中国移动（香港）人力资源管理系统改进项目培训
薪酬管理系统
惠悦咨询(上海)有限公司
二零零一年八月
日程安排
第一部分 策略性薪酬管理系统介绍
第二部分 中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览
第三部分 薪资结构设计方法
第四部分 薪酬管理
第一部分：策略性薪酬管理系统介绍
策略性薪酬管理系统－目的
吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标
为建立和支付薪资提供一个可靠的基础
分别关注关键问题 - 岗位价值 (相关的岗位价值) - 价值实现 (绩效衡量)
为管理内部的平衡设立政策和程序
帮助管理部门沟通薪资政策
策略性薪酬管理系统－特性
具有内部公正性
具有外部竞争力
可承受的
合法的
浅显易懂的 / 易于推广的
易于管理的
灵活的
适合企业的
策略性薪酬管理系统－简介
企业整体目标及企业文化
固定薪资
变动薪资
个人激励性薪酬
认可
基本薪资
项目激励性薪酬
团体激励性薪酬
运营成本
运营成果
企业
个人
策略性薪酬管理系统－简介
经营战略
固定薪资
变动薪资
职位分析 / 能力分析
岗位评估
主要绩效指标确认
等级架构/ 职位基准
设计薪资结构
核心能力与 专业能力确认
绩效管理系统
人力资源策略
薪酬理念
薪酬福利组成, 市场比较
薪酬福利
系统
第二部分：中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览
目前薪酬管理系统主要存在的问题
随着企业的发展，人工成本相应不断上升
薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工的绩效
各岗位的工资成本未反映其市场价值
各岗位的固定工资没有反映岗位本身的工作量和特点，而更多是考虑级别制定
目前的薪酬系统导致人工分配程序不平衡
一些员工反映不理解工资设定的标准
高额的政府规定福利限制了公司设立补充福利计划的资金来源
目前薪酬状况在今后市场竞争激烈和利润率下降的情况下将难以维持
中移薪酬管理系统－设计思路
针对目前的现状，我们建议建立一种以市场为根据的薪酬结构，那么，每个职位应有
“成本”，即固定工资和范围
每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定
随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长
“混合”，即薪酬应该包含：
固定工资 (固定)
奖金 (非固定)
“最高奖金额”, 即奖金应有上限
奖金范围应基于员工的绩效表现
支付的奖金应基于一个事先设定的方案
总体薪酬系统应比照市场人才价格变化进行设定
中移薪酬管理系统－设计思路
在我们建议的薪资构架内，固定工资的比例应与市场价值相联
奖金，应是固定工资的合理部分，并且随着职等的提高，该比例应该不断增加
在未来的阶段，奖金应该与绩效紧密相连，并按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金数额。
在进行薪资架构重组之后，员工的总体收入不应下调
中移薪资结构设计－考虑因素
根据薪资结构设计基本思路，以及与高层访谈的意见，综合考虑中移三试点单位的目前状况，建议的薪资结构基于以下因素进行设计：
所有等级的员工固定收入应与市场中位值（50分位）保持一致，根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状
中移将通过逐步调整固定收入与变动收入的比例，扭转目前中移员工收入中变动收入比例过高的现状
中移将通过四年的调整，达到上述水平（根据惠悦薪资数据库的统计，薪资市场的年均变动幅度为5%至11％不等，故假设薪资市场在未来三年中的年变动幅度为8％ ）
通过上述调整，达到拉开不同等级员工税前总收入差距的目的
中移薪资结构设计－固定收入
根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整过程为：
确定整体固定收入薪资结构的中位值基准点
确定整体固定收入薪资结构的级差
确定各职等固定收入的带宽
中移薪资结构设计－固定收入
中位调整基准点：在此次设计中，中位值的调整以第十职等的具体数据作为整个薪资结构的基准点。
级差：一般来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在此次设计中，级差将循序渐进地根据职等逐步增加，通过四年调整到位，最终实现职等越高，收入相差越大的结构。
带宽：各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。在此次设计中，我们通过四次调整逐步将带宽调整到位，形成职等越高，带宽越大的结构。
固定收入调整结果：由于目前中国移动三试点单位的薪资结构中固定收入即固定工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据前述之设计，员工的固定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其固定收入的调整幅度越大。
中移薪资结构设计－变动收入占固定收入比例
根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第二步即设定变动收入占固定收入的比例
中移将通过对不同职等的员工设置不同的变动收入占固定收入的比例，职等越高，变动收入占固定收入的比例越大，逐步调整目前变动收入大大超过固定收入的状况，适应市场薪资状况的特点
由于目前中移三试点单位的变动收入比重在各职等均较大，故建议的薪资结构设计中逐年降低该比例
由于变动收入占固定收入的比重受到绩效的影响会上下浮动，因此，此次设计的比例为实现目标绩效时所获得的变动收入比例，即目标值。
中移薪资结构设计－变动收入占固定收入比例
职等段
级别
最低值
目标值
最优值
6
5
4
3
2
1
19
18, 17
16, 15, 14,
13, 12
11, 10, 9
8, 7, 6, 5, 4
3, 2, 1
10%
7%
6%
4%
3%
2%
50%
35%
25%
20%
15%
10%
100%
%
%
30%
%
15%
以下为经过四年调整到位后的变动收入占固定收入比例的建议：
不同绩效水平相对于固定工资的奖金比例
职等
绩效水平
中移薪资结构设计－现金总收入
根据前述之设计，导致职等较高的人员总收入增大，而职等较低的员工的总收入变化不大甚至负增长
调整前（示例）
调整后（示例）
第三部分：薪资结构设计
薪资结构设计－准备
公司薪酬理念
内部等级
每个职位和等级的员工数
实际的薪资数据
预计薪资增长率
相应的市场薪资数据
基本薪资
固定收入
变动薪资
。。。。。。
检查薪酬结构设计准备的明细单
薪资结构设计－典型的薪资等级架构
薪资结构设计－目的
建立公平分配薪资的体系
保证公司的薪资系统具有竞争性
为薪资决策提供管理工具
薪资结构的目的：
薪资结构设计－程序
3.确定固定工资中位值和级差
4.确定固定工资带宽
2.建立和调整市场薪资曲线
1.收集和分析市场数据
5.决定变动工资占固定工资的比例
薪资结构设计－1.收集和分析市场数据
ABC Company
$$$
ABC 公司
Market’s
$$$
市场
薪资结构设计－2.确定和调整市场薪资曲线
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薪资 (货币价值)
相对岗位等级
市场薪资曲线
薪资结构设计－2.确定和调整市场薪资曲线
滞后政策 --结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配
开始
结束
计划年度
确定公司结构政策：
富竞争性的薪资
结构
薪资结构设计－2.确定和调整市场薪资曲线
领先政策 --结构与计划年度末竞争性薪资相匹配
富竞争性的薪资
结构
开始
结束
计划年度
薪资结构设计－2.确定和调整市场薪资曲线
领先-滞后政策 --结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配
开始
结束
计划年度
富竞争性的薪资
结构
2000年实际薪资增长率 : 13%
2001年预计薪资增长率 : 10%
薪资结构设计－2.确定和调整市场薪资曲线
薪资结构政策的举例说明
中位值级差 %
RMB
100,000
115,000
134,550
161,460
196,981
245,226
较高职等的中位值
公式 =
------------------------------------
- 1 x 100%
较低职等的中位值
(
)
薪资结构设计－3.确定固定工资中位值和级差
建立中位值和中位值级差的举例说明
公式: 较低职等的中位值：除以(1+中位值级差) 较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差)
建立中位值和中位值级差的举例说明（续）
薪资结构设计－3.确定固定工资中位值和级差
薪资结构设计－4.确定固定工资带宽
[
]
范围宽度%
最大值
最小值
(
)
-1
x 100
公式 :
-20%
+20%
50%
宽度
-15%
+15%
35%
宽度
中位值
=
最小值
2+ 范围宽度
=
2
中位值
(
)
最大值
=
(
)
1+
范围宽度
最小值
决定中位值带宽的举例说明
1.
中位值 =
RMB80,790 带宽＝ 35%
计算最大值和最小值
最小值:
最大值:
2.
最小值 =
RMB68,000 最大值 =
RMB102,000
计算中位值及带宽
中位值:
带宽:
3.
最小值 =
RMB72,000 中位值 =
RMB100,800
计算最大值及带宽
and range spread.
最大值:
带宽:
决定中位值带宽（练习）
薪资结构设计－4.确定固定工资带宽
4.
带宽 = 50% 最大值 =
RMB89,000
计算中位值和最小值.
中位值:
最小值:
5.
最小值 =
RMB72,000 带宽 = 40%
计算中位值和最大值.
中位值:
最大值：
6.
中位值 =
RMB80,000 最大值 =
RMB110,000
计算最小值和带宽
最小值:
带宽:
决定中位值带宽（练习）
薪资结构设计－4.确定固定工资带宽
薪资结构设计－4.确定固定工资带宽
A.无重叠
带宽重合度类型
B.适度重叠
C.大部分重叠
薪资结构设计－4.确定固定工资带宽
薪资 (货币价值)
相对岗位价值
a
c
b
d
f
e
g
政策线或薪资线
c-d:
b:
a:
a-b:
e,f,g:
最大值
最小值
范围宽度或深度
重叠
中位值
e-f, f-g:
中位值级差
薪资结构设计－5.确定变动工资占固定工资比例
按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。
变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。
职等段
级别
最低值
目标值
最优值
6
5
4
3
2
1
19
18, 17
16, 15, 14,
13, 12
11, 10, 9
8, 7, 6, 5, 4
3, 2, 1
10%
7%
6%
4%
3%
2%
50%
35%
25%
20%
15%
10%
100%
%
%
30%
%
15%
职等
绩效水平
第四部分：薪酬管理
分析新薪资结构对目前员工薪资的影响
设计一张有以下栏目的工作表:
员工的姓名
薪资
岗位等级
竞争性
在带宽内的位置
。。。。。。。
薪酬管理
薪资比率
员工薪资在带宽内
员工薪资在带宽外
根据岗位或等级变动调整薪资
考虑 :
薪资比率
a. 控制薪资比率 ：
薪资比率是实际薪资与中位值的比率，以百分数表示。所以它可以表示实际薪资与薪资的竞争比率。
公式 :
= 外部竞争比率*
(实际薪资比市场薪资 )
市场平均薪资
公司平均薪资
公司中位值
公司平均薪资
= 内部竞争比率
(实际薪资比结构)
*亦为市场指数
举例 :
RMB10000
RMB10000
=
A:
RMB9000
RMB10000
=
B:
RMB11000
RMB10000
=
C:
薪资比率 (续)
a. 控制薪资比率 ：
如果内部竞争比率大于，实际薪资是高于还是低于中位值？
如果内部竞争比率小于，实际薪资是高于还是低于市场中位值？
高于
低于
低于
高于
计算下列项目的薪资比率：
实际薪资
中位值
市场P50薪资
内部竞争比率
外部竞争比率
400,000
300,000
412,000
382,000
300,000
353,000
96,000
75,000
96,000
150,000
149,000
120,000
79,000
82,000
78,000
薪资比率
员工的薪资在带宽内
如何阐释薪资比率
外部竞争比率
薪资比率值
实际薪资低于市场比率
表明公司的薪资处于落后的状态
低于
高于
内部竞争比率
在结构中仍有较大的上提空间
实际薪资低于中位值
实际薪资高于中位值
也许中位值须做调整(也必须考虑到其他因素)
实际薪资与市场比率相当
实际薪资高于市场比率
反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位
理想的情形
实际薪资与中位值相当
员工的薪资在带宽内(续)
带宽中的位置：
带宽中的位置是个人的薪资在总范围中的位置
公式 :
最大值 - 最小值
目前薪资 - 最小值
员工的薪资在带宽内(续)
X 100%
a. 带宽中的位置：
已知 : 最小值 = RMB8000
中位值 = RMB10000
最大值 = RMB12000
例 A：目前薪资=10000
RMB10000 - 8000
RMB12000 - 8000
RMB2000
RMB4000
=
=
50%
8000
10000
12000
员工的薪资在带宽内(续)
8000
9000
12000
10000
b. 带宽中的位置：
已知 : 最小值 = RMB8000
中位值 = RMB10000
最大值 = RMB12000
例 A：目前薪资=9000
RMB 9000 - 8000
RMB12000 - 8000
RMB1000
RMB4000
25%
=
=
员工的薪资在带宽内(续)
练习
计算以下的薪资在带宽中的比例情况：
带宽
在带宽中的位置
实际薪资
最小值
最大值
400,000
390,000
480,000
382,000
316,000
405,000
96,000
92,000
101,000
150,000
130,000
170,000
79,000
60,000
80,000
员工的薪资在带宽内(续)
如何阐释范围中的位置
说明
范围中的位置
需提高个人薪资
实际薪资较接近最小值
低于
高于
实际薪资在最小与最大数值中间
实际薪资较接近最大值
需冻结或控制个人的薪资增长
评估相应的内部比率
需调整范围的宽度
低于
50%
50%
高于 50%
理想的情形
需调整薪资的范围宽度
员工的薪资在带宽内(续)
员工薪资在带宽外
最大值
最小值
中位值
“红圈 ”-- 员工的薪资高于最大值
X
“绿圈 ”-- 员工的薪资低于最小值
Y
练习 ：
指出以下薪资是属“红圈”还是“绿圈”：
实际薪资
其它条件
红圈或绿圈
RMB15,000
范围的最小值
:
20,000
范围的中位值
:
25,000
RMB15,000
:
12,000
范围的最大值
:
20,000
RMB15,000
:
6,000
:
12,000
RMB25,000
:
12,000
范围宽度
:
35%
RMB15,000
:
19,000
:
20%
员工薪资在带宽外(续)
范围的最小值
范围的中位值
范围的最大值
范围的中位值
范围的最小值
范围宽度
典型的原因 :
任职期较长
挖人才
公司的重组
未作调整的薪资结构
岗位的重新配置
工会谈判提高薪资
上佳的绩效
红圈 :
员工薪资在带宽外(续)
提议 :
不包括在基本薪资内的一次性补贴
津贴
花红
递延的薪资
晋升
无增长
更新薪资结构
典型的原因 :
新加入员工
新的/迅速的晋升
公司的重组
薪酬结构的调整
较差的绩效
绿圈 :
员工薪资在带宽外(续)
提议:
提供雇佣/试用期
提高至最低薪资点
一次性增长
更经常的薪资增长
根据岗位或等级的变动而调整薪资
调整
增长至薪酬范围的最小值
晋升
由于晋升而产生的增长 :
增长至新的等级的最小值
按两牵涉级别的中位值差异率增长
按两牵涉级别的最小值差异额增长
降级
无薪资改变
岗位的类型或等级改变
典型的调薪行为
根据岗位或等级的变动而调整薪资(续)
方案 : 成本会计被提升为财务经理
成本会计的薪酬已超过下一级别的最小值，应如何增长？
最大值
举例说明：
薪酬范围 (RMB)
等级
目前的薪酬
最小值
中位值
成本会计
5
18600
15000
18750
22500
财务经理
6
?
18000
22500
27000
根据岗位或等级的变动而调整薪资(续)
结论 : 以中位值差异率增长
中位值差异率 = 22500/18750 =
新的薪资 =目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x = 22320
有效增长率 = (22320/18600) - 1 = 20%
最大值
举例说明：
薪酬范围 (RMB)
等级
目前的薪酬
最小值
中位值
成本会计
5
18600
15000
18750
22500
财务经理
6
?
18000
22500
27000
根据岗位或等级的变动而调整薪资(续)
结论 : 以最小值差异额增长
最小值差异额 = 18000 - 15000 = 3,000
新的薪酬 = 目前的薪酬 + 最小值差异额 = 18600 + 3000 = 21600
有效增长率 = (21600/18600) - 1 = 16%
最大值
举例说明：
薪酬范围 (RMB)
等级
目前的薪酬
最小值
中位值
成本会计
5
18600
15000
18750
22500
财务经理
6
?
18000
22500
27000
薪资结构设计－问题解答
案例分析
薪资结构设计－案例分析
