何“面向基层，为基层服务”
明确指导思想：现场的需要就是“顾客”的需要
培养良好作风：到现场、看现场、处现策
“巡视管理”（MBW）
落实规章制度：如规定电话总机班“三声铃响，必有应答”
健全考评和奖惩制度：上级考核、双向考核、投诉
业务集中管理部门在现场设派出机构，或派出人员在现场工作
实行相关工序横向之间的指挥和协调
一般工序服从核心工序
辅助作业服从主体作业
上道工序服从下道工序
工序服从
“谁大听谁的”
“谁重要听谁的”
第七章 职务与团队设计
一、职务分析和说明
二、职务设计的基本方式
三、有关职务设计的一个理论模型
四、工作团队的设计和运作
五、团队设计方式的实际应用
职务 v s. 团队
职务与团队是组织中承担操作或管理活动的最小工作单位
有时，组织中的工作任务是以个体为单元来执行的
另一些时候则以相互协作的工作团队为单元进行
根据不同情况，组织设计的最基础工作：
（亦称职位设计、岗位设计，有时还泛称工作设计）
也可能是
职务设计
团队设计
可能是
一、职务分析和说明
你所在单位的职务（工作）设计是怎么样的？
工作内容 (Job Content )
任职者在工作中要做些什么
工作环境 (Job Context )
工作应该在什么样的环境条件下开展
任职资格 (Job Specifications/ Qualifications/ Requirements)
什么样的人能够胜任该工作
职 务 分 析
信息的收集
面谈法
观察法
问卷法
Job description Functional job analysis Ability requirements approach Position analysis questionnaire The critical incident technique Versatile job analysis (VERJAS)
VERJAS 职务分析步骤
1. 确定职责（Functions / Duties）
The major areas of the job-holder’s Responsibilities
2. 界定任务（Tasks）
What the job-holder does when carrying out a function of the job
action
object of the action
Purposes or expected output of the action
machines, tools equipment, manuals, laws, rules, and other aids used to accomplished the activities
3. 任务的评价（Job content ratings）
For each task, indicate job content ratings:
performance at entry
training mode: brief orientation, on-the-job/classroom training
importance level and reasons for the rating
一种对职务进行综合性分析的方法
4. 工作环境的评价（Job context ratings）
Supervision received
Guidelines followed
Researches/ Analysis/ Reports
Accountability / Consequence of error
Personal contacts
Supervision exercised
Authority
Physical demands—lifting, mobility
Work hazards（ 危险）
Personal demands—overtime, shift work, Stress
5. 任职资格的评价（Qualification ratings）
Knowledge
skill ( to perform a learned motor task)
ability ( to perform a nonmotor task)
Personal characteristics
Credentials（证书）
二、职务设计的基本方式
高复杂化
正规化
集权化
高度的专业化分工（high specialization）
工作内容极不丰富（ low depth）
工作范围狭窄（ low range）
在传统的组织设计 框架下，
职务设计往往表现出相应的特点：
1. 职务专业化设计方式：Job specialization
工作熟练程度提高
工作变换时间损失少 人员非经济问题
促进机器设备的发明与应用 协调问题
扩大招工来源及降低劳动成本
优
点
缺
点
亚当·斯密
福特
泰罗
劳动分工论 汽车装配线 科学管理学说
职务专业化
2. 职务扩大化设计方式：Job enlargement
3. 职务丰富化设计方式：Job enrichment
广度：low range
深度：low depth
工作设计的演变历程
一般技艺工作
专门技艺工作
科学管理
工作扩大化
工作轮换
工作特性设计
（工作丰富化）
社会技术设计
企业再工程设计
低 工作专业化程度 高
1900年以前 1900年到40年代 40年代 后期 50年代早期
后期 至50年代早期 60年代至今
早期工作设计理论 现代工作设计理论
三、有关职务设计的一个理论模型
——“工作特性”模型
工作特性
关键心理状态
结果变量
技能多样性
任务完整性
任务重要性
工作自主性
工作反馈性
体验工作的意义
体验对工作结果
的责任感
了解到工作活动的实际结果
高度的内在激励
高质量的工作表现
高度的满意感
低缺勤率、离职率
调节 员工的成长需要强度
员工的知识和技能
因素 员工对外在因素的满足感
四、工作团队的设计和运作
沿着扩大和丰富工作内容的思路，80 年代后期开始，现代组织设计的着眼点逐渐从以个体为中心的职务设计 转到了强调群体成员相互协作和密切配合的工作团队 设计
1、工作团队的概念与特点
工作团队（workteam）
成员对团队的忠诚、奉献和责任感
成员间相互的信任和良好的沟通
教练式的领导
全体参与、协商一致的决策方式（而不是投票表决）
有益的组织内部和外部支持环境
建立在成员相互依赖和相互影响基础上的具有特定目标的整体
2、由小组到团队演变中的各种组织形态
垂直型结构（verticle organization）
职能部门
个人
Individual workers within departments
委员会结构
职能部门
联络小组
Chairperson plus liaison members representing departments
项目小组结构
职能部门
项目小组
Project manager plus members inside departments
工作团队结构
职能部门
独立的
工作团队
Team leader plus members outside departments
水平型结构（horizontal organization）
工 作 团 队
3、 Saturn公司的实践及团队设计方式成功运作的条件
由美国通用汽车公司投下35亿美元巨资在90年代初建成的拥有4500名员工的土星公司(Saturn)，是以团队方式来运作的一个新型企业。
土星公司中，工人们组成15人左右的小组或团队开展工作，他们受过专门训练，能执行团队负责的所有内容广泛的工作任务 (low specialization) ，包括：
自行设计和安排工作，制定自己的工作计划，控制自己的原材料和库存，维护自己所使用的机器设备，自行确定自己的工作方法，自行作出吸收小组新成员的决定和进行缺勤者替补安排，以及经常性地在质量、成本和工作环境方面寻求改进等。
这就与一般装配生产线上的工人只作简单的一两项工作形成了鲜明对照。
为使这样组建的小组或团队真正成为自主指导、自我管理的工作团队，公司通过高强度 的授权 (empowerment) ，赋予各团队以完成更具挑战性工作所相应必须的更大的权力和自由度。
土星公司还不断向员工灌输团队工作(teamwork)的概念，通过连续地表彰完成团队工作的英雄人物促进员工形成对团队工作原则的认同，并对公司所有员工进行团队工作的技术、沟通的技巧和运用群体决策方式解决工作中面临的问题等诸多方面的团队建设培训。
土星公司的实践表明：
以团队为单元的工作设计取得成功所必须具备的最基本条件：
低程度的专业化分工
高强度的授权
团队建设方面的培训
4、工作团队的运作方式
成员A (小组长)
成员B
成员E
成员D
成员C
5、工作团队的形成过程
组建阶段 Forming
组建小组，确定任务及其完成方式
震荡阶段 Storming
小组成员感觉到必须以团队的方式开展工作
规范阶段 Norming
形成团队工作（teamwork）的原则、规则或惯例
运行阶段 Performing
在团队活动中取得群体大于个体总和的效果
Individual gaols
Mutual gaols & accountability
7、团队小组长的职责
在团队中并不作为传统意义上的“管理者”存在。他不是进行所谓的指挥和控制，而是在作为所领导团队的一名成员中，负责 领导和促进 这一团队的工作。其具体职责包括：
Team leaders
以协商方式确定团队的使命和目标
创设新氛围，促成团队成员的新行为
开发知识和技能，促进团队中的学习
建立责任感，确保团队成员的自我控制
报告和定期评价团队工作的进展情况
Team managers
8、团队成员的角色
R 负责（ be responsible）
承担任务
发起行动
确保行动得到执行
自行完成任务或授权他人完成
适当吸收其他小组成员参与进来
A 核准（approve）
批准或否决别人所建议的行动
确保小组成员都能适当地参与
确保完成任务所需的资源到位
确定变数
S 支持（support）
提供支持和资源帮助
分享知识和经验
提出问题和挑战
提供意见和投入精力
I 通报（ inform）
注意倾听以清楚事实
运用所获得的信息
保持反馈渠道畅通
提出问题并表达意见
土星公司的 RAS I卡
五、团队设计方式的实际应用
生产作业中的自我管理团队：
新产品开发团队
业务流程专案团队
高层管理团队
第八章 企业创新管理的组织
一、企业成长中的危机
二、有机式组织与机械式组织的对比
三、企业创新活动的组织
四、企业创新业务的组织
一、企业成长中的危机
集权化
非正规化
集权化
正规化
分权化
正规化
分权化
非正规化
企业生命周期与组织演变历程
小 企 业
有机式组织
有机式组织
大企业
机械式组织
不同生命周期阶段企业解决其成长危机的方式
小企业解决成长危机的办法：
大企业解决成长危机的办法：
集权化、复杂化、正规化
分权化、低正规化、低复杂化
机械式组织
有机式组织
二、有机式组织与机械式组织的对比
有机式组织（organic） 机械式组织（mechanic）
实例：面貌各异的一对孪生企业
三、企业创新活动的组织
应用开发处
副总经理
专利注册部
行政管理部
研究部
基础研究处
有机
合成室
反应
装置室
物理
室
分解
学室
化学
工艺室
有机
合成室
物理
室
化学
工艺室
反应
装置室
分解
学室
课题组
课题组
课题组
课题组
总 经 理
副总经理
副总经理
课题组
课题组
课题组
1. 创新活动的基本过程
从产品概念形成到在市场上获取收益的整个过程
entrepreneurship intrapreneuship (内)企业家 / 创业
Invention技术发明
Innovation创 新
2. 创新管理/组织的必要性
新产品开发中的风险性
产品寿命周期的缩短
新产品开发周期上的竞争
开发活动周期
嘴里吃一个手里拿一个眼睛盯一个心里想一个
四世同堂
开发设想的提前期
产品寿命周期在缩短
3. 创新活动的组织形式
技术推动型的序列化创新过程
市场拉动型的序列化创新过程
设计
串行式、序列化过程
并行式、同步化过程
vs.
并行创新过程（并行工程、同步工程）
Concurrent Engineering
并行工程的定义：
对产品研究开发及其相关过程进行并行 / 同步的交叉安排的
一种系统化的创新活动模式。
组织特点：
市场调查、产品设计、工艺设计、制造、销售等产品研发 各阶段的工作在一个 跨部门甚至跨企业的研发团队中同步 交叉进行。
通常由8-12人组成，成员包括所有产品开发
过程关键部门的人员乃至供应商和客户代表
团队
目的：
加速产品开发过程，缩短新产品开发的周期
确保产品性能先进性、可制造性、适销性、适用性及可维修性、可报废性等方面目标得到全面考虑
前提：
产品研发后续阶段的某些子活动实际只需前续阶段的部分子活动完成后即可开始进行
产品开发人员必须学会在信息不完备的条件下开展工作
产品开发各阶段的工作具有柔性
团队工作方式的推行：各有关人员间能保持密切的信息沟通、信息共享，并共同解决问题，协同作战；高层管理对研发团队给予充分的授权并确保其所需的资源
创新活动的基本组织形式
职能型：丰田产销分离下新产品研发过程的组织
项目型：纽约开利公司压缩机的开发过程
（跨部门、跨企业边界的团队）
分部 / 子公司型
实例：某电子仪表企业的新产品创新活动
（教材 B: p370-372）
四、企业创新业务的组织
企业创新出来的产品作为“事业”进行规模化生产经营所采取的
组织形式有：
企业内组织体制
中间性组织体制
市场体制
由本企业自己组织生产
成立独立法人企业进行生产
将研究成果作为“投资”与人合资生产
将成果转给他人生产，从收入中提分成
按议价或竞价方式一次性转让出去
H
N
UM
业务关联度
U/ M
H
N
市场体制
中间性组织体制
企业内组织体制
创新业务的组织模式选择
海信技术创新流程图
赋予开发自主性
海信技术中心组织结构图
决策层
研究开发层
市场创新层
技 术 中 心
中心办公室
技术委员会
专家委员会
电视研究所
西安分中心
中心研究院
北京分中心
美国分中心
音像研究所
数字技术研究所
计算机研究所
工业设计研究所
工艺设计研究所
市场研究开发部
海外产品开发部
……
空调研究所
各 子 公 司 技 术 处
海信技术成果转化协作系统
1995
1996
1992
1996
海信“双重”孵化技术创新模式
例：海信空调公司及其主导产品变频空调的孵化过程
第一阶段，对国内空调市场进行研究，了解到当时国内市场是清一色的定速空调，而在日本市场，定速空调仅占空调整个市场份额的15％，大多数的市场为技术含量高的变频空调占领。海信决策层遂下决心引进世界先进的变频空调生产技术。
第二阶段，1995年，海信在技术中心内设立了空调研究所，并从日本三洋引进当时国际最先进的变频技术。海信的技术人员和日方的技术人员合作研制出了符合中国国情的变频空调。变频空调的技术原理是用电脑技术、用芯片程序去控制压缩机，让它按照人的要求去工作。海信技术中心在芯片设计、程序开⒁约暗缈丶际醯确矫婢哂杏攀疲海信技术中心利用这些优势在最关键的数控技术上实现了自主创新，研制开发出功能优于进口的数控机芯，而且采用了自己的软件。在技术成熟后，1996年海信成立了空调公司——此为“第一层次的孵化”。
第三阶段，为保证变频空调的高品质，海信空调公司引进了国际上最先进的、国内唯一的全自动氦检漏装置设备及整机成套生产线，并按国际质量认证体系标准建立了质量保证体系。1997年4月，海信变频空调产品上市销售。五个月后，其市场占有率即进入“八强”之列。到1999年5月，海信变频类空调以94％的市场占有率独占鳌头。
第四阶段，海信空调公司成立空调开发中心，加强新产品的开发能力以及对市场需求的反馈能力，以实现空调产品的“第二层次的孵化”。其孵化出来的产品包括有变频柜机、变频“一拖二”、绿色变频空调、直流变频空调、经济实用型变频空调等。
第九章 企业战略管理的组织
一、企业战略管理的必要性
二、企业战略制定过程的组织
三、企业战略执行过程的组织
四、企业国际化战略实施中的组织结构设计
一、企业战略管理的必要性
企业外部环境复杂多变的要求
企业内部协调创新管理与日常管理这两股力量的要求
由个别人来负责战略管理已难以适应新形势的要求
有效的战略管理必须能取得未来需要与现时需要 外向视野与内项视野之间的平衡
战略管理的任务复杂化
未来需要 vs.现时需要
外向视野 vs.内向视野
协调创新管理与日常管理
二、企业战略制定过程的组织
1. 战略管理组织的演变过程
2. 企业战略管理系统的构成与形态
公司最高管理层：董事会、CEO
（战略规划部门，外界的咨询机构）
SBU层
更低的层次
最高领导者
（个人）
广大员工
参与
多层次
管理者
董事会
（群体）
结构是否决定战略？
企业战略管理的力量
低 高
董 事 会 介 入 程 度
高
低
高层管理人员介入程度
三、企业战略执行过程的组织
管理组织结构
业务结构
产权结构
钱德勒：“结构追随战略”
结构怎么跟着战略变？
Types of Diversified Companies
Single-business company
95 percent of sales in one business
Vertically-integrated company
70 percent of sales in vertically-related businesses
Dominant business company
70-95 percent of sales in main business
Related-business company
70 percent of sales in related businesses
Unrelated-business companies
Less than 70 percent of sales in related businesses
大型企业
企业集团
History in the United States
History in Japan
新日铁
业务结构
垂直射线型持股
纵向型企业集团
环形相互持股
横向型企业集团
集团企业间的产权关系
单项业务 一项主业 一业为主、多种经营 多业并举
U型
对集团企业管理的基本组织形态
M型
H型
无持股关系
托拉斯型企业
四、企业国际化战略实施中的组织结构设计
第十章 企业内部各单位的
责任中心体制
一、对企业及内部各组织单位加强责任考核的必要性
二、企业整体的经营绩效评价指标
三、经济责任中心的类型及其选用
四、不同责任中心单位适用的考评指标体系
一、对企业及内部各组织单位
加强责任考核的必要性
被 考 核 的 才 会 被 努 力 地 去 实 现
确定管理者所负的经济责任是什么
有利于
人员激励
财务控制
引导方向
考核什么？
二、中国国营/ 国有企业责任目标的变迁过程
以生产为核心
以经济效益为核心
追求 目标
产值速度
追求 目标
财务绩效
改 革
成本责任中心
利润责任中心
有限的投资责任中心
真正的投资责任中心
加强成本核算
利润与工资总额挂钩
大型企业集团试点
公司制改造
生产责任中心
三、经济责任中心的类型及其选用
xx 责任中心：对 xx 方面的经济绩效状况负有责任的单位
（承担某种经济责任的组织单位）
基本概念
责任中心类型
成本责任中心
收入责任中心
利润责任中心
投资责任中心
经济责
任指标
部门职
责权限
部门化
基础
适用
条件
不同责任中心单位的职责权限
和考评指标对比
选用的原则：
所考核的必须是责任单位所能够控制的
所考核的必须是企业的战略方向向匹配的
思考题：
对组织内部各单位确立不同性质的责任中心体制 / 绩效目标，会不会存在不公平问题？
调动有关单位和人员的积极性
引导正确的行动方向
四、绩效考评指标的确定
1. 不同责任中心单位适用的考评指标体系
责任
指标
考核
办法
奖惩
办法
综合性指标
收入中心
f （销售量，销售费用，回款额）
成本中心
f （成本花费，生产或服务的数量和质量）
投资中心
f
资 本 利 润 率
单位投资销售额
成本费用利润率
资产保值增值率
，
，
应收账款余额
主要考评指标
加减分指标
否决指标
利润中心
f （实现利润，上缴税金，技术进步）
例：宝钢
营业收益指标
－（成本开支） －（上缴税金）
营业净收益
税后营业利润
税前营业利润
可控营业利润
直接营业利润
边际利润
生产变动成本
销售变动成本
间接生产费用
辅助生产费用
各项服务收费
使用
总部
资源
而分
摊的
利息
公司间接费用及
汇兑损失分摊
流转税
所得税
销售收入
实现利润
2. 企业的绩效考评指标
国外企业绩效的测评：
眼前经济效益
长期发展实力
Vs.
投资回报率（RO I）
剩余收益（R I）
市场份额
现金流量
公司价值
A. 投资收益指标
投资回报率（RO I）
= 营业收益 / 投资额
= 销售利润率 x 资金周转率
当公司使用一定的投资而取得了更高的收益时，公司拥有比较强的获利能力。
问题：忽略了价值创造增长，容易诱发短期经营行为。
剩余收益（R I）
= 营业收益 — 资金成本
= 营业收益 — （资金成本率 x 投资额）
= （投资回报率 — 资金成本率）x 投资额
经 济 利 润
B. 公司价值指标
公司价值
= 投资资本 + 相当于未来每年创造价值的溢价
= 投资资本 + 投资资本 x （投资回报率 — 资金成本率）
= 投资资本 + （营业收益 — 资金成本）
= 投资资本 + 预计剩余收益
当公司投资回报率高于所用资金成本率时，公司获得了剩余收益，也即实现了所谓的价值创造（Created Value），否则，就出现了价值贬损（Destroyed Value）。
或
资 本 利 得 Capital appreciation
C. 现金流量指标
利润
预提费用
折旧
投资付现
流动资产变动额
出售资产所得现金
现金流量
经营所得现金
现金流量净额
自由现金流量
支付股息
偿还债务
新的筹资
资本增加
流动资产变动额
应收帐款
存 货
应付帐款
国内企业绩效考评走向综合化的趋势
产值、速度
利 税 总 额
实 现 利 润 技术进 步 *
实 现 利 润
税利分流
资金净流量
税 后 利 润 折旧费 大修费 技 术 开 发 费补充流动资金 基建贷款利息
一挂
两保
转轨变型
经 营 贡 献
资金净流量
上 缴 税 金
社会公益费
企业发展与扩张的能力
对 企业国家社会的 贡献
第十二章 企业商品供应链的组织
及其新动向
一、企业间组织的主要形式
二、供应链的含义
三、供应链组织形态的历史演变
四、供应链重组与供应链联盟
五、供应链重组的意义
六、供应链重组的典型实践
七、供应链重组成功的条件
商品供应链 及其重组
企业间组织的主要形式
1. 企业间组织体制、企业内组织体制、市场体制
(1) 企业内组织体制：科层制、金字塔型组织
协调机制：行政职权（ 指挥、命令、控制）
主要缺陷：
内部机构庞大
不利于利用社会资源
灵活性差、退出成本高
(2) 市场体制
协调机制：价格
主要缺陷：
市场本身的问题：
搜寻成本、交易合同费用、通货稳定性
信息不对称问题：
交易前（二手车的买主、医疗保险的卖主）
交易后的道德危害（如骗取保修、保险的行为）
资产专用性的限制
(3) 介于市场体制与企业内组织体制之间的
中间性组织体制——企业间组织
相关名称：
Hybrid Quasi-firm
Spider’s web Network structure
Virtual corporation Hollow organization
Modular organization Shamrock organization
协调机制：产权参与或长期契约（互利、沟通、合作）
基本特点：组织的虚拟化与边界的模糊化
交易关系的几种体制安排
产权关系安排
（兼并、收购、合资、少数投资）
产权关系
等级制安排
（通过等级制度控制交易）
企业内组织体制
企业间组织体制
无产权关系的契约安排
（平等的契约伙伴关系）
市场交易
（在公开市场上交易
由价格机制来控制）
企业间组织体制
市场体制
2. 企业间组织的组建方式
产权关系方式：
全资、控股、合资(JV）、参股
非产权关系方式： Coordinated contracting： 外包 subcontracting 共同制造 co-making 联合开发 R&D consortia Coordinating revenue links：特许经营 franchising 许可证交易 licensing
N型
H型
企业间的竞争与合作关系方式选择
3. 企业间组织的基本形态
形态描述：
在向最终顾客提供某种产品或服务的过程中，由拥有独特能力的若干独立经营单位，通过一系列相互联系的流程而形成的某种虚拟化的整体。
Employees involvees
形态表现——企业间关系的网络
网络型组织结构示意图
企业间组织形态特征的衡量
连结关系的数目、强度、密度、稳定度
连结的中心性、双向互动度
连结的正规化程度
地理分布广度
连结链的长度与宽度
企业间组织形态类型的划分
（1）非核心型网络：
不存在核心企业，
由若干独立经营的单位通过共享基础设施（infrastructure）
而连结形成一种可称为“ interconnected islands”的网络。
例如：共享配送设施的连锁商店
通过全球信息系统联结在一起的旅行社
共享基础设施
（2）核心型网络：
存在一个 leader company（核心企业），
它的角色作用犹如织网中的 “蜘蛛”，
所以常称作“蛛网”结构（ spider web）。
装配型产品工艺特点 流程型产品工艺特点
企业间组织形态类型的选择
顾客
要求
外供物
品或服
务的关
键程度
产品、过
程和信息
技术
市场
竞争
地区产业
结构特点
产品工艺
结构特征
企业间组织
形态类型
（商品）供应链及其重组
（商品）供应链的定义：
从原材料供应直至产品（或服务）送抵最终顾客的整个过程。
产业链：从上游到下游所经过的环节
价值链：每个环节对价值增殖的贡献
商品供应链：以顾客为中心
找出战略环节
横向一体化纵向一体化多元化
区分
以虚拟一体化方式
重组企业间关系
以制造商为中心
定制化
快速反应
响应顾客的个性化需求
（商品）供应链的基本含义：
供应链连结了包含上游的供应商直至下游的分销商和零售商等的各种 经营单位 (business units)，但不一定是整个公司间的连结
上下游单位间实际是以“网状”而不是“链状”方式连结的
连结紧密程度通常是“虚拟一体化”，而不是“纵向一体化”
供应链中既有物的流动（物流/商流）, 也有信息的流动（信息流）
供应链其实并非由供方推动，而更是由需方拉动
需求链、供需链 商品供应链，简称“供应链”
供应商
制造
零售
装配
分销
用户
按需求组织产品设计和生产
销售和需求信息
供
应
方
需
求
方
供应商的供应商
供应商
顾客的顾客
核心企业
顾客
物（ 服务 ）流
信 息 流
供应链的网链状结构模型
企业 1
企业 2
企业 3
企业 4
供应商
用户
供应商
用户
用户
用户
供应商
供应商
企业 n
。。。。
· · · · · ·
互为供需关系的“扩展企业”示意图
推动式供应链 vs. 拉动式供应链
分销商
零售商
顾客
供应商
供应商
制造商
分销商
制造商
分销商
顾客
由制造商“推动”的商品供应链
由顾客“拉动”的商品供应链
信 息 共 享
供应链组织形态的历史演变
1. 完全的职能独立
2. 相邻职能间的低度整合 企业内组织
3. 企业内部的整合
4. 与上下游企业的外部整合
5. 集成化供应链动态联盟
企业间组织
供应链组织形态的历史演变过程
采购
存货控制
生产
物资配送
销售
制造管理
物料管理
销售管理
物料管理
制造管理
销售管理
供应商
内部供应链
用户
供应链联盟
源
汇
传统PC 业供应链
PC 业微笑曲线
· PC制造商的盈利能力普遍较上游供应商和下游代理商低
· PC行业壁垒极低，新竞争者不断涌入，同业内竞争激烈
供 应 链 重 组
供应链过长的问题
戴尔计算机公司
Dell成立于1984年，1988、1992年两次上市筹集发展资金，1993年销售额达到20亿元
集中差异化战略：按个人用户订单生产定制化PC
核心能力：在于营销和服务，而不是技术或制造
不投资建设厂房和销售渠道
租用两间小规模装配厂
投资于销售人员和服务技师培训
建立电子信息网络，协调订单和物料流动
供应链流程特点：
通过报刊广告、邮寄目录册等向个人用户直接进行产品营销
配备560名销售人员接听顾客打来的免费电话，详细记录顾客对各个配件的要求
通过Merisel和其他主要电脑配件分供商订购显示器、芯片、软件、Modems等，然后组装并直接发送给顾客
Dell与供应商关系:
通常情况下，供应商需要将供应的零部件运送到产品制造商，然后开箱、触摸、检验、重新包装。为确保按时供货，公司往往要存贮经过检验合格的零部件。这是一般商业的惯例。
Dell公司有一家供应厂商，电脑显示屏做得非常好，Dell公司完全放心让他们的产品直接打上Dell公司的商标。Dell公司先是花了很大力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品；通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，Dell公司便取消了原本必要的验收步骤。
Dell公司对这家显示屏供应商说：“这型显示屏我们今年会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们随时需要、随时提货？” 对此，不少供应商一开始都以为Dell公司疯了。Dell认为，开箱验货和库存零部件并不必要，遂将这些步骤取消了。
Dell公司的做法是，当物流部门每天从工厂提出XX部电脑时，即向这家供应商配领同样数量的显示屏，到了当天夜里时，一组组电脑便可配装完毕分送到顾客手中。这样，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
80年代
90年代
2000年
制造资源计划
（MRPII）
推动式系统
物料定货以可分
配需求为基础
消除安全库存和
周转库存
依赖于相关订货
计划和可靠预测
通过变动对供应
商需求实现柔性
准时生产
（JIT）
拉动式系统
来自最终用户的
固定需求量
生产能力与需求
匹配
固定的生产协作
单位
柔性的制造系统
相似产品范围小
经济生产批量小
精益生产和
精益供应
消除浪费
库存和在制品占
用最小
成本在供应链上
透明
多技能员工
减少工件排队
调整转换时间短
多品种小批量生产
每一阶段连续改进
供应链
快速反应
供应具备柔性
顾客化定制生产
与最终需求同步
生产
受控的供应链过
程
合作伙伴间的能
力集成
全面应用电子商
务
建立在最佳生产系统平台上的供应链
从供应链改进取得的典型的成本降低幅度
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1
3
2
10
4
5
6
7
9
8
1
原材料成本
2
3
7
8
6
5
4
10
9
指令循环时间
工具投资
制造空间
库存
新产品开发循环
质量缺陷
文字工作
分销 成本
总资源利用
供应链重组与供应链联盟
集中化——企业内部的重组：职能剥离、独立 职能整合
外部化——调整上下游各经营单位间的分工合作关系，实现供 应链整体绩效的优化（在更短的时间内，用更少的 成本实现价值的增值）
产权安排 非产权安排
供应链联盟
外 购
合 作 市场交易
供应
链
重组
自 制
外 购
自制（纵向一体化）的利与弊
外部化的潜在危险
螺旋式下降
区分新的外部化机会
错误的假设
优势企业进入
提高竞争地位
降低重新分配管理费用
改善运营
外部化的增加
公司提高收益率的压力
国内行业
的重组
增加外部化
刺激和压力
被竞争对手模仿
整个国内行
业水平提高
关系部门的模仿
总权益 收购和内部化
投资股本
战略联盟
合作发展计划
合伙运营者
长期合约
供应商
竞争者
外部化和剥离 短期合约
分散市场
核心战略
对核心能力的获取和控制
缺乏战略
紧密合作 半竞争状态 竞争状态
在商业关系中获得和控制竞争资源的策略选择
运营
运营
运营
运营
客户关系管理
购买
销售
供应商发展
供应商
客户
供应商
客户
同供应商形成更紧密的关系
局部的接触面
广泛的接触面
订单切入点
订单切入点的定义：
产品制造商在接到代理商订单后开始做出第一反应的供应链 环节的位置
（１）接单发货方式：
订单切入点是在分销部门
厂商在接到订单后即令分销部门发货
优点：快速的供货
缺点：大量的库存
代理商
制造商
订单
（２）接单生产方式：
订单切入点是制造部门
厂商接到订单后首先在制造部门启动，开始按订单进行 制造，然后分销
优点：减少制成品库存
缺点：增加了代理商和顾客的等待时间
一个“两难抉择”的问题：
越是把订单切入点向后移动，供应商的库存成本相对越低，但要无拖延地满足订单也就越困难。
（３）接单订购方式：
订单切入点是在采购部门
厂商接到订单后先由采购部门向有关的零部件件供应商进行 采购，订购满足该订单所需的零部件后再进行制造和分销
优点：满足顾客的个性化需求，同时减少制成品库存
缺点：厂商得与供应商一同努力缩短顾客的等待时间
产成品制造商
元器件供应商
又一环的订单切入
订单
代理商
订单
三种订单切入方式
价值提供点
价值提供点的定义：
产品制造商在满足代理商需求时
在供应链上提供价值的位置
（1）提供采购价值
制造商向代理商的采购部门提供价值（传统的方式）
（2）提供库存管理价值
制造商向代理商的库存管理部门提供价值
优点；通过密切监视代理商的库存水平，可确保代理商不出现断货和库存过多现象，同时制造商也可避免那些不可能卖得出去的产品的生产计划和库存
缺点：制造商需作较多投入，建立信息共享的库存控制系统
制造商
代理商
价 值
顾客
（3）提供配货计划价值
制造商将价值提供点伸展到代理商配货计划的制定
帮助代理商减少库存和可能的损失，同时也有利于制造商安排自己的生产计划。
要求双方合作，很好地了解顾客的需求及变化
（4）提供最终用户价值
一种更前进一步的价值提供方式，它越过了代理商环节，直接将价值提供给供应链的末端——最终用户。例：Dell公司的直销模式
可更好地满足最终用户的各种定制化需求
要求对整条供应链进行卓有成效的管理
三种价值提供方式
供应链重组的意义
跨越经营单位的边界，形成网络竞争优势
单体企业间竞争向供应链间竞争的变化
实现企业资源 / 能力的联合（但不要求企业间的合并）
提升向最终顾客提供的价值：
促进大规模定制化生产的实现
向最终顾客提供综合性的解决方案
降低经营的成本
随着供应商 / 分销商数量的削减而使交易成本降低
因改善需求信息传递过程而避免牛鞭效应带来的高库存
通过长期合作关系的缔结使供应链管理费用降低
在产品开发中加强合作可降低开发失败的风险及开发费用
降低运输、存储等物流费用
缩短供货的周期或流程周转时间
供应链重组的典型实践
减少直接供应商/直接顾客数
开辟长期合作的一对一供货/ 销货点
Xerox 将供应商总数从5000家压缩到300家
Philips让小客户向分销商定货）
设立分层级的供货/ 销货体系：日本的汽车制造业
协调定价或库存的政策
P&G公司与 Wal-Mart间的存货合作
顾客或供应商在新产品开发中的早期参与
准时生产制或“一个流”生产方式
推延技术的应用：惠普公司DeskJet打印机电源转换器及
使用手册等的形成推延（从制造厂延至分销中心）
制造商与代理商以及供应商之间的接切点
推延技术
定义：供应链中的“推延”是指延迟最终产品的价值实现时间
尽量延长产品的一般性，使其个性实现的时间推迟到尽可能晚的时刻
物流推延：延迟产品在物流过程中地理位移的实现
例：Sears的直接发送物流中心
形成推延：将产品个性差异尽量推延到需求发生点，以便利用 大规模生产的经济性，同时又满足顾客的个性化需求。
有两种方式：
通过改变在产品结构的形成过程进行推延，推迟产品个性化实现的时间；
将产品个性化的实现推延到产品在物流位移实现之后
（国外也有人将此意义下的形成推延称为物流推延）
例：惠普公司的DESKJET打印机
推延技术的应用
供应商
印刷电路板组装和测试
供应商
集成电路制造
供应商
消费者
美洲经销商
总机装配（通用打印机）
欧洲经销商
消费者
消费者
亚洲经销商
分销中心
（地区化）
打印机箱制造
供应商
惠普公司DESKJET打印机供应链
分销中心
（地区化）
供应链重组成功的条件
权力结构相对均衡
小顾客与强供应商之间不可能达成联盟
核心企业 对供应链成员单位具有组织协调力
直接协调、间接协调
信息共享：作为供应链重组技术基础的 Intranet/ Extranet/ Internet
双赢关系：非零和博弈
赢/输 赢/赢
相互信任与密切合作
第十三章 企业组织的演变与变革
一、企业组织变革的基本模型
二、评判组织有效性的标准
三、组织现状调查与诊断
四、组织目标模式的确定
五、组织变革的内容
六、组织变革的方式
七、组织变革的基本过程
八、当前国际上组织结构变革的动向
一、企业组织变革的基本模型
组织本身的问题
怎么变
为什么要变 变成什么样子
变什么
内外环境的变化
现状
目标模式
二、评判组织有效性的标准
绩效标准
效果 (Effectiveness)：组织有助于企业目标实现的程度
效率 (Efficiency)：组织有助于企业以最少的资源耗费实现既定目标的程度
活力 (Viability)：组织有助于企业在一段较长时间内存续下去的能力/ 程度
性能标准
稳定性 (Stability)：使高效、稳定的运行制度化
适应性 (Adaptability)：使变革和创新制度化
形态标准
复杂性 (Complexity)
集权化 (Centralization)
正规化 (Formalization)
稳定性、适应性
三、组织现状调查与诊断
调查内容：
组织的一般状况
组织的形态（结构）特征变量
组织内外的工作相互依赖性
影响组织设计的情境变量
调查方法：
档案资料、调查问卷、
访问、面谈、小型座谈会
从现状分析中诊断和发现问题：
职能分析、决策分析、关系分析、流程分析、负荷分析
Structural fit
Contingency fit
四、组织目标模式的确定
权变因素
经济的 /社会的效果
组织成员的行为
组织结构
自变量
中介变量
因变量
结果变量
Contingency fit
Situation fit
钱德勒：结构跟随战略
明茨伯格等：战略与结构跟随文化
组织目标模式的权变确定原则
企业生命周期
企业目标 人员
技术
规模
企业文化
环境 组织设计 战略
Contingency
fit
Situation fit
管理风格
企业生命周期与组织结构演变的进程
葛雷纳 1972年的论文《组织成长的演变和变革》
奎因、卡梅隆 1983年的论文《组织的生命周期和效益标准》
（参见教材 B: p387-392）
明茨伯格有关组织模式及其演变过程的分析
爱迪思的企业生命周期理论
Life Cycle
组织变革的推动力
Collaborate Balkanize Ideology / Culture Politics
Lead Rationalize Professionalize
明茨伯格
Entrepreneurial
五、组织变革的内容
组织由现状向目标模式的转换（Configuration）
组织形态特征的改变（Properties）
组织设计维度（Design parameter）
Total
design
fit
管理组织变革的内容
——麦金西7S模型
Superordinate
goals /
Shared values
Strategy
Structure
Systems
Skills
Style
Staff
管理组织变革的内容
管理功能体系的合理化
管理组织结构的合理化
机构构成合理化
时间结构合理化
空间结构合理化
管理体制的合理化
管理行为的规范化
六、组织变革的方式
按照变革的程度：量变式、质变式
按照变革的对象：正式关系式、非正式关系式、人员式
按照变革的力量来源：主动思变式、被动应变式
按照变革的进程：突变式、分阶段发展式
按照变革方案的形成过程：强制式、民主式、参与式
按照变革的起始点：自上而下式、自下而上式、上下结合式
七、组织变革的基本过程
反 馈
诊 断
计划与执行
评 价
[美]爱迪思咨询法（Adizes）
角色类别 所起作用 所得结果
P：执行、贯彻实施 使组织功能化 短期的效果
（做什么 What）
A：行政管理 使组织系统化 短期的效率
（怎么做 How）
E：创新 使组织超前化 长期的效果
（为何做 Why）
I：整合 使组织有机化 长期的效率
（谁跟谁来做 Who）
决定组织特征的四类基本角色
爱迪思法主要内容介绍：
企业生命周期各阶段的组织特征分析
—— P 、A、E、I 的各种不同组合
企业生命周期各阶段所需要的领导风格
企业生命周期各阶段相应的组织变革过程
企业集团中的各种配合关系
企业内部各子系统的PAEI倾向
企业生命周期各阶段的组织特征
企业生命周期各阶段所需要的领导风格
学步期企业（PaEi）适宜的组织结构
将执行机能（ P）授权给最高业务主管负责
突出和加强创新机能（ E）：学步期企业的主要问题是创业者对创新的垄断。为强化创新机能，创业者需依次将4个子系统中他最不擅长的方面逐渐剥离出来，建立独立的部门（由E型的人领导），以使创新活动由个人转化到结构中去，实现创新机能的制度化
使行政机能（ A）例行化：可将行政机能分离出来，交由行政主管统一负责，以发挥其对执行活动的管理控制作用；同时，尽可能激发其创新精神，使其成为 AE性质的部门
设立有个部门领导组成的执行委员会，以团队方式来制定重大问题的决策
学步期（PaEi）企业的组织变革过程
1. 协作诊断
4. 界定企业使命
5. 组织结构的部门化
6. 建立具有反应能力的责任机制
11.建立行为强化制度
2. 组建协作团队
3. 实行、遵从并启动由上而下的交流渠道
7. 分层实施变革
8. 顶尖表现的拓展
9. 分配资源
10. 上下结合的撤消评估及改进
盛年 期 企 业
集团领导
婴儿 期 企 业
学步 期 企 业
青春 期 企 业
稳定 期 企 业
贵族 期 企 业
PaEi pAEi PaeI paEI PaEi PaeI
paEI
企业大家庭：企业集团中的业务结构、领导风格、相依关系
技术支持
现金支持
企业内部各子系统的PAEI倾向
企业的4个子系统及其PAEI倾向
顾客界面系统 —— 销售 PA、市场营销 PE
制造/转换系统—— 生产 PA、工程技术 PE
财务资源系统 —— 会计 PA / AE 、财务管理 PE
人力资源系统 —— 人事 PA 、人力资源开发 PE/ EI
不同性质部门组合在一起可能存在的冲突
美国对外政策中国务院（PA）与国安委（E）之间的冲突
建设性冲突 有必要维持PAEI体系内部的平衡
人：身体（P）、理智（A） 、情感（E）、精神（ I）
八、当前国际上组织结构变革的动向
组织扁平化使组织变“扁”
企业剥离与裁员使组织变“瘦”
大企业内部的“小企业化”或“准公司化”经营
使组织变“小”
组织纵横向界限的模糊化和团队建设使组织变“柔”
强授权使组织由单一决策中心向多决策中心转变
企业间关系的重构使传统的金字塔型结构正在被
网络型结构取代
企业及企业内部各经营单位的组织模式由雷同化、统一化向 差异化、多样化发展
组织调整变革的频率和速度在明显加快
