如何招聘适合的员工
今天讨论的问题？
1.从人力资源看招聘
2. 招聘人才的理念
3.招到适合的员工
人类知识分为四类
世界经济合作组织专家的界定，当代人类知识可以分为四类：
关于事实和现象的知识(know—what)；
关于规律和原理方面的知识(know—why)；
关于技能和诀窍方面的知识。(know—how);
关于人力资源方面的知识(know—who)。
人力资源是第一资源
自然资源：未经开发的土地、山川、矿藏等。
资本资源：如资金、机器、设备等，人们并不直接
消费资本本身，利用它创造新产品和新价值。
信息资源：指对生产活动和一切事、物描述的符号
集合。信息资源具有共享性。
人力资源：它是存在于人体的经济资源，也称人类
资源、劳动资源、劳动力资源。人力资源被经济学
家称为第一资源。
四分之三靠人力资源
联合国开发计划署
《1996年度人力资源开发报告》指出:
一个国家国民生产总值
的
四分之三是靠人力资源，
四分之一是靠资本资源。
人力资源的特征
1.人力资源是活的资源
2.它是创造利润的主要源泉。
3.它在使用过程中具有时效性
4.它在闲置过程中具有消耗性
5.它是可以无限开发的资源。
6.人力资源是一种战略性资源。
关于人力资源管理的几个观念
大人才观——所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人和
核心专业人才
三位一体——政府引导、企业组织、个体开发
鼓励流动——人力资源与位置、工作的匹配优化
资本较量——首先是人力资源的较量
制度规范——人与企业的共同发展
承认差异——人力资源管理的出发点
重在激励——人力资源管理的切入点
人力资源与
人才资源的关系
人 口
人 力
13亿人口
潜在人力资源
指劳动力
中国有9亿人力
可用之材
企业骨干
创造财富
企业核心力量
人材
人才
人财
可造之材
5—7亿再培训
人财、人才、人材、人在、人灾
人财是指能直接带来社会财富的人，20％的人财
创造了80％的财富；
人才指在某些方面有特殊才能的人；
人材是指有发展和培养潜力的人；
人在是指对企业无所谓可有可无、人在心不在的
人，其中30％的人没有一次实际性贡献；
人灾指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅
不能带来社会财富，还会消耗掉社会财富。
保护“人财”；激励“人在”；辞退“人灾”
企业“生产人”理论
松下说：“松下电器是培育人才的公司，并兼做
电器产品”。
一个成功的企业首先生产的是人，其次才是产品。
“人才是利润最高的商品，能够经营好人才
的企业最终是大赢家”（理想公关部总经理陈惠湘
在《联想为什么》一书中写道）
人力资源管理框架（职能体系）
愿愿 景景经营目标经营目标 核心宗旨价值观核心宗旨价值观
企业经营战略企业经营战略
人力资源战略人力资源战略
组织结构组织结构
工作分析工作分析
开发管理开发管理
计计 划划
招招 聘聘
选选 拔拔
行为管理行为管理雇用管理雇用管理 薪酬管理薪酬管理
教育训练教育训练
职业计划职业计划
工工 资资
奖奖 金金
福福 利利
内部员工关系内部员工关系
员员 工工 激激 励励
劳劳 资资 关关 系系
绩效评价绩效评价
企业文化企业文化企业文化企业文化
人力资源管理功能
企业使命、愿景、企业文化
双向沟通
人力资源政策、策略和规划
选
招聘
选拔
育
培训
开发
用
绩效
考核
留
报酬
激励
企业目标
人力资源管理大厦人力资源管理大厦
人力资源管理的四个主要功能
选如何让优秀人才
加入到本企业
用如何让员工在现有
的岗位上创造优异成绩
育如何让员工保持能够满足
当前及未来工作需要的技能
留如何让已经进入本企
业的优秀人员留在本企业
吸纳功能 维持功能
激励功能开发功能
人力资源开发与管理中的“5P”模式
识才
选才
用才
人才引进
绩效考核
育才留才
员
工
培
训
激
励
机
制
今天讨论的问题？
1.从人力资源看招聘
2.招聘人才的理念
3.招到适合的员工
企业领导人最头疼的事情？
国际知名咨询公司——德勤公司在对全球200家成
长最快的公司进行调查时有这样一个题目：
什么是企业领导人最为头疼的事情？结果排
在最前面的3项依次是：
1.如何吸引高素质的人才？
2.如何留住主要雇员？
3.如何开发现有员工的技能？
企业选才时看重的特质
大学生缺乏工作经验，但上进心强，在面试大学生
时不会问太多专业技术问题，看重他们是否有一个
好的心态、好的潜质，他们的性格以及跟社会的融
合能力。如果担任过学生会干部的，他们希望了解
其在学生中的威望如何。
一项调查显示：忠诚度、团队精神、创新能力、沟
通表达能力是跨国公司在选才时最看重的四项特质。
招不到人的原因
很多企业抱怨难以招聘到合适的人才，而人才市
场上充斥着认为自己怀才不遇的人。
原因：
1.理想和现时的距离——认字、握手
2.心理放大——各自心中美好图画
3.信息不对称
4.错位——他擅长的不是企业所要的
5.寻找“超人”——找最大的麦穗（乡村维纳斯效应）
6.企业用人观和招聘理念
企业不清楚自己真正的需求？
没有明确、系统的用人规划。往往是下面部门
报什么就被动地招什么，应对需要配备的人员
进行统计与预测。
招聘目标模糊——有多少个岗位缺人？每个岗
位需要什么样的人？
缺乏清晰的岗位分析（工作说明书）：招聘公
告往往很简单、很模糊。有时会让应聘人员弄
不清这个岗位是干什么的、有什么要求、自己
能否胜任等，会直接影响招聘效果。
首先要清楚你想要什么？才可能找到合适的！
工作说明书的主要内容
1.工作标识 包括工作名称、编号、部门、工作地位
2.工作综述 列出主要工作性质、特征和工作范围
3.工作标准：数量、质量、时间、成本效益等
4.工作条件和物理环境 包括工作地点的温度、湿度
5.社会环境 工作群体的人数，各部门的关系，文化
6. 工作规范 担任该职务的基本资格和条件。
7.工作的绩效标准
8.聘用条件 工作时数、工资结构、福利待遇、培训
9.任职资格：年龄、学历、专业、工作经验、
体能、智能、心理品质、兴趣特长
员工招聘的常见问题
以学历代表本人：简历的精美程度与应聘者个人能力
无关，要注意避免“统计性歧视原则”。
片面追求学历而忽视工作经历：从工作经历能反映他
的需求特性和能力特征，以及价值取向。
忽视求职者的个性特征：有些应聘者的知识层面符合
要求，但性格特征可能限制他的岗位发展。如果一个
非常固执和偏激的人就不适合组建团队。
不能让应聘者更多地了解企业：了解企业能消除应聘
者对企业的过高估计，防止失望和不满。
面试安排的不够周到，招聘人员不注意自己的形象。
员工招聘的原则
少而精原则；
公平竞争原则；
平等对待原则；
能级相宜原则；
全面考察原则；
效率优先原则；
宁缺毋滥原则。
彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯•彼得对组织中人员晋升
的相关现象研究得出的结论：在各种组织中，习惯对
某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因为雇员总是
趋向于晋升到其不称职的地位。
比如：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；
一个优秀的医生被提升为主官卫生的官员，而后无所
作为。
对一个组织而言，一旦有人被推到与其不相称的职位，
影响的不仅仅是这一职位功能的发挥，不能因某一个
人在某一岗位上干得很出色就推断其一定能胜任更高
一级的职务。
世界上没有不可用的人，只
有不会用人的人。
世不乏才，乏识才之才；人
不少能，少用能之能。
树立正确的招聘理念
1.招聘工作也是销售工作。不仅要把工作机会
告诉别人，而且要把观念、目标、成果、未来
发展机会也推销给别人，把推销技巧可运用到
招聘工作上。
2.招聘必须知己、知彼、知他。
3.闻一闻应聘者是否与本企业文化“对味”。
4.岗位匹配，人事相宜，职趣相合。
5.没有最好的人才，只有最适合的人才。
树立正确的招聘理念
6.对应聘者坦诚相见
7.尊重每一位应聘者，应聘者是你的内部客户
8.不能只看招来多少人，还要看有多少跑了。
否则即使招聘完成，也会造成比较高的雇员流
失率，或降低工作积极性。
9.对招聘成本进行追踪和控制？持续关注新的
招聘来源？
10.招聘是一个双向交流过程，是一个双方确定
心理契约的过程。所以应该同时考虑到双方的
利益和得失。
应怎样告诉应聘者
企业情况和岗位情况？
对于企业的实际情况，可以适度夸张。
对于其拟应聘的岗位情况，则应据实相告，甚至还
可以适当把情况说得稍难一些。
一是让对方对即将从事的岗位有足够的心理准备，
适度降低其对岗位过高的期望值，减少新工作可能
带的失败感。
二是让其在工作过程中发现实际情况其实比预计的
要好，在带给应聘者意外惊喜的同时也在一定程度
上增加其在企业中的稳定性，从而提高招聘的相对
成功率，节约招聘费用。
招聘是树企业形象的良机
招聘过程要树立企业的品质形象——企业需要象对
待自己产品的声誉一样对待自己在人才市场上的声
誉。注意自己公司是否已经建立起能够很好对待员
工的好名声？在企业工作的员工在社会或社区是否
是一种成功人士的形象？
一个企业在这方面的名声如何，对于它能否吸引潜
在的申请者有很大影响。许多企业积极在社会上推
销和宣传本企业成功人士的经历，就是这个道理。
企业文化、形象和招聘互相影响
良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比
之其他企业更多更好的人才；
而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过
程中的问题：
1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。
2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）
。
3、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整
个招聘过程看起来杂乱无章。
4、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训
招聘应注意的问题
1.避免过多的承诺。有些主管在招聘时常不自觉的
承诺，如应聘后会给以何种新职位或被指派去开发
某个新的区域市场。但当公司认为他表现不佳时，
必然会产生矛盾。
2.人不可貌相，有些主管太相信自己的眼光及判断
能力，实际上，真是能做好业绩的人，要看其决心
与实力，与外表、性别、年级、身材、打扮等因素
不会有太大的关系。
3.不要只想任用那些自己喜欢或欣赏的人，要知道，
招聘是要寻求有发展潜力的人。
招聘应注意的问题
4.不能有“来者即聘”或“先做做看再说”的想法。滥
用新人是得不偿失的，不利于企业稳健地发展
5.注意从展台设置、招聘者着装及其伙伴间谈话内容、
接待姿势与态度、展板和宣传品制作、招聘职位精确程
度、撤离时间等方面都可以看出一个单位对用人的基本
思路。
6.让应征者觉得与你一起工作会很愉快。要关心他人，
显得开朗、体贴、亲切。随时要检查自己的态度和行为。
选人错误（换人）的代价
费用项目 占工资的百分比（％） 元
新员工不足而导致的费用（12个月） 46 23000
同事帮助新员工的费用（12个月） 33 16500
因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月） 6 3000
同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000
职位空缺或找人临时替补的费用（13周） 50 25000
办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500
招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审
查费用
10 5000
寻找新的合适员工的费用（49小时） 8 4000
重新安置该员工的费用 0 0
总费用 79000
总费用相对于平均工资的倍数
上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费
用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。
招聘中的八折理论
企业在招聘下属时，都或多或少地在执
行一个著名的“八折理论”：即为了防
止自己亲手招聘或培养的下属对自己的
位子构成威胁，往往选择在80％“能力
点”
部长在招聘科长的时候选择相当于自己
能力80％的人，而科长在招聘科员的时
候仍然也按此标准执行，依此类推，最
终形成一个很有意思的“等比数列”。
在这种“八折理论”的指导下，管理层
级越多，高层与基层的差距越大。
老板亲自参加人才招聘益处
——以实际行动重视人才。领导亲自出马，势必使求
职者从心理上感到一种满意和欣慰
——选择更优秀的人才。负责人事关系的部门总是在
寻找能填补某些职位空缺的人员，而老板和高级管理
人员则不同，他们总是先搜罗人才，然后为他们安排
合适的岗位。
——提高招聘效率。简化了筛选过程，节省了人力物
力，特别是节省了宝贵的时间。
——使员工感到亲和力。求职者在被招聘以前就有机
会和高层管理人员交谈，成为公司职员后，更容易受
到关注。
吃回头草的员工
很多公司视离职员工为敌人，但应该首先看到，
一个离职后在其他公司工作过，又选择回来的员
工，往往对原来的公司和职位有更清楚的认识。
其次选择回来会使他们具有更好的稳定性。
第三，这些员工已经经过公司原来的培训，甚至
在离开公司的时间里经过竞争对手的培训，他们
可以马上在工作岗位上发挥作用，大量节省了公
司的培训费用和时间。
徐庶进曹营
招人看主要方面
许多公司的招聘广告中会看到，有很多对应聘者
的年龄、性别和婚姻状况等个人情况的要求，其
实这些要求是和个人的工作能力没有太大关系的，
这样做只会限制一些真正的人才进入公司。
对于公司用人来说，最重要的是个人的工作才能，
因此在招聘时如果只是对学历、技能作出要求，
其他方面给应聘者以完全平等的机会，就可以大
大拓宽选择的范围，吸引更多人才的加入。
毕业生的工作经验
所谓“工作经验”：
根本不是什么真正的“工作经验”
，而更多的是一种态度，一种被社
会现实打磨出来的直面现实的心态。
能力、经历与学历
学历是能力的充分条件，而能力则是学历的充分
必要条件。没有一个恰当合适的学历，你的能力
也往往不被他人所发现。而没有足够的能力和相
应的工作经历，有再高的学历最终仍逃脱不掉被
社会淘汰的命运。
能力、经历与学历之间有必要找到一个最好的结
合点，切不可为了高学历而不顾过去的职业经历
和能力，盲目选择专业。职业经历、能力、学历
的契合度若有偏差，则职业含金量就会降低，偏
差越大职业市场所能认可的职业含金量就越低。
对专业对口怎么看？
所有专业岗位都要求专业对口吗
？
一个团队或一个项目小组都要求
某一个专业吗？
改行与创新
在日本，IBM的许多工程师就是
学文科出身的，包括学哲学的。
要知道，IBM并不单单是一家研
究院，它是一家公司，只要你的
再学习能力好，情商不错，就会
是合适的。
外语水平
不能把外语水平做为硬性指标，应视具体岗位
而定。
全民学外语，资源浪费；职称外语考试遭质疑
外语水平也并非外企录用与否的决定性因素。
一家日资企业人力资源部负责人说，外语水平
不能通过口语水平高低或通过几级考试来判断，
而应该通过与伙伴交流的内容来检测。
大学四年英语四级不过，倒是能看出一些问题
履历“注水”令人惊讶
据报道，英国莫里斯研究所7月份进行的一项民意调
查显示，约有三成英国人求职时在履历表上作假，夸
大个人业务资历、虚报学历或过去任职的工资数额。
我国求职者的简历中的水分至少高于人体本身所含水
份。据介绍，成都某投资集团公司6月23日至25日的
招聘中发现，应聘大学毕业生交来的84份自荐表中，
有5个是同一学校的校学生会主席，其中来自同一学
校同一个班的居然有6个人是班长，且都“品学兼优
”。
一是应聘人员缺乏诚信，风险很大
二是用人单位招人先看个人简历……
你从应聘者身上所能得到的东西
知识广博，而不是只专一行；
知道本行工作中很多技能和方法；
和公司有着同样的价值观；
是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁；
有很强的灵活性和伸缩性；
把变化视为是一种挑战而不是一种灾难；
应聘者不但具备应对目前工作的能力，
而且有应对明天职位变化后未知的
工作任务的能力。
招聘中出现的新趋势
1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，
招聘工作也向战略化方向发展。
2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。
3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密
切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开
发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。
4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。
5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到
尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有
效地实施相应的招聘计划。
招聘程序
人力资源
计划职务
说明书
招聘计划
时间
岗位
人数
任职资格
招 募
了解市场
发布信息
接受申请
评 价
态度
技能
效率
录 用
政策标准
发出通知
选 拔
初步筛选
笔试
面试
其它测试
员工招聘的基本程序
人力资
源规划
招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请
招募
工 作
分 析
筛选 体检（背景审查） 笔试 初次面试 预审、面
试通知 选拔
安排 试用 正式录用
录用
评估
评估
招聘方法
内部招聘方法
熟人推荐
工作张榜
技能档案法
主管推荐
外部招聘方法
招聘会、人才
市场
员工推荐
广告招聘
职业中介
猎头公司
网站招聘
内部招聘的利弊
内部招聘的优点：
1.为员工提供了广阔发
展空间，可提高员工
的士气
2.对人员了解全面，选
择准确性高
3.应聘者熟悉企业文化，
更快适应新岗位的工
作
4.风险小、成本低，而
且招聘速度快。
内部招聘的缺点：
1.近亲繁殖
2.外来和尚好念经，
3.钩心斗角
4.来源少，难以保
证招聘质量
外部招聘的利弊
外部招聘的优点：
1.比培训专业人员要廉
价、快速；
2.使企业招聘有更大的
选择范围和选择机会；
3.可以招聘到不同背景
的人员，“新鲜血液”
有助于拓宽企业的视野。
外招，某种程度上缓解
内部候选人竞争矛盾。
外部招聘的缺点：
1.风险大、成本高。可
能引来企业窥察者
2.应聘者的条件不一定
能代表其实际水平和能
力，
3.可能影响内部未被选
拔的候选人士气。
4.新员工需要较长的调
整期，不能迅速进入角
色
今天讨论的问题？
1.从人力资源看招聘
2. 招聘人才的理念
3.招到适合的员工
把合适的人用在合适的岗位上
同为碳原子的金刚石和石墨，仅仅因为排列的不同，
就产生了截然相反的两个物质。
同样，对人才的不合理运用，也会使人才的使用价
值有天壤之别。卓越的技术专家放在了领导岗位上，
结果变成了一个蹩脚的管理者。
像A公司，博士成了人事协调专员，金刚石被当成
石墨用。通过管理软件测评，了解企业员工思维方
式、个性、能力倾向等，再将该员工放在能发挥其
作用与能力相匹配的岗位上，其工作满意度和潜能
就会得到充分发挥，工作也就变成了事业。
案 例
A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；
乙太好静；丙强壮好动好打架。
B老板和A老板是好朋友，B老板对A老板说：既然你
不想要，我正好缺人手，都给我吧。于是指派这三个人
分别担任以下任务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫
A老板过了一年问B老板：你要的那三个人工作的怎
么样？B老板说：干的都很出色。A老板觉得奇怪，B老
板说：“要用其所长，把合适的人放到合适的位置上，
他们自然就会干得出色”。
招人
不选优秀人才，只要中等人才
企业费尽心机觅来人才，又没有让优秀人才施展才
华的舞台，就很容易导致优秀人才流失。
很多企业就把目光放在了中等人才身上，他们看重
的正是新人“初生牛犊不畏虎”的勇气和干劲。虽
然他们在工作中也许会走这样或那样的弯路，但他
们“可塑性强”.
当人才的选择趋于多样性后，人们不再用单一的价
值标准选才、用才，而人才也应该以一种全新的风
貌来顺应社会选择。从某种意义上来说，“适用”
即人才。
技能是小，用人为大
刘邦在打败项羽的庆功宴会上向群臣表示："运筹帷
幄，我不如张良；决胜于千里之外，我不如韩信；筹
集粮草银饷，我不如萧何。而他们都被我所用，这就
是我得天下的原因。"
毛泽东同志曾指出："领导者的责任，归纳起来，主
要是出主意、用干部两件事。一个领导者各方面的才
能并不一定都要高于下属，但用人方面的才能却要出
类拔萃。知人善任，做到活用人、巧用人、用活人、
用好每一个人，这是领导者成功的一个关键因素。
据员工短处匹配合适的岗位
循规蹈距，创造力差的人：生产部门
高智商的散漫分子：策划、设计、研发部门
坐不住，心眼多的人：销售部门
吹毛求疵的完美主义者：质量管理、现场管理
斤斤计较的“小气”者：消防、安全管理、设备
检修。
性格急躁，增强好胜者：生产调度、物流运输。
道听途径、 传小道消息者：信息采编、调研。
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岗位
能力 岗位
大才小用 离岗
调整岗位
小才大用 主动离岗
被动离岗
培训后使用
能岗匹配，胜任愉快人才保留
能力与岗位匹配情况
用人与吃小刺的鱼
吃鱼的时候，小刺要比大刺麻烦，因为大刺容易被
发现，小刺则必须下很大的功夫才能清除。
做人，小毛病比大毛病难于改正，因为大的错误很
容易见到，小缺点却必须格外留意才会发现。
虽然有小刺的鱼，经常肉都特别细腻而鲜美。但是
许多人就因为怕小刺，而不愿意吃那种鱼。
虽然有脾气怪异、不拘小节的人常有特殊才华，但
是许多人就因为讨厌小毛病，而不愿意用那些人。
从“蜡烛”到“蓄电池”
过去把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会
舞台。
现在把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以
不断地充电、放电。
现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二
次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造
财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最
大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自
我成长。
启用比自己更好的人
刻在安德鲁·卡内基墓碑上的一段话：
“这里长眠着一个人／他知道如何在其事业
中／启用比自己更好的人。”
把最适当的人才放到最适合的岗位，并
激励他们，这是人力资源管理追求的最
高境界。
用人单位与新人的四大分歧
分歧一：新人急于求成学“东西” 单位认为新人不
会学
分歧二：新人抱怨没有自己的位置 单位认为新人不会
定位
分歧三：个人希望单位做自己的跳板 单位愿意新人把
个人、企业目标统一
分歧四：新人认为回报太少 企业觉得新人未做出应有
贡献
世界大公司选才之道
零售业巨子沃尔玛集团用人原则由原来“获得、
留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。
这不是简单的调换位置，而是更加重视从原有
员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾
乏时一味地从外部聘用。
摩托罗拉的用人之道： 在最恰当的时间将最好
的人放到最恰当的位置上。
英特尔在各高校招聘应届毕业生时，愿意招各
科虽是3分却富于创新意识的学生
松下招用70分的人才
松下公司始创人松下幸之助自有其一套独特的标
准：即70分的人才已足够。
人才的雇用以适用公司的程度为好，程度过高，
不一定有用。水准过高的人，会认为在这种地方
工作很浪费；而如果换成一个普通程度的人，他
却会很感激。
所以招聘过高水准的人是不适宜的，“适当”两
字最重要，适当的公司，适当的商店，招聘适当
的人才，70分的人才，有时会更好。
——松下电器公司创始人松下幸之助
不求最好，只需合适
鞋子是合脚的最好，穿起来舒服，
行起来稳健，企业用人也有同感。
联想集团“用的人才都是适合联
想的，但并不一定都是最优秀最
好的人才”，
敢于启用新人，不求最好，只要
能胜任工作，合适的就提升。
企业选人的黄金准则
择企所爱
择企所长
择企所需
择企所利
