公司核心竞争能力评价指标体系的构建
一、对公司目标与战略的回顾与阐释
1、对公司经营目标及战略的简要描述
短期目标：2—4年时间，销售收入排名挤身世界半导体材料行业的前10名；
长期目标：10—20年时间，销售收入排名挤身世界半导体材料行业的前5名；
战略：以我们独特的技术、人才和成本的优势，做好行业巨人的战略合作伙伴。
2、对公司短期目标与战略的详细阐释
、短期目标的阐释：
2—4年时间，销售收入排名挤身世界半导体材料行业的前10名，销售收入达10亿人民币。（截止年份：2008年）
做国内半导体材料行业的领先者，成为国内目标客户的首选。
做国际半导体材料行业产业升级换代的及时补充者，成为国际目标客户降低成本的首选，直至战略合作供应商。
、战略重点的阐释
技术开发：持续的产品创新和工艺创新，适时用全新的产品或新工艺方法制造的产品满足顾客的需要。
人才素质：确保技术人员在国内同行业中技术水平的一流，能适时跟踪和掌握国际上的技术发展态势，能及时做出创新性的技术开发和工艺改进；确保管理人员的国际视野和务实作风，能充分借鉴行业内的最佳实践，并能及时根据公司经营重点的转移对管理进行适时优化。
比较成本：在国际、国内市场上充分发挥比较成本优势；国际上保证高品质的低成本优势，国内保证高品质的竞争性价格优势。
二、从财务、顾客、内部流程、后续增长和风险控制等五个方面对公司战略做出阐释
财务方面：在满足目标顾客需求的基础上，实现收益的持续稳定增长；最大限度的发挥现有资产的价值，实现具有全球竞争力的低成本运营。
顾客方面：我们要保证向目标顾客及时提供符合顾客要求（顾客的技术标准和产品标准）的产品和服务，对顾客的任何抱怨做出负责任的适时反馈，树立公司在顾客心目中务实、诚信的形象，以实现对已有顾客的保持和新顾客的开发（尤其保证对国际上战略性顾客的维护与开发），保证我们市场占有率的持续增长。
内部流程方面：为持续不断的满足顾客的需求，最大限度的保证产品的低成本优势，我们要保证适度的产品创新和适时的工艺创新，优化产品的制造流程，实现产品制造的准时、高效、品质、安全和低成本。
后续增长方面：我们要保证高素质的员工和战略性技术的储备与开发，保证各项制度体系的适时完善和严格实施，实现员工、组织、制度体系之间的协调，在实现组织目标的基础上兼顾实现员工价值。
5、风险控制方面：我们要本着稳健经营的原则，根植于硅材料这个我们安身立命的主营业务及其相关领域，保持组织意识的冷静与清醒，保证任何一项决策都要围绕着把企业做精、做细、做实、做强，保证决策质量；在日常运营中要兼顾长、短期业绩的均衡，实现有所为和有所不为，保证现金流的充足，保证财务安全。
三、从公司目标与战略要求出发，在财务、客户、内部流程、后续增长和风险控制等五个方面确定衡量公司核心竞争能力所需考虑的评价指标体系
1、构建衡量公司核心竞争力评价指标体系应遵循的原则
体现公司整体性战略规划，紧扣目前及今后的工作重点，以评估公司目前的竞争能力和增强公司核心竞争力为最终目标。
评价指标体系重点突出、简洁明了、环环相扣，抓主要矛盾。
评价指标要具备综合性、可度量，指标间有因果关联。
2、具体的评价指标
财务相关指标：评价企业最终的经营成果，从财务结果看竞争能力。
1、销售收入及增长率
2、净利润及增长率
3、净资产报酬率
4、管理费用降低率
5、成本费用降低率
6、经营性现金流量（净额）状况
顾客相关指标：评价企业满足顾客需求的程度，从顾客满意程度看竞争能力
1、满足顾客质量要求的产品交货及时率
战略性客户（国际上大公司为主）获得与保持率
战略性客户销售收入占总销售收入的比率
战略性客户利润率
国内、国际市场及相对市场占有率
流程指标：评价企业技术创新和运营状况，从日常运营看竞争能力
1、新产品（或新工艺制造的原有产品）的销售比率
2、新产品、新工艺利润贡献率
3、通过工艺优化使产品制造成本降低率
4、可比采购成本降低率
5、制造费用降低率
及时发货率
产品制造过程中一次性通过率
客户退货率
中间产品库存比率降低率
关键生产设备技术先进水平及维护能力
全流程关键设备生产能力综合利用率、全流程制造设备生产能力匹配度
安全生产状况
增长指标：评价企业的人员、制度安排状况，从长期和隐性因素看企业的竞争能力
未来公司发展思路清晰状况（战略部署明确、产品组合合理、资源储备充分、市场判断精准）
高级管理人员技能水平、管理风格等互补状况、各类管理人员工作作风顽强状况和领导力状况
高素质专业、技术和管理人员的稳定性、匹配性、互补性和业绩状况等
人均销售额及销售毛利率
适时管理优化及认真执行情况（管理控制关系的有效性、部门职能与岗位职责的战略适应性、质量管理体系的完备性，财务、人事、技术创新制度和流程的完备和有效性等）
合格后备人员储备充足状况
针对各类人员的激励约束机制的完备与有效性（考核体系、薪酬体系的完备程度）
8、员工合理化建议收集、分析、反馈渠道畅通状况和效益水平（员工关系管理和内部沟通顺畅水平）
风险指标：评价企业的经营风险因素，从稳健经营看竞争能力
决策风险
业务（产品）组合风险
行业（市场定位、汇率、利率、宏观政策的把握等）风险
资本的可获得性风险
2、运营风险
资产负债率
营业利润/经营活动产生的现金流量净额
存货周转率(次)，存货质量
应收账款周转率，应收账款质量
战略性原料的采购风险
3、评价指标的定义、设置目的和目标值的说明
、财务指标
指标名称
1、销售收入（及增长率）（讨论销售收入确认口径）
计算公式
销售收入增长率=（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入
设立目的
作为反映公司规模和整体市场分额提高的关键指标
数据收集
财务部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
亿（25%）
短期目标值
亿（50%）
长期目标值
8亿（50%）
指标名称
2、净利润（及增长率）（确认是税前还是税后）
计算公式
净利润增长率=（当期净利润-上期净利润）/上期净利润
设立目的
作为反映公司最终经营成果好坏的指标
数据收集
财务部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
亿（25%）
短期目标值
亿（50%）
长期目标值
亿（50%）
指标名称
3、净资产报酬率（ROCE）
计算公式
净资产报酬率=净利润/净资产
设立目的
作为反映股东投资回报状况的指标
数据收集
财务部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
27%
短期目标值
30%
长期目标值
30%
指标名称
4、管理费用降低率
计算公式
管理费用降低率=（当期管理费用-上期管理费用）/上期管理费用
设立目的
作为反映公司整体管理效果提升的指标
数据收集
财务部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
5、成本（制造）费用降低率
计算公式
成本费用降低率=（上期成本费用-当期成本费用）/上期成本费用
设立目的
作为反映成本控制成效的指标，
数据收集
财务部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
6、经营性现金流量（净额）状况
计算公式
变动状况=
（当期经营性现金流量净额-上期经营性现金流量净额）/上期经营性现金流量净额
设立目的
作为反映日常营运健康水平的指标
数据收集
财务部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
、顾客指标
指标名称
1、（满足顾客质量要求的）产品交货及时率
计算公式
交货及时率=（计划期内产品交货总量-非正常交货量）/计划期内产品交货总量
设立目的
作为反映公司整体合同履约能力和满足顾客期望能力的指标
数据收集
品保部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
2、战略性客户（国际上大公司为主）获得与保持率
计算公式
战略性客户获得率=当期新增战略性客户产生的业务量/上期战略性客户业务量
战略性客户保持率=（当期战略性客户业务量-当期新增战略性客户业务量）/上期战略性客户业务量
设立目的
强调争取国外大公司定单的战略性意义和反映公司作为国际大公司合作伙伴的潜在能力指标
数据收集
销售部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
3、战略性客户销售收入占总销售收入的比率
计算公式
战略性客户销售收入占总销售收入的比率=
计划期内战略性客户产生的销售收入/计划期内总销售收入
设立目的
促使公司重视满足对公司未来发展最重要、对公司赢利性贡献最大的战略性客户的能力
数据收集
销售部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
4、战略性客户利润率
计算公式
战略性客户利润率=战略性客户利润总额/计划期内利润总额
设立目的
反映战略性客户对公司最终经营成果的贡献程度
数据收集
财务部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
5、国内、国际市场及相对市场占有率
计算公式
国内、国际市场占有率=本期公司国内、国际市场的销售额/本期国内、国际市场容量
国内（国际）相对市场占有率=本期公司国内、国际市场占有率/本期主要竞争对手的国内、国际市场占有率
设立目的
反映企业在目标市场上的整体优势状况和竞争能力
数据收集
销售部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
、流程指标
指标名称
1、新产品（或新工艺制造的原有产品）的销售比率
计算公式
新产品（或新工艺制造的原有产品）的销售比率=计划期内新产品（或新工艺制造的原有产品）的销售额/计划期内销售总额
设立目的
反映技术创新的的市场认可程度，体现公司后续的增长潜力
数据收集
财务部、销售部、技术部门（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
2、新产品、新工艺利润贡献率
计算公式
新产品、新工艺利润贡献率=
计划期内通过新产品、新工艺而产生的利润额/计划期内利润总额
设立目的
反映技术创新在公司最终经营成果上的贡献
数据收集
财务部、销售部、技术部门（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
3、通过工艺优化使产品制造成本降低率
计算公式
产品制造成本降低率=
（原产品单位制造成本-工艺优化后单位产品制造成本）/原产品单位制造成本
设立目的
反映技术创新在成本控制方面的贡献
数据收集
财务部、生产部门、技术部门（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
4、可比采购成本降低率
计算公式
可比采购成本降低率=
（当期代表性物料的采购成本-上期代表性物料的采购成本）/上期代表性物料的采购成本
设立目的
降低公司物料采购的综合成本，体现出物料采购环节的成本控制水平
数据收集
财务部、采购部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
5、制造费用降低率
计算公式
制造费用降低率=（当期制造费用-上期制造费用）/上期制造费用
设立目的
促使生产部门降低制造费用，体现生产环节的成本控制水平
数据收集
财务部、生产部门（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
6、及时发货率
计算公式
及时发货率=计划期内生产环节按照订货合同及时正确发货量/计划产量
设立目的
反映生产环节的合同履约能力和制造流程的敏捷性
数据收集
品保部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
7、产品制造过程中一次性通过率
计算公式
一次性通过率=计划期内一次性通过生产过程各阶段检验的产量/计划期内全部产量
设立目的
提高制造环节的质量，降低制造质量成本
数据收集
品保部、生产部门（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
8、客户退货率（也可以针对某个关键性客户）
计算公式
客户退货率=当期退回产品数量/本期产品售出总量
设立目的
从客户角度评价产品质量的指标
数据收集
品保部、销售部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
9、中间产品库存比率降低率
计算公式
中间产品库存比率降低率=（当期中间产品库存-上期中间产品库存）/上期中间产品库存
设立目的
反映生产计划和制造环节的整体水平
数据收集
财务部、计划部、生产部门（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
10、关键生产设备技术先进水平及维护能力
计算公式
与公司的主要竞争对手相比，从设备所能达到的关键技术指标上进行分析，得出适合我公司目前产品组合的关键生产设备的先进水平。
从主要生产设备是否能够持续保证达到初始的质量、技术指标要求，来判断我们对设备的维护保养能力。（这需要长周期的考察，日常评价指标包括设备的停机率、设备的完好率、设备维护费用等）
不是设备越新、技术含量越高越好，而是从实现我公司目前及未来产品组合的战略部署出发，对设备的投入产出进行分析，得出设备的相对技术先进水平。
设立目的
反映公司制造环节满足目标顾客质量和技术要求的硬件能力和公司对硬件的把握发展能力
数据收集
设备部门、生产部门、技术部门（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
11、全流程关键设备生产能力综合利用率、全流程制造设备生产能力匹配度
计算公式
全流程关键设备生产能力综合利用率=本期实际产量/本期设备所能提供的额定产量
全流程制造设备生产能力匹配度=∏(i工序产能/i+1工序产能)（要考虑辅助环节的配套能力，尤其是动力部门）
设立目的
反映公司对设备的综合利用与计划调度水平
反映全工序生产设备的配套程度，匹配程度高有利于实现制造的流畅和敏捷
数据收集
生产部门、计划部、技术部门（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
12、安全生产状况
计算公式
根据国家对安全事故的规定，以不同等级安全事故发生次数为准
设立目的
强调安全第一的思想
数据收集
安全专员、生产部门（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
增长指标
指标名称
1、未来公司发展思路清晰状况（定性考虑为主）
计算公式
战略部署明确—未来要发展的领域、计划采取的行动、为此而做的准备等
产品组合合理—目前的单晶锭、抛光片、外延片、分立器件组合的SWOT和协同效益分析如何
资源储备充分—人员储备、资金储备、技术储备、管理水平、宏观和产业政策把握等
市场判断精准—市场走势、市场容量、竞争态势、发展空间、目标客户筛选和争取等
设立目的
为公司未来的发展树立明确的目标，树立共同的追求和信念
数据收集
董事会、总经理（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
2、高级管理人员技能水平、管理风格等互补状况；各类管理人员工作作风顽强状况和领导力状况
计算公式
管理技能、技术技能、市场开发及公关技能、人际技能等掌握的程度和水平
行事风格、沟通风格、决策风格、团队协作风格的互相弥补状况
管理人员的敬业程度—最直接的表现是是否时刻想方设法把工作保质保量快速完成好
管理人员的责任意识—是否相互推委、是否马上行动、是否借口满腹、是否殚精竭虑
管理人员的结果导向程度—管理人员就是要对结果负责，无论什么原因、无论什么困难，没有结果就是管理人员的问题，任何管理人员所负责的部门和领域的任何问题就应该由其负最终责任并要其想方设法来解决
设立目的
强调管理及工作作风的重要性
数据收集
董事会、总经理（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
制度上完善
长期目标值
顽强管理作风的形成
指标名称
3、高素质专业、技术和管理人员的稳定性、匹配性、互补性和业绩状况等
计算公式
稳定性体现在人员的流动率
匹配性、互补性体现在专业背景的匹配、人员来源的匹配、年龄结构、性格特征等的匹配等
业绩状况体现在解决日常问题的能力、向公司提交的专业文章技术水准和价值等
设立目的
突出高素质人员组合的重要性，强调对人员管理的重视
数据收集
人力资源部、总经理、其他高管（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
人员数量和质量初步满足
长期目标值
人员梯队的形成
指标名称
4、人均销售额及销售毛利率
计算公式
人均销售额=销售收入/员工总数
人均销售毛利=主营业务利润/员工总数
设立目的
突出提高劳动生产率的重要性；强调针对员工的投入产出比
数据收集
人力资源部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
67万/人年
短期目标值
80万/人年
长期目标值
100万/人年
指标名称
5、适时管理优化及认真执行情况
计算公式
管理控制关系的有效性—公司治理结构清晰、内部管理汇报关系明确
部门职能与岗位职责的战略适应性—部门的职能与岗位的职责及人员配置随公司战略适时的调整，随时清理掉低价值的岗位与人员
质量管理体系的完备性—尤其在制造环节一定要严格按照已经很成熟的质量体系的框架来管理
财务、人事、技术创新制度和流程的完备和有效性等—尤其要在预算、内部控制、技术人员的管理上下工夫
设立目的
突出公司内部组织及岗位设置随战略进行调整的重要性
数据收集
董事会、总经理、相关高管（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
初步制度化
长期目标值
制度完善
流程完善
管控高效
指标名称
6、合格后备人员储备充足状况
计算公式
储备的各层次人员的数量
设立目的
为公司后续发展提供人力资源的保证
数据收集
人力资源部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
按学历和经验要求在人数上满足
长期目标值
各级工程师的梯队
指标名称
7、针对各类人员的激励约束机制的完备与有效性
计算公式
考核体系—针对所有各类人员的考核，斩断“南郭先生”在公司的生存土壤，使业绩好贡献大的员工真正获得应有的收益
薪酬体系的完备程度—配合考核
设立目的
强化人员管理，使公司的市场压力在公司内层层传递，实现人人身上有压力
数据收集
总经理、人力资源部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
初步构建体系
长期目标值
体系完善并高效执行
指标名称
8、员工合理化建议收集、分析、反馈渠道畅通状况和效益水平
计算公式
员工关系管理程序的建立对于合理化建议的收集、分析等有明确的规定
效益水平可以从各部门通过员工的建议而节约的成本来考量
设立目的
体现公司在员工关系管理和内部沟通管理上的顺畅水平及员工的精神面貌
数据收集
人力资源部、各部门主要管理者（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
初步试行员工关系管理程序
长期目标值
有一定的实际效果
、风险指标
指标名称
1、决策风险—业务（产品）组合风险
计算公式
产品组合如果缺少协同效应，很可能使不赢利的产品拖跨赢利性的产品，所以要考虑：
公司在产业链上什么位置能牢固树立竞争优势
产品组合的当下及此后协同效应的投入产出比如何
设立目的
从产品组合的角度考虑公司的经营风险
数据收集
董事会、总经理（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
2、决策风险—行业（市场定位、汇率、利率、宏观政策的把握等）风险
计算公式
目标市场选择的风险，例如选择一些信用低的客户容易产生死帐
汇率、利率变动的风险，尤其是公司需要从事大量的进出口业务
产业政策风险等
设立目的
强调对宏观政策产业环境、货币金融及和我公司相关产业研究的重要性
数据收集
董事会、总经理、财务部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
3、决策风险—资本的可获得性风险
计算公式
进入证券市场的可能性及收益
公司的银行信用等级
可能的债券市场等
设立目的
为公司后续发展壮大的融资环境做出评估
数据收集
董事会、总经理（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
4、运营风险—资产负债率
计算公式
资产负债率=负债总额/资产总额
设立目的
强调公司关注财务风险
数据收集
财务部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
68%
短期目标值
65%
长期目标值
50%
指标名称
5、运营风险—营业利润/经营活动产生的现金流量净额
计算公式
营业利润/经营活动产生的现金流量净额
设立目的
考察经营活动产生最终成果的变现程度
数据收集
财务部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
<
长期目标值
<1
指标名称
6、运营风险—存货周转率(次)，存货质量
计算公式
存货周转率=销货成本/存货平均余额
存货质量—考察已有存货的市场接受程度及价值
设立目的
加强存货管理，降低资金占用
数据收集
财务部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
7、运营风险—应收账款周转率，应收账款质量
计算公式
应收账款周转率=销货成本/存货平均余额
应收账款质量—考察售出商品的资金回收的可能性及安全性
设立目的
增加营运资金的回收，提高销售的质量
数据收集
财务部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
指标名称
8、运营风险—战略性原料的采购风险
计算公式
多晶硅、石英坩埚等重要物料的同比价格上升幅度及对我公司产品成本的影响
设立目的
增强对战略性物料价格变动的关注
数据收集
总经理、采购部（短期指1-2年内，长期指3-4年内）
指标值
现值
短期目标值
长期目标值
