信息环境下的企业日常销售管理突破与优化 －以漏斗法为核心的销售过程管理
周开全
2008年10月
中国营销的现状
20% 艺术
80% 科学
80% 艺术
20% 科学
50% 艺术
50% 科学
艺术
科学
艺术
科学
发达国家现状
中国现状
中国短期的未来
结论：我们应以更科学的态度去进行营销
课程提纲
漏斗法介绍
如何建立本单位(行业)销售漏斗
销售经理(主管)如何应用销售漏斗达成团队业绩
销售人员如何应用销售漏斗达成个人业绩
漏斗法适用的条件
销售周期较长
单位销售金额高
销售过程复杂
需要团队参与、客户团队决策
漏斗法介绍
$
潜在的商机阶段 10%
立项客户阶段30%
目标客户群 0%
解决方案阶段 50%
销售实现阶段100%
商务谈判阶段 70%
意向客户阶段 20%
什么是销售漏斗？
销售漏斗定义了销售的各个阶段、每个阶段应该进行的工作，以便销售（管理）人员随时知道销售（项目）的状态，有效地安排公司资源，提高项目实现的可能性；
漏斗法原理
工作每推动一步就会有一部分客户“丢失”，最后成交的只是少数一部分。
丢失的原因：
1、客户计划取消、无明确期限的暂停
2、竞争对手带领客户走完的整个购买过程
1、潜在阶段
目标客户
2、意向阶段
3、立项阶段
4、方案阶段
5、商务阶段
成交客户
20
10
7
4
3
2
10％
20％
30％
50％
70％
最终
成功率
漏斗阶段
阶段
成功率
50％
67％
60％
71％
销售方法
提炼/验证
漏斗管理——漏斗重要参数
漏斗阶段：指将销售漏斗按销售过程分解为几个阶段
阶段周期：指推动每个漏斗阶段所需的时间
流动速度：指项目在漏斗中的平均推进速度（从目标客户到成交客户）。
1、潜在阶段
2、意向阶段
3、立项阶段
4、方案阶段
5、商务阶段
成交客户
阶段周期
漏斗管理——漏斗重要参数
销售单产：指销售合同的平均签约额度。比如近一个月销售漏斗中成交了5个ERP0项目，合同额分别为万，万，万，万，万，则单产为（＋＋＋＋）/5＝万元。
最终成功率：指漏斗每个阶段中的商机最终签约率，如果漏斗为均匀流动，公式为：成交项目/每个阶段商机数量。
阶段成功率：指阶段之间的商机推进成功率，如潜在阶段到意向阶段的成功率为意向阶段商机数量/潜在阶段商机数量＝10/20＝50%。
1、潜在阶段
2、意向阶段
3、立项阶段
4、方案阶段
5、商务阶段
成交客户
20
10
7
4
3
2
10％
20％
30％
50％
70％
最终
成功率
漏斗阶段
阶段
成功率
50％
70％
60％
75％
漏斗管理——漏斗重要参数
漏斗满足率：指目前漏斗中所有商机按照成功率推算出的最终成交单数与漏斗周期内标准应成交项目的比。如下图的漏斗中所有商机的最终成交推算为20×10％＋10×20％＋7×30％＋4×50%＋3×70%=10，漏斗周期内（5个月）假设标准应成交项目为12个，则满足率为10/12=%。
1、潜在阶段
2、意向阶段
3、立项阶段
4、方案阶段
5、商务阶段
成交客户
20
10
7
4
3
2
10％
20％
30％
50％
70％
最终
成功率
漏斗阶段
阶段
成功率
50％
70％
60％
75％
漏斗法/Funnel List管理法
DEI公司整理
全球500强中的大多数正在使用
外国公司国内分公司：IBM, Motorola, SIEMENS, ……
国内公司：
用友软件
神州数码
银河科技
达实智能
银之杰
……
课程提纲
漏斗法介绍
如何建立本单位(行业)销售漏斗
销售经理(主管)如何应用销售漏斗达成团队业绩
销售人员如何应用销售漏斗达成个人业绩
销售过程的黑箱操作
黑 箱
销售资源
销售合同
?
?
黑 洞
丢 单
解决之道
待开发客户
机会
成交
行动指南
1、……
2、……
3、……
里程碑
里程碑
里程碑
里程碑
里程碑
行动指南
1、……
2、……
3、……
漏斗法示例－ERP公司漏斗阶段划分
1
2
3
4
5
商务阶段
潜在阶段
方案阶段
意向阶段
立项阶段
目标客
户阶段
合同客户阶段
目标阶段
漏斗阶段
合同阶段
各种渠道搜索目标客户，分配有效商机
信息挖掘技巧
电话营销技巧
商机维护
目标客户数评估
有效商机评估
收集客户信息，建立好感，推动客户上ERP意向
电话技巧
客户拜访技巧
客户SWOT分析
商机维护
上门拜访率
客户拜访评估
客户意向评估
项目报备
引导客户发现企业问题，鼓励其采取立项行动，促成客户正式立项
SPIN技巧（了解现状、分析问题、延伸问题、解决问题及效益
评估销售机会，如需求、选型组织、项目计划、客户预算、紧迫性等
对客户信息评估立项，组建团队，制订策略，赢得客户初步认可
销售策略制订技巧（信息搜集、信息分析、行动计划）
项目是否值得
分级立项审批
项目竞争力评估
需求调研、分析与评估，编制解决方案，呈现价值
方案制作能力
方案呈现技巧
产品演示技巧
准备谈判方案，合同送审，排除客户疑虑，控制风险，达成签约
处理异议技巧
翻盘技巧
促进成交技巧
大项目会签
公开投标项目价格审批
售前支持管理
样板客户参观
呈现效果评估
合同签章，收款，发货申请
优惠结算
无
漏斗法示例-某医疗设备系统公司
1、邀请产品经理与院方进行学术交流 2、邀请院方参加我司组织的区域性学术活动 3、邀请院方参观省内灯塔工程 4、利用老客户人脉关系 5、从服务人员的服务记录发现客户意向
可做
1、与科室主任（详细罗列）建立关系 2、向客户科室主任或院领导介绍公司产品 3、收集全面详细的客户需求信息：A、购买意向，B、近期购置计划，C、院方对我司产品的兴趣点 4、了解主要竞争对手详细信息 5、从院方了解可利用代理商资源 6、回访老客户
必做
行动指南
1、院方或者科室有明确表达合作的兴趣 2、我司产品方案符合院方或者科室发展方向 3、有明确的下一步行动计划
阶段标准
意向客户
项目阶段
漏斗法示例-某医疗设备系统公司
1、邀请产品经理与院方进行学术交流 2、邀请院方参加我司组织的区域性学术活动 3、邀请院方参观省内灯塔工程 4、安排省区经理或者高级客户经理与客户相关人员交流 5、利用人脉关系推动院放对我司的认可
可做
1、进一步了解客户需求信息（决策链组成及各人员背景及个性化需求、购买决策流程） 2、了解竞争对手信息（历史成交情况、竞争对手的内部关系人）； 3、进行与竞争对手优劣分析，确立我司竞争策略并形成销售计划 4、推动院方立项 5、了解院方对竞争对手的初步评价 6、培养我方内线
必做
行动指南
1、院方对我司提交的方案或资料已进行过初步讨论并形成认可意见 2、院领导确定产品购买种类； 3、已与院方确定考察或学术交流计划（回执或确认函） 4、公司内部已同意并成立项目小组（立项审批表） 5、项目小组已形成项目计划（计划表） 6、有明确下一步行动计划
阶段标准
立项客户
项目阶段
漏斗法示例-某医疗设备系统公司
1、推荐我方熟悉的专家参与评标工作 2、联合合作伙伴共同参与投标工作 3、申请公司专业筹划人员协助院方完成肿瘤中心建设方案 4、邀请院方高层参观公司、灯塔工程或参加全国型大型会议
可做
1、通过与院方决策关键人深入沟通、接受我方建议的活动安排并达成相互信任，多满足组织及个性化需求达成一致 2、通过内线了解重要的项目消息（项目进程、不同角色的态度、资金状况等） 3、努力并实现将我方产品技术及商务标准转为客户的购买标准，了解评标方法、流程及商务安排 4、成立项目投标小组，拟订投标或者商务谈判策略；准备投标文件 5、完成合同内部审核
必做
行动指南
1、已与决策人进行过深入交流并获得当众认可 2、院方决策人已参加过我司组织的考察或者交流活动或者已与我方高层进行过深入会谈并达成共识 3、院方对我司产品形成肯定意见 4、远方已明确立项并有确定的预算 5、双方深入讨论过商务及技术条款 6、有明确下一步行动计划
阶段标准
入围客户(方案阶段)
项目阶段
建立漏斗标准的要求
阶段标志须明确
行动指南须清楚、全面、有高度、可操作性强
与信息系统结合(CRM系统)
与销售人员日常工作结合(表格、数据准确性、及时性）
把销售人员变成生产线上的工人
课程提纲
漏斗法介绍
如何建立本单位(行业)销售漏斗
销售经理（主管）如何应用销售漏斗达成团队业绩
销售人员如何应用销售漏斗达成个人业绩
强化销售过程“中”管理
行动计划与作战会议
销售作战会议制度
定期Review（部门1/2w，公司1/m）
会议管理（Agenda，会议任务管理）
会议主题：
立项审查
项目的行动计划分析
目标达成分析
销售团队工作评估
费用计划
会议形式：分部门召开（销售管理层参与）
制定销售目标达成计划
应用一：
销售目标如何定
Funnel List应用：
制定销售目标
年度销售目标分解阶段销售任务
销售目标制定原则
符合公司发展计划
基于潜在客户销售预测及可能性
具挑战性
目标必须有计划支撑
提示
提升比例，
发展新机会！
Funnel list应用：设定目标并分解
从战略出发
企业级
部门级
个人级
战略目标
部门目标
部门目标
个人目标
个人目标
个人目标
个人目标
个人目标
个人目标
漏斗管理——公司（团队）标准漏斗建立
以某个公司（团队）为例分析项目漏斗，假设该公司的ERP0产品年指标定额为1000万：
？
？
？
？
20%
最终成功率
数量
40%
65%
1 意向阶段
2 方案阶段
3 谈判阶段
4 成交客户
阶段 名称
100%
漏斗管理——公司(团队)标准漏斗建立
表中相关字段信息及算法说明如下（以ERP0为例，ERP1相同）：
ERP0合同定额：即公司下达的ERP0的合同定额；
ERP0完成金额：即截至某一日期已完成的合同额；
ERP0缺口金额＝ERP0合同定额－ERP0完成金额；
剩余周数：从当前数据填报日期到年底还剩余多少工作周数；
标准漏斗阶段数量（意向阶段）=ERP0缺口金额/剩余周数/漏斗单产/阶段成功率（意向阶段）×阶段周期（意向阶段）；
标准漏斗阶段数量（方案阶段）=ERP0缺口金额/剩余周数/漏斗单产/阶段成功率（方案阶段）×阶段周期（方案阶段）；
标准漏斗阶段数量（谈判阶段）=ERP0缺口金额/剩余周数/漏斗单产/阶段成功率（谈判阶段）×阶段周期（谈判阶段）；
平均每周应成交单数＝ERP0缺口金额/剩余周数/漏斗单产；
漏斗管理——公司(团队)标准漏斗
标准漏斗阶段数量（意向）＝1000/50/
标准漏斗阶段数量（方案）＝ 1000/50/
标准漏斗阶段数量（谈判）＝ 1000/50/
平均每周应成交单数＝1000/50/=14个
客户基础
可能性
更多可能性
目标达成计划
目标
期望销售
销售机会
Funnel List 管理
重参谋轻管理
强调销售员的自我管理
强调提前预报客户体系问题
协助控制客户推进节奏
销售小组
Funnel List
需求分析表
客户信息
登记表
行动计划表
销售小组
Funnel List
销售部门
Funnel List
公司
Funnel List
销售部门
Funnel List
客户信息
登记表
漏斗管理——计算漏斗缺口
2季度某分公司小项目预计完成情况(根据常规销售漏斗表分析)5月26日数据
意向客户数量
方案客户数量
谈判客户数量
预计成交单数
本期已实现金额
单产
169
49
45
预计成交金额
小项目预计回款(软件)
小项目定额
金额缺口
项目缺口
372
88
220
项目缺口指本季度必须有多少项目新加入漏斗，由于缺44个成交项目，按20%的成功率必须有220个项目进入漏斗；成功率分别为20%、35%、70%；
按照季度小项目定额，本季度应成交186个项目，每周个，平时三个阶段的标准项目数量分别是78，46，23。当前的漏斗好于标准漏斗，所以剩下的3周中每周成交的项目会好于个，但本季度已经过了7周，应实现收入217万，而实际只实现了119万，由于现在加入项目漏斗的项目要到3周以后才成交,最后2周必须保证每周22个项目成交,因此5月26日以后的2周必须保证每周有110个项目进入漏斗，才有可能完成小项目定额任务，明显高于平均每周78个新项目的加入。当然若能提高项目成交金额，使之高于每单2万，提高项目成功率，使之高于20%，则完成的把握更大。
Funnellist应用：
制定销售目标的达成计划（练习）
200
10%
项目13
200
10%
项目12
200
10%
项目11
200
25%
项目10
100
25%
项目9
200
25%
项目8
100
25%
项目7
100
25%
项目6
100
25%
项目5
200
25%
项目4
100
50%
项目3
200
50%
项目2
200
90%
项目1
……
项目内容
I/O日期
销售额
上次状态
状态
客户/项目
销售任务A： 1000万
总销售机会：2100万
期望销售额：580万
目标达成基本条件：
销售任务：A
总销售机会 > 4A
期望销售额 > 2A
评估客户体系健康性
应用二：
经营客户体系——“金”字塔
状态识别标准
状态标准推进行动、下推上拉
维护健康客户体系
不断推进促进新陈代谢
源源不断补充新“血液”
做客户体系的“Owner“
保持体形
Inactive
待开发客户
FA
约见
25%
50%
90%
成
交
标准漏斗形状
非标准漏斗问题诊断分析
（1）倒标准型
在实际应用中如果出现“倒标准”形态，原因可能有下面几点：
1、商机挖掘方法有问题；
2、商机挖掘的力度不够或勤奋度不足；
3、销售后半程推进力度不足，商机推进缓慢，导致商机囤积，无法实现落单；
4、销售后半程推进的方法、技巧或工具应用不到位或能力欠缺。
非标准漏斗问题诊断分析
标准漏斗形状
在实际应用中如果出现“哑铃型”形态，如果是哑铃型一、哑铃型二，原因可能有下面几点：
1、销售中后半程的销售推动力度不足，导致商机囤积；
2、销售中后半程的销售方法、技巧运用不得当或销售能力不足；
如果是哑铃型三或倒梯形，原因可能为：
1、销售前期的销售推动力度不足，导致商机不足；
2、销售前期的销售方法、技巧运用不得当或销售能力不足；
3、销售后期的销售推动力度、方法、技巧等原因导致商机囤积。
（2）哑铃型或倒梯形
哑铃型二
哑铃型三
哑铃型一
倒梯形
标准漏斗形状
非标准漏斗问题诊断分析
（3）尖底型
应用中如果漏斗形状为尖低型，原因可能是：
1、商机的挖掘基本正常，但中后期的销售成功率快速降低，销售推进工作有问题，主要体现在销售中后期的销售能力不足（技巧、方法、工具使用等）。
标准漏斗形状
非标准漏斗问题诊断分析
（4）菱形
应用中如果漏斗形状为菱形，原因可能是：
1、销售前期推动工作不到位，导致销售商机数量不足。
2、销售中期商机推进速度缓慢，导致项目囤积严重。比如项目立项工作落实不到位；客户的需求调研不充分；方案与客户实际需求匹配度 不高；方案的呈现不足；与客户高层或关键人的关系维护不够。
标准漏斗形状
非标准漏斗问题诊断分析
（5）矩形
应用中如果漏斗形状为菱形，原因可能是：
1、销售前期推动工作不到位，导致销售商机数量不足。
2、销售中期商机推进速度缓慢，导致项目囤积严重。比如项目立项工作落实不到位；客户的需求调研不充分；方案与客户实际需求匹配度 不高；方案的呈现不足；与客户高层或关键人的关系维护不够。
预测销售额
应用三：
Funnellist应用：
销售预测（一）
采用期望统计方法……
将各类潜在客户的销售机会分别求和，
并与该类对应的百分比相乘；后相加，
其总和就是销售额预测值。
Funnellist应用：
销售预测（练习）
……
200
25%
项目4
100
25%
项目3
200
50%
项目2
100
90%
项目1
……
项目内容
I/O日期
销售额
上次状态
项目状态
客户/项目
销售预测值= 10090% + 20050% + 10025% + 20025%
= 265
Funnellist应用：
销售预测（二）
阶段销售预测
合同（I/O）日期来自对客户行为的预期
来自对销售周期的预测
销售任务必须分阶段Review
评估销售员/团队表现
应用四：
Funnel List应用：
销售工作评估
评估原则
聚焦“有球（项目）队员”
关注“无球队员”
放眼“整体（客户体系）”
评估内容
销售工作的进展
客户体系健康性(体型、漏斗量)
Funnel List应用：
销售工作评估（练习）
……
200
25%
0%
项目4
100
25%
25%
项目3
200
50%
50%
项目2
100
50%
90%
项目1
……
项目内容
I/O日期
销售额
上次状态
状态
客户/项目
本期销售额预测： 215
上期销售额预测： 225
90%
50%
25%
10%
Funnellist分析:
漏斗法潜在客户管理体系应用
评估客户体系健康性
预测销售额
制定销售目标达成计划
评估销售员/团队销售表现
善用Funnel List管理表
一看：客户体系
二看：销售表现
三看：目标达成
四看：行动重点
课程提纲
漏斗法介绍
如何建立本单位(行业)销售漏斗
销售经理(主管)如何应用销售漏斗达成团队业绩
销售人员如何应用销售漏斗达成个人业绩
漏斗法对销售人员的帮助
个人工作规划
明确工作重点
强调主动工作、过程跟进
强调规范步骤
待开发客户
Interactive
意向客户
10%
立项客户
25%
入围客户
50%
合同客户
90%
成
交
重复购买
漏斗管理——个人标准漏斗建立
以某个销售员为例分析项目漏斗，假设该销售人员的年指标定额为100万，且全部通过销售ERP0产品：
？
？
？
？
20%
最终成功率
数量
40%
65%
1 意向阶段
2 方案阶段
3 谈判阶段
4 成交客户
阶段 名称
100%
漏斗管理——个人标准漏斗建立
表中相关字段信息及算法说明如下（以ERP0为例，ERP1相同）：
ERP0合同定额：即公司下达的ERP0的合同定额；
ERP0完成金额：即截至某一日期已完成的合同额；
ERP0缺口金额＝ERP0合同定额－ERP0完成金额；
剩余周数：从当前数据填报日期到年底还剩余多少工作周数；
标准漏斗阶段数量（意向阶段）=ERP0缺口金额/剩余周数/漏斗单产/阶段成功率（意向阶段）×阶段周期（意向阶段）；
标准漏斗阶段数量（方案阶段）=ERP0缺口金额/剩余周数/漏斗单产/阶段成功率（方案阶段）×阶段周期（方案阶段）；
标准漏斗阶段数量（谈判阶段）=ERP0缺口金额/剩余周数/漏斗单产/阶段成功率（谈判阶段）×阶段周期（谈判阶段）；
平均每周应成交单数＝ERP0缺口金额/剩余周数/漏斗单产；
漏斗管理——个人标准漏斗建立
标准漏斗阶段数量（意向）＝100/50/
标准漏斗阶段数量（方案）＝ 100/50/
标准漏斗阶段数量（谈判）＝ 100/50/
平均每周应成交单数＝100/50/=个
漏斗管理——个人业绩分析
标准漏斗形状
哑铃型二
漏斗管理——个人业绩分析
（3）尖底型
（4）菱形
漏斗管理——个人业绩分析
（1）倒标准型
漏斗管理——如何计算自己的漏斗缺口？
假定当前日期为10月31日，已经完成80万定额，则金额缺口为20万，按照单产万测算，年底前需成交的项目为个，约15个，漏斗中的商机总数量计算预成交项目数为：
20*20%+12*40%+7*65%=个，因此还需增加商机项目数＝（）/20%=
行动和执行
1、邀请产品经理与院方进行学术交流 2、邀请院方参加我司组织的区域性学术活动 3、邀请院方参观省内灯塔工程 4、安排省区经理或者高级客户经理与客户相关人员交流 5、利用人脉关系推动院放对我司的认可
可做
1、进一步了解客户需求信息（决策链组成及各人员背景及个性化需求、购买决策流程） 2、了解竞争对手信息（历史成交情况、竞争对手的内部关系人）； 3、进行与竞争对手优劣分析，确立我司竞争策略并形成销售计划 4、推动院方立项 5、了解院方对竞争对手的初步评价 6、培养我方内线
必做
行动指南
1、院方对我司提交的方案或资料已进行过初步讨论并形成认可意见 2、院领导确定产品购买种类； 3、已与院方确定考察或学术交流计划（回执或确认函） 4、公司内部已同意并成立项目小组（立项审批表） 5、项目小组已形成项目计划（计划表） 6、有明确下一步行动计划
阶段标准
立项客户
项目阶段
漏斗法与传统管理方法之不同
重视双赢/伙伴式销售
强调过程而不是结果
强调客户体系而不是单个客户
强调日常推进承诺，而不是最终的成败
赢在过程!
导入：
我们将介绍一套业务管理的方法和工具，使用这套方法，你可以：
全面跟踪管理你的潜在客户和待开发客户
管理你的销售循环中的所有活动
……
另外，我们将采用一种全新的方法审视你的潜在客户，更加务实、客观地分析每一个潜在客户的状态及你应当的态度。
是分享
不是
培训
是分享
不是
培训
导入：
计划永远是实现目标的前提；
计划应包括对现有机会的评估，还应根据距离目标的程度确定下一阶段努力的目标……
讨论：
（在白板上用客户金字塔方式讲解，根据目标需要拓展的金字塔）
1、提高各类潜在客户向上一个Level推进的成功率；
2、发展新机会的量化要求。
讨论：（大家有什么问题吗？）
讨论：大家看一下学员手册第22页上的表，判断一下你能完成销售任务吗？
WB
P21
经理工具：设定目标/从战略出发
目标设定应该从整个企业的战略出发
每一级的目标直接支撑上一级的目标
每个员工必须了解他的目标是什么？以及他的目标如何影响到部门的目标？部门的目标又是如何影响企业目标的。
是分享
不是
培训
是分享
不是
培训
是分享
不是
培训
WB
P20
导入：
计划永远是实现目标的前提；
计划应包括对现有机会的评估，还应根据距离目标的程度确定下一阶段努力的目标……
讨论：
（在白板上用客户金字塔方式讲解，根据目标需要拓展的金字塔）
1、提高各类潜在客户向上一个Level推进的成功率；
2、发展新机会的量化要求。
讨论：（大家有什么问题吗？）
讨论：大家看一下学员手册第22页上的表，判断一下你能完成销售任务吗？
WB
P21
是分享
不是
培训
导入：我们这个课程的一个副标题是“将你的客户体系变成订单生产机”，你现有客户就是一个等待你挖掘的“金”矿。
一个聪明的销售员，是一个经营客户体系的高手；
一个健康的客户体系就象一个“金字塔”，一个不断为你创造订单的金字塔。
解释：何为经营客户体系？
不断将潜在客户向更高的Level上推进；让他们更靠近你的目标——成交；
不断补充新“血液”——新的待开发客户，让你的客户体系“金字塔”有一个坚强的基础；
让你的“金字塔”成为一个“活”的金字塔。
要点：“健康”的金字塔
内部不断成长；
外部不断补充。
重点：
不断推进
保持体形
健康
金字塔
是分享
不是
培训
导入：
销售预测是销售管理中最重要的一环；
以往，我们做销售预测只能根据各销售员对自己所有项目进行大致评估，缺少量化的方法，准确率很低……
练习：
请大家看一下学员手册第20页上的表格，进行试算；
结果：265
我们还可以根据预估的I/O日期，分别统计出下一个销售周期的预测值。
讨论：（大家有什么问题吗？）
WB
P20
导入：
销售预测是销售管理中最重要的一环；
以往，我们做销售预测只能根据各销售员对自己所有项目进行大致评估，缺少量化的方法，准确率很低……
练习：
请大家看一下学员手册第20页上的表格，进行试算；
结果：265
我们还可以根据预估的I/O日期，分别统计出下一个销售周期的预测值。
讨论：（大家有什么问题吗？）
WB
P20
（续上页）
重点：
销售预测可以根据I/O日期进行阶段性预测；
销售任务的完成情况及销售预测应分阶段反复进行。
是分享
不是
培训
导入：
正确评估销售员的工作和销售员自我评估是促进销售工作前进的阶段性推动力；
对销售员的评估，我们以往大多是通过对最近签单等方式进行。这合理吗？特别对于一些新开发市场的销售员，……
问：你们是怎么自我评估的？是怎么评估自己的销售团队的？
练习：
请大家看学员手册第22页；
计算出上次和本次的销售预测值；结果：本次为215，上次为225。下降了！
讨论：
本次下降的一个主要原因是有一个项目Fallback了！
在评估中要特别注意那些应该Fallback的项目！
重点：
注意Fallback项目；
实际工作中客户体系的健康性建议用销售机会值分布看，而不是潜在客户个数。
Fallback
WB
P22
导入：
正确评估销售员的工作和销售员自我评估是促进销售工作前进的阶段性推动力；
对销售员的评估，我们以往大多是通过对最近签单等方式进行。这合理吗？特别对于一些新开发市场的销售员，……
问：你们是怎么自我评估的？是怎么评估自己的销售团队的？
练习：
请大家看学员手册第22页；
计算出上次和本次的销售预测值；结果：本次为215，上次为225。下降了！
讨论：
本次下降的一个主要原因是有一个项目Fallback了！
在评估中要特别注意那些应该Fallback的项目！
重点：
注意Fallback项目；
实际工作中客户体系的健康性建议用销售机会值分布看，而不是潜在客户个数。
Fallback
WB
P22
问：这个呢？
讨论：很奇怪，这个销售员有如此多的项目堆在50%处，而不是相应比例地发展到90%。这是一种“缺钙”的表现。缺少“射门”欲，或者是影响对方决策者方面缺少功力。
缺钙
预备：
Review一遍Funnel List管理表应用部分的内容
安排：
针对四个销售员的Funnel List管理表进行上述几项分析
预备：
Review一遍Funnel List管理表应用部分的内容
安排：
针对四个销售员的Funnel List管理表进行上述几项分析
结语：
我讲的这些法则，相信大家都懂，之所以很多人没这么做，可能是身边很少有人这么做，也可能是其他什么原因，但真正阻止你用这种快速有效的方法走向成功销售的是你自己！
我从一个大学老师下海，成为一个程序开发员，又成为一个销售员、销售经理，而直到近两年，这些简单直接的销售法则让我受益无穷，我相信我能做到的，你们一定能做到！
解放自己，打开你的心门，相信你一定会成功！你行，你可以！
休息
