建立世界一流的销售组织
聚集资源于正确战略下
合适的细分市场能够提供重要的利益
市场细分提供增加收入的机会
市场通过揭示隐藏的机会来处理问题
市场得以在每一个细分市场建立竞争优势
市场从而能够提高客户满意度
市场建立客户忠诚度
根据我们公司管理人员的市场调研，市场细分在过去通常用于发现为特定类型的客户群提供价值的最佳方式。市场细分促进了客户导向并且通过客户聚集战略力量来获取竞争优势
要接近客户,我们需要确定独特的价值命题
————针对合适的细分市场
不清楚在那方面真正能够/愿意在客户价值上做到与众不同
混乱的销售论点
性价比不透明
相对竞争地位不明确
落后者
寻找具有独特性的领域，在这些领域
内培养卓越能力
在客户看中的能力上有明显的优势
利益可衡量
--我们的定位和竞争对手的
定位都十分明确 容易为人
所了解
--对客户的利益可衡量化
清楚的认识到客户的业务和经济状况
视供应商为问题解决者而不是“产品推销者”
能够解释如何捕捉利益
对选定的细分市场/客户有最好的性价比
从“推销”转为“咨询”
领先者
目标定位战略
力求通过定价实现增值
传统思维方式….. 定价专家知道…
价格=成本+标准毛利 价格与相对竞争对手的产品和服
务优势成函数关系
竞争对手确定价格 竞争性价格是众多用以影响价格
水平的信息中的一部分（包括客
户吸引力、成本、客户产品/服务
优势）
定价目标是赢取每份定单 定价的目标是赢取对公司和销售
代表而言最有利的定单
客户关心低价 客户想得到高价值（利益减价
格），而不只是低价格
定价管理
最佳定价实践
. 不断收集和追踪竞争对手的价格
. 了解和量化你相对于竞争对手带给客户的价值，并利用这一信 息来定价
. 愿意放弃某些业务（低利润、与战略不匹配），即使这些产品 存在短期需求
. 培养强大的一线（销售人员、销售经理）技能以支持卓越定价 （如谈判技巧）
. 确定和管理明确的定价过程，包括一线销售代表的原则和知道 方针，明确的决策过程/职责和定期的定价评估
. 采取一致的测量标准、目标和手段来强化正确的定价行为
定价管理
充分利用我们的销售队伍
（度身定制解决方案）
一般业务
关键客户
小客户
销售队伍的首要任务
其它渠道
产品战略与客户关系的交切
确定了基本的销售任务并影响到工作设计
产品
现有/成
熟产品
新产品
2. 转换式销售 让竞争对手的客户转 而使用公司的产品
3. 留住式销售 基于再订购/更新方式 向现有客户销售核心 产品
1. 新理念式销售 推销新产品以吸引新 的客户
4. 渗透式销售 向现有客户销售范围 更广的产品，在最大 程度上加强与客户的 关系
新客户 现有客户
买方
我们目前在每个象限所耗费的销售力量百分比是多少？我们的目标 百分比是多少？
2. 转换式销售 今天 % 目标 %
3. 留住式销售 今天 % 目标 %
1. 新理念式销售 今天 % 目标 %
4. 渗透式销售 今天 % 目标 %
……… 的百分比是多少
产品
现有/成
熟产品
新产品
新客户 现有客户 买方
提高销售队伍绩效的杠杆
销售战略
实施销售
销售支持
销售队伍
结构
推销技能
销售支持因素
培训、指导
与监督
招聘
信息资源
激励与
报销
我们应瞄准那些客户？
. 规模与能力
. 行业
每个细分市场的独特销
售命题是什么？
最佳销售实践
最优秀的公司…….
确立了一套流程，能提供标准化的高质量传播和向客户中的个决策者兑现价值命题
向销售代表提供度身定定制的专项业务培训，并由销售经理提供大量的实施指导和监督
向销售代表提供销售工具（如潜在的客户筛选标准、客户评估指南）和客户信息（如产品客户获利性）
确定合适的内部组织支持水平（销售管理人员、客户服务代表），从而能够腾出更多的时间从事销售和其他增值活动
衡量和追踪业绩，既要看效率（拜访次数、在客户身上话的时间），又要看效果（潜在客户渠道、赢得目标细分市场上的新业务
调整薪酬和奖励制度以吸引所需人才和激发正确的行为
市场营销的作用是成为客户方面的专家，成为客户代言人，以及为组织提供必要的饿信息，从而客户至上和以市场为导向，理想的结果是向客户提供卓越价值
公司中的每一个都是价值创造过程的一部分，你的销售队伍在实现“接近客户”方面发挥了至关重要的作用
建立同步市场营销和销售能力
客户优先排序
价值和独特机遇组合/满足主要客户的需求
趋向于
销售
时间
销售和
或利润
销售
时间
销售和
或利润
客户
数量
启示：我们需要分析我们的销售队伍在主要客户上投入精力的质量和数量——
一小群客户往往是我们从中能够赚取最高利润的客户
我们是否应该应该改变、增加或取消某个渠道成员？
我们是否应该重新分配我们公司和渠道成员的职能？
我们是否应该改变我们目标的重点？
我们如何激励渠道成员来提高销售？
我们如何渠道内的营销传播？
我们如何提高渠道的有效性？
提高市场覆盖的有效性需要有规划和支持
规划问题 支持问题
销售代表、客户需求、能力之间的客户分配是否平衡？
销售队伍的结构
客户数量和类型
可用销售时间
战略重要性
将客户需求与我们的能力有机结合起来；与主要竞争对手比较我们服
务客户的能里；客户本身的状况；客户增长的前景；
重要性
该客户是否可提供巨大的收入或具有这样的潜力？ 是否有很多困难，诸如额外成本或过度的客户服务等，使该客户的重
要性下降
获利能力
该客户每年为我们公司带来的利润是多少？是否存在一些与该客户相
关的非常成本，如拖延支付、定单复杂或其它成本或考虑因素？
吸引、保持并发展最高价值的客户是成功营销方案的基石！
销售队伍结构适当组织以最佳方式覆盖
主要客户
分类 客户数量 X 年度拜访次数 X 拜访时间 = 总的联系时间
高（20%） = X X =
中（30%） = X X =
低（50%） = X X =
每个销售人员可用时间：
# （每周小时数） X （每年工作周数） = （ 每年小时数）
# （总时间） X %（销售） = 小时
这一时间中有百分之多少是销售时间（联系时间） %
（除了出差、办公等时间）
# （总工作时间）/ （每个销售人员可用时间）
= （全部市场覆盖所需销售人员数量）
工作量法
——一个好的饿开端是使用8020规则
销售反函数
每位客户的销售额
每年每位客户的销售拜访次数
在某一点上，增加销售努力会降低收益率，因此销售人员最好还是把重点转向其他客户
5
10
30
25
20
15
（客户）的组织结构图
谁是对手、联盟者、中立者？？
谁是关键决策者？影响者？批准者？
你将如何为每一项作出贡献
目标与战略报告
完成日期和评论
目标日期
所需资源
变对立者为中立者，变中立者为联盟者、加强联盟关系所需的策略/活动
对立者（O）
联盟者（A）
中立者（N）
姓名
客户规划矩阵
客户不会提供什么机会，将最低限额的销售资源分配到客户或考虑完全放弃客户。
如果销售组织能够克服其竞争劣势并加强其地位，则客户可能会提供大好机会，要么将大量销售资源用于提高其地位，要么利用机会将资源转移到其他客户
由于销售组织服务客户时有差异化优势，因而客户会提供稳定地机会。分配适度的销售资源用于维持当前优势。
由于客户有狠毒啊的潜力，因而提供了大好机会，而销售组织提供服务时又有差异化优势，投入大量的销售资源以利用这一机会
大
小
客户吸引力
强
弱
销售组织竞争优势
销售战略
实施销售
销售支持
销售队伍
结构
推销技能
改进衡量指标
增长
客户首要事项
交叉销售/增售
赢得客户率
客户满意度
利润
折扣
产品组合
生产率（如：各种比率）
员工满意度
流动率
奖励
职业发展道路
提供客户支持是否最大限度的利
用销售力量和可用时间
营销
产生潜在客户
信贷/收款
技术支持
在最高管理层的支持下，选择能向关键
客户提供最优服务的组织结构形式，关键客户管理的成功取决于小组成员共同
努力以确保有效利用公司资源
提供销售队伍绩效的杠杆
销售战略
实施销售
销售支持
销售队伍
结构
推销技能
我们的人员需要具备那些技
能来实施战略？
. 客户管理
. 解决方案推销
. 交叉销售/增售
. 资格认定
改进衡量指标
增长
客户首要事项
交叉销售/增售
赢得客户率
客户满意度
利润
折扣
产品组合
生产率（如：各种比率）
员工满意度
流动率
奖励
职业发展道路
实施销售：销售技能
善于
交易式销售 咨询式销售
. 更加频繁使用遥距销售方式
. 交易成本降低
. 服务水平提高，增加信心
. 产品知识的重要性
. 为维持关系（如：自动式工具，自
动补充）而采用低接触/成本法
. 实施快速、顺畅交易能力
. 受益于多次采购忠诚性对过去投入
的认可
实施销售：如何达到客户的要求
. 提供信息与工具
. 解放销售代表，将其时间用于
咨询角色
. 提供合适的激励
.评估与追踪绩效
关系
重点
. 产品知识的重要性，不仅仅是
自己的产品
. 深入了解客户业务，指导产品
使用
. 本公司内的权力/权威及资源管
理技能为客户提供度身定制的
解决方案
实施销售：
我们的销售人员对每一种类型的购买者是否都行之有效
客户
低成本
标准产
品的买主
要求提
供解决
方案的买主
我们的定位
我们对于这些
客户的价值命
题是什么
我们的销售人员是否
懂得如何推销我们的
独特优势
. 标准产品
. 服务成本低
. 定货方便：网上与
电话销售等选择
. 根据公司的价格表
而订购的产品价格
较低
. 没有无用的装饰
我们的销售人员是否
懂得如何推销我们的
独特优势
. 广泛、高档、高质
量产品
. 解决方案中的协助
点
. 与客户一起进行设
计于提高产品性能
. 高接触，能增加的
作伙伴合
客户细分
工作岗位描述
关键客户销售人员
工作设计与招聘
跟踪关键客户的活动，以此为基础向这些客户的各个部门渗透
持续评估和更新关键客户资料，从而最大限度地发挥销售拜访活动的效力
展示向多个部门渗透，发展与关键客户公司所有层面人员关系的能力，从而提高影响决策者的效力
合理地利用公司资源来满足客户需求
向关键客户提供持续的销售支持
向关键客户按时提供必要的销售信息和合理的分析；以关键客户期望的方式提供信息、书面、电子版本等。
运用经过检验的方法来确定客户需求和增长知识
增加价值，前瞻性照顾到关键客户的要求
据（头衔），负责实现指定关键客户的销售增长，同时保持有效的销售和谈判技巧，加强与现有客户的业务关系。
主要责任
目标
·暴露
－ 市场份额和知名度
·主动性
－ 你拜访他们
－ 专业钻劲
·证明
·一揽子前瞻性营销计划
－ 专业的营销材料
· 突出无形资产
·非技术性语言
－ 直观演示能力
工作设计与招聘
实施销售：有效定位
工作设计与招聘
· 自上而下的方法（传统型）
－ 首席执行官
－ 副总裁层面（多个）
－ 技术层面（多个）
·自下而上的方法（劝说型）
－ 技术层面（多个）
－ 副总裁层面（多个）
－ 首席执行官层面
实施销售：关键客户销售战略
为什么就不问一问现在的客户，我们干的怎么样？
现在的客户可能会透漏出他们的评价，毕竟他们还是信赖
你的
只有通过和那些向你的竞争对手购买产品的人交流，你才
能了解竞争对手的强势和自己方案的弱势
从损失中吸取教训会让我们不断进步
销售损失分析
必须获取来自高层的支持
总裁/首席执行官
销售经理
市场营销经理
销售损失方案
招聘到合适的关键客户经理
必须与公司内的各个层次和职能部门打交道
必须具备分析能力来理解客户的下述关键事项
－ 利润目标及其他
－ 生产率目标,以及能够
－ 找出问题
－ 提供解决方案
必须具备良好的销售技能和发展关系的能力
工作设计与招聘
工作岗位的描述
销售经理
控制运营和销售成本
与销售人员一起确定现实可行的销售目标，并取得他们致辞
定期与销售人员一起进行销售和服务拜访活动
定期进行绩效评估；向总部提交年度发展报告
培训、指导、发展、激励销售人员，并针对上述人员发展举措 采取经过验证的系统方式
单独或与销售人员一起拜访主要客户公司的饿高级管理层
负责细分区域，向销售人员分配任务，实现销售任务
负责维持指定区域的销售增长，具体通过发展、指导、培训和激励销售人员的方式，并有效地处理指定区域内关键客户
主要责任
目标
关键客户销售人员
工作设计与招聘
各项销售任务需要有针对性的工作设计
销售任务
期望的销售行为
销售人员（根据头衔）在每一销售任务 上所花费的时间百分比
新理念
转换
留住
渗透
. 以增长为中心
. ‘猎取’新客户
. 熟知产品
. 独立
. 以吸引竞争对手为中心
. 以价格实现为中心
. 以利润为向导
. 具备良好的预测能力
. 客户管理
. 广泛的销售支持
.以‘客户解决方案’为中心
.头衔 .时间百分比
在审核工作岗位描述时 应对销售
人员如何分配时间做出评估 出现销售人员效率机遇
（每一活动的%幅度：例如5%到10%）
非收入产出活动
. 差旅（ %）
. 行政管理、电子邮件、
费用（ %）
. 错误纠改、客户服务、
投宿解决（ %）
.办公时间（ %）
. 预测活动（ %）
. 其他（ ）
. 其他（ ）
收入产出活动
.‘销售拜访‘面对销售拜
访（ %）
。客户计划/升级组合
（ %）
。制定建议书（ %）
小时平均 小时期望
70
45
目前/平均绩效
状况
期望/最佳绩效
状况
与目前销售人员的确时
间分配相比，我们如何
能够更好的集中销售人
员的确力量
我们是否知道绩效优良
的前10%的销售人员如
何分配时间？绩效糟糕
的10%的确销售人员
每一个销售岗位的确工
作描述反映出我们目前
对岸该岗位的瑁期望，
其准确程度如何？
工作设计与招聘
积极性
- 有什么事例可说明你渴望努力工作
- 你处理过何种危机和问题
- 如果你取得了成功，你认为什么是导致你成功的因素？
人际关系技巧
- 描述一下你所羡慕的朋友/人
- 告诉我最近一次你与某人难以相处的情景，你是如何处理的？
- 列举一个你是如何影响别人做某事的例子
- 请描述一下在学校里或工作中必须与他人合作的情况
计划/组织
- 你如何确定优先顺序
- 你如何处理时间压力
- 在有效的利用时间方面你面临的最大问题是什么？
确定成功的销售候选人
正直
- 什么是你生活中最重要的？
- 描述一个由于你想得到某样东西而可能伤害他人的情景
主动性
- 什么是你最自豪的确？为什么？
- 你喜爱什么样的活动、体育运动或有那些爱好？为什么？
- 你曾经完成最艰苦的确事情是什么？
沟通技巧
- 什么时候你不得不说服别人接受你的观点？你是如何做的？
- 你认为怎样沟通效果更好？
- 你是否有样本文件/信件/报告可以给我看看？
确定成功的销售候选人
智力
- 你曾经遇到过的难题是什么？你是如何处理的？
- 告诉我你认为难学的确一门课程，你是如何应付的？
- 告诉我你曾经作出的是非功过与愿违的决定，你人才出众为什么会
这样？
工作兴趣
- 销售的那些方面吸引了你
- 你对我们公司有多少了解
适应性/灵活性
- 在你工作中遇到过什么样的挫折？
- 有那些失望的事？你是怎样做的？
- 你曾经做过那些需要最大耐心的事情？
- 现在的你与三、四年前的你有何不同？
确定成功的销售候选人
在面试过程中花在各项活动上的平均时间（基于对中国公司的销售面试活动的研究）
询问候选人
- 对于假定的工作情形作出反应
- 讨论他们的工作/职业目标
- 描述他们的工作历史
- 提供工作历史证明
告诉候选人
- 有关工作的信息
确定成功的销售候选人
35%
20%
15%
8%
15%
实地销售经最重要的工作事项是
销售人员最重要的工作是
你目前花在最重要的工作事项上的时间是多少？
你如何能腾出更多的确时间？
培训、指导和评估
培训、指导和评估
销售经理工作时间分配情况
目前具体活动所使用的时间 100%
（范围）
报告/经营计划/交流沟通
（幅度 ）
娱乐招待（幅度 ）
差旅（幅度 ）
处理问题/客户服务
（幅度 ）
销售人员会议中提供
培训/指导（幅度 ）
培训/指导个别销售人
员（幅度 ）
处理自己的客户
（幅度 ）
其他（幅度 ）
小时平均 小时期望
70-80
45-50
目前/平均绩效
状况
期望/最佳销售
经理绩效壮况
与目前销售人员的确时
间分配相比，我们如何
能够更好的集中销售人
员的确力量
我们是否知道绩效优良
的前10%的销售经理如
何分配时间？绩效糟糕
的10%的确销售经理呢？
销售经理的岗位的工作
描述反映出我们目前对
岸该岗位的瑁期望，其
准确程度如何？
20-30
50-55
培训、指导和评估
关键客户经理的角色
咨询人员
领导者
激励者
-内部
-客户
谈判人
组织者
问题解决者
专业人士
关系发展人
战略家
培训师
远见卓识者
培训、指导和评估
技能差距分析：优化
技能
目前的
绩效水
平
高
低
中等
高
中等
低
2到处年内的重要性
认识到客户需求
有效的提问技能
倾听
将产品特性转换为利益
前瞻性的销售拜访计划
目的明确的拜访客户
市场和销售区域计划
了解竞争状况
详述销售计划并量化目
标
积极实施计划
持续不断的跟踪进展
前瞻性性的贯彻到底
在客户的整个组织内销售
利用公司的所有资源
发展个人能力
谈判技巧
表明重要性和特殊
认可
形成对公司的忠诚
-在日常业务中对绩效
祈祷促进作用
-于使员工利益与公司
目标协调一致
非物质奖励
奖励与特殊绩效挂钩
奖励与关键的绩效指
标挂钩
基本工资
-制度奖励销售人员，规避个人风险
- 反映出员工对于公司的长期价值
-
使从事高风险或非常规项目的销售人员能够得到特别的物质奖励
奖励报酬制度包含4个基本要素
报酬与奖励
奖励
进一步明确目标和帮助指出方向
增加投资回报
高
好买卖
一些
低
固定成本减少程度
最小的
仅仅是一些主要区域
好
高
管理控制
产生配额或辞职
驱动行为
获得注意
几乎不是显而易见
销售队伍效力
〉50%
25%——50%
〈 10%
10%——25%
%支付工资的风险
销售报酬—---薪金/奖励组合
报酬与奖励
知道——
朱竞
外圆内方，
士魂商道。
13922330233
