市场营销 2008/4上
为人类进入一个高度不稳定的世纪埋下界碑。 新的时代带
来商业领域的新问题，品牌管理因而
呈现新局面。
新的动向由具有全球影响力的
企业所引导。 这些企业在品牌管理方
面的作为， 直接决定品牌价值的升
降。 这由美国《商业周刊》与国际知名
品牌评估机构 Interbrand 联合发布的
“全球 100最有价值品牌榜” 得到了
直观呈现。 由于这一排行榜在品牌价
值评估领域影响力最大，权威性也最
高，因此一定程度上可以被视为全球
企业品牌管理的风向标。
“全球 100最有价值品牌榜”从
2001年开始发布，入围企业名次屡有
变化，而这种变化又与企业品牌管理
息息相关。 成功者价值自然飙升，失
败者必然身价大跌，上榜企业的整体
表现颇能显出新世纪品牌管理的重
要态势。
创新、演化与征服
品牌不是静止的， 必须适时演
变。 市场的基本需求不会改变，但需
要对品牌进行重新诠释、赋予新的意
义，通过创新提升市场价值。
高露洁是品牌创新制胜的典型。
2001 年，由于经济不景气，大多数品
牌都遭遇贬值，而高露洁的品牌价值
则上升 3%。 在很多市场，高露洁已占
据 80%强的销售份额，无疑成为牙膏
的同义词。 此前，高露洁在美国本土
市场的业绩长期屈居于老对手佳洁
士之下。 佳洁士在上个世纪 60年代
获得美国牙医协会的认证：“如果周
期性地刷牙和做牙齿检查，佳洁士就
能够有效地防止蛀牙”， 此举使其迅
速攀升至产业领导者的位置。 到 80
年代，由于城市用水的氟化，防蛀对
于消费者已不那么重要，佳洁士率先
推出防牙斑产品。 接下来的新一波竞
争焦点是困扰老年人的牙龈疾病，但
佳洁士却错失了这一新的市场增长
点。 时至今日，佳洁士仍没有主攻牙龈
疾病的产品， 这一失误让高露洁赢得
了战机。为打破不利局面，高露洁针对
佳洁士发起了全效攻势，于 1997年力
劝美国食品与药品管理局同意将其
“全效” 视为减少牙龈疾病的唯一牙
膏产品，这使其成为全美牙科医生首
选推荐产品。 全效攻势让高露洁成功
地从佳洁士处篡取王位。 高露洁始终
铭记佳洁士的教训，不忘因时而变的
法则， 当它还在用全效主攻牙医时，
已经开始紧跟最新趋势，开发针对过
敏性牙齿的产品以及 2 合 1 的液态
凝胶产品主打年轻人口腔问题。
不只是高露洁这些成名已久的
国际品牌，品牌创新甚至也会给名不
见经传的企业带来意想不到的市场
奇迹。 2003年，韩国品牌三星的身价
暴涨 33%，风头直追在国际市场已风
光近半个世纪的日本品牌索尼，被视
为该年度表现最出色的一个品牌。 然
而，这一切在五六年前几乎无人可以
想象，那时候三星电子还被视为处境
艰难的电子产业中的低端品牌，而韩
国公司大都为丑闻的阴霾所笼罩，整
个亚洲正身陷金融危机的泥潭。
三星通过重新塑造品牌成功地
改变了消费者头脑中长久以来形成的
低档、便宜货的品牌印象：一方面通过
生产吸引人的优质产品改变消费者认
知， 另一方面通过多种沟通渠道开展
一致、能见度高的营销与公关活动。与
此同时，三星电子相应地改变销售渠
道，将其产品由沃尔玛这样的平价大
卖场转移到 bests buy、circuits city 和
compusa等专业零售店， 终端展示更
显气派。 如今，消费者将其视为录像
机与电视机领域的优质品牌。 在手机
领域，人们甚至视其与摩托罗拉、诺基
亚、索尼—爱立信等全球品牌比肩。
当然，最让人惊艳的无疑当属苹
果电脑。 以往，苹果仅仅是在设计师
这个特殊的群落里享有崇高声誉，也
因此制约了品牌的进一步发展。 2003
年， 苹果推出了带 40GB、20GB 的移
动硬盘，而价格在 3000元左右的 iPod
播放器。 该产品推出之后，市场哗然，
不仅苹果迷们为之倾倒，甚至对苹果
很不屑的人， 也开始购买苹果 iPod。
如今，苹果电脑公司的 iPod数字音乐
播放器 、iTunes 音乐播放软件以及
i-Tunes 在线音乐商店共同领导着数
字音乐的革命。 迄今为止超过 1000
万台的销量，使 iPod当之无愧成为全
球最流行的数字音乐播放器 。 而
iTunes在线音乐商店以其超过 70%的
市场份额稳居世界第一网上音乐商
四大法则重构全球品牌管理趋势
●张兵武
实战·品牌管理
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市场营销 2008/4上
店的宝座。
随着时间的流逝，品牌会趋于稳
定，甚至停滞。 尽管每个品牌的营销
脚步都没有停下，但同一类竞争者的
市场占有率与品牌定位却会越来越
相似。 搅动市场的惯性需要很大的精
力，让东西上下移动，改变顺序等等。
一旦波动开始，结果就很难预料。 因
此，要赢得市场，品牌创新必须的脚
步必须走在前面。
全球本土化
上个世纪 80年代，著名的市场营
销学专家西奥多·莱维特在《哈佛商
业评论》中发表了一篇文章，其中部
分内容后来逐步演化为风行一时的
全球化理论。 他在文中大胆宣称：统
一产品和服务的全球市场已经出现。
尽管莱维特并未明确讨论品牌问题，
但该理论对于在全球推销品牌具有
现实意义。 他认为相同的品牌、同样
的广告，只要在设计的时候尽可能地
考虑到通用性的特点，就可以被广泛
使用到不同的市场，唯一需要调整的
就是语言，这样一来，成本上的节约
是显而易见的，这就是所谓的“品牌
合力”。 企业管理者们却把他的观点解
读为：跨国公司应实现产品、包装和
营销宣传的标准化，构成有效跨越不
同文化的“最小公分母式”品牌定位。
这一观点最初颇受欢迎，也让越
来越多的企业认识到全球观的价值。
在全新的区域发展品牌有一定的吸
引力，如显著的市场成长，以及普遍
存在的“外来和尚好念经”的心理使
得相对于当地品牌，消费者对国际性
品牌更为青睐。 通过产品形式、广告、
设计的移植性所达到的经济规模，可
为企业带来明显的巨大回馈。 联合利
华及欧莱雅已经尽全力建立全球性
品牌。 全球性品牌也似乎正在复兴老
牌帝国主义的“日不落帝国”之梦。
不过，此等“最小公分母”理念带
来的产品和营销宣传，在多数国家难
以打动消费者。 虽然全球化趋势将整
个世界紧密地联系在一起，而同时欧
洲和亚洲文化渐渐复苏，各国都在试
图找回自身的个性，这一切导致人们
对那些大力推行品牌国际化的品牌
所有者产生了质疑甚至反抗。 这些矛
盾使得品牌要以独特的形象傲视群
雄， 需要付出无比巨大的努力和代
价，要维持“日不落帝国”的内部平衡
也变得日益艰难，反全球化的浪潮促
使这一问题变得更为复杂。
全球策略的角色与顾客地方性
的体验之间的落差，逐渐为营销人士
所关注。 全球性策略有关经济规模；
地方性议题则与弹性、速度以及体验
的移植性有关。 在这个全球趋同性和
地区差异性共存的社会中，企业主管
们纷纷转向“全球本土化”(glocal)战
略：他们力求让技术、生产和组织等
后台活动达到全球规模，但同时又根
据当地市场的品味， 对产品特色、营
销宣传和销售方法进行量身订制。
例如，可口可乐作为一种全球性
的文化标志风靡全球，但并未固执已
见地一味传播、销售美国观念，而是
针对不同地区、文化背景、宗教团体
和种族采取分而治之的策略，比如其
广告口号在台湾是“挡不住的感觉
(Can'ttbeattthattfeeling)， 在日本改为我
感受可乐”(Itfeeltcola)， 在意大利改为
“独一无二的感受”(Uniquetsensation)，
在智利又改成了“生活的感觉”(Thet
feelingtoftlife)，广告信息始终反映着当
地的文化，在不同时期有不同的依托
对象和显示途径、生成方式，无一不
是随着具体的时空情境而及时调整
自身在文化形态中的位置， 换言之，
本土化随处可见。
麦当劳的餐厅也不像人们所想
的那样所有的都一样，市场营销人员
学会了雇佣当地管理人员以及在包
装、 规格和口味等方面适应当地市
场，并以此促进产品与当地文化的融
合。 加盟是麦当劳实现融合的重要方
式。 在某些市场，高达 80%的餐厅是
由独立自主的企业拥有及经营。 麦当
劳坚信， 如果交由当地人士加盟，则
原本一个看起来是美国品牌的文化，
在经过当地加盟人士的传递与诠释
后，不论是传送的内容或方式就自动
转化了。 虽然招牌、柜台及员工服务
顾客的方式都是一致的， 但建筑形
式、色系、材料以及内部布置、设计、
墙上的美术品通常以地方特色为主。
麦当劳在日本出售日式汉堡，在特拉
维夫则出售清真汉堡，其菜单在一定
程度上反映出当地的文化架构———
大君麦克就是麦香堡的印度版。
“全球本土化”的做法逐渐为更
多企业所接受：品牌情感上的价值维
持不变，但是其他方面却可依当地市
场的需要而量身定做；虽然支持品牌
定位的信息如大伞般具有普遍性，但
这些信息的主题需依各地区做不同
的诠释，以促使产品为全世界所接受。
“全球本土化”的战略趋势同时
也说明，无论一个社会的全球化程度
有多高，即便所有人都在观看美国有
线电视网的节目，地方和本土品牌也
一定会有其生存和发展的空间。
消费者共同体
过去由生产厂家通过定义自己
产品的性能、风格、质量以及档次来
定位特定消费者群体的品牌营销战
略越来越显得过时。
当今的顾客不再一味狂热地消费，
反而更像是品牌的主人。 以下两大特
点使消费者成为品牌真正的监护人：
消费者知道的东西要远远比以
前多得多，从品牌那里要求的也比以
前多得多，而且越来越多的顾客开始
转向那些能够根据自己的风格、档次
为自己量身订制的品牌。
喜欢品牌的人通常愿意同有着相
似爱好的人进行交流， 他们建立各种
实战·品牌管理
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市场营销 2008/4上
网站与俱乐部，参加各种活动，并且骄
傲地宣称自己是这些品牌的上瘾者。
在这样一个时代，营销人员开始
学会将品牌视为与消费者之间建立
的“关系”而不只是一连串的产品属
性、商标或者是广告而已。
那些对消费者营销非常在行的
公司，都是能与消费者紧密联系的品
牌哈雷、亚马逊是其中的典范。
哈雷是全球最知名的品牌之一，
也是品牌中老兵新传的典型。 作为古
典品牌的代表之一，哈雷的历史已经
超过一百年， 但仍然在不断地推出新
车型与不同的风格， 以吸引上至中西
部老牛仔， 下至加州阳光女孩的不同
个性的消费者。 但哈雷摩托真正长青
不败的原因是公司出钱赞助拥有六十
万以上的顾客的哈雷主人小组(Harleyy
OwnersyGroup)。 这个小组经常组织培
训课程、社会活动，甚至慈善捐款，也
通过奔驰在公路上的哈雷摩托的引
擎声去展示这一群体有棱有角的独
特个性及其对世俗不屑一顾的叛逆
感觉。 这家公司的高级主管会和顾客
一起骑私人摩托，共享烤肉、轶事与
啤酒。 他们称之为“超级交流活动”！
在世界各地大约拥有三千万用
户的亚马逊网站的首席执行官杰夫·
贝索斯相信围绕自己的网站存在着
一个松散的用户共同体。 他将这一共
同体定义为：“邻里之间互相帮助来
做出购买决定。 ”这也意味着允许在
他们的网站上存在着对某一本书或
者产品负面的评价，即使这种评价有
时会影响产品的销售。 这同时还意味
着可以将做广告的大笔费用节省下
来，用来降低产品价格，提高服务质
量。 所有的这一切，都是建立在对产
品的用户共同体的信任之上的。
努力创建自己的忠实客户共同
体，同时给顾客一个发挥个性、自己
替自己量身定做的空间，让顾客感到
自己能够对所喜欢的品牌发挥主观
能动性，已经成为一个被广泛接受的
品牌创建概念。
开放、共享的网络空间
没有做过一次电视广告， 没有粘
贴过一张海报， 没有做过任何网络广
告链接，完全依靠网民的“口碑”，价值
80 多亿美元的品牌树立起来了———
这就是网络搜索引擎巨头 Google。
除了 Google， 其他网络上最知名
的品牌，雅虎、亚马逊网络书店等几
乎都是靠口耳相传的方式建立帝国。
这些企业清楚地知道网络群体
所蕴含的巨大力量，并且在信息技术
的帮助下利用这种力量来创建他们
的品牌。
这种力量源自资源与信息最大
程度的共享：任何人都可参与著作的
维基百科以极短的时间累积了 130
万个条目；4 万名公民记者共同参与
的韩国 ohmynews 则已跃入主流新闻
媒体之林。博客(blog)、播客(Podcasting)
等雨后春笋般出现的网络社群整合
技术，让每个人都可以无障碍地网络
上出版与互动。
无数原本分散各地、没有交集的
个人，通过互联网汇聚在一起互相交
谈， 他们既可以将某一产品夸上天
去，掀起一股消费的狂潮；也可以将
其贬低得一钱不值， 使人敬而远之。
这个现象对生活带来的改变，可比当
年电视的普及。
这一变化使得消费者不再乖乖
接受企业喂食的品牌信息与价值。 他
们可以插手修改 Linux 的原始码，自
然也会想，你的品牌凭什么不能让我
插手？ 在这种情况下，企业必须本着
开放的精神，让消费者参与品牌塑造。
深谙此道的企业甚至乐于协助
消费者发挥影响力， 决定品牌的走
向，创造价值。 如网络电子商务的领
导品牌 eBay 通过为客户提供大规模
的自我设计空间而建立品牌与用户
的关系。 它们允许消费者在自己的网
站上建立产品支持者主页，或者个性
化自己的产品。 本田汽车和耐克鞋，
也都允许用户提前订制产品的颜色，
各种大大小小的配件等等，在最终产
品上留下自己独特的印记。
2003年 GE公司执行了一个代号
为“Pen”的网络营销活动，让消费者能
在在线同时和两个朋友涂鸦同一幅
画布，还可以通过网络邮寄给朋友继
续涂鸦，结果共有 140个国家的消费
者参与，创作了六百万件作品。 这一
活动与 GE“让工作充满想象”的口号
相当契合。 这一活动也许对通用家电
的销售难以起到直接的推动作用，但
它给予了用户们一个关于 GE的温暖
而亲切的感觉。 在消费取向瞬息万变
的当今社会，关于一个品牌的正面印
象是无价的，这也在一年之内为通用
电气这样的庞然大物的市场价值带
来了 4%的增长。
开放及共同参与，就是网络的核
心精神，而且这一精神已经悄悄地从
网络扩散开来，融入主流消费者价值
观与生活方式，进而对品牌塑造产生
巨大的影响力。
……
捍卫品牌的动作永远不能停歇，
即使在 之后的世道低迷时期，在
一家家企业减省开支的时候， 微软、
英特尔、雅虎仍然逆势操作，持续在
品牌营销上做巨额投资。 在经济衰退
的时候，要创造市场品牌塑造仍是不
可或缺的策略。
长期来看，品牌管理其实就是对
于稳定与波动交替变换的管理。 在新
世纪的商业环境下，企业不仅要持续
不断地进行品牌创新，同时还应合理
地应用“全球本土化”策略；尤其重要
的是，随着消费者与网络的力量日渐
强大，如何与消费者建立更为紧密的
关系并融入开放、 共享的网络空间，
将是品牌管理的长期命题。
原载《中国乡镇企业》（京），
实战·品牌管理
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