学科门类：工学 单位代码：10287 中图分类号：F560 密 级：公 开 硕士学位论文 六西格玛管理在航空公司中 的应用研究 硕士生姓名 桂 云 苗 一级学科 交通运输工程 学科、专业 交通运输规划与管理 研究方向 运输系统优化 指导教师 朱金福教授 南京航空航天大学 二零零四年三月
南京航空航天大学硕士学位论文 摘 要 本文在分析制造业流程和服务业流程特点的基础上，确定了服务业应用六西格玛管理模式的整体框架。进而针对航空公司的业务流程的特点，本文作了以下几方面的研究工作：第一提出了航空公司应用六西格玛管理模式的组织结构和项目管理方法；第二开发了航空公司实施六西格玛管理的实用统计技术和工具，用来解决航公司特定类型数据的分析问题；第三分析了某航空公司实施六西格玛管理的案例，说明了本文提出的方法、技术和工具是正确有效的。 关键词：六西格玛管理、航空公司、服务业、流程分析、统计处理 1
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 ABSTRACT Based on analyzing the characteristic of manufacture process and service process, this paper clearly show that the service industry has a whole frame of applying six sigma management. According to the characteristic of airlines’ business process, this paper carries out the following research work: first, puting forward the organizing framework of six sigma management and the project management system of airlines applying six sigma projects, second, bringing forward the statistical tools of applying six sigma management, and solveing problems of analyzing specific data type of the airlines, third, analyzing cases of some airlines implementing six sigma management, which proved that the statistical tools,methods and technology this paper presented is useful and correct. Keywords：six sigma management; airlines; service industry; process analysis; statistics processing 2
南京航空航天大学硕士学位论文 目 录 第一章 前言..................................................1 六西格玛管理的发展历史及趋势...................................1 课题的研究背景和意义...........................................2 课题的研究内容.................................................3 第二章 六西格玛管理简介......................................4 六西格玛管理的基本概念.........................................4 什么是六西格玛...........................................4 六西格玛的统计含义.......................................4 六西格玛管理的核心理念...................................5 六西格玛管理的改进模型.........................................6 六西格玛管理的DMAIC模型..................................6 六西格玛管理的DMADV模型..................................7 DMAIC与DMADV之间的关系...................................7 六西格玛、TQM和ISO9000三者间的关系.............................8 全面质量管理.............................................8 ISO9000族国际标准........................................8 三者之间的相互关系.......................................9 本章小结.......................................................9 第三章 服务业如何实施六西格玛管理...........................10 制造业实施六西格玛管理的特点..................................10 制造业生产流程的特点....................................10 制造业实施六西格玛管理的关键点..........................10 服务业实施六西格玛管理的特点..................................11 服务业流程的特点........................................11 服务业实施六西格玛管理的关键点..........................12 服务业开展六西格玛管理的框架..................................13 高层领导的支持..........................................13 企业文化的转变..........................................13 培训教育体系的建立......................................14 六西格玛测量体系........................................15 本章小结......................................................16 第四章 航空公司如何实施六西格玛管理.........................17 航空公司的业务流程特点........................................17 以项目管理方法管理六西格玛项目................................18 项目选择与确定..........................................18 3
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 项目风险管理............................................19 项目实施和控制..........................................20 项目评价和知识管理......................................21 实施六西格玛管理的组织结构体系................................23 六西格玛行政推广体系....................................23 六西格玛组织体系........................................24 六西格玛团队............................................25 航空公司实用的统计技术初探....................................27 六西格玛管理统计技术概述................................27 航空公司实用的统计工具箱................................33 本章小结......................................................52 第五章 航空公司实施六西格玛管理案例分析.....................53 某航空公司实施六西格玛管理过程的概述..........................53 缩短飞机空调热交换器的送修周期的案例分析......................54 项目概述..................................................54 项目的DMAIC阶段.........................................54 改进超售流程，提高收益的案例分析..............................64 本章小结......................................................67 第六章 结论与展望...........................................68 致谢........................................................69 在学期间的研究成果..........................................70 参考文献....................................................71 附录........................................................73 4
南京航空航天大学硕士学位论文 第一章 前言 六西格玛管理的发展历史及趋势 自从休哈特提出的“3σ”质量控制图以后，制造业和服务业一直以达到“3σ”质量为目标的，但是，随着顾客要求的提高和生产工艺的进步，“3σ”质量已经不能满足时代发展和激烈竞争的要求，所以更严格的“6σ”质量管理理念应运而生。 六西格玛管理渊于质量管理，而质量管理的产生和发展可以说是源远流长。自从人类有了商品生产，就开始了以商品的成品检验为主的质量管理方法。随着生产力和科技的发展，质量管理已经经历了四个阶段的发展，形成了一个完善的科学管理体系。根据质量管理所依据的手段和方式，质量管理发展分为四个阶段： 第一阶段：传统质量管理阶段。这个阶段从开始出现质量管理一直到19世纪末资本主义的工厂逐步取代分散经营的家庭手工业作坊为止。这段时期受到生产经营方式的影响，产品质量主要依靠工人的实际操作经验，靠手摸、眼看等感官估计和简单的度量衡器测量而定。质量标准也是实践经验的总结，并靠师傅传授技术经验来达到标准。在这个阶段，质量管理处于萌芽期间，没有形成成熟的理论和方法。 第二阶段：质量检验管理阶段。这个阶段是从20世纪初开始到20世纪30年代[1]为止，是质量管理发展的初级阶段。这段时期出现美国泰勒的科学管理理论和休哈特的统计过程控制理论。泰勒提出了要按职能的不同进行合理的分工，首次将质量检验作为一种管理职能从生产中分离出来，并要建立专职质量检验制度。而休哈特的SPC方法是应用统计技术对生产进行监控，以减少对检验的依赖。这个阶段的主要特点是认为质量是检验出来的，质量管理是事后检验为主体。 第三阶段：统计质量管理阶段。这个阶段是从20世纪40年代开始到50年代为止。在这个阶段中，道奇和罗明提出了统计抽样检验方法，并且美国贝尔电话公司和美国军方成功应用了质量控制技术，美国军方也相应制定了,，的质量管理标准。这个阶段过分强调质量控制的统计方法，忽视其组织管理工作，使得人们误认为“质量管理就是统计方法”。统计方法理论比较深奥，是“质量管理专家的事情”，因而对质量管理产生了一种“高不可攀，望而生畏”的感觉，从而也限制了质量管理统计方法的普及推广。 第四阶段：现代质量管理阶段。这个阶段是从20世纪60年代开始一直延续到现在。这个阶段是质量管理的繁荣发展时期，出现很多理论和方法，比如在60年代[2,3][4-9]戴明提出“戴明（PDCA）循环”和“戴明十四法”，朱兰、费根堡姆提出全面质量管理理论，并创造了“因果图”、“流程图”、“直方图”等老七种质量管理统计 1
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 [10-13][14-16]方法；在70年代，出现了田口玄一和石川馨等质量管理专家，其中田口玄[17][18]一提出了田口方法和稳健设计方法，在这个年代产生了JIT、看板管理、QFD、“亲和图”等新七种工具的质量管理方法和技术，并在70年代末期，菲利浦·克罗[19]斯提出了“零缺陷”的概念；在90年代产生了ISO9000质量管理和保证体系，并[20]对世界范围内经济和贸易活动产生影响，质量管理也产生了并行工程、企业流程[21]再造等新的管理方法。在这个时期，全面质量管理已经成为许多“世界级”企业成功的经验，也证明了它是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。 “世界级”企业从全面质量管理方法中尝到很大的甜头，但是在二十世纪八十年代Motorola公司发现日本公司以提供更加优良的产品质量为优势，不断蚕食Motorola公司和其他相当多的美国和欧洲公司的市场主导地位。在这种条件下， [22]Motorola公司通信部门提出了对质量进行突破性改进的六西格玛管理方法。Motorola持续的将自己的表现和客户的要求进行比较，并以六西格玛的缺陷率为改进目标，实施雄心勃勃的革命性的六西格玛改进计划。在Motorola公司董事长的支持下，六西格玛很快在整个公司内部推动开来。从1987年到1997年，Motorola公司通过六西格玛管理获得了140亿美元的财务效益，也使Motorola公司逆转了乾坤。 在90年初期，霍尼韦尔公司和GE公司开始引进六西格玛方法。GE公司董事长杰克·韦尔奇积极推广六西格玛，将六西格玛作为本公司三大战略之首的管理战略，六西格玛的成功实施，给GE公司在1998年带来亿美元的利益，并且公司每个季度的增长率达到了15％。六西格玛的实施也将韦尔奇推上了全球第一CEO的宝座。 六西格玛管理作为一种过程改进方法，在通往成功的路上几乎没有任何障碍，但是在有效处理产品和服务的改进或者新产品和新服务的引入方面，它往往无能为[23-26]力，在这种条件下，六西格玛设计作为六西格玛管理的一个分支弥补了这种不足，也使得六西格玛管理体系更加完善。 课题的研究背景和意义 六西格玛管理作为一种全新的管理手段和方法，是一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。六西格玛管理主要是通过对顾客需求的理解；对事实和数据的规范使用和统计分析，对企业流程的密切关注，使企业获得和保持在经营上的成功并能将经营业绩最大化。因为六西格玛管理在促进绩效方面具有广泛性和灵活性，所以它越来越受到各级组织和企业的青睐。 在国外已经有很多公司实施六西格玛管理，从中也有不少公司获益匪浅，但是在国内，六西格玛管理体系还是处于导入阶段，国内只有上海航空公司、海南航空公司、华为、海尔、中兴等少数几家公司开始尝试六西格玛管理系统，造成这种局 2
南京航空航天大学硕士学位论文 面主要有两个原因：一是国内专职进行六西格玛管理顾问的公司不多且鱼龙混杂，很多顾问的专业水准不高，国外顾问存在与国内公司的文化等实际情况结合难的问题；二是大多数公司对六西格玛管理了解不多，以致于好多公司不敢轻易实施六西格玛管理。 从六西格玛管理目前的发展趋势看，实施推广的企业越来越多，产生的效益越[22]来越大。在服务业实施六西格玛管理具有机遇和挑战，其原因有：一是经研究证明在服务部门或服务流程中有50％的支出是由于质量低劣造成的（在生产部门中，这种损失仅占10％－20％）；二是服务部门或流程的绩效仅在个西格玛之间（50％－90％的合格率）；三是在服务部门或流程中只有不到10％的‘业务周期’时间用于真正重要的、对顾客有用的任务；四是服务性企业具有看不见的、不断演变的工作流程，流程在运行过程中缺少事实和数据，且在服务业中实施六西格玛管理暂时没有成功的典范。 众所周知，航空公司提供的产品是通过航班飞行帮助旅客达到快速的空间位移，同时帮助货主达到货物的快速位移，航空公司是向顾客提供运输服务的一种企业形式。因此，如果以六西格玛管理法为手段，对航空公司的核心流程进行评估、改进及控制，将会使航空公司在流程绩效和收益水平上有很大的提高。由于六西格玛管理法在航空运输服务业中应用还处在尝试阶段，所以本人以六西格玛管理理念为依据，探讨六西格玛管理在航空公司的应用方法和模式，对航空公司实施六西格玛管理具有重要参考价值。 课题的研究内容 本文第二章主要介绍了六西格玛管理的基本原理，说明六西格玛管理的运行模式，从而明确了六西格玛管理与TQM、ISO2000的之间联系和区别。第三章主要通过比较制造业和服务业的流程特点，找到六西格玛管理在服务业实施的关键点，以关键点为依据，进一步明确了六西格玛管理在服务业实施的框架，框架的重点是领导支持、企业文化、培训教育体系和测量体系。第四章从分析航空公司的流程特点出发，一方面提出了六西格玛管理实施的项目管理体系和组织结构体系，从而解决了六西格玛管理实施的组织和领导问题，另一方面从统计技术角度出发，探讨了航空公司实用的统计技术和方法，解决实施六西格玛管理的技术问题。第五章具体分析了某航空公司实施六西格玛管理的案例，说明了本文提出的统计分析方法的有用性。第六章是结论与展望。 3
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 第二章 六西格玛管理简介 六西格玛管理的基本概念 什么是六西格玛 从杰克·韦尔奇大力推广六西格玛管理以来，有许多专家提出了有关六西格玛[27]的概念，比如彼得·潘德和莱瑞·荷普提出六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，业绩改进趋于完美的一个目标，能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统,六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。苏比尔·乔杜里[28]认为六西格玛是一种测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差；也就是说六西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错，无论这个公司是从事哪种行业。从一些著名公司实施六西格玛管理经验中，我们明确了六西格玛管理是一种追求完美的经营哲学，一种灵活的综合性系统分析方法和理念，通过它能不断降低成本，公司的效益达到最大化。它需要对顾客需求的理解，对事实和数据的规范使用和统计分析，以及对管理、改进和再造业务流程的密切关注。 六西格玛的统计含义 西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。σ的计算公式为 n2(X−X)∑ii=1σ= （） n−1西格玛数是一种表示品质的统计尺度，任何一个工作程序或工艺过程都可用西格玛[29]数表示。六个西格玛最初的统计含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上的，它考虑了均值σ的漂移，这样它可解释为每一百万个机会（PPM）中有个出错的机会，即合格率是％。而三个西格玛的合格率只有％，六西格玛水平与三西格玛水平偏差比较见图所示。六西格玛作为一个标准，是衡量每一件事或过程的标准尺度。它具有客观性，如表所示。 4
南京航空航天大学硕士学位论文 图 三西格玛与六西格玛水平的比较 [30] 表西格玛水平评价标准西格玛数 PPM值 Cp值 合格率（%） 1σ 691500 2σ 308537 3σ 66807 1 4σ 6210 5σ 233 6σ 2 *Cp是过程能力指数，具体含义见 六西格玛管理的核心理念 六西格玛管理并不是一个“全新”的方法和理念，它的理念中也有一些是建立在常识的基础上，但有一些理念是最新管理思想的结果。六西格玛管理主要有六个[22]核心理念。 ¾ 对顾客真正的关注，与客户关系管理理念相一致：在六西格玛管理中，对顾客的关注是最重要的事情。六西格玛管理绩效的评估首先就是从顾客开始。六西格玛改进的程度是用其对顾客满意和价值的影响程度来定义的。无论是六西格玛改进还是六西格设计，顾客的需求始终贯彻整个过程，并且随时掌握顾客需求的动态信息。 ¾ 由数据和事实驱动的管理方法，与知识工程理念相一致：六西格玛管理首先从 5
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 澄清什么是业务绩效标准化的关键手段着手，然后使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。六西格玛管理帮助公司解决了什么是公司真正需要的数据/信息和怎样利用这些数据/信息使公司的收益最大化问题。 ¾ 对流程的关注、管理、提高，与流程再造相一致：六西格玛管理从业务流程中找到关键环节，对关键环节进行数据分析，找到影响流程的关键原因，从而对业务流程进行改进，使流程的结果得到很大的改善，所以说六西格玛管理把业务流程作为成功的关键。 ¾ 无界限的合作，与扁平化组织理念相一致：六西格玛管理里无界限的合作并不意味着无条件的个人牺牲，而是需要确切理解最终用户及整个工作链、供应链工作流的需求。更重要的是，它需要有使用各种顾客和流程知识使各方同时获益的态度。六西玛管理能够创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境。 ¾ 主动管理：六西格玛管理系统中有一系列工具和实践经验，它可以用数据动态掌握企业流程状况，从而用主动的管理方式取代那种被动的管理习惯。 ¾ 对完美的渴望，对失败的容忍：实施六西格玛管理的公司需要执行新方法和贯彻新理念，这样总是会给公司带来一些风险。虽然六西格玛管理系统里面有一些风险管理的工具和方法，但是风险是没有办法完全去除，所以我们应将六西格玛水平作为公司持续努力的方向，同时也愿意接受并控制偶然发生的挫折。 六西格玛管理的改进模型 六西格玛管理的改进模型是在休哈特、戴明的PDCA/PDSA循环和朱兰的螺旋改进[31]模型的基础上创新所得的DMAIC和DFSS(DMADV)。 六西格玛管理的DMAIC模型 定义阶段（Define）：定义阶段是整个六西格玛项目的起点，也是至关重要的一步。在定义阶段主要是要确定项目的目标，定义项目的范畴，确认项目中顾客是谁、顾客的关键质量要素（CTQs）是什么，定义项目要改进的缺陷，定义缺陷机会，表述项目章程，建立项目小组。 测量阶段(Measure)：通过广泛收集有关流程的绩效的数据，充分理解现有流程的需求特性，将其转化为内部评价流程质量特性的标准，然后根据这些标准评价当前核心流程的绩效，找出公司与六西格玛水平的差距，并要求检查和定义测量系统，测定质量特性的过程能力，初步用鱼骨图找出影响当前流程的绩效的因素，根据这些因素搜集和整理相关的数据。 分析阶段(Analyze)：运用各种有用的工具和统计方法，对搜集和整理好的数 6
南京航空航天大学硕士学位论文 据进行分析，寻找影响需要改进的质量特性的各种原因，并从中找出关键原因，深入研究流程的输入变量，建立质量特性值和输入变量之间的数学函数关系，即输入变量和输出变量的数学模型。根据数学模型，找到流程优化的突破点，初步提出流程优化的解决方案。 改进阶段(Improve)：通过试验设计、详细设计和模拟等工具找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案，并证实改变关键的输入变量是否到达预期的效果。改进阶段的结果是要制定和执行解决方案的实施计划。 控制阶段(Control)：对改进阶段进行确认，将结果与改进的目标进行比较，对确认的关键输入变量建立长期过程控制系统，执行控制设计，确认长期过程能力，对流程持续改进。 六西格玛管理的DMADV模型 六西格玛管理的DMADV模型中定义（Define）、测量（Measure）阶段和DMAIC模型中定义测量阶段的方法差不多，在DMADV模型中分析（Analyze）阶段主要是确定流程的“最优表现”，找到流程设计中的瓶颈问题，并提出解决瓶颈问题的替换方案。设计（Design）阶段主要是建立流程细节的设计要素和要素的转换函数，对设计要素分配需求，作各种流程方案的风险评估，分析差异并找到最优化的流程，最后要建立实施新流程的结构和系统。验证（Verify）阶段主要是检验新流程的实施结果和建立维持绩效的标准评估方法，并在需要的时候要解决流程出现的问题。 DMAIC与DMADV之间的关系 DMAIC模型与DMADV模型的主要区别在于应用领域不同，DMAIC模型主要应用于已有流程中存在改进的问题，它侧重于寻找并改进绩效的核心因素。而DMADV模型主要应用于没有流程的新产品/服务，或者在原来的流程非常糟糕，没有改进的余地，只有重新设计才能起到解决问题的目的情况下使用该种模型。两者之间的关系如图所示 7
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 图 DMAIC与DMADV之间的关系 六西格玛、TQM和ISO9000三者间的关系 全面质量管理 全面质量管理理论是费根鲍姆博士于50年代中期提出来的，费根鲍姆博士将其定义为：为了能够在最经济的水平上，并考虑充分满足顾客要求的条件下，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。全面质量管理的核心理念是企业的一切活动围绕着质量进行，全员参加质量活动。它的特点是全员参加、全过程、全面运用一切有效方法、全面控制质量因素、力求全面提高经济效益的质量管理模式。 ISO9000族国际标准 [33]ISO9000系列标准是国际标准化组织（International Organization for Standardization,缩写为ISO）为适应国际贸易发展的国际质量保证标准，企业通过ISO9000系列质量认证成为很多国家进口的通行证。ISO9000标准的核心理念是八项质量管理原则――以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。 8
南京航空航天大学硕士学位论文 三者之间的相互关系 全面质量管理是ISO9000和六西格玛管理的理论基础，ISO9000国际质量认证标准是实现全面质量管理提供了十分有效的手段；六西格玛管理在很多方面是全面质量管理理念的延续，六西格玛管理的工具和统计手段是大部分来源于全面质量管理；三者都是基于PDCA循环的改进模式，都采用统计技术强调事实和数据，都非常注重流程改进与文档化管理。但是六西格玛管理与全面质量管理实现改进效果存在很大差异，具体见表。 表 全面质量管理与六西格玛管理的比较 差异方面 全面质量管理 六西格玛管理 公司高层领导对全面质高层领导亲自领导六西领导层的支持 量管理持怀疑态度，对其格玛运动，使运动有强大推行不热心。 的行政支持。 目标不清晰，实施存在模设立一个明确的西格玛项目目标 糊性。 水平目标。 不能消除公司内部各部强调无界限合作，优先考部门间的合作 门之间的隔阂。 虑跨部门跨流程管理。 只注重和传授具体的工提高员工的解决问题能培训机制 具，没有结合员工具体的力，而且结合员工自己的责任应用工具。 课题进行培训。 本章小结 本章分析了六西格玛管理的基本概念、基本模型和核心理念，从而说明了六西格玛管理与现代先进的管理思想是一致的，并进一步明确了六西格玛管理、全面质量管理与ISO9000三者之间的联系和区别。 9
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 第三章 服务业如何实施六西格玛管理 制造业实施六西格玛管理的特点 制造业生产流程的特点 随着市场竞争的加剧，社会上几乎不存在了“纯生产性”的公司，就制造业来说，也有很多生产职能的转变，我们在这里只关注制造业的生产流程，它主要是指从生产材料准备和零部件配套到零部件生产、生产总装或按一定工艺流程连续制造加工出产品的一个完整的产品制造生产过程。六西格玛管理开始着手于制造业生产流程，它通过研究制造业生产流程的数据分布规律和特点，逐渐形成了六西格玛管理理论体系。为了了解六西格玛管理如何在制造业应用，我们分析一下制造业生产流程的特点： ¾ 制造业生产流程是“明显性”流程：生产流程由一系列生产工序或者工艺流程组成，每道工序或者工艺都有很明显的分工，这样我们就可以在事前、事中、事后对产品进行控制，比如我们可以在事前验证产品设计的合理性，在事中检查生产线是否正常运作，在事后运用检测仪器或检测方法对产品进行合格评定。正是因为制造业生产流程是明显性流程，进行六西格玛管理项目的时候就很容易对业务流程进行检验、分析、调整和控制。 ¾ 制造业生产流程是“稳定性”流程：对于制造业来说，一旦公司确定生产什么类型的产品，其产品的生产流程在一定时间内不变，即使公司对产品进行改造，此产品的生产流程或者生产工序变化是很少的。生产流程的“稳定性”降低了六西格玛管理工作如测量流程环节数据难度。 ¾ 制造业生产流程是“易量化性”流程：因为生产流程每个环节都有明确分工和量化工作，而且最终生产出来的产品可以量化，不像服务业那样对服务的结果很难量化，所以我们更加容易利用六西格玛管理中统计工具对流程的结果或流程的环节进行分析。 制造业实施六西格玛管理的关键点 因为制造业生产流程具有明显性、稳定性和易量化的特点，所以六西格玛管理很容易在制造业实施，事实也证明了六西格玛管理在制造业取得比较大的成功。虽然生产流程很容易量化和评估流程的绩效，但是在实施六西格管理过程中也存在一些很难克服的问题。主要从以下几个方面来克服生产流程改进的困难。 10
南京航空航天大学硕士学位论文 1) 在生产流程中实施六西格玛管理，要逐渐延伸到生产的整个供应链。在生产流程中出现的问题有不少并不是由公司内部生产流程所引起的，而是整个供应链影响到生产流程的绩效。因此，在实施六西格玛管理的时候，应从更加广阔的角度考察生产流程。 2) 要改变以前“认证标准”的观念，转化为流程改进的理念。由于ISO9000族标准在世界上实施较长时间，从制造业到服务业，都以ISO9000为质量标准，结果造成了在生产领域中存在“认证标准”的观念。若要有效利用六西格玛管理工具，就要在员工或领导转变观念，将资源分配到流程改进中去。 3) 生产流程的数据比较多，要合理选择数据，要合理选择统计工具对数据进行分析。在生产流程中，每个环节都可以量化，而且有比较多系统实时统计生产流程的数据，所以生产流程的数据和事实一般是很多的，如何很好利用这些数据是很大的难题。 服务业实施六西格玛管理的特点 服务业流程的特点 生产职能的自然演变使服务性活动在我们的生活中变得越来越重要。发达国家的经济类型由生产主导型向服务主导型转变的潮流已经非常明显。比如，美国和加拿大服务业的GDP比重已超过了70％。中国的服务业虽然尚不发达，但个别城市服务业的GDP比重已超过了50％。因此，六西格玛管理在服务业有广阔的应用前景。六西格玛管理给服务业带来了机遇，但是同时实施六西格玛管理也是很大的挑战。我们从服务业流程的特点分析这个问题。 ¾ 服务流程是“潜隐性”流程：大部分服务流程的“产品”很难用肉眼来辨别：信息、请求、订货、建议、声明、会议、签字、发票、设计、理念，这些产品的生产过程都难以直接检查和监督。随着信息技术的发展，越来越多的服务流程围绕着计算机和网络所处理的信息展开，产品也成为“虚构的”，这样理解产品的业务流程的困难变得更大。而且在服务领域里，服务人员与自己的工作流程贴得太近，很难使其认识到自身工作流程的特性。因此，用六西格玛方法分析流程的难度变高。 ¾ 服务流程是“易变性”流程：服务流程的易变性是相对制造业生产流程而言。服务流程因为可变的人为因素比较多，可以很轻易地改变，特别是一些简单的改变，如职责可以重新分配，部门可以重组，可以添加新的程序等，这些都不需要过多的资金投入和过于认真的考虑。因此服务流程会随着环境或者经营策略的改 11
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 变而不断变化，需要服务人员逐步适应。在六西格玛的服务流程改善项目中，流程的“易变性“将给诸如数据测量的工作带来难度。 ¾ 服务流程是“模糊性”流程：因为服务流程很难量化，数据收集较为困难，所收集到的事实也因为立场不同而不同，所以对服务流程的绩效评价因缺乏硬性材料难以做到客观化。而且在服务流程中，发现问题并解决问题的难度要比制造业生产流程的难度大。因为服务流程一切都处于“无形”中，服务人员和管理人员很难把握。在服务流程中很难提供实时的数据，利用六西格玛管理动态掌握服务流程的情况也有难度。 服务业实施六西格玛管理的关键点 既然在服务领域中应用六西格玛管理面临很多挑战和不确定因素，那么要如何在服务流程中有效运用六西格玛管理呢？对此应该从服务流程的特点出发，采用以下方法实施六西格玛管理克服服务流程的劣势，有效改善服务流程的绩效。 1) 实施六西格玛管理，遵循DMAIC或DMDAV模式，着眼于整个流程，而不是局部。因为服务流程具有模糊性、易变性、潜隐性特点，所以当解决服务流程的问题的时候，应从整个流程出发，寻找影响流程的绩效的关键问题，并能够看清引起问题发生的根本原因。在服务流程中实施六西格玛管理，要遵循DMAIC或DMADV模式，也就是在定义阶段界定问题，识别顾客需求，在测量阶段，对服务特性和过程参数需进行数据收集和评估，在分析阶段，要找到影响流程绩效的关键原因，在改进阶段，针对关键原因提出改进意见和方案，在控制阶段，对流程改进的方案进行监控和反馈。 2) 充分利用服务流程的事实材料，尽量利用科学方法量化流程，减少流程的模糊性。在服务流程中可以利用一些“操作性定义”进行事实量化，比如在航空公司微笑服务中，要求离顾客十步距离的时候，就要面带微笑迎接顾客。在这里就可以利用这个十步距离的事实来判断微笑服务过程是不是合格。还有在评价航空公司值机流程顾客满意度的时候，可以从值机流程的各个环节以不同的等级进行打分，并赋予不同的权重，最终算出整个值机流程的满意度。 3) 不要过分强调统计数字，要充分利用软技巧。服务流程没有多少量化数据，而且在量化过程也存在客观性问题，所以我们应该充分利用一些软技巧如加速流程改变（CAP）、简单设计（SSD）、标竿（Benchmark）、图表工具等对服务流程进行分析和改进。 12
南京航空航天大学硕士学位论文 服务业开展六西格玛管理的框架 在服务业推行六西格玛管理的基本框架包括：高层领导的支持、企业文化的转变、培训教育体系的建立和测量评价体系的建立。框架的核心是在实施项目过程中遵循DMAIC或DMADV模式。上述四项要素结合起来，并贯穿于六西格玛管理整个过程，我们才能取得预期的效果。 高层领导的支持 无论实施什么项目，如果没有领导层的大力支持，项目要么被扼杀在中途，要么走入困境。同样道理，要在服务业实施六西格玛管理，高层和中层领导大力支持是必不可少的。没有高层领导的支持，六西格玛管理的框架和改进措施都成了纸上谈兵。高层领导不可能每天都参加六西格玛改进项目，但其作为项目的支持者、倡导者是非常重要的。我们可以从一些成功实施六西格玛管理的企业看到领导者的作用。比如：GE的董事长兼CEO杰克·韦尔奇在1996年公司管理会议上发表了关于六西格玛管理的演讲，他提出公司要建立一个适当的目标：到2000年成为一个六西格玛的公司，这就意味着公司没有产品、服务方面的缺陷。韦尔奇在实施六西格玛管理，身体力行，全力推行六西格玛管理。摩托罗拉的鲍伯·高尔文和联信的拉里·博西迪至今仍在坚持不懈地推动六西格玛管理，并把它作为增加利润的火车头，作为一种事业创新的运作方式。在服务业推行六西格玛管理同样需要强有力的领导者，并且他们应该对企业推行六西格玛管理的意义有清晰的认识，对六西格玛管理的含义和知识有深刻的理解，对实施六西格玛管理的目标、计划和资源配置有精心的部署，对推行六西格玛管理的困难和障碍有充分的估计和准备。 企业文化的转变 企业文化名著《成功之路――美国最佳管理企业的经验》的作者托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼在对美国43家大公司进行深入调查分析后得出结论：“超群出众的企业之所以能做到这一步，是因为它们有一套独特的文化品质，是这种品质使他们脱颖而出，鹤立鸡群”。这里的文化品质就是我们所说的企业文化，就是企业精神。 任何一项管理上的变革，都会遭受到文化的阻挠。六西格玛管理作为一种突破型战略遇到文化的阻力也是不例外的。摩托罗拉、德州仪器和GE等实施六西格玛管理的时候特别提到了六西格玛管理文化受到企业传统文化的阻绕。为了能够使六西格玛管理文化排除传统文化的阻力，与企业的价值观相融合，企业必须改变传统的 13
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 文化观念，建立新的六西格玛管理文化观。企业可以结合自身的特点，从下面几个方面将六西格玛管理文化和自身的价值融合起来。 1) 大力开展六西格玛管理文化教育，强化六西格玛理念。通过培训和学习六西格玛管理文化，强化员工的六西格玛管理的意识，从而建立良好的文化氛围，也可以使六西格玛管理文化在传统文化上滋生和发展。 2) 六西格玛管理文化逐渐贯彻到企业的战略和发展规划。六西格玛管理文化一旦得到高层领导的认可，就可以将六西格玛管理文化与企业的价值观和战略发展融合起来，这样各项具体政策和策略都会贯彻六西格玛管理文化，也会使六西格玛管理在员工中形成一套文化体系。 3) 要充分授权给员工，让员工自己把企业的产品、工程、服务质量决定企业生死存亡的观念融入他们的头脑之中，从而形成一种共同的价值观念来规范整个企业的经营行为。员工认识到以顾客为中心的重要性，自然会主动接受六西格玛管理的顾客为中心的文化观念。 4) 企业的各级领导者尤其是最高领导者应成为六西格玛管理文化实施的倡导者和坚定不移的支持者。领导者的行为直接影响到六西格玛管理文化是否真正得到实施。 培训教育体系的建立 与其它管理系统相比，六西格玛有一套更为完善和严谨的培训体系。六西格玛管理的培训体系具备以下特点： 1) 培训从中、高层管理者开始。六西格玛管理是一种新的管理理念，必须通过培训才能使企业的员工掌握和理解。进行六西格玛管理培训，应该从中、高层管理开始，不应该从一线员工开始。摩托罗拉曾经从普通的一线员工进行培训，结果为此付出沉重的代价，很多员工无法理解质量改进中所需要的统计过程控制和其它的技术，而且他们也无法向没有参加培训的上级领导求助。即使是那些对概念完全理解的员工，在新的工作场所也不能够将学到的理论加以应用。摩托罗拉的培训教育主管估计，这种从基层开始的培训方式使摩托罗拉浪费了约700万美元。后来，摩托罗拉公司认识这个错误，公司就成立“摩托罗拉大学”，主要是对数以千计的摩托罗拉高层领导进行培训。Bob Galvin自己也参加培训。在服务业实施六西格玛管理，应该吸收摩托罗拉的教训，不应该再犯同样的错误。 2) 不同角色有不同等级的培训。六西格玛管理针对项目中的角色和作用不同，专门设置了不同等级的培训，这样既满足各自工作的需要，又避免了“学而不[33]用”的浪费和“用而不会”的不足。不同角色的具体培训内容如下： 14
南京航空航天大学硕士学位论文 ¾ 高层管理者或者质量部门经理主要培训内容：六西格玛管理起源、发展，基本概念；总体方法论、流程改进DMAIC；六西格玛管理组织结构、倡导者、黑带大师、黑带、绿带的职责与权限；实施六西格玛管理的路径；突破性方法论与工具介绍；六西格玛管理与经营业绩突破 、六西格玛管理与人力资源培养、六西格玛管理与企业文化变革的关系；“世界级”企业成功的经验；拓展思维的故事。 ¾ 绿带培训的主要内容：六西格玛管理起源、发展；基本概念：DPMO、COPQ、Cpk、Ppk等；六西格玛总体方法论、流程改进DMAIC方法；统计技术基础：波动、分布、过程能力分析、抽样检验；基本工具：排列图、因果图、流程图、散布图、分层法、直方图、对策表；高级工具：FMEA、MSA、QFD、SPC技术、防差错等；案例分析；交流研讨。 ¾ 黑带培训的主要内容：绿带所有内容、更多统计工具、六西格玛管理项目管理、团队合作和领导能力培训 3) 培训方案与传统培训方案不同。传统的培训是先教员将所有的知识传授给学员，在培训中，学员也没有自己负责的项目，结果对培训的内容只是概念上的掌握，而没有很好应用所学的知识。在六西格玛管理中，每个黑带和绿带进行培训，要有相应自己负责的项目。培训也是按照DMAIC阶段分段培训，两个阶段之间有空余时间，使绿带和黑带能够将学习到的工具立即应用到自己负责的项目上，而且学员能够在空余时间进行交流。 4) 服务业注重“软技巧（Soft Skill）”与统计工具结合。因为服务业的事实和数据比较少，所以在服务业应用六西格玛管理要取得比较好的效果，就应该进行“软技巧”培训，并要与专业性的统计工具相结合。“软技巧”主要有沟通技巧、团队授权行为模型、Johari窗分析法、贝克哈特公式、CAP（加速流程改变）等。 六西格玛测量体系 [33]在六西格玛管理中，将流程的数据分为四大类：计次品数（Defectives）的离散数据、计缺陷数（Defects）的离散数据、正态分布的连续数据和非正态分布的连续数据。不同类型的数据有不同的测量标准，例如用Defectives的数据计算FTY（First Time Yield）值，用Defects的数据计算DPU（Defects Per Unit）值，用连续数据计算Z值（西格玛水平）。但是所有数据的测量结果都可以转化为Z值，这样即使不同类型的数据，也可以用同一标准相互比较。六西格玛测量体系可以揭示不良过程性能和预示可能发生的问题。六西格玛测量的对象是过程和产品对客户重要的特性。波动是六西格玛测量的首选项，因为它能测量任何特性的分散性和集中度。 15
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 为了保证测量体系的可信度和准确度，六西格玛管理要求任何项目都要作测量系统分析（MSA），也就是重复性和再现性分析，这样保证测量系统很好运转。 本章小结 本章通过比较制造业和服务业流程的特点，说明了制造业和服务业实施六西格玛管理的关键点，并进而根据服务业实施六西格玛管理的关键点，提出了服务业实施六西格玛管理的基本框架。基本框架包括高层领导的支持、企业文化的转变、培训教育体系和测量体系的建立四个方面，它是服务业成功实施六西格玛管理的关键点。 16
南京航空航天大学硕士学位论文 第四章 航空公司如何实施六西格玛管理 航空公司的业务流程特点 航空公司是一种特殊的服务业，它提供的产品是：通过航班飞行，帮助旅客达到快速的空间位移，帮助货主达到货物的快速位移，即航空客货运输服务。航空公司提供的服务是由很多子流程组成，这些流程除了有服务业流程的一般特点，还有自己特有的一些属性。 1) 流程是单向输出，且流程提供的产品是不可以存储的。航空公司由很多子流程组成，比如货运生产流程、航班生产流程、运行控制流程、客舱服务流程等，它们都是有很多不同方向的输入，但是都只有一个方向的输出，就是提供客货运输，没有延伸产品和服务。航空公司提供的服务随着时间变化而变化，在空间和时间不能存储，与零售业不同，零售业提供的产品是可以存储的。航空公司流程的不可存储性增加流程的控制难度。 2) 航空公司流程的地区和时间跨度大。航空公司提供的服务就是为顾客提供很长距离的位移，比如国际航班，国内航班一般在500公里以上，在整个过程中，公司的流程始终伴随左右。航空公司为了提高营业收入，允许顾客提前3个月甚至更长时间订票，这样航空公司时间上加长了服务流程。 3) 航空公司的流程与顾客的接触点多。从顾客订票开始，航空公司就跟顾客接触，并整个服务过程由顾客推动，没有顾客主动参加，服务过程是很难完成的。流程与顾客的接触点越多，保持服务的一致性就越难。因此，航空公司流程绩效的波动受到人的因素影响较多。 4) 流程中不可控制因素较多。航空公司在运营过程中要涉及到国家安全和人身安全，故公司流程中加入很多外部流程，比如在值机流程中安检流程、飞机飞行中空中管制流程、机场交通管理流程等，这些流程不受航空公司的控制，也在很大程度上影响航空公司的流程绩效。航空公司不但受到这些流程的影响，而且受到外部自然环境因素的影响，如天气因素。 5) 航空公司的生产流程与服务流程在同一截面，增加流程之间的复杂度。因为航空公司提供的产品是生产和消费同时并存的，所以在公司运行过程中，生产流程和服务流程是在同一截面，服务和生产流程错纵交叉，这样给检查和监督单个流程的绩效带来了困难。 6) 次品的不可修复性。航空公司提供的产品是无形的，并且顾客是一次性消费的，所以一旦在服务过程中出现次品，航空公司不可能收回次品并加以修复， 17
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 而只能对次品进行补偿。这样航空公司服务过程的质量要求比制造业的要求高。 以项目管理方法管理六西格玛项目 [34]美国项目管理专业资质PMP认证委员会主席Paul Grace曾断言：“当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”实践证明项目与项目管理成为社会进步与组织发展的关键，它所带来的利益要远大于常规经营，项目管理是面对变化与挑战，推动社会进步与组织发展的有利武器。在20世纪70年代，美国项目管理学会PMI在其项目管理知识体系《PMBOOK》中对项目管理的解释为：“项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织结构资源进行计划、引导和控制工作。” 同样，航空公司实施六西格玛管理，也是一个项目，也要利用项目管理的工具和方法管理项目计划、项目风险、项目实施和控制等工作，使航空公司的时间、成本和资源达到最好的配置。 项目选择与确定 项目选择与确定是项目启动阶段的核心工作，也是决定项目价值的首要条件。航空公司实施六西格玛管理，项目计划是必不可少的工作，项目计划包括项目选择与确定、项目预期效益、成本、项目时间进度计划等。在这里，主要探讨项目的选择与确定原则。 六西格玛管理项目的选择是对一个复杂的多因素的系统进行逻辑分析和综合判断的过程，不同类型的企业，项目选择的原则也不同。先看一些成功实施六西格玛管理的企业选择六西格玛项目的原则，比如GE公司，首先建立以顾客为中心的仪表板，仪表板主要反映公司的关键质量特性（CTQs）指标值，然后对CTQs的指标值进行排序，选择其中未达到指标值且影响较大的CTQs，再根据质量功能展开（QFD）确定公司要解决的问题，也就是Y,最后对Y确定六西格玛项目。GE选择项目的原则是根据仪表板上值的变化确定项目，也就是公司每年确定Business Y，然后选择能够用六西格玛解决的Business Y问题确定相应的项目。在1999年GE公司对Business Y的描述为公司的服务周期、服务合同的履行情况、产品交付周期、库存情况等。在国内航空公司中，也有一些航空公司同样应用了GE公司的思想选择六西格玛项目，但是它对Business Y的理解不同，它认为Business Y是公司的核心竞争力，如优质服务、安全运行等，然后以核心竞争力为中心，确定每年的工作目标，以工作目标为中心选择六西格玛管理项目。因此，航空公司在选择的六西格玛管理 18
南京航空航天大学硕士学位论文 项目可以以公司每年的目标管理为中心，然后用六西格玛攻克目标管理中的难题。 项目风险管理 随着商业环境的复杂性和不确定性变化日益加剧，项目面对的内外风险成为决定项目成败的关键因素。同样六西格玛项目风险管理也是项目管理体系不可缺少的一部分内容，项目风险管理主要是强调对项目的主动控制，对项目选择与实施过程中可能遇到的风险和干扰因素做到尽可能地识别和评估，做到防患于未然，以避免和减少损失。在六西格玛管理中有专门的风险管理工具，就是失效模式与影响分析（FMEA：Failure Modes and Effects Analysis）。 FMEA是由美国格鲁公司在20世纪50年代开发，主要用于飞机制造业的发动机故障预防，并取得较好的成果。在FMEA中，失效模式是指一种特定的部件/流程失效发生的方式。如果不被察觉和修正或除去，将导致“影响”之一发生，使流程未能完成预期的职能。FMEA主要的特点是将失效的严重性、失效发生的可能性、失效检测的可能性三方面进行量化，通过量化，可将影响功能及品质的可能问题提前进行预防。FMEA的基本步骤如下： （1） 确定流程或者产品/服务。 （2） 列出可能存在的问题（失效模式）。 （3） 从严重性(SEV)、发生率(OOC)和察觉可能性(DET)角度评价这个问题。用数字1-10给每一个潜在问题的各个因素评分，问题越严重分数越高，难以察觉的问题得分也应较高。这里的评分都是建立在历史数据和经验的基础上。 （4） 计算“风险优先度”（RPN）。RPN=SEV*OOC*DET。RPN就是每一问题的风险度，可以将所有问题各自的风险度相加就可以得到关于这一流程或产品/服务的总风险指数。 （5） 采取措施减少风险。RPN的评价标准如表所示。 表风险优先数评价标准 RPN评估 影响/行动需求 1<RPN<50 对产品/服务的危害比较小 50<RPN<120 对产品/服务有中等危害，应当进一步关注 120<RPN<1000 对产品/服务有严重危害，需有风险备案 19
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 整个FMEA过程可以如表进行操作。 [33]表 过程失效模式与影响分析表流程潜在潜在潜在的原目前的控被推荐的响应者 S O D R 的步的失的失因 制 行动 E O E P 骤/部效模效作V C T N 件数 式 用 航空公司在实施六西格玛管理的时候，可以将风险分为技术风险、时间风险和成本风险三大类，然后对风险的影响率和发生率进行打分，计算风险率（风险率＝影响率×发生率）以确定是否要有风险备案。航空公司也可以利用项目管理中的风险管理工具如蒙特卡罗分析、等级法、外推法、层次分析法等。 项目实施和控制 一个再好的项目要是没有付诸实践，也只是纸上谈兵。项目在实施的过程中都会遇到一些不可预测的因素，为了项目能够按照既定的计划完成，必须对项目的实施过程实行监控。在六西格玛管理中有具体的监控工具和技术如SPC、控制图，具体[33]的控制工具见有关参考资料。在这里，主要论述实施过程的障碍和实施方法。 航空公司实施具体的六西格玛管理项目会遇到以下几个障碍。 （1） 内部障碍：原有的命令与控制式的宝塔式组织结构会给六西格玛改进项目要求的无界限合作产生了不可逾越的障碍，所以公司必须建立新型的组织结构以适应六西格玛管理。具体的六西格玛管理的组织结构形式见节。 （2） 外部障碍：因为航空公司受到机场当局、空管局、管理局的管理和控制，在实施过程中不可避免产生冲突，而且航空公司不得不在空管局和管理局规定的规则限制下小心行事，所以航空公司要与合作伙伴建立良好的战略关系。 （3） 员工的阻力：六西格玛管理是一种新的管理理念和方法，员工在接受的过程中会产生抗拒的心理。因此要通过培训和理念的渗透消除员工的障碍。 航空公司具体实施六西格玛管理可以采用下面循环运转的实施方法： （1） 以目标管理为中心选择和确定六西格玛管理项目。 （2） 对项目的实施进行风险评估，在必要时制定风险备案。 （3） 提出六西格玛项目的具体改进方案。 20
南京航空航天大学硕士学位论文 （4） 评价六西格玛项目改进效果。 （5） 将改进效果比较好的方案写入航空公司的运行管理手册。 （6） 如果改进项目在以后实施出现问题，再次确定为六西格玛项目，形成一个闭路的良性循环。 实施六西格玛管理项目，使公司的服务质量螺旋式上升，其形式如图所示。 图六西格玛管理项目的实施过程 项目评价和知识管理 项目评价是项目管理的最后一个阶段，它的主要目的是评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益，并对项目的实施情况进行总结和分析，从中获取宝贵的经验教训，为后续的项目提供参考和借鉴。在六西格玛管理中，有一些的流程评价工具，能对改进后的流程进行绩效的评价。六西格玛管理项目的评价可以分为经济效益和流程表现评价两个方面。 （1） 项目的经济效益评价：主要是评价六西格玛项目是否达到预期的经济效益。 （2） 流程表现评价：收集改进后的流程的有关数据，利用图公式 21
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 Z Represents Process PerformanceDefectiveData•DPMO = p(d) x 1,000,000p(d) = 1 -FTYTake p(d) to the Z Table ...Defects/Units =dpu−dpuDefectFTY=eDatap(d) = 1 -FTYZTake p(d) to the Z Table ...USLx−LSL−xZ=Z=USLLSL•DPMO = p(d) x 1,000,000σσp(d)= p(d)+ p(d)TotalUpperLower•DPMO = p(d) x 1,000,000ContinuousGenerated from Z BENCHData 图流程评价公式 计算流程的Z值，以确定流程的西格玛水平，从而明确流程改进的效果。 六西格玛管理的项目知识主要包括六西格玛项目管理过程中的管理思想、方法、[35]流程、标准、经验以及教训。而这些知识具有广泛性、易逝性和复杂性的特点，所以航空公司有必要建立项目知识管理体系。其项目知识管理体系的重要组成部分是项目知识的收集、归纳、整理和积累。知识管理体系注重将个人知识转化为组织的知识，将个人资本转化为组织资本。航空公司可以从下面几个方面建立项目知识管理的流程。 ¾ 全员学习六西格玛管理，树立以顾客为中心的经营理念。全员学习的主要来源是公司建立六西格玛管理专门网站、BBS论坛、不定期的六西格玛管理公司专刊等。 ¾ 无论是在项目进行中还是在项目完成后，都必须有相应的项目记录。项目记录主要包括项目工作陈述、会议记录、项目状态报告、演讲材料等。这些文档和材料都是学习和实施新项目的绝好教材。 ¾ 制定严格的项目报告制度，报告制度应规定有正式报告和非正式报告两种交流方式。通过报告制度，可以将项目中有用的信息转化为组织的知识。 ¾ 做好项目档案管理工作。 通过上面几个方面的工作，再将六西格玛的项目知识与公司的信息技术相结合，建立包括文档、电子表格、网页、电子邮件、员工的隐性知识的知识库，并在信息技术的基础上建立用户接口引擎、智能神经引擎、知识发现引擎、协作引擎和协同引擎五大核心知识处理功能。 22
南京航空航天大学硕士学位论文 实施六西格玛管理的组织结构体系 六西格玛管理作为企业的一个项目，作为一种管理理念，作为一项系统的改进活动，必须依靠有效的组织结构体系和一批优秀的人才来推动和保证。航空公司启动六西格玛管理时，应挑选合适的人选，经黑带或绿带培训后，取得相应的证书，安排到六西格玛管理活动的相应岗位，并规定和赋予明确的职责与权限，形成六西格玛的组织体系。航空公司实施六西格玛管理，应该建立行政推广体系、组织体系和六西格玛团队三种组织形式。 六西格玛行政推广体系 六西格玛管理的理念一旦得到高层领导的重视，航空公司可以建立六西格玛推广委员会、执行办公室等机构。主要的组织体系图如图和图所示。 图六西格玛管理行政关系矩阵图 23
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 推广委员会CEO总经理人力资源部经理财务主管领导层黑带大师指或咨询师导沟交层通流黑带黑带黑带操作层绿带绿带绿带 图六西格玛管理推广组织体系图 （1） 推广委员会主要由高层领导（CEO）、总经理、财务主管、人力资源经理组成。它的主要职责是部署六西格玛实施战略、确定目标、分配资源和监控六西格玛实施过程，确保六西格玛项目按时、按质完成既定目标，它的主要作用是在全公司推行六西格玛管理理念，提供六西格玛项目的领导支持，也是激励公司内六西格玛改进成功的重要驱动因素。 （2） 执行办公室主要由黑带大师、黑带和外部咨询师组成，它的主要职责是支持推广委员会的工作（包括沟通、方案选择、项目监管）；准备和执行培训计划（包括课程选择、安排及后勤工作）、指导、跟踪和监督六西格玛项目的执行，研究六西格玛管理相关的课题。 （3） 部门领导者/倡导者主要是部门相关方面的主管，他们的主要职责是确定六西格玛项目小组成员、提供部门内资源的支持、监督项目进度，确保项目向最终的结果与目标迈进。 六西格玛组织体系 六西格玛行政推广组织体系是从整个公司的整体的、宏观的角度构建的组织体系。若从公司人力资源和技术的角度出发，六西格玛管理的组织是由倡导者、黑带[33]大师、黑带和绿带构成，可以构建如图所示的组织图。 24
南京航空航天大学硕士学位论文 图 六西格玛管理的组织图 （1） 黑带大师的主要职责是挑选、培训和指导黑带；选择和批准项目；总结已完成的项目，掌握六西格玛的高级工具和“软技巧”、引进新观念与新方法；与倡导者共同协调各种活动，确保完成项目。 （2） 黑带的主要职责是界定六西格玛项目；带领团队合理运用六西格玛方法；开发并管理项目计划，监督资料收集和分析；指导和培训绿带。 （3） 绿带的主要职责是掌握六西格玛的专业知识；接受并完成所有被指派的工作项目；执行改进计划；与非团队成员的同事进行沟通。 六西格玛团队 为了避免部门之间玩“零和博弈”游戏，即某个部门的所得就是其他部门的损失，航空公司实施六西格玛管理有必要建立六西格玛团队，也符合六西格玛管理提倡无界限合作的理念。六西格玛团队形成的关键问题是取得团队的共识和团队的领导（黑带）及成员（绿带）的选择。而且团队成员代表着过程中不同工作部门，人数3－10个不等。因为只有更好地了解团队运作方式才能使团队运作过程更有效率，所以在这里，主要讨论六西格玛团队的组织形式和团队的激励方法。 团队的组织形式 六西格玛团队是为了实现公司六西格玛管理而由相互协作的个体组成的正式群[36]体。这些群体的优点是可以快速地组合、重组、解散。团队大致可以分为问题解决型、自我管理型和多功能型三种类型。航空公司实施六西格玛管理可以采用成员式和教练式团队的组织形式，其具体的组织形式如图和图所示。成员式团队的主要特点是团队领导的位置和其他成员相同，这样能很好与其他成员相互沟通。成员式的团队形式适合公司的黑带项目团队，黑带项目主要解决的是跨部门的流程 25
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 问题，采用这种组织形式能协调好不同部门之间的障碍，使部门之间的信息达到共享，能充分利用不同部门之间的资源。教练式的团队形式的主要特点是团队领导是团队的教练，是指导和监督其他团队成员完成项目，团队领导充分授权给团队成员。这种形式的团队适合公司的绿带项目团队，一般绿带项目是解决部门内部的流程问题，采用这种组织形式能调动部门内人员的积极性，而且每个成员（绿带）又是各自项目的负责人，有一定的决策权，团队成员还可以互相交流各自项目的情况。 图 成员式组织形式 图 教练式组织形式 26
南京航空航天大学硕士学位论文 团队的激励方法 面对六西格玛管理的挑战，航空公司必须对六西格玛团队有激励措施，防止六西格玛团队群体迷失或偏移和团队相互妥协。团队的激励方式有精神和物质奖励方式。航空公司实施六西格玛管理，应该建立黑带和绿带人事继任的机制和团队业绩[37]评估奖金制度，也可以参照Kohn提出的原则设计奖励系统。Kohn提出的设计原则主要有： ¾ 取消激励性的报酬：Hertzberg的卫生学理论告诉我们，金钱并不是唯一刺激物，相反它可能会挫伤人们的士气。所以要慷慨公平地给员工合适的报酬，然后对员工实施的任何奖励都不要涉及到金钱。 ¾ 反复评估－对业绩评估和替代方法重新进行评议（Benneyan,1994） ¾ 为了实现可信的激励创造条件－设计有趣的、有挑战性的工作，帮助成员互相合作、充分授权给团队成员、提供项目完成所需要的支持等。 根据kohn的设计原则，我们建议航空公司六西格玛管理团队的激励方法设计如下： 黑带培训的候选人必须是获得绿带证书的成员，并优先考虑优秀的绿带项目。 绿带和黑带成为公司职位晋升必要条件之一，这样逐步形成公司中高层领导至少是绿带资格。 绿带和黑带资格的有效期为两年，过期后必须重新做项目，重新获得资格。 审核绿带和黑带项目的实施效果，做到优质优奖。 对获得绿带和黑带资格的成员有相应的物质奖 航空公司实用的统计技术初探 六西格玛管理统计技术概述 六西格玛管理不仅是一种管理理念和经营哲学，而且它提供很多统计工具。六西格玛管理系统中有一些是质量管理理论中的统计工具，也有一些比较新颖的工具如箱图、试验设计等。无论如何，六西格玛管理系统将这些新老工具组合起来，合理选用，发挥了单个工具无法实现的作用，尤其是六西格玛管理方法与统计软件Minitab的结合，分析简便快捷，将数据分析技术发挥到极致，人人可以掌握，达到真正实用的目的。六西格玛管理有DMAIC和DFSS改进两种模式，它们有各自不同的统计工具和技术。六西格玛DMAIC模式每个活动的重点及经常使用的工具如表所示。 27
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 [33]表 DMAIC过程活动重点及其工具阶段 活动重点 常用工具和技术 头脑风暴法 ◆SDCA分析 亲和图 ◆因果图 项目启动 树图 ◆顾客之声 D界定阶段 寻找y＝f(x) 流程图 ◆劣质成本 SIPOC图 ◆项目管理 平衡记分卡 ◆立场图 排列图 ◆劣质成本 因果图 ◆PDCA分析 散布图 ◆水平对比法 确定基准 M测量阶段 过程流程图 ◆直方图 测量Y,Xs 测量系统分析 ◆趋势图 失效模式分析 ◆检查表 过程能力指数 ◆抽样计划 头脑风暴法 ◆抽样计划 因果图 ◆假设检验 PDSA分析 ◆多变量图 确定要因 A分析阶段 审核 ◆回归分析 确定y=f(x) 水平对比法 ◆方差分析 清洁（5S法） ◆箱线图 劣质成本分析 ◆试验设计 试验设计 ◆测量系统分析 消除要因 质量功能展开 ◆过程改进 I改进阶段 优化y=f(x) 正交试验 ◆展开操作（EVOP） 响应曲面法 控制图 统计过程控制 维持成果 C控制阶段 防差错措施 更新y=f(x) 标准操作程序（SOS） 过程文件控制 六西格玛设计有自己的流程，但至今没有统一模式，目前专家提出的六西格玛设计流程有以下几种：例如DMADV，即定义、测量、分析、设计、验证；DMADOV流程， 28
南京航空航天大学硕士学位论文 在DMADV流程中增加了“优化”环节，是DMADV流程的扩展；还有DCCDI流程,指的是定义、顾客、概念、设计、实现；DMEDI流程，指的是定义、测量、研究、概念、实现；还有一种是新生代的质量管理专家ASI的乔杜里先生提出的IDDOV，即识别、定义、概念设计、优化设计、验证设计。还有其它的六西格玛设计流程不断出现，虽然流程表述不同但内容却大同小异。下面简单阐述IDDOV模式经常使用工具和技术（见表）。 [33]表 IDDOV模式常用的工具和技术阶段 常用工具和技术 质量功能展开 ◆工作分解结构 I识别阶段 顾客之声 ◆投资分析 关键质量因素 质量功能展开 ◆转换函数 D定义阶段 顾客之声 ◆失效模式与影响分析 TRIZ（创造性问题解决理论） ◆头脑风暴法 D概念设计 普氏方法 ◆标准基础矩阵法 失效模式与影响分析 质量损失函数 ◆可靠性分析 参数设计 ◆失效模式与影响分析 O优化设计 稳健设计 ◆清洁法 公差设计 失效模式与影响分析 ◆试生产 流程图 ◆过程控制 V验证设计 功能降级测试 ◆SPC 定额测试 ◆失效测试 实施六西格玛管理过程中，上述的所有统计工具不是每个阶段都必须使用，而是针对分析具体情况确定分析工具。对于航空公司来说，有些分析工具是比较适合的，有些分析工具是不适合的。在这里，我主要推荐一种分析方法－Logistic回归分析，它是比较适合服务业和航空公司使用。因为航空公司的流程数据存在很多分类变量如满意、非常满意、不满意、非常不满意等评价等级。分析这种类型数据，六西格玛管理体系推荐用Logistic回归分析方法，但由于制造业存在分类变量比较少，所以对Logistic回归分析方法介绍不多，所以重点分析一下Logistic回归分析方法及其应用方法，以解决航空公司分类变量或者虚拟变量数据的建模问题。 [38]Logistic回归分析模型主要从分类变量发生的概率的角度建立回归数学模 29
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 型，相应地也就分为两类分类变量（即可称为0－1型变量）和三类或以上分类变量Logistic回归模型，且它的自变量可以是连续性变量或者分类变量。在这里，主要分析两类分类变量和三类或以上分类变量Logistic回归模型的应用方法。 两类分类变量Logistic回归分析方法 两类分类变量是指因变量的取值只有两个方面，如成功和失败，在分析中常用0－1来表示这种分类方式。建立数学模型如下： p−1π(x)ln()=β+βX () 0∑kk1−π(x)k=1p−1exp(β+βX)0∑kkk=1π(x)=或者 () p−11+exp(β+βX)0∑kkk=1π(x)=p{x=0}π(x)其中可以为因变量某一事件发生的概率，比如或者π(x)=p{x=1}。下面以实例1说明Logistic回归分析方法的应用。 实例1：某航空公司为了评价新旧机型的发动机的优劣，采集如表的数据，其中Y为是否发生故障（0－表示发生故障，1－表示不发生故障），X1为发动机运转循环次数（0－表示2000次以下运转循环，1表示2000次以上运转循环），X2为机型（0－表示新机型，1－表示旧机型）。 首先，应用最优子集选择自变量（Best Subset），用Minitab计算如下 Response is是否故障 X X Vars R-Sq R-Sq(adj) C-p S 1 2 1 X 1 X 2 X X 该分析方法自变量的选择标准是R-Sq(adj)越大越好，从计算结果可以看出，选择变量X1和X2。 30
南京航空航天大学硕士学位论文 表新旧机型故障比较 是否故障 运转次数新/旧机型是/否故障运转次数 机型 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 然后，应用Logistic回归模型计算得： Logistic Regression Table Odds 95% CI Predictor Coef SE Coef Z P Ratio Lower Upper Constant C2 1 C3 1 31
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 Log-Likelihood = Test that all slopes are zero: G = , DF = 2, P-Value = 由P值易知，该回归模型具有统计意义，所以对应的数学模型为： exp(−−)12p{x=1}= 1+exp()现可以求得新机型运转2000次以下不发生故障的概率为 exp()p{x=1}== 1+exp()而旧机型不发生故障的概率为： exp(−)p{x=1}== 1+exp()同样，新机型运转2000次以上不发生故障的概率为 exp(−)p{x=1}== 1+exp()exp(−−)p{x=1}==旧机型为： 1+exp()从比较新旧机型发生故障率可以看出，新机型比旧机型的发动机有很大优势。 三类或以上分类变量Logistic回归分析方法 三类或以上分类变量是指因变量的水平数大于2，且水平之间不存在等级递减或递增的关系。对于这种多分类因变量所采用的Logistic回归模型与上面的Logistic模型不同，而是采用一种广义Logistic模型。广义Logistic模型是通过对参照水平比较拟合Logistic函数建立模型。例如，因变量有K个水平（假设为1，2，3,...,k），则从中设立一个对照水平，以每一水平与对照水平作比较，拟合k个广义Logistic模型。其具体数学模型如下： p1logitP=ln[]=ln1=01 () p1pp(y=2|X)logitP=ln[]=a+βX () 21∑iip(y=1|X)i=1pp(y=3|X)logitP=ln[]a+βX32∑ii () p(y=1|X)i=1 32
南京航空航天大学硕士学位论文 ………………………… pp(y=k|X)logitP=ln[]=a+βX () kk−1∑(k−1)ip(y=1|X)i=1kP=1∑i同时：。 i=1p{y=i}x(i=1,2,......,k)(=1,2,......,p)从数学模型中可以计算出与之间的i线性关系，所以利用Logistic回归模型很好解决了分类变量与因变量的关系问题。 航空公司实用的统计工具箱 航空公司作为一个特殊的服务业，要实施六西格玛管理，就有必要了解它的生产流程和服务流程数据的特点。它的流程数据的主要特点是复杂性大、模糊性高、难以收集，数据类型大概有0-1离散型、等级离散型、正态分布连续型、指数分布连续型、威布尔分布的连续型等。因此，本人针对航空公司流程数据的特点，提出两个统计工具箱，一个是图形工具箱，另外一个是分析工具箱。图形工具箱是六西格玛管理推荐的一些工具，因为它比较适合航空公司的数据特点，所以在这里重点推荐和分析图形工具的应用。在分析工具箱中，本人引进了非参数统计方法、威布尔分布分析方法、数据挖掘和人工神经网络方法，本人也提供了一种离散数据和非正态分布连续数据的过程能力指数的算法，以弥补六西格玛管理中统计工具的不足，也强化了六西格玛管理体系的分析功能。 图形工具箱 （1） 帕累托分析（Pareto） [39]帕累托分析法又称ABC重点管理方法，其原型是19世纪意大利经济学家帕累托所创的库存理论。帕累托运用大量的统计资料分析当时的一些社会现象，概括出一种关键的少数和次要的多数的理论，并根据统计数字画成排列图，后人把它称为"帕累托曲线图"。这种排列图把累积百分数在0～80%之间那些因素称为A类因素，是主要因素；累积百分数在80%～90%之间的因素被称为B类因素，是次要因素；累积百分数在90%～100%之间的因素为C类因素，在这一区域内的因素是最次要因素。 在航空公司实施六西格玛管理中，帕累托图有两种应用。一种是在定义阶段用它选择合适的六西格玛项目。帕累托图提供了非常客观的选择依据，它能够按照一定的标准将数据分类排列，比如按发生频率，成本节约或者改进潜力，以确定改进方向。另外一种用途是在分析阶段用它确定最关键的少数原因，如果能针对关键的 33
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 原因采取适当的措施，将产生因变量的重大改进。在这种情况下，帕累托图的多次使用能确定一些影响目标值的关键原因。下面看看某航空公司在选择项目应用帕累托图的实例2。 实例2：某航空公司在某年对航班延误的原因分析后列在表中 表延误原因调查表 航班延误原因 延误次数 客运（地面保障）原因 30 机务维修原因 16 货运方面原因 11 天气原因 43 其他 9 把表中的原因按频率从大到小重新进行排列。 作出如图所示的帕累托图，其矩形的高度代表频数，折线代表频率累计的结果。 Pareto Chart for 航班延误100100806050402000因务修因因原服维原原Defect气面务运他天地机货其Coun43301611 % 图 航班延误的帕累托图 从图中可以看出，造成航班延误的主要原因是天气、地面服务和机务维修，但天气是不可控的因素，所以要降低航班延误率，航空公司可以从地面服务和机务维修两个方面着手，选择六西格玛改进项目。 34CountPercent
南京航空航天大学硕士学位论文 帕累托图可以使公司很好区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，但帕累托图没有考虑各个因素之间的相互影响，这样有可能对原因分析产生错误。 （2） 直方图 [33]直方图是一种用于对大量计量值数据进行整理加工，确定数据集形状的图形表示方法。直方图很容易看出数据的分散程度和中心趋势，并能与要求的分布进行比较。在六西格玛管理中，直方图可以用来推断流程数据的分布，并能通过不同机器、操作工、供应商等的直方图之间的比较，发现出现差异的原因。航空公司可以利用直方图推断流程数据的分布。下面看看航空公司应用直方图的实例3分析。 实例3：某航空公司5－7月份航班虚耗率的直方图分析见图 虚耗率 图虚耗率的直方图 从图中可以看出航班虚耗率有可能是正态分布，由于只有满客航班（订座数>=可售座位数）才存在虚耗率，且虚耗率＝（可售座位数－离港人数）/可售座位数，所以0≤虚耗率<1，结果造成图形偏左，是一种异常情况。从直方图本身的形状可[41]以判断是否正常，具体的原因分析见参考文献。 航空公司在应用直方图时，可以考虑下面几个方面： 比较不同时间段的直方图。观察不同时间段的直方图的变化，对寻找过程改进的方向非常有用。 根据数据来源不同，分别绘制直方图，对数据分层。从分层的直方图有可能 35 Frequency
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 找到影响目标的重要原因。 在直方图上画上规格线，就可以用来比较过程与要求。 直方图不应该单独使用，要配合分析工具使用，以进一步证实假设的结论。 （3） 流程图 [40]流程图是所有组成流程的要素（名义投入和产出、流程单元、工序和缓冲网络、分配给各工序的资源和信息结构）的一种图形化表示。在六西格玛管理中利用流程图，可以让六西格玛团队不用亲临现场也可浏览整个业务过程。这种浏览方法可以帮助团队发现潜在的问题，如系统中的瓶颈、非必需的步骤，不必要的循环等。 航空公司利用流程图，可以了解公司运作的整个过程，并团队对流程中的各种环节达到共识，这样对识别流程中存在的问题、问题发生的原因、流程改进的区域都提供很好的解决方法。流程图有上下流程图、关系矩阵流程图、特定的流程分析图（从一个角度分析流程，比如时间、成本等）三种类型。在这里，主要讨论上下流程图和关系矩阵流程图。 航空公司国内值机流程图 上下流程图如图所示 图 国内值机流程 36
南京航空航天大学硕士学位论文 关系矩阵流程图如图所示 客运部机场安检部客运售票处是否证件和机票是是行李是否通过行李是否超重否有效否否是填写交接单发登机牌及行李凭结束值机证 图 国内值机关系矩阵流程图 上下流程图仅仅表示上一步与下一步的顺序关系，而关系矩阵流程图不仅能表示上下关系，而且能表示某一过程块的责任部门。这两种流程图能帮助团队认识到流程相关人员的责任，了解到他们从事的工作是如何满足内外顾客需求的，也有助于辨识流程中存在的缺陷。航空公司合理运用流程图要注意三点：一是绘制的流程图要反映实际的工作过程，否则，对流程图分析就没有实际价值；二是要绘制比较详细的流程图，这样才能发现实际工作中的问题；三是在绘制流程图时，不要忽略发生返工的环节。 分析工具箱 （1） 过程能力分析 过程能力分析是评价一个过程的质量以及过程满足顾客要求的方法，过程指将各项输入资源按一定要求组合起来并能转化为输出产品及其质量特性的活动，实际上，过程就是流程。过程能力分析包括过程能力指数（PCI）和过程性能指数两种形式指数分析。 过程能力指数分析 过程能力指数是用来度量一个过程（流程）满足顾客要求的程度。进行过程能力指数分析，是建立在下面两个基本假设的基础上 i） 过程稳定（或过程受控），即过程的质量特性x的波动仅由正常波动源引起，2 这时过程的质量特性x服从某个正态分布N（u,σ），且表明过程的％的产品质量特征值散布在区间[u-3σ,u+3σ]内（见图）。 37
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 ii） 双边上下限LSL（下限）和USL（上限）能准确表达顾客要求。 稳定的过程是分布在区间[u-3σ,u+3σ]内，那么该区间的宽带6σ越小，过程越稳[33]定，从而过程能力就越强，故过程能力定义为PC＝6σ。 顾客要求体现在规范限（LSL，USL）上，其中点M＝（LSL＋USL）/2称为规范中心。规范限的宽度T＝USL－LSL常称公差，它表示顾客要求的宽与严。（如图所示） Cp USLLSL %u-3σu+3σM=uPC6σ 在规范中心M与受控过程中心（即正态均值）u重合时，过程能力指数定义为： USL−LSLC （） =p6σ在公式中，USL和LSL一般不轻易改变，故Cp与σ成反比，Cp是越大越好。 当规范中心M与受控过程中心u不重合，或者顾客要求是单侧上限和单侧下限时（见图），单侧的过程能力指数的计算公式为： u−LSL单侧下限过程能力指数： () C=pL3σUSL−u单侧上限过程能力指数： () C=pU3σ 图 两种过程能力指数示意图 从整个过程和改进质量角度出发，要考虑C和C中较小者，所以整个过程的能pLpU 38
南京航空航天大学硕士学位论文 minUSL−u,u−LSL{}力指数定义为：C=。 () pk3σ在现有的六西格玛管理中，推荐使用的minitab软件有强大的统计分析功能，但是没有提供直接计算正态分布连续数据的过程能力指数功能，本文利用Microsoft Excel强大的内部统计函数，用Excel的VBA编程实现正态分布数据的过程能力计算，其功能实现界面如图和图所示，具体的VBA程序代码见附录1。 图规范中心与均值重合计算界面 图规范中心与均值不重合计算界面 离散性数据的过程能力指数计算方法： i） 计次品数（Defectives）的离散数据 计次品数性数据是相当于0－1型数据，就是只知道流程（或环节）的结果是通过还是不通过。这样性质的流程用FTY（First Time Yield）来评价流程的表现。 FTY表示经过一个操作或者流程，产品一次性通过（即合格）的百分比。所以，FTY与产品不合格率（p（d））存在下面关系： FTY+p(d)=1 () 39
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 在过程能力指数计算中，Cp与不合格率存在确定的函数关系，具体的推算见参[41]考文献，现列出部分Cp与不合格率（p（d））的对应表（表）。 表 Cp与不合格率p(d)的对照表 Cp P(d) Cp P(d) 1 2 所以通过FTY计算得到流程的不合格率，再通过查Cp-p(d)转换表得到相当于正态分布的过程能力Cp值，这样就可以在同一个基准下比较不同类型数据的流程（过程）能力大小。下面介绍一个例子说明计次品数型数据的过程能力计算。 实例4：假设航空公司在配餐时，有三道工序，通过检查，发现第一道工序合格率为98％，第二道合格率为98％，第三道合格率为％，所以FTY为： FTY＝98％×98％×％＝％ 得 p(d)=1-FTY=％＝％ 查表得此流程的过程能力Cp约为。 同样，minitab也没有提供计次品性数据的过程能力计算功能，本文用Excel的VBA编程实现其功能。实例4的实现过程界面如图所示，具体的实现源代码见附录2。 40
南京航空航天大学硕士学位论文 图计次数性数据的实现过程 ii） 计缺陷数（Defect）的离散数据 计缺陷数型数据是在知道流程（或环节）结果的前提下，对不合格的单元计算瑕疵数（缺陷数）的一种数据形式。这种性质流程常用DPU方法进行流程表现的评价。 DPU（Defects Per Unit）称为单元缺陷比，也就是流程的全部缺陷与全部单元数的比率，公式见下： 全部的缺陷数（total number of defects)DPU =全部的单元数(total number of units)因为计缺陷数型的数据是服从泊松分布，所以可以应用泊松概率分布函数推算FTY和p(d)。推算过程如下： −λxe×λ泊松分布的概率分布函数为 ， 其中λ是单位产品的平均p(X=x)=x!缺陷数，x为该产品中的缺陷数， 故λ＝DPU −DPU0e×λ−DPU FTY=p(X=0)=＝e0!−DPU所以 p(d)=1−FTY=1−e () 41
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 同样道理，查Cp－p(d)转换表得到该流程的过程能力Cp值。 实例5：某航空公司检查某个流程，发现有12个缺陷，流程单元数为12，则流程的过程能力为： DPU=12/12=1 −DPUFTY=e=(d)=1−FTY= 查表得该流程的过程能力指数为。 同样minitab没有提供该数据类型的过程能力的计算功能，本文利用Excel的VBA编程实现其功能。实例5具体实现过程的界面如图所示。功能实现的代码见附录3。 图计缺陷数性数据的实现过程 非正态分布的连续型数据的过程能力指数计算 非正态分布的连续型数据的过程能力计算原理：由表和相关参考文献，我们知道正态分布的连续数据的过程能力指数与过程的不合格率存在了一定的函数关系，又因为过程的不合格率与过程的数据类型是无关的，所以对于非正态分布数据，能够根据过程的不合格率推导出与正态分布数据等价的过程能力指数，从而能与正 42
南京航空航天大学硕士学位论文 态分布数据的过程能力进行比较。非正态分布的数据的过程能力的推导过程如下 i） 规范中心M与过程中心u重合的情况 首先，确定非正态分布连续数据的概率分布函数和概率密度，然后，应用概率统计理论计算该流程的不合格率，最后根据过程能力与不合格率的函数关系推导出非正态分布数据的等价于正态分布的数据的过程能力指数。 因为在规范中心与过程中心重合条件下，服从正态分布流程数据的不合格率为p(d)=p+p=2p LULTLSL=u−,T=6σC又因为： p2p(d)=2p(x<LSL)=2p(x<u−3σC)导出： px−u p(d)=2p(<−3C)=2φ(−3C)=2[1−φ(3C)] pppσp(d) φ(3C)=1− () p2然后，根据上面的Cp与p(d)的转换关系和查标准正态分布函数表推算出等价于正态分布的过程能力Cp值。现用实例6说明如下： 实例6：某航空公司收集某流程的数据，经验证后，认为该数据是遵循[3,7]区间的均匀分布，而顾客的要求是[4,6],所以该流程的不合格率为： 4711p(d)=dx+dx= ∫∫3644p(d)φ(3C)=1−代入式中， p2φ(3C)=得 p查标准正态分布函数表得该流程等价于正态分布的流程过程能力值Cp为。 ii） 规范中心M与过程中心u不重合的情况 其推算的步骤同规范中心与过程中心相重合。因为在该种情况下，正态分布的流程数据的不合格率为： p(d)=p+p=p(x<LSL)+p(x>USL) LULSL−uUSL−up(d)=φ()+[1−φ()] σσ 43
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 USL−uC=C=假设M≤u≤USL， 则 pKpU3σLSL−u(USL−u)−(USL−LSL)==C−2C又因为 pKp3σ3σp(d)=φ[3(C−2C)]+1−φ(3C)所以 pKppK2M−uC=(1−k)Ck=又因为 其中 pKpUSL−LSL3+3kp(d)=2−φ(C)−φ(3C)故 （） pKpK1−k然后，根据上面的C与p(d)的方程（）关系，求得相对应的正态分布的过程pK能力C值。方程的具体解法如下： pK3+3kφ(3C)φ(C)因为和都不是初等函数，所以只能求出C的近似解。 pKpKpK1−k2M−uC=(1−k)Ck=0<k<1又因为，，故 pKpUSL−LSL3+3k>3C>0又 ，， pK1−k3+3kφ(C)>φ(3C)所以 pKpK1−k3+3kp(d)=2−φ(C)−φ(3C)故从等式中可以得到 pKpK1−k3+3k2−2(C)<p(d)<2−2(3C) pKpK1−k通过查正态分布函数表可知： 3+3kp(d)=2−2φ(C)得C=α pKpK111−k 44
南京航空航天大学硕士学位论文 p(d)=2−2φ(3C) 得C=α pKpK22α<C<α那么，在这里，应用简单的二分法求出C的近似解。 1pK2pKα+α3+3k12λ=2−φ(C)−φ(3C)步骤1：取[α,α]的中点，代人 1pKpK1221−kp(d)p(d)>p(d)λ<C<α得，若，则 111pK2p(d)<p(d)α<C<λ若，则 11pK1p(d)步骤2：取C相应的解区间的中点，重复上述计算，直至其值与相逼近为止，pK从而求得C的近似解。 pK若顾客的要求是单侧上限或单侧下限，那么k取零,所以同样可以应用这样方法求得该流程的相对应的正态分布的过程能力指数。 同样，Minitab中没有提供非正态分布连续数据过程能力计算功能，本文用Excel的VBA编程实现其功能，具体实现界面如图，图和图，实现的源代码见附录4。 图非正态性数据实现界面1 图非正态性数据实现界面2 45
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 图非正态性数据实现界面3 过程性能指数分析 过程能力与过程能力指数表示过程最好的表现，是根据短期数据计算出来，并要求过程稳定。而过程性能与过程性能指数表示过程的一般表现，是根据长期数据计算出来，并它不要求过程稳定，过程输出的质量特性x也不要求服从某个∧正态分布。所以长期过程能力（过程性能）为PP=6σ=6sLT 其中s为样本标n121/2准差，s=[(X−)] ∑iN−1i=1N1（N为总的数据个数，X=X） ∑iNi=1过程性能指数是与短期的过程能力指数相对应的，其计算公式为 USL−uP=单侧上限过程性能指数公式： () pU3σLTu−LSLP=单侧下限过程性能指数公式： () pL3σLT实际过程性能指数：P=minP,P {}pKpUpL在国外一些著名企业依据实际操作经验认为：过程能力与过程性能之间平均约有σ差额，并称这个差额为转换因子。具体如下： σPC=6σ−σ=σ若已知长期标准差，则 （短期）过程能力 LTLTLTLTσPP=6σ+σ=σ若已知短期标准差，则 （长期）过程性能 STSTSTST 46
南京航空航天大学硕士学位论文 （2） 非参数统计方法 航空公司对流程的数据进行分析的时候，经常很难判断样本和总体分布的具体形式，并且有些问题是小样本的，针对这种问题，航空公司实施六西格玛管理应该引进非参数统计方法。非参数统计又称不计分布统计，即在进行统计时，不考虑总体的分布，而对数据进行处理的方法，它不仅对数据分布没有特殊要求，还可以对样本数据的符号、等级程度、大小顺序等进行比较，能处理一些参数法处理不了的问题。 非参数统计方法一般采用编秩方法进行处理，在已知总体分布的条件下，它检验效率低于参数法，但它对总体分布的附加条件少，而且它不对平均数作比较，具有较好的稳健性。常用的非参数统计方法有：符号检验、秩和检验、秩检验、等级相关检验以及Ridit分析等，具体方法的用途和适用条件见表。 47
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 表 非参数统计工具表 检验名称 检验统计量及其分布 适 用 条 件 用 途 22 名义级数据 适用度检验 2χ=O−E/E χ检验 ()∑ 一组检验 拟合度检验 22χ服从χ分布 独立多组检验 同质检验 相关性检验 麦克马纳 22 名义级数据 同质性检验 χ=(A−D−1)/(A+D) 检验 相关两组检验 相关性检验 22χ服从χ分布 麦克兰 222 名义级数据 同质检验 Q=(K−1)(KC−T)/(KT−R)∑∑Q检验 相关两组检验 相关性检验 2Q服从χ分布 柯－斯 D=LD/N 顺序级数据 适用度检验 检验 柯－斯临界表 一组检验 拟合度检验 曼－惠特尼 小样本t服从T分布 顺序级数据 同质检验 U检验 大样本t服从正态分布 独立两组检验 相关性检验 克－沃检验 小样本H服从H分布 顺序级数据 同质检验 大样本H服从卡方分布 相关两组检验 相关性检验 维尔科松 小样本t服从T分布 顺序级数据 同质检验 检验 大样本t服从正态分布 相关两组检验 相关性检验 22弗里德曼 顺序级数据 同质检验 小样本χ、大样本χ两者2检验 相关多组检验 相关性检验 都服从χ分布 斯皮尔曼 顺序级数据 相关检验 =ρ(n−2)/(1−ρ) 两种变量 ρ检验 服从t分布 [42-44]上述所有的非参数统计方法可以见参考文献，下面具体看一个航空公司应用非参数统计方法的实例6。 实例6：某航空公司想知道值机流程中三大环节（检票、行李处理、导乘）服务质量是否相同，他们把调查问卷送给专家组，请专家组评分。评价的结果如表所示： 48
南京航空航天大学硕士学位论文 表 服务质量评价表 原始分数 等级 专家 检票 行李处理导乘 检票 行李处理 导乘 1 82 79 80 3 1 2 2 88 80 85 3 1 2 3 80 75 73 3 2 1 4 81 84 82 1 3 2 5 74 81 79 1 3 2 总计 / / / 11（R1）10（R2） 9（R3） 从数据和流程中可以看出本例是顺序数据的多个相关样本一致性检验，适用于弗里德曼检验。 零假设：三个环节的服务质量等级无显著区别 备选假设：三个环节的服务质量有显著区别 22 求得统计量χ＝,查χ临界值表(本实例取显著水平为)，得到临界值为> 故在显著水平下保留零假设，即值机流程的三个环节服务质量等级没有显著差别，或者说专家对三个环节的服务质量评价无显著差异。 航空公司应用非参数统计方法，应注意该方法的使用场合和适用条件，主要适用条件有两个：一个是总体分布很不规则，会可能导致经典的置信区间无效，另一个是可以利用非参数提供的置信区间与经典的置信区间相比较，有可能得到一个更精确的置信区间。 （3） 威布尔分布 目前，国内外机械产品可靠性设计分析方法中比较简单实用的是建立在威布尔[45-47]分布基础上的威布尔设计分析方法。应用威布尔分析方法可以找到机械产品出现故障的机理和变化趋势，可以验证和确定可靠性指标，可以比较新老设计方案。所以航空公司应用六西格玛管理方法，有必要引进威布尔分析方法，从而加强六西格玛管理方法在机务维修方面的分析能力。 因为威布尔分析方法是建立在威布尔分布的基础上，所以分析机械产品的失效数据首先必须验证数据是否服从威布尔分布。验证方法可以用威布尔概率图（WPP）图形方法进行。在六西格玛管理体系中，可以应用Minitab中Probability Plot方法验证。具体的分析过程见实例7。 实例7：某航空公司收集到某零件的失效数据，验证这些数据的分布的WPP图如图所示 49
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 Weibull Probability Plot for 某零件ML Estimates - 95% CIML of Fit30AD* 5 3 2 111010Data 图某零件的WPP图 从图中看出，这些数据是服从威布尔分布的，而且利用最大似然估计方法估计到形状和尺度参数分别为，。 Process Capability Sixpack for c1Individual and MR ChartCapability Histogram60UCL=== Prob Plot45UCL===0110100Last 25 ObservationsCapability Plot70Process ToleranceOverall (LT)50IIIShape: : : *20Ppk: Number 图 长期过程能力图 ValuePercent
南京航空航天大学硕士学位论文 在六西格玛测量阶段，一旦数据服从威布尔分布，就可以用Minitab中Process Capability Sixpack方法计算该流程的长期能力。比如在本例中，如果认为时间上大于20天就是合格产品，那么得到如图所示的分析图形。 从图中可以看出，这些数据大部分是在统计控制范围内，得到长期能力为Z＝LT3×Ppk=3×＝西格玛水平。流程的短期能力可以选择连续7个或者7个以上点来估计形状参数和尺度参数，再可以采用上面介绍的非正态分布的过程能力计算方法计算该流程的短期能力。 在六西格玛管理分析阶段，可以利用威布尔混合模型、威布尔分段模型、威布尔竞争风险模型、威布尔并联模型等方法分析产品的失效机理和变化趋势，从而能采取相应的措施，解决产品早期失效问题。各种威布尔模型的建模和解法见参考文[45]献，在这里，简单论述一下两重威布尔混合模型的应用。两重威布尔混合模型的数学模型如下： R(t)=pR(t)+qR(t)建立可靠性函数为： 12ββR(t)=pexp[−(t/η)]+qexp[−(t/η)]即 () 2t≥0,0≤p≤1,p+q=1η,η,β,β其中,为各自的形状参数和尺度参数。 1212实例8：某航空公司收集到某特种车辆的样车试验数据，其中有部分数据是截尾数据。在这里，t表示行驶的距离，而不是时间，通过使用完整数据和截尾数据两组数据进行最大似然估计，得到各自的形状参数和尺度参数分别为： η=9050,η=850,β=,β=根据WPP图的渐近线估计p和q分别1212为：p=,q=，所以某特种车辆的可靠性函数为 (t)=[−(t/9050)]+[−(t/850)] 从模型中可以看出，该特种车辆的失效分为两类：一类是早期失效，失效分布为(t)=−dR(t)/dt=×[−(t/850)]，其发生概率为12%，另一类是正常失效，失效分布为f(t)=−dR(t)/dt=×[−(t/9050)] 119050其发生概率为88%，所以要改善该特种车辆的可靠性，应重点分析那些失效小于1000（km）的数据，分析其失效机理，并采取相应的措施，解决早期失效的问题。 51
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 本章小结 本章从分析了航空公司流程的特点出发，提出了应当用项目管理方法管理六西格玛项目，特别是从项目选择与确定、项目风险管理、项目实施和控制等四个方面详细论述了六西格玛项目的管理。然后，本章从组织结构和统计技术两个方面论述航空公司实施和应用方法。在组织结构方面，提出了六西格玛管理的组织结构体系和航空公司适用的六西格玛团队组织结构，并进一步设计了团队的激励系统。在统计技术方面，提出了适用于航空公司的图形工具箱和分析工具箱，图形工具箱中分析了六西格玛管理体系现有的图形工具，分析工具箱中开发了六西格玛管理体系未有的分析工具。 52
南京航空航天大学硕士学位论文 第五章 航空公司实施六西格玛管理案例分析 本文已经提出了航空公司六西格玛管理的具体实施方法，包括在组织结构方面，航空公司应该要建立怎样的组织，在统计工具方面，航空公司有那些实用的统计工具。在这里，主要分析某航空公司实施六西格玛管理的案例（因涉及到公司的商业秘密，本文用“某航空公司”代替公司的真实名称，并且案例中的数据都有所调整。）从而说明了本文提出的方法有比较好的效果。 某航空公司实施六西格玛管理过程的概述 某航空公司从实施六西格玛管理到现在，已经取得了比较好的效果，在服务质量和经营效益方面取得很大的改善。该公司实施六西格玛管理的整个过程可以分为理念导入、组织推进、项目培训和实施四大阶段。每个阶段的实施特点和内容是不同的，具体如下： 理念导入阶段的目的是六西格玛管理新理念得到高层领导的认可和员工接受新的理念和方法。某航空公司开始导入六西格玛管理新理念时，向高层领导宣导的理念主要有：六西格玛管理在服务业的应用前景很好，也是公司提高核心竞争能力的重要手段；六西格玛管理是通过不断降低“劣质成本”，寻求突破点，使公司快速发展；六西格玛管理是公司追求“零缺陷”质量理念的一种科学的管理工具，一场群众性的质量改进运动；六西格玛管理是要赢得领导的认可，实施行政推动，才能很好地统筹规划，破解公司难题。 组织推进阶段是公司建立相应的管理六西格玛推进工作的部门，以得到行政的支持。某航空公司实施六西格玛管理建立了两个部门，一个是公司高层领导组成的六西格玛工作委员会，其委员会的主要任务是在全公司内倡导六西格玛管理的理念和行政推动六西格玛管理项目的具体实施。另一个是专职的六西格玛工作部门，其成员主要是黑带和黑带大师，也有公司外的培训机构和研究机构，工作部门的主要任务是六西格玛管理项目的选择、培训、监督、评估效果和研究六西格玛项目中的一些难题。 项目培训阶段是要公司投入一定的资金培训绿带和黑带，这样为公司提供了推动六西格玛管理的管理人才和技术人才。某航空公司开始实施六西格玛管理时，是从各个部门选择一些精英进行绿带培训，然后再从绿带中选择一些精英进行黑带培训。绿带和黑带的培训必须有具体的改进项目，只有项目取得比较好的效果，才能获得相应的资格，且绿带和黑带资格与公司的人事继任机制相挂钩。 项目实施阶段是公司具体实施改进项目的方案，并对项目实施的效果进行评价。 53
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 某航空公司具体实施六西格玛管理项目时，主要是对项目实施的过程进行监控和对实施的效果进行评估。对于实施效果比较好的项目方案，公司将其方法写入运行管理手册，具体推广到相关部门，如果推广过程中出现问题，要进一步实施改进，使公司形成一个闭环的质量持续改进系统。 某航空公司在实施六西格玛管理过程中，已经形成了“培训、研究、执行”三位一体的组织模式。为了进一步了解某航空公司实施六西格玛改进项目的DMAIC模式，在这里具体分析某航空公司的缩短飞机空调热交换器的送修周期的六西格玛改进项目的案例。 缩短飞机空调热交换器的送修周期的案例分析 项目概述 飞机空调热交换器属于高价可周转的飞机部件，它的主要功能是通过对发动机产生的高温、高压气体进行处理，并向飞机客舱提供合适的空调气源。该部件使用频繁，性能容易衰退，需要及时更换和修理，否则会引起飞机客舱空调不足和飞机其它系统的安全性降低。因此，机务维修部门必须花费高昂的费用储存足够的备件，以满足机队的需求。本项目的目的是通过六西格玛管理方法，找到影响空调交换机的送修周期的关键原因，从而缩短热交换机的送修周期，提高部件的周转率，降低成本，并能提升部件服役期间的性能。 项目的DMAIC阶段 定义阶段 定义阶段主要工作内容是确定影响热交换机的送修周期的内外顾客及他们的需求；确定热交换机送修的现有流程图；确定本项目的六西格玛团队成员，并使团队成员对项目达到共识；估计完成本项目的成本和实施改进后的效益预计值。其项目的定义阶段的主要工作可以用四方图表示(图)。四方图中还可以加入顾客的类型、顾客需求和借鉴项目等方面的内容。 54
SIX SIGMA南京航空航天大学硕士学位论文 Project title: 缩短飞机空调热交换机的送修周期 问题描述：该部件送修周期过长，增加了采购项目负责人（Leader）：××× 费用和因缺件影响航班正点率，需改进。 团队成员（Team Members）： 缺陷定义：部件的送修周期超过管理规定的30 －××× 天。 －××× 目标：部件送修周期平均为22天，最长不超过 －××× 25天。 赞助者（Sponsor）：××× 数据来源：航材计算机管理系统，维修厂商记 ××× 录。 核心能力影响（Business Y Affected）： 项目进程时间表： ×××能力 ×××能力 时间表 预期收益： 测量：控制技术图等 ×年×月×日 及时更换性能衰弱部件，提高部件可靠 分析：鱼骨图、回归分析等 ×年×月×日性和顾客对温度的满意度；降低影响航班改进：列出改进计划 ×年×月×日 正点的概率。 控制：实施控制手段 ×年×月×日 提高备件周转率×％，降低采购成本× 万元和租借费用×万元。 图六西格玛项目的四方图 项目的四方图很清楚地描述项目的目的和项目的进程控制等问题，是在定义阶段一个比较好的图形工具。 流程图是六西格玛管理项目的关键点之一，所以绘制流程图是定义阶段的重要工作内容之一。通过绘制流程图，可以很清楚了解送修整个执行过程和影响送修周期的一些相关因素。本项目所涉及的送修流程图如图所示： 送修准备阶段修理阶段修回阶段部件退库送修选制作修运出厂到厂受理择修理理输库厂家货家修合同报打发航部件家分确修理批包货材收料发货认理厂提货运t1t2t3t4t5t3t6t7T（送修总时间） 图空调热交换机的送修流程图 55
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 从流程图中，可以看出影响空调热交换机的送修总时间的因素有t1,t2,...t7和明确送修过程中所涉及的部门的责任，为测量阶段和分析阶段打好基础。 测量阶段 测量阶段需要收集送修总时间的数据（Y），对收集到的数据要作测量系统分析，以确定数据的可信度，然后根据现有数据分析送修流程的现有能力和潜在能力及相应的控制技术图(是以技术为横轴，控制为纵轴，化分四个象限，其图形见，它的作用是找到改进的方向)，绘制出影响送修总时间的鱼骨图，尽可能找到影响送修周期的所有因素。 本项目的流程（送修周期）的数据类型是连续性数据，所以采用的测量系统分析工具是Minitab中Gage R&R,其计算结果如下： 图 GR&R实现过程图 从计算结果中可以得到Total Gage R&R的值为%<10%，所以收集到的数据可信度比较高。其图形输出结果如图所示，结果说明了收集的数据是可信的。 56
南京航空航天大学硕士学位论文 图 Gage R&R图形输出结果 然后，根据现有的数据分析整个送修流程的长期能力和短期能力。因为已经证明了送修周期的数据是服从正态分布的，所以可以利用Minitab中Process Capability[normal]工具计算流程的长期能力和短期能力。其计算结果如下： 图 过程能力计算图 从分析结果可以看出，收集到的数据大部份是上下限之外，所以应该用选点法计算送修流程的长期能力和短期能力。其计算过程如下： 57
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 [1].长期能力的计算：由描述性统计方法可知：送修周期的平均值为,标准偏USL−X30−差为Z===−，则： 查表得：p(d)= USLσ−−0Z=== 查表得：p(d)= LSLσ则：p(d)total=+= 查表得：Z＝ 说明送修流程的LT长期能力处于负值的西格玛水平，也说明了流程结果达到要求的比例不到一半。 [2].短期能力计算：将数据按时序排列，找到连续7个点或者以上比较好的点，作为流程短期的表现，其计算方法与长期能力的相同。计算结果得Z=,则， STZ=Z−Z=−(−)=。 SHIFTSTLT从上述计算结果可以得出，现有的热交换机的送修流程有个西格玛水平改进的潜能，也说明长期能力（现有能力）和短期能力（潜在能力）存在着一定的差异，需要改进送修流程，使两者之间逐渐达到一致。 从长期能力和短期能力可以得到控制技术图，其图形见图。 ImprovePoor Controlcontrol,Poor TechnologyTechnology weare nowProcess controlWorld Classis GoodImproveTechnologyGoal036goodZstpoorgoodTechnology 图送修流程的控制技术图 从控制技术图中可以看出，现有的流程的表现处于C象限（控制能力比较好，技术能力需改善），也说明流程改进的方向和潜力。 58
SIX SIGMA南京航空航天大学硕士学位论文 最后，要分析影响送修周期的所有因素，并把影响的因素做成鱼骨图。该项目的鱼骨图如图所示。从鱼骨图中，可以找到影响送修周期的因素有t1,t2,t3, f1,f2,从而为分析阶段确定送修周期与这些因素的关系奠定基础。 X修理厂工艺不合理f 2X’S超出修理范围修理时间X’SX’Sf 1t 1分货时间排队等待送修总X’S时间TX合同报批t 2打包发运时间Y提运时间t 3收料XX’S某航空公司运输公司Y=F(X) X’s 图送修周期的鱼骨图 分析阶段 分析阶段主要通过假设检验、方差分析和回归分析等统计方法找到影响送修周期的关键原因，并进一步建立送修周期与影响因素的函数关系，也就是说验证Y＝F(x)的关系，为缩短送修周期找到有效的改进方向。从测量阶段已经明确了影响送修周期的因素有t1,t2,t3,f1,f2，那么先用最优子集（Best Subsets）方法筛选重要影响因素，计算结果如下： Best Subsets Regression: T versus t1, t2, t3, f1, f2 Response is T t t t f f Vars R-Sq R-Sq(adj) C-p S 1 2 3 1 2 1 X 1 X 2 X X 2 X X 3 X X X 3 X X X 4 X X X X 4 X X X X 5 X X X X X 从结果中可以看出，因素t1,t2,t3,f1,f2是影响送修周期的关键原因，且这五个因素与送修周期的相关度达到%。也就是说，这五个因素对送修周期的变化的贡 59
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 献达到%。 既然已经找到了影响送修周期的关键原因，那么通过建立送修周期与关键因素的函数关系找到改进的先后顺序。现用回归分析建立送修周期与关键因素的函数关系如下： 因为f2变量是分类变量，所以先用GLM方法作回归分析如下： General Linear Model: T versus f2 Factor Type Levels Values f2 random 2 1 2 Analysis of Variance for T, using Adjusted SS for Tests Source DF Seq SS Adj SS Adj MS F P t1 1 t2 1 t3 1 f1 1 f2 1 Error 20 Total 25 Term Coef SE Coef T P Constant t1 t2 t3 f1 从GLM（General Linear Model）计算结果得到f2的p值是大于（本案例显著水平取），说明f2因素与送修周期显著性，所以从关键原因中剔除f2因素。剩下的变量都是连续性数据，故对送修周期与关键原因之间作多元线性回归分析。 Regression Analysis: T versus t1, t2, t3, f1 The regression equation is T = + t1 + t2 + t3 + f1Predictor Coef SE Coef T P 60
南京航空航天大学硕士学位论文 Constant t1 t2 t3 f1 = R-Sq = % R-Sq(adj) = % Analysis of Variance Source DF SS MS F P Regression 4 Residual Error 21 Total 25 Source DF Seq SS t1 1 t2 1 t3 1 f1 1 从回归分析中得到p值都是小于（显著水平取），说明回归方程有显著意义和因素t1,t2,t3,f1对送修周期的函数也有显著影响，那么它们各自对送修周期的变化的贡献为： 3%19%6%0%72%t1 t2 t3 f1 ERROR 图贡献比例图 t1,t2,t3,f1对送修周期的变化的贡献分别为72%，0%,6%,19%,所以要缩短送修周期，首先要改进的是t1因素（分货时间），其次是f1因素（排队等待时间），最后才是t3因素（提运时间），从而为改进阶段提供了方案改进的方向和思路。 改进阶段 改进阶段是识别影响送修周期的关键因素和它们的相互关系，确定关键因素的改 61
SIX SIGMA六西格玛管理在航空公司中的应用研究 进目标，通过试验或者模拟等方法确定改进策略，以改进策略为核心设计新的流程和制定改进计划的实施方案，并对方案的实施结果进行评价，使改进方案能够达到最好的效果。 该项目通过头脑风暴法确定了四个关键因素的改进策略。具体策略如下： 关键原因缺陷来源改进对策/措施f1等待时间长期限，协议约束•业务量安排次序•规定•维修总公司与子公•新签协议，t1 分货时间司的内部管理缺陷•部件直接发运至维修子公司t2 打包发货•无明确标准、程序•制订送修业务员主控监控程序时间•计算机信息输入不•按照流程规范电脑信息的输入t3 提运时间操作程序，并及时监控及时，不易监控 图改进策略图表 以改进策略为依据，通过简单设计和详细设计方法设计新的送修流程图。该项目中有f1（等待时间）和t1(分货时间)都是由于维修公司所决定的，对某航空公司来说，是属于不可控制因素，只能对其加以条件的约束，而t2（打包发货时间）和t3（提运时间）两个因素是某航空公司自身所决定的，所以就从这两个因素出发设计新的流程。具体新的流程图如图和图。 OLD有滞后航材计算机系统送修员业务经理退料主管发运员修理商制作报审核登记配货移库打包发收后反馈批合同运、保有时候存运单NEW及时航材计算机系统必须要送修员业务经理退料主管发运员修理商制作报审核登记配货移库打包发收后反馈批合同运、保存运单 图发运流程的改进图 62
SIX SIGMA南京航空航天大学硕士学位论文 OLD航材计算机系统修理商送修员提运员退料员发运货物提运货物收料入库反馈运单NEW航材计算机系统调度职能修理商送修员提运员退料员统一调度发运货物首问责提运货物收料入库提运任务、反馈运单任、全输入信息程监控 图提运流程的改进图 通过收集有关新改进方案实施效果的数据，进行改进前后的均值、偏差和趋势分析，具体的结果如下： 表新旧流程的变化表 旧送修流程 新送修流程 （within） StDev（overall） 图新旧流程的趋势图 从分析结果可以得到，新的流程的改进效果是很明显的，不但新流程的平均送修周期时间由原来的下降到22，而且送修周期与平均值之间的偏差也由原来的下降到。初步证明，该改进方案是可行的、有效果的。 63
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 控制阶段 控制阶段是六西格玛改进项目中最后一阶段，它主要是搜集流程的数据，通过SPC控制图、防差错系统等方法监控改进后的成果，并实施控制计划以确保改进后的成果。该项目采用I－MR控制图方法对实施的效果进行控制，一旦控制点超出警戒线，就要检查原因并及时改进差错，使控制点回到警戒线以内。具体的控制图如图所示。 I and MR Chart for T901180701160UCL======0图送修流程的I－MR控制图 图中用1表示控制点超出警戒线，I图表示单个值的控制图，而MR图表示移动平均值的控制图，在I图中出现了四个点超出警戒线，在MR图中出现两个点超出警戒线。 要有效地保证改进后的效果，某航空公司制定了长期的控制方法，其方法主要内容包括制定完善的操作程序，定时对流程或者操作程序进行检查，以改进容易出现差错的环节，并要制定人员的培训计划，使员工能够按标准要求进行操作并能在实际操作中发现问题、解决问题。 改进超售流程，提高收益的案例分析 收益管理已经是航空公司提高收益的有力工具之一，但各个航空公司具体操作超售有很大差别，所以利用收益管理系统所获得收益不同。本案例是分析收益管理过程中超售流程，从中找到影响虚耗率的关键原因，从而提高公司的收入水平。由于国内航空公司超售方面还不是很成熟，所以某航空公司选择了一条国际航线的超 64Moving RangeIndividual Value
SIX SIGMA南京航空航天大学硕士学位论文 售流程作为分析的依据。该项目的分析过程和缩短空调热交换器的送修周期的项目相似，由于篇幅原因，分析过程在此不加叙述。 某航空公司超售的最初的流程图如图所示： Yes根据收益管根据销航线管理航理数据和共售，适员根据历航班是Yes是否可调No线飞公司舱位时调整史同期数否满客整机型主设置，确定各等级据，确定各等级舱位舱位销超售值。管销售值售值。清理航班旅客定位，查找重复订位，减少虚订机场Go-show或拒绝登机旅客人数统计虚耗或实际超售人数用于计算航班结载超售值 图某航空公司超售流程图 通过收集该航班座位虚耗情况的数据，分析出超售流程位于控制技术图中Bad Control/Good Technology象限，得到超售流程技术能力比较好，而流程的改进的方向是超售流程的控制能力。 从鱼骨图分析和回归分析中可以得出影响虚耗率的关键因素是航班订座率、顾客No Show率和航班放超数量（OPEN值）。对于某航空公司来说，航班订座率是由市场因素决定，航空公司很难控制其变化，只能改善或者服从市场环境。顾客No Show是由顾客本身原因决定，公司也很难控制，而航班放超数量主要由航班主管根据历史数据决定，航空公司有很好的控制权，所以某航空公司改进超售流程的方向改为如何很好控制航班放超数量。 为了控制好航班放超数量，主要应用了帕累托图分析舱位控制情况，从而决定舱位控制的重点。某航空公司的舱位帕累托控制图如图所示。 65 No
SIX SIGMA六西格玛管理在航空公司中的应用研究 图舱位帕累托图 其中图中S、V、W、I、J、U、Y、M等是某航空公司舱位的等级符号。 从分析阶段找出流程改进的方向和重点，以这些重点为依据，制定相应的改进方案。某航空公司制定方案大致如下： 根据收益管理系统航班优化结果确定航班放超数量，并以航班主管的经验为辅导适当修改放超值。 确定重点舱位的不同季节不同时期的出票时限规则、订票规则和超售规则等 规范和培训代理人，保证重点舱位的正常出票操作程序。 某航空公司通过实施上述的措施，公司的虚耗率从原来的16％降到了9％，并且过程处于统计稳定状态（见图），公司的S、V、W、I舱位的No Show也大幅度下降。 I and MR Chart for waste ======0 图虚耗率的I－MR控制图 66Individual ValueMoving Range
南京航空航天大学硕士学位论文 本章小结 本章以DMAIC五阶段详细分析了某航空公司六西格玛管理的两个案例的分析过程，说明了本文提出的方法、统计技术和工具是有效可行的。 67
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 第六章 结论与展望 本文研究了航空公司六西格玛管理的具体应用方法，包括了六西格玛项目的管理、六西格玛管理组织结构形式、六西格玛管理统计技术和工具。本文主要取得了如下的研究成果，为航空公司和服务业实施六西格玛管理提供了重要的参考价值。 1. 分析了服务业流程的特点，提出了服务业实施六西格玛管理的整体框架，为服务业实施六西格玛管理找到切入点。 2. 分析了航空公司业务流程的特点，提出了以项目管理方法管理航空公司的六西格玛项目，其中包括六西格玛项目选择与确定、项目风险管理、项目实施和项目评价,为建立六西格玛项目管理体系奠定了基础。 3. 分析了六西格玛管理的几种组织结构形式，确定适合航空公司六西玛管理项目的团队管理组织方式，并进一步设计了六西格玛团队的激励系统，为六西格玛管理的实施提供了组织支持和动力。 4. 为了解决航空公司实施六西格玛管理的统计技术难题，本文提供了图形工具箱和分析工具箱，在图形工具箱中重点分析了帕累图、直方图和流程图，在分析工具箱中重点引进了非参数统计法和威布尔分析法，并提供了一种离散数据和非正态分布数据的过程能力指数的算法。本文还用Excel的VBA实现该算法，从而解决了航空公司流程数据分析问题和强化了六西格玛管理方法体系的分析功能。 5. 通过实际参加和操作六西格玛改进项目，总结出了某航空公司具体实施六西格玛管理的经验，为其他航空公司和服务业实施六西格玛管理提供了重要参考价值。 本文对六西格玛管理在航空公司中的应用做了初步研究，也取得了一些成果，但在此领域还有许多值得研究的内容，我们建议研究内容如下，为想在该领域开拓者提供参考。 1. 知识工程如何与六西格玛管理相结合：数据挖掘、人工神经网络、遗传算法如何与六西格玛管理分析工具相结合，决策支持系统如何与六西格玛管理相结合。 2. 新的流程分析方法：如何利用ASME、Petri网、工作流等分析方法对业务流程进行分析，如何与流程图方法相结合。 3. 有效的统计方法：如何有效利用统计方法从数据中挖掘出有用的知识，如何 选择统计方法对数据进行分析等。 68
南京航空航天大学硕士学位论文 致 谢 首先，我要感谢我的导师朱金福教授，这篇论文从开始的选题到最后的定稿，一直是在朱老师的指导下完成的。感谢朱老师对我孜孜不倦的教诲，不但教我如何做事，还教我如何做人。朱老师严谨的学术风范、为人的平易随和深深地影响着我。 其次，我要感谢上海航空公司周赤董事长和范鸿喜总经理提供课题研究的机会和条件，特别感谢周董在百忙中审阅我的论文，并要感谢商务部总经理沈达义、沈建伟经理、荣翔鹰经理、张捷经理等对我的研究工作提供很大支持和帮助。 再次，我要感谢徐月芳老师、许俐老师、乔兵老师、白杨老师等对我的论文提出很多建议和帮助。 最后，我要感谢刘凤、周虹、秦丽萍等同学在论文撰写过程中提供帮助和支持。 对于给我无私帮助的各位老师、同学，我在此一并表示衷心的感谢！ 69
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 在学期间的研究成果 1． 桂云苗,朱金福,刘凤.关于提高我国航空公司决策力的探讨.第五届南京航空航天大学研究生学术会议，2003年10月 2． Gui Yunmiao, Zhu Six Sigma Management Plan Applied to Shanghai Airlines LTD.-A Case Study. 2003’NUAA-HAU Joint Symposium, ，105-110 3． 桂云苗,朱金福.空运直通式供应链流程分析.第五届全国交通运输领域青年学术会议，2003年10月,965-969 70
南京航空航天大学硕士学位论文 参 考 文 献 [1](美)泰勒（Taylor，）.科学管理原理.北京:中国社会科学出版社,1984 [2] (美)戴明.戴明管理思想全书.哈尔滨:黑龙江人民出版社, [3] (美)戴明.戴明论质量管理.海口:海南出版社,2003 [4] (美)朱兰,格里纳.质量计划与分析.北京:石油工业出版社,1985 [5] (美)朱兰.质量控制手册.上海：上海科学技术文献出版社，1980 [6] (美) Juran. Juran’s Quality Handbook (fifth edition). McGraw-Hill, 1998 [7] (美) Juran. A History of Managing for Quality. ASQC Quality press, [8] (美) Juran. The New Steps for Planning Quality into Goods and Services. The Free press A Division of Simon & Schuter Inc, [9] (美)朱兰.朱兰论质量策划:产品与服务质量策划的新步骤.北京：清华大学出版社,1999 [10] (日)田口玄一.实验设计法.北京：机械工业出版社, [11] (日)田口玄一.测量技术的实验设计法.北京：机械工业出版社， [12] (日)田口玄一.质量工程学概论.北京：中国对外翻译出版公司， [13] (日)田口玄一.测试技术的实验方法.北京：机械工业出版社， [14] (日)石川馨.日本的质量管理.北京：企业管理出版社, [15] (日)石川馨.质量管理入门.北京：机械出版社,1979 [16] (日)石川馨.班组长质量管理教材.北京：冶金工业出版社,1982 [17] (日)Japan Management Association. Kanban Just-In-Time at Toyota:Management Begins at the Workplace. Productivity Press, [18] (日)Yoji Akao. Quality Function Deployment:Integrating Customer Requirments into Product Design. Productivity Press, [19] (美)Philip . Quality is Free: The Art of Making Quality Certain. published by New American Library, [20] 陈国权.并行工程管理方法与应用.北京：清华大学出版社, [21] (美)J.佩帕德 P.罗兰.业务流程再造.北京：中信出版社, [22] (美)彼得 S.潘德,罗伯特 P.纽曼.6σ管理法：追求卓越的阶梯,北京：机械工业出版社,,8-10 [23] (英)杰夫·坦南特.六西格玛设计.北京：电子工业出版社， [24] (美)苏比尔·乔杜里.六西格玛设计.北京：机械工业出版社, [25] (美)Subir Chowdhury. The Power of Design for Six Sigma. Dearborn Trade, [26] Geoff Tennant. Design for six sigma:Launching New Products and Services Without Failure. McGraw-Hill, 71
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 [27] Peter , Larry Holpp etc. What is Six Sigma. McGraw-Hill, 2002. 6-10 [28] Subir Power of Six Sigma. Published by Dearborn Trade, 20-27 [29] Thomas Hughes. The Secrets of Six Sigma. [30] 张公绪，孙静.六西格玛工程,上海：上海质量,2001年第10期 [31] Joseph Feo. An Inventive Roadmap To Success, [32] 赵懿秋，韩玉启.管理与ISO9000族的联系.北京：中国质量，2002年第12期 [33] 上海质量管理科学研究院编著.六西格玛核心教程 黑带读本.北京：中国标准出版社， [34] 刘国靖,邓韬.21世纪新项目管理－理论、体系、流程、方法、实践.北京：清华大学出版社 20－21 [35] 王德禄.知识管理的IT实现－朴素的知识管理.北京：电子工业出版社， 163－165 [36] 团队管理， [37] Kohn. A Punished by Rewards： The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise and Other Bribes. New York: Houghton Mifflin Company, 1993 [38] 范金城,梅长林.数据分析.北京：科学出版社， 124－135 [39] Thomas Pyzdek，孙静译.六西格玛手册.北京：清华大学出版社， 172-173 [40] Ravi Anupindi等著，梅绍祖，蒋梨利译.企业流程管理.北京：清华大学出版社， [41] 韩之俊，曹秀玲.ISO9000族标准统计技术.北京：科学出版社, [42] 易丹辉.非参数统计：方法与应用.北京：中国统计出版社,1995 [43] 吴喜之.非参数统计.北京：中国统计出版社，1999 [44] 陈茂奇，王龚.论非参数统计在市场调查中的应用.江苏统计,2000年第3期 [45] 蒋信言.威布尔模型族－特性、参数估计和应用.北京：科学出版社， [46] 洪延姬,王志魁 寿命服从威布尔分布产品相关失效数值分析 装备指挥技术学院学报 2002年第5期 [47] 张宝珍,曾天翔.威布尔方法在机械产品可靠性设计、分析和评价中的应用.航空标准化与质量，2000年第1期 72
南京航空航天大学硕士学位论文 附 录 附录1 //正态分布连续数据过程能力计算的宏程序 Sub ComputeNormal() "单侧上限" "单侧下限" "双侧上下限" "单侧上限" "单侧下限" "双侧上下限" End Sub //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- //规范中心与均值重合的算法 Private Sub ComboBox1_Change() If = 0 Then = True = True = False ElseIf = 1 Then = True = False = True ElseIf = 2 Then = True = True = True Else End If End Sub //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Private Sub CommandButton1_Click() 73
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 Dim u As Double Dim usl As Double Dim lsl As Double Dim deviation As Double Dim pd As Double Dim Qpd As Double Dim cp As Double u = deviation = If = 0 Then usl = cp = (usl - u) / deviation cp = cp / 3 = True = Round(cp, 4) Qpd = (3 * cp) pd = 1 - Qpd = True = Round(pd, 8) ElseIf = 1 Then lsl = cp = (u - lsl) / deviation cp = cp / 3 = True = Round(cp, 4) Qpd = (3 * cp) pd = 1 - Qpd = True = Round(pd, 8) Else: = 2 usl = lsl = cp = (usl - lsl) / deviation cp = cp / 6 74
南京航空航天大学硕士学位论文 = True = Round(cp, 4) Qpd = (3 * cp) pd = 2 * (1 - Qpd) = True = Round(pd, 8) End If End Sub //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Private Sub CommandButton2_Click() Unload UserForm3 End Sub //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Private Sub CommandButton3_Click() = "" = "" = "" = "" = "" = "" = "" End Sub //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- //规范中心与均值不重合的算法 Private Sub CommandButton4_Click() Dim u As Double Dim usl As Double Dim lsl As Double Dim deviation As Double Dim pd As Double Dim Qpd As Double Dim cpk As Double Dim cpk1 As Double Dim cpk2 As Double 75
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 Dim k As Double u = deviation = If = 2 Then Dim tm As Double usl = lsl = tm = (usl + lsl) / 2 = True = Round(tm, 4) cpk1 = (usl - u) / deviation cpk2 = (u - lsl) / deviation cpk = (cpk1 / 3, cpk2 / 3) = True = Round(cpk, 4) k = 2 * Abs(tm - u) / (usl - lsl) Qpd = (3 * cpk) pd = (3 * (1 + k) * cpk / (1 - k)) pd = 2 - Qpd - pd = True = Round(pd, 8) ElseIf = 1 Then = "无" lsl = cpk = (u - lsl) / deviation cpk = cpk / 3 = True = Round(cpk, 4) Qpd = (3 * cpk) pd = 1 - Qpd = True = Round(pd, 8) ElseIf = 0 Then = "无" 76
南京航空航天大学硕士学位论文 usl = cpk = (usl - u) / deviation cpk = cpk / 3 = True = Round(cpk, 4) Qpd = (3 * cpk) pd = 1 - Qpd = True = Round(pd, 8) End If End Sub //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Private Sub CommandButton5_Click() Unload UserForm3 End Sub //-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Private Sub CommandButton6_Click() = "" = "" = "" = "" = "" = "" = "" = "" End Sub //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 附录2 //------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- //计次品数性数据的算法 //离散性数据过程能力指数计算程序 //宏程序 Sub ComputeDefectives() 77
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 = False = False End Sub //-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Sub ComputeDefects() = False = False = False End Sub //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- //算法实现程序 //计次品数性数据的算法 //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Private Sub CommandButton1_Click() Dim Fty As Double Dim pd As Double Dim Qpd As Double Dim Qcp1 As Double Dim Qcp2 As Double Fty = If Fty >= 100 Then MsgBox "请输入小于100和大于0的数据", vbOKOnly + vbCritical Exit Sub End If pd = 100 - Fty = True = pd Qpd = 1 - pd / 200 Qcp1 = (Qpd) Qcp2 = Qcp1 / 3 Qcp2 = (Qcp2, 4) = True 78
南京航空航天大学硕士学位论文 = Qcp2 End Sub //-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Private Sub CommandButton2_Click() = "" = "" = "" = False = False End Sub //-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Private Sub CommandButton3_Click() Unload UserForm1 End Sub //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 附录3 //计缺陷数性数据的算法 //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Private Sub CommandButton1_Click() Dim num_defect As Integer Dim unit_defect As Integer Dim Fty As Double Dim pd As Double Dim DPU As Double Dim Qpd As Double Dim Qcp1 As Double Dim Qcp2 As Double num_defect = unit_defect = DPU = num_defect / unit_defect Fty = Exp(-DPU) pd = 1 - Fty 79
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 Fty = Fty * 100 Fty = (Fty, 2) = True = Fty pd = pd * 100 Qpd = 1 - pd / 200 pd = (pd, 2) = True = pd Qcp1 = (Qpd) Qcp2 = Qcp1 / 3 Qcp2 = (Qcp2, 4) = True = Qcp2 End Sub//--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Private Sub CommandButton2_Click() Unload UserForm2 End Sub //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Private Sub CommandButton3_Click() = "" = "" = "" = "" = "" = False = False = False End Sub //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 附录4 //非正态分布性数据的算法部分源代码 80
南京航空航天大学硕士学位论文 //宏程序 Sub ComputrnoNormal() = 0 End Sub //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- //二分法代码 Sub ZBRAC(k As Double, x1 As Double, x2 As Double, pd As Double) x1 = a1 x2 = a2 Dim b As Double Dim pd1 As Double Do While Abs(x2 - x1) > 10 ^ (-4) b = (x1 + x2) / 2 pd1 = FUN(k, b) If pd1 > pd Then x1 = b Else x2 = b End If Loop End Sub Function pd_a(k, x) pd_a = (1 - k) * (1 - x / 2) / (3 + 3 * k) End Function Function FUN(k, x) Dim q1 As Double Dim q2 As Double q1 = ((3 + 3 * k) * x / (1 - k)) q2 = (3 * x) FUN = 2 - q1 - q2 End Function Public Sub Compute_cp(pd As Double, k As Double) Dim cp As Double 81
六西格玛管理在航空公司中的应用研究 If = True Then pd = 1 - pd / 2 cp = (pd) cp = cp / 3 = Round(cp, 4) ElseIf = True Then End Sub //--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Private Sub CommandButton4_Click() Dim usl As Double Dim lsl As Double Dim u As Double Dim m As Double Dim k As Double Dim pd As Double Dim a1 As Double Dim a2 As Double If = True Or = False Then k = 0 End If If = True Then usl = lsl = m = (usl + lsl) / 2 u = k = 2 * Abs(m - u) / (usl - lsl) End If //伽玛分布的源代码，其他分布的源代玛类似 If = True Then Dim a As Double Dim b As Double a = b = If = True Then 82
南京航空航天大学硕士学位论文 usl = pd = 1 - (usl, a, b, True) ElseIf = True Then lsl = pd = (lsl, a, b, True) Else usl = lsl = pd=(lsl,a,b,True)+(usl, a, b, True) End If = pd a1 = pd_a(k, pd) a2 = pd_a(0, pd) If a1 = a2 Then = Round(a1, 3) Else Call ZBRAC(k, a1, a2, pd) = Round((a1 + a2) / 2, 3) End If End If = 2 End Sub 83
