ERP沙盘模拟
主讲人：田刚元
经济与管理系
工商企业管理教研室
平时成绩：（30分）
课堂提问
考勤（无故旷课达三次者判定为不及格）
考试成绩：（70分）
根据竞赛结果及实训报告
评分依据
初识ERP沙盘
ERP(企业资源计划,Enterprise Resource Planning)
是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
ERP是目前全球最科学、最先进的管理思想和方法。在发达国家有85%以上的企业应用ERP系统。
MRP----闭环MRP----MRPⅡ-----ERP
初识ERP沙盘
ERP沙盘，是企业资源规划（Enterprise Resource Planning）沙盘的简称，也就是利用实物沙盘直观、形象地展示企业的内部资源和外部资源。
通过ERP沙盘可以展示企业的主要物质资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料、资金、职员、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织，甚至为企业提供各种服务的政府管理部门和社会服务部门等外部资源。
一般来说，ERP沙盘展示的重点是企业内部资源。
初识ERP沙盘
ERP沙盘模拟（ERP Simulation Game）
ERP沙盘模拟对抗训练不同于传统的课堂灌输授课方式，是通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。让学生在分析市场，制定战略，组织生产，整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。
多方位拓展知识体系
战略管理、营销管理、生产管理
财务管理、信息管理、HRM等。
全面提高学生综合素质
树立共赢理念、全局观念与团队合作、保持诚信
个性与职业定位、感悟人生等。
实现从感性到理性的飞跃
课程安排
一、组织准备工作
二、企业运营规则
三、模拟企业概况
五、实际模拟训练
四、初始状态设定
总经理
财务主管
营销主管
生产主管
供应主管
市场调查分析
市场进入策略
品种发展策略
广告宣传策略
制定销售计划
争取定单与谈判
签订合同与过程控制
按时发货应收款管理
销售绩效分析
日常财务记账和登账
向税务部门报税
提供财务报表
日常现金管理
企业融资策略制定
成本费用控制
资金调度与风险管理
财务制度与风险管理
财务分析与协助决策
制定发展战略
竞争格局分析
经营指标确定
业务策略制定
全面预算管理
管理团队协同
企业绩效分析
业绩考评管理
管理授权与总结
编制采购计划
供应商谈判
签订采购合同
监控采购过程
到货验收
仓储管理
采购支付决择
与财务部协调
与生产部协同
产品研发管理
管理体系认证
固定资产投资
编制生产计划
平衡生产能力
生产车间管理
产品质量保证
成品库存管理
产品外协管理
1、人员定位
一、组织准备工作
心态开放
亲历亲为
团队协作
换位思考
CEO（首席执行官/总经理）
负责制定和实施公司总体战略与年度经营计划；主要负责公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。
在“ERP沙盘模拟”实训中，企业所有的重要决策均由CEO带领团队成员共同决定，如果大家意见相左，由CEO拍板决定；做出有利于企业发展的战略决策是CEO的最大职责，同时CEO还要负责控制企业按流程运行。与此同时，CEO在实训中还要特别关注每个人是否能胜任其岗位。
1、人员定位
一、组织准备工作
CFO（财务总监）
在企业中，财务与会计的职能常常是分离的，他们有着不同的目标和工作内容。会计主要负责日常现金收支管理，定期核查企业的经营状况，核算企业的经营成果，制定预算及对成本数据的分类和分析。
财务的职责主要负责资金的筹集、管理；做好现金预算，管好、用好资金。如果说资金是企业的血液，财务部门就是企业的心脏。财务总监要参与企业重大决策方案的讨论，如设备投资、产品研发、市场开拓、ISO资格认证、购置厂房等。公司进出的任何一笔资金，都要经过财务部门。
1、人员定位
一、组织准备工作
CMO(营销总监/销售总监 )
企业的利润是由销售收入带来的，销售实现是企业生存和发展的关键。营销总监所担负的责任主要是：开拓市场、实现销售。为此，营销总监应结合市场预测及客户需求制定销售计划，有选择地进行广告投放，取得与企业生产能力相匹配的客户订单，与生产部门做好沟通，保证按时交货给客户，监督货款的回收，进行客户关系管理。
1、人员定位
一、组织准备工作
COO(生产总监)
生产总监是企业生产部门的核心人物，对企业的一切生产活动进行管理，并对企业的一切生产活动及产品负最终的责任。生产总监既是生产计划的制定者和决策者，又是生产过程的监控者，对企业目标的实现负有重大的责任。他的工作是通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置，创造最大经济效益。
在本实训中，生产能力往往是制约企业发展的重要因素，因此生产总监要有计划地扩大生产能力，以满足市场竞争的需要。
1、人员定位
一、组织准备工作
CPO(采购总监)
采购是企业生产的首要环节。采购总监负责各种原料的及时采购和安全管理，确保企业生产的正常进行；负责编制并实施采购供应计划，分析各种物资供应渠道及市场供求变化情况，力求从价格上、质量上把好第一关，为企业生产做好后勤保障；进行供应商管理；进行原材料库存的数据统计与分析。
1、人员定位
一、组织准备工作
商业情报人员/商业间谍
知己知彼，方能百战百胜；闭门造车是不行的。商业情报工作在现代商业竞争中有着非常重要的作用，不容小觑。在受训者人数较少时，此项工作可由营销总监承担；在人数较多时，可设专人协助营销总监来负责此项工作。
其他角色
在受训者人数较多时，可适当增加财务助理、CEO助理、营销助理、生产助理等辅助角色，特别是财务助理很值得设。
1、人员定位
一、组织准备工作
一、组织准备工作
2、职能定位
生产中心
营
销
与
规
划
中
心
物流中心
财务中心
制
造
业
运
营
流
程
一、组织准备工作
2、职能定位
营销总监
总裁CEO
运营总监
财务总监
财务助理
采购总监
二、企业运营规则
1、市场划分与市场准入
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场
不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单
所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场
4年
4M
国际
3年
3M
亚洲
2年
2M
国内
1年
1M
区域
持续时间
开拓费用
市场
二、企业运营规则
2、销售会议与订单争取
每年初各企业的销售经理与客户
见面并召开销售会议，根据市场
地位、产品广告投入、市场广告
顺序选择订单。
首先，由上年在该市场的订单价值决定市场
领导者，并由其最先选择订单；其次，按产品的
广告投入量的多少，依次选择订单；
若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，
则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；
若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额
的排名决定顺序；否则通过招标方式选择订单。
投入和市场需求及竞争态势，按
4 P3
8M/个
= 32M
帐期：2Q
ISO9000
本地市场
2 P3
= 17M
帐期：4Q
本地市场
3 P3
= 23 M
帐期：4Q
本地市场
2 P3
9 M/个
= 18 M
帐期：1Q
ISO14000
本地市场
注意：
各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的专家，一定占据优势。
产品
广告
定单总额
数量
9000
14000
P1
P2
P3
2
P4
产品
广告
定单总额
数量
9000
14000
P1
P2
P3
5
P4
产品
广告
定单总额
数量
9000
14000
P1
P2
P3
1
P4
1
第四年
--C
组（本地）
1
第四年
--A
组（本地）
1
第四年
--B
组（本地）
3、市场竟单实际操作（以P3为例）
32
+ 17
23
18
3
4
+ 2
2
二、企业运营规则
4、厂房购买、租赁与出售
4条生产线
6条生产线
容量
30M（4Q）
3M/年
30M
小厂房
40M（4Q）
5M/年
40M
大厂房
售价
租金
买价
厂房
年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧
5、生产线购买、转产与维护、出售
6M
1M/年
无
无
1Q
4Q
24M
柔性线
4M
2M
1M
出售残值
1M/年
1M/年
1M/年
维护费用
4M
1M
无
转产费用
2Q
1Q
无
转产周期
1Q
4Q
16M
全自动
2Q
2Q
8 M
半自动
3Q
无
5 M
手工线
生产周期
安装周期
购买价格
生产线
所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。
转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付
一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品
标识
购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位
的下一个季度领取产品标识，开始生产；
二、企业运营规则
柔性线
1Q
全自动
1Q
半自动
1Q
2Q
手工线
1Q
2Q
3Q
维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；
出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为
现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转
换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他）
折旧：每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不
提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。
6、产品生产与原材料采购
采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款
用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须提前一
个季度；R3、R4订购必须提前两个季度。
生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产
线生产产品的加工费均为1M。
各线不能同时生产两个产品
二、企业运营规则
上线生产操作示例（以P2为例）
R1原料库
R2原料库
现金
柔性线
手工线
半自动
全自动
3Q
2Q
1Q
1Q
2Q
1Q
1Q
上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”
空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品
7、产品研发
新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；
但必须完成投资后方可接单生产
研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证
18M
6Q
P4
12M
6Q
P3
6M
6Q
P2
研发投资
研发时间
产品
二、企业运营规则
P2研发
P3研发
P4研发
8、市场开发和ISO认证
市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每
年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成
后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进入该市
场竞单。
ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。
研发投资与认证投资计入当年综合费用。
1M/年
>=3年
ISO14000
1M/年
>=2年
ISO9000
所需投资
建立时间
管理体系
二、企业运营规则
1M/年
1M/年
1M/年
1M/年
投资规则
>=4年
>=3年
>=2年
>=1年
完成时间
国际
亚洲
国内
区域
市场
ISO9000
资格
ISO14000
资格
本地市场
准入
区域市场
准入
国内市场
准入
亚洲市场
准入
国际市场
准入
9、融资贷款与资金贴现
长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息
长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息
资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数, 不论应收款期限长短，拿出7M交1M的贴现费
年底付息，到期还本
10%
权益的2倍
每年年末
长期贷款
变现时贴息
到期一次还本、付息
到期一次还本、付息
还款方式
1:6
视应收款额
任何时间
资金贴现
20%
任何时间
高 利 贷
5%
权益的2倍
每季度初
短期贷款
年息
贷款额度
贷款时间
贷款类型
二、企业运营规则
贷款只能是20的倍数
10、综合费用与折旧、税金
综合费：行政管理费、市场开拓、产品研发、 ISO认证、广告费、
生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。
折 旧：设备折旧按余额递减法计算，每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。
当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。
税 金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。
二、企业运营规则
维修费
管理费
转产费
租金
广告费
其他
折
旧
税金
市场开拓
产品研发
ISO认证
＋
＋
三、模拟企业概况
公司发展与股东期望
本企业长期以来一直专注于某行业 P 产品
的生产与经营，目前生产的P1产品在本地
市场知名度很高,客户也很满意。同时企业
拥有自己的厂房, 生产设施齐备, 状态良好。
最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品
将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。
为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，
他们希望新的管理层——
投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。
开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。
扩大生产规模, 采用现代化生产手段, 获取更多的利润。
35
+
销售收入
3
=
净利润
1
-
所得税
4
=
税前利润
+/-
额外收入/支出
4
+/-
财务收入/支出
8
=
支付利息前利润
4
-
折旧
12
=
折旧前利润
11
-
综合费用
23
=
毛利
12
-
直接成本
金额
41
=
负债合计
52
=
流动资产合计
105
64
3
11
50
0
1
0
0
40
金额
=
=
+
+
+
+
+
+
+
+
负债+权益
所有者权益合计
年度净利
利润留存
股东资本
权益
一年到期的长贷
应交税
应付款
短期负债
长期负债
负债+权益
105
=
总资产
53
=
固定资产合计
0
+
在建工程
13
+
机器和设备
40
+
土地和建筑
固定资产
3
+
原料
6
+
成品
8
+
在制品
15
+
应收款
20
+
现金
金额
资产
利润表
资产负债表
单位：百万
单位：百万
企业目前的财务状况及经营成果
三、模拟企业概况
四、初始状态设定
P1
M
1个
资 金
产品/在制品
P2
R1
R2
R3
R4
原料(供应商)
P3
P4
原料订单
四、初始状态设定一生产中心
厂房40M
设备价值13M
P1在制品8M(4个)
P1产品
P1产品
P1产品
P1产品
3M
3M
3M
4M
3Q
2Q
1Q
3Q
2Q
1Q
1Q
2Q
3Q
1Q
2Q
四、初始状态设定一物流中心
P1成品6M(3个)
R1原料3M(3个)
R1订单2M(2个)
四、初始状态设定一财务中心
20M
20M
长期贷款40M
现金20M
应收账款15M
四、初始状态设定一营销与规划中心
已取得P1生产资格
已拥有本地市场
起始年
五、实际模拟训练
五、实际模拟训练
毛利
成本
销售额
2Q
账期
6
数量
P1
产品
本地
市场
XXX
订单号
1、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中
交货时填写
向其他企业购买成品/出售成品
出售厂房
更新应收款/应收款收现
向其他企业购买原材料/出售原材料
季初现金盘点
制定新年度计划
新年度规划会议
开始下一批生产
投资新生产线/变卖生产线/生产线转产
更新生产/完工入库
下原料订单
原材料入库/更新原料订单
更新应付款/归还应付款
更新短贷/支付利息/获得新贷款
支付应付税
参加订货会/登记销售订单
★
18
★
-2
★
★
★
-1
★
★
★
10
★
-1
★
★
★
★
★
22
★
-1
★
★
32
2、每年运行流程
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
★
-1
-1
★
现金收入合计
现金支出合计
计提折旧
支付租金/购买厂房
支付设备维护费
新市场开拓/ISO认证投资
支付利息/更新长期贷款/申请长期贷款
其他现金收支情况登记
支付行政管理费
结账
期末现金对账
产品研发投资
按订单交货
★
╳
╳
╳
╳
╳
-4
-4
★
(4)
★
★
╳
╳
╳
╳
-1
-1
-1
-1
╳
╳
╳
╳
15
-2
-1
-2
╳
╳
╳
-4
14
14
10
-4
-3
15
22
-12
32
42
-1
0
0
五、实际模拟训练
3、填写商品核算统计表
20
20
毛利
12
12
成本
32
32
销售额
6
6
数量
合计
P4
P3
P2
P1
五、实际模拟训练
4、填写费用明细表
9
合 计
其 他
P2（ ） P3（ ） P4（ ）
产品研发
□ISO9000 □1SO14000
ISO资格认证
□区域 □国内 □亚洲 □国际
市场准入
转产费
租 金
4
保养费
1
广告费
4
管理费
备注
金额
项目
五、实际模拟训练
32
35
+
销售收入
2
3
=
净利润
1
1
-
所得税
3
4
=
税前利润
+/-
额外收入/支出
4
4
+/-
财务收入/支出
7
8
=
支付利息前利润
4
4
-
折旧
11
12
=
折旧前利润
9
11
-
综合费用
20
23
=
毛利
12
12
-
直接成本
本年
上年
105
64
3
11
50
41
1
0
0
40
年初
107
49
9
40
58
2
6
8
0
42
本年
=
=
+
+
+
=
+
+
+
+
+
负债+权益
所有者权益
年度净利
利润留存
股东资本
权益
负债合计
1年到期的长贷
应交税
应付款
短期负债
长期负债
负债+权益
40
20
+
现金
107
105
=
总资产
66
53
=
固定资产合计
2
+
在建工程
14
13
+
机器设备
50
40
+
土地和建筑
固定资产
41
52
=
流动资产合计
3
+
原料
1
6
+
成品
0
8
+
在制品
0
15
+
应收款
本年
年初
资产
损益表
资产负债表
单位：百万
单位：百万
五、实际模拟训练
请做好准备
现在由你们经营
只有懂得规则，才能游刃有余；
只有认真对待，才能获得收获；
只有积极参与，才能分享成就。
五、实际模拟训练
按角色定位
红色-R1；橙色-R2；兰色-R3；绿色-R4
P1=R1+1M
P2=R1+R2+1M
P3=2R2+R3+1M
P4=R2+R3+2R4+1M
企业拥有大厂房价值40M；
4条生产线上分别有不同周期的 P1在制品1 个，每个价值2M; 共计8M；
手工生产线原值5M，净值3M；半自动生产线原值8M，净值4M；设备价值共计13M。
原料库有3个R1原料，每个价值1M；共计3M；
成品库有3个P1产品已完工, 每个价值2M；共计6M。
已下R1原料订单2个，用放在相应位置的空桶表示。
有四、五年的长期负债40M, 放置2个空桶来表示
有3账期应收款为15M；
有现金资产20M。
有四、五年的长期负债40M, 放置2个空桶来表示
有3账期应收款为15M；
有现金资产20M。
