如何使培训真正促进业务的发展
培训同行常遇到的问题
• 费劲组织的培训得不到认可
• 为了证明自己的价值而组织培训
• 只会用培训时间来衡量自己的绩效
• 在公司，甚至HR团队里没有存在感
• 什么问题都期待通过培训来解决
• 还没诊断，就直接开药方
• 。。。。
回答两个根本问题
培训开始前要问：
ü搞这个培训的目的是什么？
培训结束后问自己：
ü当初的目的是否已经达到（通过什么来证
明）？
CBI
面临的关键问题
TNA (培训需求分析)
Design 培训设计
Evaluation on the job
工作中的评估
Delivery实施培训
Opportunity to improve performance (改进绩效的机会)
Opportunity to correct a performance problem (解决绩效问题的机会)
Assume training problem
假设是培训问题
* First time to ask about
Evaluation考虑评估
Assume training course
假设需要培训课程
**Design evaluation
设计评估
Level 1 & Level 2
一级和二级评估
Level 3 ( behavior)
三级评估(行为)
•The gap between what is
and what should be (现状和
理想的差距)
•Behavior associated with
“should be” & how to
evaluate (与“理想”有关
的行为及如何评估)
Consider consequences vs.
potential outcome
考虑后果或潜在收效
Instructional objectives tied to CBI
设计目标与关键问题的联系
Level IVLevel IV 四级评估
培训流程
Strategy to close the gap
缩小差距的策 略
看看你的假设 Assumptions
• 培训可以解决所有的绩效问题吗？
培训只能针对由缺少技能和知识而引起的问题
你应该从哪儿开始？
问自己:
• 你为什么需要培训？
• 如果培训为了改进绩效，那么哪些绩效问题使
你感到头疼？
你应该从绩效分析开始。。。
Performance Analysis
什么是绩效分析？
• Performance analysis: the process to distinguish problems
that can be solved by training from problems that must be
solved by other management actions.
• 绩效分析：是一个流程，通过此流程来区分可以通过
培训而解决的问题和必须通过其它管理行为来解决的
问题。
Distinguishing between “can’t do” and “won’t do”
区分“不能做”和“不想做”
绩效分析的工具
做决定之前，先做一下自我检查:
1. 是否有绩效标准（预期）？是否清楚？（如果是
否定的，那绩效有可能不好）
2. 如果有标准且清楚，那么是否清楚而有效地与员
工沟通过并且确保他们都理解？
3. 是否提供过所有有助于员工达到绩效目标的支持，
比如资源的支持，辅导，及时的反馈，等等。
4. 如果所有的人都明白标准（预期），那你就可以
到下一页再做一个分析或者/并且检查一下自己的
领导力（尤其是当下属知道如何做一项工作但却
做得不好）
绩效分析工具
Willingness/Commitment
意愿/承诺
Ability能力
有
没有
有 没有
解决方案示例:
新的挑战
认可/奖励
解决方案示例:
激励
解决方案示例:
培训
解决方案示例:
替换
确定与绩效问题相关的培训需求
假设：存在 绩效问题或绩效改进机会
判断：问题或机会是否重要？
忽略问题或机会当事人 能做工作并达到标准吗
能
也许需要其他的管理解决方案
不能
培训也许是解决方案
什么是最省钱的方式来帮助员工能够做好工作什么是最合适的方式来改变工作环境，这样员
工才愿意做好工作？
重要 不重要
培训解决方案或其它管理解决方案
• 可以用培训满足的需求.
例如:
– 脱产培训
– Job aids 工作支持
– On-the-job training在岗培训
• 可以用其他方式满足的需求
例如:
– 有助于改进的反馈
– Changing reward & incentive system改变奖励和体系
通过评估来确定培训需求
• 当你确定了绩效问题需要通过培训来解决，你
需要进行培训需求评估。
• Training needs assessment (TNA) is the process
of distinguishing gaps between what people must
know or do to perform effectively and what they
already know or can do.
• 培训需求评估(TNA)是一个流程，通过该流程
来确定人们需要知道或做什么才能有效工作和
他们已经知道或能做什么之间的差距。
胜任力是什么?
一个人需要具备什么才能取得预期的绩效。
知识: Facts or info about a subject or area pertinent to the job
技能: The actions required to do a job and made up of behaviors
态度: A person’s feels, perceptions and beliefs
动机: internal drive
胜任力水平
1. 知识或技能深度
l入门级
l中级
l高级
l专家
2. 绩效结果
l优秀/卓越
l合格
帮你确定培训需求的问题
当你准备为某个人要求培训或有人找你要求培训时，
问你自己或提要求的人:
1. 要求该培训的目的是什么（要解决什么问题）？
2. 如果是绩效问题，那么当事人的绩效为什么不能
达到要求（绩效分析）？
3. 如果确定了是培训可以解决的问题，那么当事人
需要具备什么知识和技能才能做好工作（列一个
单子也许有帮助）？
4. 这个人处于他所需知识和技能的哪个水平？初级，
中级还是高级？
5. 需要什么水平的知识和技能？
帮你确定培训需求的问题
其它常用的问题:
1. 该员工培训后应该能够做什么？
2. 开始培训前该员工应该具备哪些必需的知识和技能？
3. 应该怎样提供培训？课堂还是在岗，还是别的什么？
4. 培训应该包括哪些内容才能使参加者学到他们需要的必要
知识和技能？
培训评估
• 培训评估是对培训的结果进行评价的
流程
改进学习的转化
学习的转化, 或培训的转化指的是成功地将从工作
外培训学到的东西转换成工作中的行为和结果
• 学习的转化不会自然发生,而是计划的结果
有效的培训转化的策略
• 高层领导的支持
• 中层经理,主管和同事在培训转化过程中的作用，
尤其是直接主管在培训转化中的作用
事实
• 美国公司每年花费一千亿美元进行培训，
但是只有不到百分之十的花费转换成了工
作上的应用。
经典的Kirkpatrick的四级评估
Results结果
Behavior行为
Learning知识
Reaction反应
培训评估
• 一级评估: 反应 (Reaction)
– 教师
– 教材和场地
– 讲授
– 满意度/吸引力
• 二级评估: 知识 (Knowledge/Learning)
– 理解概念，原则和
– 学习或改进技能
– 改变态度
• 三级评估: 行为 (Behavior)
• 四级评估: 结果 (Results)
三级评估：行为
• 在多大程度上工作中的行为由于培训而产
生了变化.
• 培训中的行为改变，例如：领导力培训
• 行为的改变是需要时间和跟进的。
四级评估：结果
• 在多大程度上因为培训所需的结果得以产
生，例如：
– 离职率的减少
– 工作数量和质量的改进
– 浪费的减少
– 销售的增加
– 投资回报
– 增加组织的生产力
– 改善客户满意度
– ***任何你期待通过培训所产生的结果
活学活用四级评估
培训前也可以灵活应用四级评估以确保真正满足业
务的需求：
• 从第四级评估开始：与需要培训项目的业务负责人确定他
们需要通过培训得到什么样的结果（四级评估的目标）？
• 然后询问业务经理，什么样的行为（三级评估的目标）
到位才有助于取得所需的结果？
• 继续追问，什么知识，技能和态度（二级评估的目标）目
标学员需要掌握，才能更有效地展现所需的行为？
• 最后思考，我们如何才能让目标学员愿意来参加培训，并
乐于接受这些变化（一级评估的目标）
活学活用四级评估
培训中也可以灵活应用四级评估以确保真正满足业
务的需求：
• 行为的改变：通过反馈和追问
• 培训内容的掌握:
– 测试上一次培训所需要掌握的内容
– 讲完一个概念以后，马上询问是否掌握
– 当日的内容完成后，要求学员讲出自己的收获
• 培训方式的改进：每次完成内容后，都询问是否有效，是
否有收获，有没有需要改进的地方？
评估案例分享
• 搜狐畅游CY100领导力项目
• 六个月：
– 课堂
– 管理项目
– 分享
– 辅导
– 日常管理的跟进
项目总结（样本）
1. 通过长达半年的学习，你最大的收获是什么，3-5条即可
：
– 可以是理论方面：感触最深的概念或方法或模型
– 也可以是实际应用方面的：应用了哪些学到的知识和
技能并产生了理想的结果
– 也可以是感悟：以前没想到的现在了解了，认识到以
前的某些想法或做法的偏颇或不妥。
2. 通过学习和实践，你最大的管理行为转变是什么？请选
择3 – 5 个方面，并具体描述。例如：我之前与下属的
沟通方式是******，通过学习了**课程，使我认识到沟
通需要先倾听，我现在的沟通方式是*****。你的这种转
变，其他人（上级、同级、下属）是否意识到了或感受
到了？他们是通过什么方式表达这种感受的？你收到了
怎样的反馈？
3. 你的这些收获和改变（第一条 + 第二条），是否对你的
业务绩效产生了某些积极的影响？如有，这种影响是如
何体现的？请具体描述。
项目评估
• 沟通平台：促进跨部门合作
• 学员本身的体会，感觉，应用，自我评价
• 学员的行为：行为转变（勇气时刻，员工的认可，
早上打卡，楼道吸烟）
• 高管的反馈：CY100学员的新挑战
• 员工的反馈：下属评价
• HR人员的培养：领导力模型，如何管理HR项目
• 公司内的品牌：争相参加
• 临别赠言
• 绩效：提升方式—改变行为—影响下属—改变行为-
--业务结果。（待证明）
