第七章 战略评价和选择
第一节 战略评价的准则
一、适宜性： 所选战略与企业外部环境及自身条件 适应性的衡量 当前发展： 所选战略克服困难的程度 核心能力,长远发展： 所选战略能否增强企业实力 目标适宜性：所选战略是否与企业各方面的目标相吻合
二、可行性 资金来源是否充分 产品服务质量水平（生产技术能力1） 市场操作能力 面对竞争压力 管理和操作的人员技能 工艺技术水平（生产技术水平2） 供应渠道
效益 风险 资本结构
个人接受程度 团组接受程度 对外关系的变化 与现存管理的协和 参见PP178—179
三、可接受性
第二节 战略适宜性
战略适宜性评价是战略分析的继续
适宜性分析的出发点
环境
资源
期望
从一个角度出发，进行重点分析， 以其他条件作为约束条件： 企业初创、市场增长或饱和时：进行环境分析 以其他条件作为约束条件 企业生产稳定而资源有限时，进行资源分析以利用企业自身优势，其他条件作为约束条件
新建、转变方针、突然变化、资源有限， 进行文化/期望分析， 以满足有影响力的个人或集团的影响，其他条件作为约束条件
三种评价方法
第一种： 战略逻辑
第二种：战略及其绩效的研究结论
第三种： 文化适应性
1.产品组合： 图 2.生命周期： 图 3.竞争优势： 图 , 4.协同力评价synergy： 表
一、战略逻辑
明星 问题
金牛 败狗
市场占有率
市场增长率
高
10%
低
图 BCG矩阵
高 20% 低
1.产品组合： 图
明星 问题
金牛 败狗
市场增长率
图 产品分类
市场占有率
高
10%
低
低 20% 高
Thin dog
Cash cow
Problem child？
Star
资金
产品
高
低
市场增长率
高 市场占有率 低
1.产品组合： 图
GE战略屏幕分析
产业吸引力
强 中 弱
滞销
滞销
有盈利
风险
维持
高盈利
有问题
亚名牌
创名牌
企业竞争实力
强 中 弱
2. 生命周期分析（ADL）：图
防御
集中一点
更新
随行业发展而增长
防御
获得成本领先地位
更新
迅速增长
迅速增长
获得成本领先地位
更新
迅速增长
开创
主导
企
业
竞
争
实
力
衰退
成熟
成长
孕育
产业进化阶段
寻找新市场
固守旧市场
随行业发展而增长
收获
获得成本领先地位
更新，集中一点
差异化
随行业发展而增长
迅速增长
赶超
获得成本领先地位
差异化
开创
差别化
迅速增长
较强
企
业
竞
争
实
力
衰退
成熟
成长
孕育
产业进化阶段
紧缩
转变方针
收获
寻找新市场
固守旧市场
更新、转变方针
差异化，集中一点
随行业发展而增长
差异化，集中一点
赶超
随行业发展而增长
开创
差异化
集中一点
迅速增长
有利
企
业
竞
争
实
力
衰退
成熟
成长
孕育
产业进化阶段
放弃
紧缩
收获
转变方针
寻找壁龛
紧缩
收获，赶超
固守阵地
寻找壁龛
转变方针
集中一点
随行业发展自然增长
开创
随行业发展而增长
集中一点
维持
企
业
竞
争
实
力
衰退
成熟
成长
孕育
产业进化阶段
撤退
撤退
放弃
转变战略
紧缩
寻找壁龛
迎头赶上
随行业发展自然增长
脆弱
企
业
竞
争
实
力
衰退
成熟
成长
孕育
产业进化阶段
差异化
寻找新机会
差异化
集中一点
以低成本模仿
合资
调整经营范围
削减外围
鼓励新开端
成本领先
制造进入障碍
威胁竞争对手
保持领先地位
衰退
成熟
成长
产业进化阶段
3.竞争优势： 图 ,
企业战略地位
领先者
跟随者
4.协同力评价synergy： 表
1.市场份额的重要性: 图
2.巩固策略的作用:
质量、市场份额和投资回报的关系 a)
高推销费用不适于市场占有低的企业)
当产品质量较低时, 增加推销费用于事无补)
技术投资强度对投资回报有明显影响)
二. 战略与绩效的研究结论
3. 其它相关战略的影响:
提高市场份额的代价: 图)
R&D投资、市场份额和ROI的关系
推销新产品会使收益率下降
4. 多样化的绩效：
多样化较高的企业发展较快
相关多样化比不相关多样化更具有优势
? 通过多样化建立新价值链
? 通过多样化降低风险
三、文化适应性
多样化，脆弱，容易被人接管
需要改变组织结构，
1 内聚力下降
2 出现不协调和紧张状态
成长阶段
企图重复以前的成功
重视相关发展
1 内聚
2 创始人主导
3 外部建议不予重视
初始阶段
战略选择
主要文化特征
生命周期阶段
战略选择
主要文化特征
生命周期阶段
1 需要重新调整
2 部分剥离
文化成为一种阻碍变化的力量
衰退阶段
相关发展
渐变战略
1 文化固定，制度化。
2 文化产生惰性
3 战略逻辑可能被拒绝
成熟阶段
一、获利性分析：图
资金收益率
投资回收期
贴现现金流
二、成本/效益分析, 图
三、风险分析：释读
—敏感性分析（sensitivity analysis）
四、受益人 (Stakeholder) 的态度
第三节 战略可接受性
获利性分析：投资收益率
——三年回收20%
投资回报分析
投资回报
0
0
1
2
3
年
2 净现金流分析
回收期：年
净现金流
0 1 2 3 4
–10
年
2
5
6
10
5
0
–5
– 10
– 15
6
2
5
6
5
2
-10
3 折现现金流分析
0 1 2 3 4 5 6 7 8
10
5
0
–5
– 10
– 15
15
年
净现金流
二 成本 — 效益分析
三 风险分析
1 财务比率分析 2 敏感性分析
四 受益者(Stakeholders) 的态度
—相对: 股东决定论(STOCKHOLDER)
股东
顾客
社区
职工
供应商
政府
第四节 战略可行性分析
一、基金流评价
已有基金：15000
流动资金增加： 550
固定资产投资需求： 13,250
纳税： 1,200
支付红利： 500
支出合计： 15,500
贷款利率：%/年
须贷款： 900
盈亏点分析
图： 释读（可用Excels 计算）
1 达成目标的程度： 事后合理化； 从其它角度获得认可： 2 参考上级精神：上级往往从宏观考虑问题,战略评价的作用在于提高讨论问题的等级；上级、下级在考虑问题上出发点的不同, 需要必要的沟通；
第五节 战略决策的依据和途径
3 借助外部机构： 主要决策人物之间可能产生意见分歧,借助外部机构可能是一个解决途径,提供一个公正合理的印象。
第六节 决策技术的应用
一种依靠人为主观判断对方案直接就其自身优劣进行估分或者就一些有关要素进行估分的一种半定量的评价方法。
外部因素评价矩阵
竞争态势评价矩阵
内部因素评价矩阵
定量战略计划矩阵(qspm)
一. 打分法
2
全球经济一体化
3
中国对外资企业的政策优惠
3
证券市场规范发展
4
产品市场潜力大
3
中国经济稳定高速增长
加权评分
评分
权重
关键因素
外部因素评价（EFE）矩阵
1
技术进步导致的产品更新加速
3
中国对外资企业的政策优惠
2
中国市场环境不规范
3
国家产业政策限制
4
行业竞争激烈
加权评分
评分
权重
关键因素
外部因素评价（EFE）矩阵
合 计
加权评分
评分
权重
关键因素
外部因素评价（EFE）矩阵
3
全球化运作
3
品牌优势
4
企业管理先进
4
研发能力和技术领先
4
市场占有率高
加权评分
评分
权重
关键因素
内部因素评价（IFE）矩阵
3
全球化运作
3
品牌优势
4
企业管理先进
4
研发能力和技术领先
4
市场占有率高
加权评分
评分
权重
关键因素
内部因素评价（IFE）矩阵
1
缺乏持续稳定的发展战略
1
组织体系过于复杂
2
设备价格过高
2
资产配置过于分散
2
人员流动过大
加权评分
评分
权重
关键因素
内部因素评价（IFE）矩阵
合 计
加权评分
评分
权重
关键因素
内部因素评价（IFE）矩阵
对手1
1
合计
.05
证券市场规范发展
.3
经济增长8%
.1
即将加入WTO
对手2
本企业
权重
关键因素
竞争态势评价矩阵
1
3
S5全球化运作
1
2
1
S4品牌优势
1
4
3
S3企业管理先进
1
4
4
S2研发能力和技术领先
1
3
4
S1市场占有率高
加权分
AS分
加权分
AS分
加权分
AS分
WT1战略
ST2战略
SO1战略
权
重
定量战略计划矩阵（一．优势）
1
3
W5缺乏持续稳定的发展战略
2
2
2
W4组织体系过于复杂
3
3
2
W3设备价格过高
3
3
1
W2资产配置过于分散
1
1
1
W1人员流动过大
加权分
AS分
加权分
AS分
加权分
AS分
WT1战略
ST2战略
SO1战略
权重
定量战略计划矩阵（二．劣势）
1
4
1
O5全球经济一体化
3
1
1
O4中国对外资企业的政策优惠
1
1
1
O3市场经济体制逐步完善
3
3
4
O2产品市场潜力大
2
4
4
O1中国经济稳定高速增长
加权分
AS分
加权分
AS分
加权分
AS分
WT1战略
ST2战略
SO1战略
权重
定量战略计划矩阵（三．机会）
1
合 计
4
4
T5技术进步导致的产品更新加速
3
3
2
T4竞争对手更优惠政策
1
1
T3中国市场环境不规范
2
3
2
T2国家产业政策限制
2
3
3
T1行业竞争激烈
加权分
AS分
加权分
AS分
加权分
AS分
WT1战略
ST2战略
SO1战略
权重
定量战略计划矩阵（四．威胁）
运用定量战略计划矩阵（QSPM）对由SWOT矩阵拟定的可行备选战略进行客观评价，首先给出各战略吸引力分数（AS分），然后进行算数平均。由此计算出各方案吸引力总分（TAS），针对其中典型的产品开发战略（SO1），集中化多元经营战略（ST2）及后向一体化战略（WT1）进行比较并作出评价，其排序依次为：集中多元化战略；产品开发战略；后向一体化战略。
二. 决策树法：
将因素排列成树形结构通过比较 取舍选取决策方案的方法
又称情景分析法。通过设想未来情景变化, 推想方案适应性的方法。vision
三. 想定法： scenario
四 决策矩阵法：
不同方案在不同预期下所得到的收益形成一个收益矩阵(又称损益矩阵),依据不同的决策原则可获得不同损益值,相对不同的方案优势, 提供决策参考。
计有：
乐观决策标准
悲观决策标准
最小后悔决策标准
最大期望决策标准
五. 仿真模型法
六. 启发模型法
七. 层次分析法
一、层次分析法的特点和应用领域：
决策获得的权衡特点： 你的决策是如何作出的？不同利益和考虑问题的不同角度的权衡 应用领域： 选购商品； 选购设备； 选拔人才； 决定政策； 技术评价； 资源分配； 预测和估计； 投人产出； 想定规划； 冲突解决。
二、层次分析法的过程：
.将问题概念化； .建立层次结构； .建立判断矩阵； .判断矩阵的排序； (一致性检验) 合成权重的计算。
Thomas L Saaty
AHP: Analytic Hierarchy Process
Decision Making for Leaders
The Logic of Priority
Expert Choice
目标层
准则一
方案5
准则二
准则三
方案1
方案2
方案3
方案4
层次分析法
讨论题
战略评价准则是由哪些部分组成的?
战略评价的出发点是怎样的? 它们之间是什么样的逻辑关系?
什么是战略逻辑?
通用电器公司法较之波士顿咨询集团法的进步表现在哪里?
结合格兰仕公司的案例谈一谈对竞争优势的理解.
战略与绩效的研究结论对于制订公司战略有何启发?
康佳提出，文化转型比战略转型更重要，你是否同意这个观点？说明你的理由。
