建立一流的业绩管理体系
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KPI研讨会
2006年2月
研讨会的议程
业绩管理体系简介
KPI简介
KPI设计的总体思路
人保KPI设计的具体原则
KPI设计练习
建立业绩管理体系是实现转型的重要杠杆
战略目标
组织架构
岗位说明
业绩管理
阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求
决定企业组织和运作的设计
必须每年进行回顾和更新
要有战略规划，人力资源规划和预期规划的流程
支持企业的战略目标并随之进行调整
定义企业运作所需的功能单位和工作关系
决定岗位说明和业绩管理
定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求
必须与战略目标和组织架构一致
必须每年进行回顾和更新
改变企业内部文化、观念和行为的最直接杠杆
确定业绩指标并将之与薪酬挂钩
必须与战略目标和组织架构一致
必须每年进行回顾，更新并达成共识
成功的转型
资料来源：麦肯锡分析
一套完整的业绩管理体系有四个主要组成部分
工作
成果
关键财务和运营指标
关键管理和组织指标
富有挑战性的目标值
业绩合同
行动计划
业绩评估报告
薪酬结构
薪酬水平
1. 确定业绩考核指标
2. 设定业绩目标值
3. 进行业绩评估
4. 将业绩评估结果
与薪酬挂钩
明确公司战略和价值驱动因素
建立设计原则
起草颁布并逐级落实关键业绩指标（财务和运营指标以及管理和组织指标）
明确公司的总体目标值
逐级下达目标值并签署业绩合同
对工作计划取得共识
进行透明的评估
根据业绩决定所对应的奖金额和工资涨幅
确定薪酬结构和水平
召开反馈会议
业绩报告
行动计划
准备业绩报告
每季度评估业绩，讨论差距解决办法
制定并修改行动计划
资料来源：麦肯锡分析
其中最重要的一个工具是业绩合同
举例
资料来源：人保访谈；岗位职责说明书；麦肯锡分析
业绩合同 (2004年) – 总公司理赔管理部总经理
受约人姓名：
部门：
职位：
合同有效期：
受约人签名：
日期：
发约人１ 姓名
职位 签名
发约人２ 姓名
职位
签名
业绩指标类型
关键业绩指标（KPI）
权重
单位
预算目标
挑战性目标
实际完成
考核分数
财务和运营
指标
管理和组织
指标
赔付率*
客户满意度
本年主要工作和关键举措的完成情况
内部客户综合满意度
团队建设和员工发展的成效
超额赔付审核制度建设的成效
40%
10%
20%
10%
10%
10%
%
－
－
－
－
－
总经理
XXX
理赔管理部
2004年1月1日－2004年12月31日
XXX
分管理赔的副总裁
总分
4
4
4
4
5
5
5
5
3
4
* 当数据可得时，应该使用超额赔付率替代赔付率作为KPI，且应从现在开始开展CFR和OFR等工作，搜集相关的数据作准备
奖金起始目标
1
1
1
1
1
业绩合同具有两大作用：激励集体业绩和明确个人责任
激励集体业绩
明确公司中每个部门如何创造价值
实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事对公司业绩影响最大的业务
提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈并采取相应行动
制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各岗位对公司的贡献
将个人对业绩负责的做法制度化
建立有效的激励机制，促使管理者和每个员工改变行为，使他们的利益与股东利益相一致
明确个人的责任
资料来源：麦肯锡分析
KPI是业绩合同实施的关键
KPI指标
指标重要性
预期目标值
业绩合同对比实际完成业绩与预期目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数
KPI(举例)
权重
预期目标
财务和运营类指标
管理和组织类指标
全公司股本回报率
全公司综合赔付率
全公司毛保费
本年度主要工作和关键举措的完成情况
团队建设和员工发展的成效
20%
30%
20%
20%
10%
10%
85%
570亿
KPI类别
4
4
举例
资料来源： 麦肯锡分析
研讨会的议程
业绩管理体系简介
KPI简介
KPI设计的总体思路
人保KPI设计的具体原则
KPI设计练习
关键业绩指标(KPI)的定义和价值
关键业绩指标的描述
关键业绩指标的价值
关键业绩指标
是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正
是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数
KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标包括财务和运营指标，定性指标包括与业务发展战略相一致的管理和组织指标等
是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映
是由高层领导决定并尽量为被考核者认同的
使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况
使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动
有力推动公司战略的执行
为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础
使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面
资料来源： 麦肯锡分析
KPI是主导组织架构变革的工具
战略方向/远景目标不明确
公司业务单元高级管理层不知道其单元业绩的关键价值推动因素
大多岗位时间被琐碎的日常工作所占，不明确最重要的工作内容
管理人员根据不同的数据来源工作，难以对工作结果取得一致意见，导致浪费时间，并对沟通和团队工作的开展造成困难
管理人员对员工的业绩表现的反馈有限
实施业绩管理体系之前
企业目标转化为清晰的KPI指标目标值
KPI反映了关键业绩驱动因素
最重要的工作通KPI体现
每个人根据定义一致的KPI指标工作，以此为焦点采取相应的行动
通过业绩反馈程序，员工对KPI的业绩表现进行建设性的讨论
实施业绩管理体系之后
KPI为CEO提供了企业发展的实际行动规划
KPI为管理流程的改善提供了大环境
KPI阐述了业绩改善的目标，而业绩改善是变革管理的最终目标
KPI提出了管理权责的重要问题，并为CEO提示了经理们是否真正理解他们所管辖的业务
KPI在改革路上起到了立竿见影的作用
KPI作为变革工具的优势
资料来源： 麦肯锡分析
举例
关键业绩指标(KPI)的类别
财务类
界定
考核目的
类别细分
体现公司价值创造的直接财务指标
全面衡量创造股东价值的成效
资产盈利效率
现金获利能力
盈利水平
实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量
利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成的成效
成本控制
收入管理
资产投资管理
进度管理
科研管理
实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标
衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的成效
岗位设置与聘用
培训与培养
薪酬福利
举例
投资资本回报率
自由现金流
利润总额/税息前利润
部门管理费用
市场份额
实际资本支出与预期差异
产量计划完成率
科技进步贡献率
员工总数
培训覆盖率
员工满意度
运营类
管理和组织类
资料来源： 麦肯锡分析
建立关键业绩指标的流程
工作
详细说明
确认岗位定义
确认关键岗位的工作定义
营业利润
股东权益
营业收入
成本
-
ROE
÷
定义设计原则
起草、讨论、 逐级下达业绩指标
KPI
目标
Financial
Strategy
Operation
原则
定义业绩指标的设计原则
确定业绩考核指标的主要框架
制定关键财务和运营指标
制定关键管理和组织指标
逐级下达到每一个岗位
明确公司战略及价值驱动因素
明确公司使命及战略目标
建立公司的业绩树, 并明确公司的价值驱动因素
设计原则
2) 时间跨度
3) 业绩可衡量性
4) 权重
5) 目标
1) 指标类型
可选范围
短期
长期
个人
公司
业务单元
平等对待
区别对待
可达到的
挑战性的
定量
定性
Primary purpose of the job:
Roles and responsibilities
Metrics
Capabilities
Reporting lines
建立衡量公司成功的指标
建立衡量个人成功的指标
建立衡量业绩的主要项目
建立包括定量和定性相平衡的指标体系
示意性
资料来源：麦肯锡分析
根据资本回报率树确定关键财务和运营指标
可能考核对象：
总裁
副总裁
税前利润
资本
承保利润
技术储备
投资收益率
投资利润
税前资本回
报率
资料来源: 麦肯锡分析
可能考核对象：
财务副总裁
资金运营部总
经理
可能考核对象：
各业务副总裁
各业务部总经理
示意性
x
车险承保
利润
车险承保毛利率
100％－CR
车险保费规模
车险综合赔
付率 (CR)
…
…
…
…
车险赔付率
车险费用率
江苏
北京
…
＋
x
个险承保
利润
个险承保毛利率
100％－CR
个险保费规模
个险综合赔
付率 (CR)
…
…
…
…
个险赔付率
个险费用率
江苏
北京
…
x
＋
＋
…
＋
团险承保
利润
团险承保毛利率
100％－CR
团险保费规模
团险综合赔
付率 (CR)
…
…
…
…
团险赔付率
团险费用率
江苏
北京
…
x
＋
特险承保
利润
特险承保毛利率
100％－CR
特险保费规模
特险综合赔
付率 (CR)
…
…
…
…
特险赔付率
特险费用率
江苏
北京
…
x
＋
用表现评估表定义关键管理和组织指标
指标含义：
与本岗位有重要直接合作和往来的其它部门和单位对本岗位人员在合作中的表现进行评估
内部客户综合满意度相关部门评估举例
评估方面
相关部门的评估
细分分值
评估项目
与相关部门配合的及时性
与相关部门合作的成效
解决问题的成效
对相关部门反馈的接受程度
1（需重大改进）
对相关部门提出需配合的工作，很多没有在规定时间内进行回复，需几经催促才得到回复；当临时发生问题时，找不到相关人员沟通
2（需相当改进）
对相关部门提出需配合的工作，时有延迟回复的现象发生；在临时发生问题时，难以找到相关人员沟通
3（尚可）
对相关部门提出需配合的工作，大部分在规定时间内进行回复，特殊情况下延迟回复；在临时发生问题时，有时可以找到相关人员沟通
4（完全达到期望）
对相关部门提出所有需配合的工作，都在规定时间内进行回复；在临时发生问题时，容易找到相关人员，及时沟通问题
5（特别优异）
对相关部门提出需配合的工作，经常在比规定时间更短的时间内进行回复；在临时发生问题时，随时可以找到相关人员，及时解决问题
该部门的合作成效不佳，对整个公司的价值创造没有贡献，甚至破坏了价值
该部门的合作对整个公司的价值创造有一定的贡献度，但未达到预期标准
该部门的合作对整个公司的价值创造基本达到预期的贡献度；但未对相关部门的工作提出建设性的意见
该部门积极而有效的合作对整个公司的价值创造有达到预期的贡献度；而且在合作中提出了对改善相关部门有一定参考价值的建设性意见
该部门积极而有效的合作对整个公司的价值创造有远远超过预期的贡献度；而且在合作中主动提出了对改善相关部门卓有成效的建设性意见
对合作中出现的问题,消极回避或仅从本位主义的角度提出不具操作性的解决办法
对合作中出现的问题，有时提出一些解决办法，但操作性不强
对合作中出现的问题，积极地提出具有操作性的解决办法
对合作中出现的问题，积极地提出具有操作性的解决办法，并且取得了一定的成效
对合作中一贯难以解决的问题，有创造性的加以解决，并且取得了省公司所公认的卓越成效
不听取相关部门对合作的意见和建议，在今后的合作中没有改进
在听取相关部门对合作的意见和建议时，抵触情绪大，在今后的合作中改进不大
听取相关部门对合作的意见和建议，并在今后的合作中开始逐步改进
主动听取相关部门对合作的意见和建议，并在下一次的合作中有明显的改进
主动、定期征求相关部门对合作的意见和建议，并在下一次的合作中全面、有效的加以改进
平均分：
4
5
4
3
4
资料来源：麦肯锡分析
举例
研讨会的议程
业绩管理体系简介
KPI简介
KPI设计的总体思路
人保KPI设计的具体原则
KPI设计练习
制定KPI系统分五步走
资料来源： 麦肯锡分析
步骤
工作
明确业务驱动因素
根据层次构建关键问题列表
界定KPI指标
明确KPI
获得数据
明确KPI指标数据来源
获取KPI指标历史数据
替代无法获取数据的KPI指标
制定业绩合同
目标设定
放入管理流程
根据历史数据、公司战略、市场发展等因素制定KPI目标值
根据上下级一致原则调整，修改目标值
签署业绩合同
定期进行业绩监控、审核、评估及反馈
长期坚持执行业绩管理体系
修改
按PPT的格式制定业绩合同初稿
与相关人员进行沟通、反馈
业绩合同定稿
最终成果
KPI指标
KPI指标数据来源
KPI指标三年历史数据
签署后的业绩合同
业绩合同
关键业绩指标（KPI）的设计通常有五个关键成功因素
关键成功因素
解释
容易理解
容易衡量
通过共享KPI确保企业或部门的整体利益
KPI应是五个左右反应关键驱动因素的指标
被考评者应一定程度上可以控制KPI完成情况
只有当被考评者理解其KPI，才能影响其行为方式并向着公司希望的方向转变
操作中经常有理论上正确的指标，但不易衡量，意味着难以执行
实际操作中应尽量寻找替代性的易衡量的指标
指标应该鼓励所期望的团体行为，防止本位主义
让对某一项业绩同时有影响的各部门或岗位承担同一个KPI，来保证“共担责任，共享成绩”
驱动因素过多将导致每个因素权重比例下降，失去关键指标的指导意义
员工不可能同时解决所有问题，只取关键驱动因素作为业绩指标将最大限度的提高员工效率，集中精力解决最主要的问题
用被考评者无法或基本无法控制的指标意味着不公平
KPI的设计是科学与艺术的有创造力的结合
资料来源： 麦肯锡分析
下面具体探讨
通过共享KPI确保企业或部门的整体利益（1/2）
总经理室成员都承担省分公司整体的财务业绩（以江苏省为例）
共享KPI
总经理
副总经
理1
副总经
理2
总稽核
总经理
助理1
总经理
助理2
分公司承保利润额
分公司综合赔付率
岗位特有指标
分公司承保利润额
分公司综合赔付率
岗位特有指标
同舟共济，
共创未来
资料来源： 人保访谈；麦肯锡分析
通过共享KPI确保企业或部门的整体利益（2/2）
相关岗位都应承担一定程度上可控的本部门业绩指标
个险部
总经理
以个险部为例
中介代理管理岗
个险营销管理岗
共享KPI
个险毛保费
个险综合赔付率
岗位特有指标
个险毛保费
个险综合赔付率
岗位特有指标
个险毛保费
个险综合赔付率
岗位特有指标
资料来源： 人保访谈；麦肯锡分析
某公司的业绩合同中KPI过多
业绩总分：
*问卷对象：总裁办公会成员 **问卷对象：下属部门总经理
受约人姓名：
职位：主管政工,办公厅,人力资源副总裁
工作代码：
级别：
业务单位：XX总公司
职能部门：政工部,办公厅,人力资源部
合同有效期：
签署日期：
发约人姓名（1）：
职位：总裁
发约人姓名（2）：
职位：
权重类别
效益类指标：50%
营运类指标：20%
组织类指标：10%
工作目标完成效果评价：20%
关键绩效指标
效益类指标
XX集团投资资本回报率
XX集团自由现金流
营运类指标
组织类指标
权重
单位
基本目标
挑战性目标
实际
分数
加权平均
年 度 总 结
工作目标与目的设定参考
1. 尽快推行新业绩考核和薪酬体系
2. 尽快建立实施60名管理骨干和60后备人才的培养和发展计划
评估标准及时间参考
实际业绩
权重参考
级别
在2001年内使整个XX集团熟悉新体系, 通过微调使其全面展开进入基本正常的运行
在2001年上半年确定名单,分析每人的素质,技能和发展潜力,制定并实施有针对性的职业发展计划
50%
50%
百分比
20%
万元
10%
5%
20%
三部门管理费用
元
次数
10%
5%
5%
百分比
百分比
百分比
主要报刊及电视台对XX的有利报道次数
政工部门工作计划完成率
5%
百分比
集团员工流失率
总裁班子满意度*
员工满意度**
工作目标完成效果评价
20%
百分比
关键指标过多，各项权重过低，失去关键指标的意义
KPI应是五个左右反应价值关键驱动因素的指标
业绩合同 (2004年) – 个险营销管理部XXX
受约人姓名：
部门：
职位：
合同有效期：
受约人签名：
日期：
发约人１ 姓名
职位 签名
发约人２ 姓名
职位
签名
业绩指标类型
关键业绩指标（KPI）
单位
预期目标
挑战性目标
实际完成
考核分数
财务和运营指标
组织指标
个险毛保费
个险综合赔付率
本年度主要工作和关键举措的完成情况
内部客户综合满意度
团队建设和员工发展的成效
40%
20%
20%
10%
10%
亿元
％
－
－
－
XXX
XXX
个险营销管理部
2004年1月1日－2004年12月31日
XXX
分管个险的XXX
总分
4
4
4
5
5
5
资料来源： 人保访谈；岗位职责说明书；麦肯锡分析
举例
奖金起始目标
权重
1
1
1
研讨会的议程
业绩管理体系简介
KPI简介
KPI设计的总体思路
人保KPI设计的具体原则
KPI设计练习
管理人员KPI制定的基本原则（1/2）
部门间共享：一些指标（如赔付率）必须由多个部门共同承担，所占权重根据其对指标的影响程度而不同
上下级共享：除了各级必须由自己完成的工作以外，上级的指标一般是下级指标的汇总，下级的指标一般是上级指标的分解
总经理和所有副总经理、总经理助理都应在不同权重上承担省公司的财务业绩，如承保利润、综合赔付率
部门总、副总、助总都应承担所管部门的业绩指标，如毛保费、综合赔付率；由于各岗位对各指标的影响不同而权重不同
说明
现实中多个部门影响一些公司最关键的指标
一起承担相应指标有利于打破部门本位主义
保持上下级目标的一致性
所有高管必须为公司业绩负责
所有部门的管理人员必须为所管部门业绩负责
为每个岗位设置互相制衡的KPI，如营销部既考核保费又考核利润
每个岗位本职工作的侧重点体现在权重上，如营销部保费指标的权重会大于利润指标的权重
原因
基本原则
1. 关键KPI由
相关各方共享
2. 同一岗位的
不同KPI需相互
制衡
KPI制衡使得管理人员及员工不会走极端，而会为公司的整体利益进行全面的考虑
权重应反映各岗位不同职责的不同重要性
资料来源：人保访谈；麦肯锡分析
每个管理岗位一般都要承担三个定性指标，包括
本年度主要工作和关键举措的完成情况
内部客户综合满意度
团队建设和员工发展的成效
三个指标的权重会因部门工作的不同而不同
保证考核到管理人员工作中最重要的方面
指标一致，保证公平，容易理解
三个定性指标以直接上级领导*的意见为主导
定性指标的评估结果在直接上级领导评估后，要由上一级领导进行审核，上一级领导有修改权
员工的各项工作应该为直接上级领导负责，因此直接上级领导应该对下级有直接的考核权
避免一个人的评估有失公正，上一级领导可以从更全面的角度对直接领导的评估加以制衡
所有由上级评估决定的定性指标中，5档一级不应超过一定的比重，因此上级领导必须对所有被评估的下属进行横向的比较
所有下级的平均分不能过多的偏离该上级的得分
为保证以定性指标为主的部门不会将所有员工评为最优，以至于失去了KPI应有的激励作用
区别业绩优秀和表现不佳的部门，鼓励个人的业绩与部门的业绩挂钩
* 省公司副总经理的直接上级为总经理；部门总的直接上级为分管副总经理；部门副总、助总的直接上级为部门总；员工的直接上级为部门总或分管的副总/助总
资料来源：人保访谈；麦肯锡分析
说明
原因
基本原则
管理人员KPI制定的基本原则（2/2）
3. 管理岗位都承担三个一致的定性指标
4. 对定性指标的优异率进行指导性限制
5. 考核以上级领导的意见为主导
技术序列中相应层级的关键业绩指标应参照相当于该级别（或低半级）的管理职位来确定
资深专家
专家
高级业务
主管
业务主管、
业务主办
和经办
资料来源：麦肯锡分析
关键业绩指标设计原则
参照相关副总裁的关键业绩指标，由总裁办公会来确定
技术序列层级
参照相关部门副总*的关键业绩指标，由该部门总*撰写，由分管副总裁*进行确认
参照相关处长*的关键业绩指标，由处长*撰写，由部门总*进行确认
业务主管、业务主办和经办都属于员工，关键业绩指标由处长*负责撰写，由部门总*进行确认
* 以上是总公司技术序列的例子，分公司技术序列的相关人员以此类推
“年度主要工作和关键举措的完成情况” 是所有员工岗位最重要的关键业绩指标，用以衡量每名员工实际工作的完成情况和效果
“内部客户综合满意度”是员工岗位另外一项通用的KPI，用以衡量内部客户和部门内其他员工对本岗位员工工作情况的满意度
说明
员工的其他业绩指标可以根据具体情况分成三类：
对于岗位职责界定清晰，工作分工非常明确，员工基本上独立工作的岗位只设定岗位特有的KPI
对于岗位职责基本清晰，分工比较明确，员工以独立工作为主，兼有部分合作的岗位，可以同时设定岗位特有KPI和部门共享KPI，并使前者权重较高（如30％），后者权重较低（如10％）
岗位职责较为模糊或平时岗位间分工不太明确，员工以合作工作为主，较少独立工作，则可以只设定部门共享的KPI，而不设岗位特有KPI
原因
基本原则
不同部门的具体情况差异较大，应具体情况具体分析和处理，例如：
承保和理赔部的许多具体险种的承保和理赔管理岗，可只承担所负责险种的财务指标（毛保费和赔付率）
上述岗位如也有许多日常的合作，则可以兼有本岗位负责险种的财务指标和部门（部门总）负责险种的财务指标，但权重不同
信息技术部的设备维护岗和网络维护岗可以都只承担部门（部门总）的核心指标－IT系统的稳定性和安全性
资料来源：麦肯锡分析
项目小组还针对员工岗位的特点确定了有针对性的KPI设计的技术原则
2. 根据岗位职责和部门分工设定其他指标
1. 所有员工都有两大定性指标
员工只是负责大量的具体工作，而非管理职能，因此对其具体工作的评估最为重要
大量的实际工作需要多个岗位的合作和配合，本指标可以加强员工对合作的重视，避免本位主义
关键业绩指标权重的设计原则及步骤
设计指导原则
KPI指标权重的分配是由KPI指标相对重要性决定的
KPI指标的重要性由公司发展的战略重点决定（例如降低赔付为重点，则赔付率权重大于保费）
KPI指标的重要性由岗位的工作重点决定（例如营销部的工作重点决定该部保费权重大于赔付率）
KPI是最关键的业绩指标，通常不超过6个
KPI权重下限为10%，否则失去关键业绩指标的意义
KPI权重的调整区间最小值为5%，否则体现不出重要性的差异
确定步骤
1. 根据各岗位的业务性质，确定两大类关键业绩指标，即财务与运营类和管理与组织类指标之间的权重
2. 根据岗位的职能重点及战略重点，确定两大类指标中具体关键业绩指标的权重
3. 进行部门及岗位之间的横比，对各关键业绩指标的权重进行微调，以 保证部门以及岗位之间的平衡与协调
资料来源：麦肯锡分析
各岗位“主要工作和关键举措”的制定应符合以下SMART原则
Specific 具体
Measurable 可衡量
Actionable 具有可操作性
Result-oriented 以成果为导向
Timely 明确时间
原则
说明
尽量具体，明确要完成的部分、范围以及程度等
应该是无需付出过高的成本就可以衡量的
具体的工作必须可以操作，能够逐步实现
应该尽量详细的明确最终成果
要明确具体的里程碑，即在什么时间内完成什么样的工作
资料来源：麦肯锡分析
KPI设计中的常见问题和错误
KPI举例
常见问题和错误
举例
岗位
问题一：难以衡量
理赔中心人员服务质量
理赔部某处长
资料来源：人保调查问卷；麦肯锡分析
问题二：非结果导向
只强调工作量
只强调能力
审核的法律条款数
团险承保管理的能力，领导能力
法律部某处长
承保部某处长
问题三：目前无法计算
超额赔付率
理赔部某处长
问题四：不够“关键”和“核心”
个险理赔人员业务培训效果
公司劳动合同管理制度的拟定情况
理赔部个险处处长
人力资源部劳资处处长
问题七：“主要工作和关键举措” 过于笼统和粗略
（详见后面举例）
所有岗位
问题五：没有充分考虑共享原则
只有承保部门负责赔付率
承保、理陪和营销部部门总和处长等
问题六：没有充分考虑制衡原则
承保部门只有赔付没有保费
承保部部门总和处长等
KPI研讨会一共小时，其中前四部分1小时15分钟，后一部分1小时15分钟。在前一部分中，第一部分10分钟，第二部分15分钟，第三部分25分钟，第四部分25分钟。
除投影设备以为，应准备白板、擦、笔
研讨会的本身着重被培训人员对KPI设计技能的掌握，因此应强调设计中的原则，以及如何防止和改进一些常见的错误，不要对某一指标的设定而纠缠。
在讲授理论的时候，尽量多举例子以助于理解。
本节时间应为10分钟
每一节先承上启下讲述本节要讲什么，如何与上下联系
这四个步骤是一环扣一环的，并且有先后顺序。
前三步主要对公司，第四步于个人利益直接挂钩，对个人的行为转变很大，因此建立业绩管理体系是人保实现转型的重要杠杆。
简单介绍四个步骤，强调每一步的最终成果。
可以着重其中的与人保现状不同的几点，如目标值有三个，现在有反馈会议等等。
阐述业绩合同的形式，包括
受约人是谁，
直管领导为发约人，
双方在哪里签名，
KPI及权重，
为什么有三个指标及其含义
如何计算业绩总分
先阐述两大作用
部门总的业绩合同反应了部门的指标，以及部门如何为企业创造价值
对明确个人责任方面，只要强调这三个方面即可
KPI是业绩合同的一个关键组成部分和实施的关键
这是某个财产险公司总裁的例子，请阐述其KPI、权重、预期目标以及如何最终计算综合业绩得分
本节时间应为15分钟
先承上启下讲述本节要讲什么，如何与上下联系
这一部分理论很多，不用一一讲述，被培训人可以慢慢看，但要强调一些重点
强调KPI是公司战略目标的分解－如人保以前重规模，所以保费是很重要的KPI；现在重利润，所以利润是很重要的KPI
KPI是“关键”业绩指标，不是“全面”业绩指标
KPI是由高层领导决定并尽量为被考核者认同的，有从上而下和从下而上的过程，如果下级不认同以上级意见为准
管理者无须通过研究很多报告、分析很多数字，只要知道KPI的完成情况和改进方法就好了
这是一个KPI帮助某企业进行组织架构变革的例子
可以一带而过，挑出几点阐述即可，学员可以自己看
财务和运营类指标一般都是定量的
财务类指标是反映一个公司根本业绩的指标，例如。。。
运营类指标不是反映一个公司根本业绩的指标，但反映了重要的营运环节，例如。。。
管理和组织类指标一般都是定性的，反映了很多无法直接定量衡量的工作，例如。。。
这一页比较抽象，可以简单阐述四个步骤，并说明下面两页会详细阐述定量和定性指标的建立
这一页需要详细阐述，这是确定各业务岗位定量KPI的方法
人保上市后要为股东负责，因此要用股本回报率考核总裁
股本回报率等于税前利润除以资本，税前利润等于投资利润加上承保利润，投资利润可以考核资金运营部总经理，承保利润可以考核某省总经理
再逐渐分解到每险种利润，等于保费乘以承保利润率
这里的综合赔付率是国际上的做法，与人保的定义不同，等于赔付率加费用率
某展业人员对股本回报率、承保利润没有直接贡献，但他可以考核展业费用率
这种分解方法不是数学游戏，而是将每一岗位的利益和企业的利益直接挂钩
以上是定量指标的确定方法，这一页是定性指标的确定方法
强调几个与人保现有做法不同的地方
对定性指标合理的细分为几项，每一项都很具体，这样评分、反馈时都有所依据
相关部门要有所定义，如再保和审计就不是相关部门，不再是360度打分
4分对应该项100％奖金，不是每一个人都可以做到（请找出一条并读给培训员听），必须要“跳一跳”
5分对应该项200％奖金，很少的人可以做到（请找出一条并读给培训员听），必须要“跳得很高”
本部分大约花25分钟的时间
首先大概回顾一下前两部分所讲的内容，业绩管理体系的介绍以及其中最关键的KPI的概念
然后对本节内容做一个概括，即KPI设计的思路的介绍，首先会介绍一下KPI设计的五个步骤，其次介绍KPI设计的五个成功因素
先将五个步骤做一个整体概括，然后再具体介绍每一个步骤的工作和最终成果
通过阅读岗位说明书、访谈等工作明确KPI
要确定KPI指标的相应数据是否可得，如果可得则要获取历史数据为设定目标值作准备，如果不可得则要采用替代指标
制定业绩合同初稿与相关人员进行沟通，并修改
目标值的设定要遵循根据公司战略、历史数据、市场发展状况、以及上下级一致等原则
业绩管理体系要按照制定的流程长期坚决的放入管理流程中去
强调前三个步骤是一个循环，在反馈、沟通后可能会进行修改重新开始第一个步骤
首先简单概括介绍五个成功因素都是什么，然后再分别解释各个因素的内容
强调有阴影的第三、四个成功因素是关键，将在后面做详细介绍
注意最后一个可控原则是在一定程度上可控，而不是完全可控
建议举例说明第一、第二和第五原则
分公司领导班子成员都要共享分公司承保利润和综合赔付率指标
强调作为副总、助总承担分公司整体利益的原因
增强协作
分公司的重大决策都是由领导班子共同决定
分公司经营业绩的好坏也间接的受到非职能部门表现的影响
以个险部为例说明部门内共享的概念，从部门总经理向下到各岗位员工都要共享部门的个险毛保费和个险综合赔付率的指标
这是一个不好的例子，KPI是关键业绩指标而不是全面业绩指标，指标数量过多就失去了关键的意义
这个业绩合同有9个指标，最低的权重是5％。如果被考核者放弃5％权重的指标，即使此项得分为0也不会对整体业绩产生很大的影响，失去了关键业绩指标的意义
我们建议业绩合同KPI数量一般在5个左右，且最小权重为10％
这是一个好的例子，也是我们人保的业绩合同样本
这部分大概用时25分钟
先回顾上一部分的内容，然后承上启下概括本部分涉及的大致内容
KPI设计的五大原则
技术序列中岗位KPI设计的原则
员工KPI设计的原则
KPI定性指标中最重要的“年度主要工作和关键举措的完成情况”的编写原则
先概括介绍五个原则分别是什么，然后再各个具体讲解
强调共享原则最主要是为了打破本位主义。人保以前最大的问题之一就是部门间缺乏有效的协作，甚至还存在公司内部恶性竞争的现象。注意在讲解上下级共享时，各级领导都还有一些工作必须自己完成
制衡是为了防止走极端。如果承保部只考核赔付率不考核保费可能会走向极端，损失很多业务
原则3：注意分公司还有一项上级公司相关部门的满意度
原则4：强调为什么这么做－大家都好意味着无法打破平均主义，而且薪酬总量会不够用
原则5：特别针对人保的现实。过去360度打分容易产生老好人，不利于上级对下级的管理。上上级审核能较为有效地防止一级领导的观点不公正
技术序列中的各层级岗位的KPI设计参照上述原则进行，注意不含‘团队建设和员工发展’这一管理性指标
首先简单概括介绍两个原则，然后再具体各个详细说明
“年度主要工作和关键举措的完成状况”对于普通员工是最重要的考核指标，管理者在年初为员工编写主要工作和关键举措使员工有明确的方向和年终考核的依据
员工的KPI要根据本部门和本岗位的特点制定，要遵循三种不同情况的设定办法，需要举例说明
根据公司发展的战略和岗位工作特点决定KPI各项指标的重要程度，分配权重
再次强调KPI是关键业绩指标，如果有10个指标，每个权重都是10％那么就失去了意义。所以建议一般KPI数量为 5个左右，最小权重为10％。另外，为了区分每个指标重要程度的差异，建议权重的调整区间最小值为5％。如果出现16％和17％权重的两个指标我们认为是体现不出来这两个指标权重的差异
以前人保的问题之一就是不会定计划，总是写的空泛不具体
SMART原则不仅针对“主要工作和关键举措”中的年度工作计划适用，也会是我们今后日常工作中可以长期使用的原则
举例讲解SMART原则
不符合SMART原则的写法：XX要锻炼身体
符合SMART原则的写法：XX要通过每天跑1500米，以在3个月以内减肥5斤（具体、可衡量、有可操作性、以成果为导向、明确时间）
要特别强调以结果为导向。以前人保考核“德、能、勤、绩”就不完全是以结果为导向的。我们这次是业绩考核而不是能力考核，能力是任职资格而不应作为考核的依据
超额赔付率是国外惯用的衡量财险公司理赔质量的指标，是采用结案前和结案后审查（OFR、CFR）的手段发现实际发生的赔案赔款超出应赔款的金额的指标。目前人保没有作OFR和CFR所以无法计算超额赔付率，暂用赔付率来代替
