人力资源管理
苏展
企业管理学博士 加拿大拉瓦尔大学企业管理教授
管理从重视人开始,管理从尊重人开始.
人力资源是一种高增值性资源, 人力资源在管理活动中起主导作用,市场经济的竞争归根到底是人才的竞争.
人是最宝贵的. 只要有了人, 什么人间奇迹都可以创造出来.
--毛泽东
一个组织拥有的唯一不可替代的资产就是它的属下所具备的知识与能力.
-- 安德鲁.卡耐基
几位现代管理鼻祖对人力资源的认识
泰罗: 科学组织, 专业分工
法约尔: 企业管理的基本工作(规划, 组织, 激励, 控制)
梅厄: 行为科学
韦伯: 非人治型组织
努力－绩效希望
更多努力会带来
更高绩效的期望
效价强度
对所获报酬的
价值做出的评价
绩效－报酬期望
所取得的绩效水平会
带来与其结果和报酬
的期望
工作中所付出
的努力
所取得的
工作绩效
所取得的
绩效的报酬
报酬的价值
激励的期望模型
人力资源管理的理论基础演变
生理的需要
安全的需要
自我实现的需要
受人尊敬的需要
感情的需要
（人际关系学说）
复杂人假设
（权变管理理论）
以工作的合理安排
满足其需求
以社会承认
满足其需求
以金钱
满足其需求
经济人假设
（X理论）
社会人假设
（参与管理理论）
自我实现人假设
（Y理论）
人力资源管理的目标
可见的
选人
用人
育人
留人
人力资源管理的人性和人权基础
人性: “人性即人的需要”(马克思)
人权: 人具有为满足需要必不可少的权力 – 生存权, 自由权, 追求幸福权
正确的人性观和人权观是人力资源管理的哲学基础和政治学基础. 惟有基于人性和人权的人力资源管理, 才是合情合理合法的管理
人力资源管理的目标
最根本的
提高企业
竞争力
改善员工
生活质量
遵守国家
法律, 产生社会效益
人力资源管理工作的本质
不是操作性的人事工作
不是口号式的鼓动工作
不是精打细算的成本控制工作
不是可有可无的慈善工作
人力资源管理工作是最主要的
企业经济价值和社会价值的创造活动
管理人员 = 人力资源管理员?
如果你的职位赋予你一些高于其他员工的权力, 你就很有可能管理人力资源. 即使你不需要管理人力资源, 你也会被你所在公司的人力资源政策所影响…
课程内容
第一课 :中国企业面临的挑战与人力 资源管理的重要性
第二课 : 建立高效的战略人力资源管 理体系
第三课 :“选人”的策略
第四课 :“用人”的艺术
第五课 :“育人”的机制
第六课 :“留人”的手段
第七课 : 文化“留人”,文化“育人”
第八课 : 国际企业的人力资源管理
本课程目的:
认识新形势, 了解新思路, 掌握基本方法,
以便让我们的企业管理工作
更人性: 以人为本原则
更积极: 创新原则
更规范: 科学原则
更适宜: 权变原则
第一课
中国企业面临的挑战
与人力资源管理的重要性
苏展
企业管理学博士 加拿大拉瓦尔大学企业管理教授
« 中国奇迹 »
增长率: % (1978 – 2007); 从 1470 亿 $US (10th, %) 到 32800 亿 $US (4th, 6%)
人均GDP: 从 190 $US 到 2360 US$
外贸: 从 200 亿 $US 到 21730 亿 $US ; 份额从小于 1% 到 近乎8%; 2007年外贸余额: 2620 $US
外汇储备: 从 亿 $US 到今天的 19000 亿 $US
贫困人口: 从 5 亿降至 1 亿; 1978年到2007年间，城乡居民家庭的恩格尔系数分别由％和％下降到了％和％.
中国经济增长的动力
投资(相当于40%的GDP)
外贸(相当于70%的GDP)
内需(相当于50%的GDP)
经济体制改革
政府对资源的支配能力
GDP所不能衡量的
实际消费水平
效率
质量
资源配置方式
经济秩序
社会公正
社会成本
… …
世界经济一体化
经济全球化是指商品、服务、生产要素与信息跨国界流动，通过国际分工，在世界市场范围内提高资源的配置效率，从而使各国间经济相互依赖日益加深的趋势。
市场一体化
生产一体化
竞争一体化
风险一体化
绝对成本理论
绝对成本理论是英国古典经济学家亚当·史密斯于1776年在《国富论》中适应英国新兴资产阶级需要而提出的、用以解释国际贸易分工基础的理论。
史密斯的绝对成本说并不难理解，但是，在国际贸易学说史上，却具有划时代意义。这一学说从劳动分工原理出发，在人类认识史上第一次论证了贸易互利性原理，克服了重商主义者认为国际贸易只是对单方面有利的片面看法。这种贸易分工互利的双赢思想，到现代也没有过时，将来也不会过时。从某种意义上说，这种双赢理念仍然是当代各国扩大对外开放，积极参与国际分工贸易的指导思想。
一国应把本国生产某种商品的成本即生产费用与外国生产同种商品的成本即生产费用相比较，以便决定是自己生产还是从外国进口。一国某种产品的成本绝对地低于他国，那该国生产这种商品的产业就是具有绝对优势的产业，相反，就是不具有绝对优势的产业或处于绝对劣势的产业。
一国的绝对成本优势来源于两个方面：一是自然禀赋的优势，即一国在地理、环境、土壤、气候、矿产等自然条件方面的优势，这是天赋的优势；二是人民特殊的技巧和工艺上的优势，这是通过训练、教育而后天获得的优势。一国如果拥有其中的一种优势，那么这个国家某种商品的劳动生产率就会高于他国，生产成本就会绝对地低于他国。
比较成本理论
在所有国际贸易分工理论中，影响最大的莫过于李嘉图的比较成本理论。自其创立的一百多年来，它一直被西方国际经济学界奉为经典，并成为国际贸易分工理论发展的主线。即使在当代，它也是研究国际贸易理论的逻辑起点。
比较成本是对各国产品的成本作相对的比较.比较成本理论揭示了人类分工协作的大道理
什么是比较成本
两国生产两种商品所耗费的劳动量比例
英葡：酒的成本比为120／80，酒的成本英为葡的倍；呢绒成本比为100／90，呢绒的成本英为葡的倍。
葡英：呢绒成本比为90／100，呢绒成本葡是英的90%；酒的成本比为80／120，酒的成本葡是英的67%。
首先，按比较成本原理进行生产的国际分工，可以提高劳动生产率，增加产品产量。
分工前 分工后
呢绒 2 2·2
酒 2 2·125
其次，随着产量的增加，通过国际贸易，各自国内的消费水平也提高了。假定交换比例为1:1，再假定英国用一半呢绒与葡萄牙交换酒，那么，
分工前 分工后
英国 1呢绒 、1酒 1·1呢绒 、1·1酒
葡萄牙 1呢绒 、1酒 1·1呢绒 、1·025酒
再次，假定英国和葡萄牙对呢绒和酒的消费需求不变，在存在国际贸易分工的情况下，英国只需用100人生产的1 单位呢绒与葡萄牙换回自己需要的1 单位酒，比自己生产节约了20人一年的劳动。葡萄牙只要用80人生产的1 单位酒与英国换回自己所需要的1 单位的呢绒，比自己生产节约了10人一年的劳动。
劳力价格比较($US)
*
2003
2009 (预估)
印尼
中国
印度
俄罗斯
墨西哥
波兰
巴西
匈牙利
韩国
英国
日本
美国
Allemagne
经济全球化下新的国际分工的特点
经济全球化是指商品、服务、生产要素与信息跨国界流动，通过国际分工，在世界市场范围内提高资源的配置效率，从而使各国间经济相互依赖日益加深的趋势。
传统的国际间产业转移正相应地演进为产业链条、产品工序的分解与全球化配置:
- 产业间分工：国际分工在不同产业间进行，如不同要素密集型产业间的分工
- 产业内分工：一是同类产品差异化分工；二是分工依据同一产业内部产业链条的不同环节来进行，如产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、生产制造、批发经营, 终端零售
- 产品内分工：分工按照同一产品的不同工序或零部件进行
分工细化使跨国公司将产品价值链中的每个环节被放到最有利于获得竞争优势的地点。在新型国际分工格局下，一个国家或地区国际分工地位的提升，将主要表现为产业链条或产品工序所处地位及增值能力的提升上。国际分工的深化使得生产的国界变得模糊起来，产品的国籍也变得模糊起来, 连企业的边界也不那么明显了.
手机行业
*
中国制造在 «微笑曲线 »上的位置
中国应该继续作世界的«蓝领»吗?
中国应该继续«补贴»外国吗?
40% 的出口产品为低增值: 8亿件衬衣换一架 Airbus A-380; 玩具芭比: 2$ vs 15$; …
低价战略以牺牲工人利益为代价
高昂的原料进口费用
反倾销的主要目标(世界的15%)
环境污染严重 (7%的GDP)
… …
中国的经济效率急待提高
每生产10 000 元的GDP, 多耗5倍的水和3倍的能源. 冶金企业比西方多耗40%的能源, 电力行业多耗30%
生产世界上35%的煤, 但占世界80%的煤矿事故死亡率
形象工程, 领导工程, GDP经济
生产能力与产品高度过剩
… …
中国«环境透支型»发展模式
二氧化硫排放量世界第一
二氧化碳排放量世界第二
10%的耕地遭污染
33%的国土被酸雨侵害
沙化及强沙化的土地为33%
污水排放量为世界第一; 33%的工业污水和66%的家庭污水不经任何处理
全国70%的江河水系受到污染
90%以上城市河道及城市地下水遭到严重污染
7亿人口喝不上符合卫生标准的饮用水
… …
«环境透支»对中国的影响
世界卫生组织: 每年空气污染使400 000中国人致死
中国卫生部: 癌症是中国人第一死亡原因
中国环保总局:
- 2050年降雨量会减少33%, 使主要农作物产量减少37%
- 用于冰雪消融, 长江和黄河会出现特大洪
- 上海将会被淹没 …
“奢侈污染” vs “生存污染”
“污染转嫁” 与 “污染出口”
世界经济一体化
市场一体化
生产一体化
竞争一体化
风险一体化
BRIC
BRIMC
BRICK
VISTA
Next -11
- G8 + 5
- G14
- G20
- CHINDIA
- … …
新兴国家
BRIC的兴起
Tiré de Goldman Sachs, Octobre 2003
VISTA的兴起
Vietnam (越南)
Indonesia (印度尼西亚)
South Africa (南非)
Turkey (土尔其)
Argentina (阿根廷)
*
*
Source: World Bank, UNCTAD, . Department of Energy, EIA
*
西方企业战略调整
在劳力密集和资金密集行业
生产转移, 发展核心能力, 提高总体竞争性
技术更新, 提高效率
技术创新, 创造新的竞争优势
差异化
在知识密集行业
开发
联盟
国际化
国际竞争新趋势
从利润到价值
从同质到异质
从产品到模式
从规模到规则
从竞争到共赢
革新竞争
*
中国企业的软肋
- 对外国技术的依赖程度: 54% (< 30%); 技术进步对经济的贡献率: 39% (> 70%).
- 向国外支付的专利费: 手机: 销售额的20%; 计算机: 30%, 数控机床: 20% à 40% ...
- 95% 的医疗设备, 70% 的数控机床, 80% 的石化工业设备, 85% 的集成电路生产设备, 几乎所有的光纤通信设备等是进口的.
- 99% 的中国企业没有自己的专利, 60% 的企业没有自己的品牌.
- 在现有的1 7000 个国际技术标准中, 中国的贡献为%.
- … …
新产品研发成功率极底
产品寿命与科研投入
世界经济一体化
市场一体化
生产一体化
竞争一体化
风险一体化
从国家风险到全球化国家风险: 风险传染
世界经济一体化
市场一体化
生产一体化
竞争一体化
风险一体化
价值观一体化?
中国模式的冲击
生存权 vs 言论自由权
政体稳定 vs 轮流执政
内部改善 vs 外部监督
国家主权 vs 人权
经济增长 vs 人类发展
和平共处 vs 推动共同价值
人类发展指数 (2007)
可持续发展
环境
社会
经济
公平
效益
可生存
条件
手段
目的
生存环境
经济发展
社会发展
*
全球资源耗竭的危机
重要的资源静态储量的耗竭:
50年内走向耗竭的有16种(铅,银,金,石油, ...)
100年内走向耗竭的有21种(天然气,钨, 磷,...)
200年内走向耗竭的有26种(铀,铁,石棉,...)
300年内走向耗竭的有33种(煤,钒,锂,...)
“改造自然”是危险的; “征服自然”是不可能的
人类必须消耗资源, 以维持自己的生存
人类必须保护资源, 以维持自己的延续
人类社会面临的生态危机
二氧化碳排放引起的温室效应问题
臭氧层空洞问题
工业对大气的污染(酸雨...)
工业对水资源的污染
工业废气物的问题
沙漠化问题
水资源问题
森林资源问题
生物物种的灭绝问题
… …
中国的发展对世界资源的影响
根据 EPI, 如果2031年, 中国人的消费能力和方式达到美国的目前水平, 中国届时将消耗 :
目前世界粮食总生产的2/3
目前世界肉类总生产的4/5
目前世界钢铁总生产的几乎全部
目前世界石油总生产的120%
… …
循环经济vs传统经济
- 传统经济是一种由“资源-产品-污染排放”单向流动的线性经济.其特征是高开采, 低利用, 高排放. 是通过把资源持续不断地变成废物来实现经济的数量型增长.
- 循环经济把经济活动组成一个“资源-产品-再生资源”的反馈式流程,其特征是低开采, 高利用, 低排放. 所有的物质和能源要能在这个不断进行的经济循环中得到合理和持久的利用, 以把经济活动对自然环境的影响降低到尽可能小的程度.
循环经济的“3R原则”
1．减量化原则((reduce): 要求用较少的原料和能源投入来达到既定的生产目的或消费目的，进而到从经济活动的源头就注意节约资源和减少污染。减量化有几种不同的表现。在生产中，减量化原则常常表现为要求产品小型化和轻型化。此外，减量化原则要求产品的包装应该追求简单朴实而不是豪华浪费，从而达到减少废物排放的目的。
2．再使用原则((reuse): 要求制造产品和包装容器能够以初始的形式被反复使用。再使用原则要求抵制当今世界一次性用品的泛滥，生产者应该将制品及其包装当作一种日常生活器具来设计，使其像餐具和背包一样可以被再三使用。再使用原则还要求制造商应该尽量延长产品的使用期，而不是非常快地更新换代。
3．再循环原则((recycle): 要求生产出来的物品在完成其使用功能后能重新变成可以利用的资源，而不是不可恢复的垃圾。按照循环经济的思想，再循环有两种情况，一种是原级再循环，即废品被循环用来产生同种类型的新产品，例如报纸再生报纸、易拉罐再生易拉罐等等；另一种是次级再循环，即将废物资源转化成其它产品的原料。原级再循环在减少原材料消耗上面达到的效率要比次级再循环高得多，是循环经济追求的理想境界。
中国面临严峻社会公正问题
贫富差别问题
GINI系数: 1996年为, 1998为, 1999为, 2005年达到
10%的城市居民占有多于45%的财富, 10%最穷者仅占%
50%的城市人口和 90%的农村人口没有医疗保护
城乡差别问题
收入差6倍之多
农村有1亿多剩余劳动力
腐败行为的考察指标
透明国际组织( 是一个非政府组织，它给自己的任务是督促政府给自己的管理更好的说明，抑制国内和国际腐败行为。
每年的CPI指数的发布：CPI是指商界、风险分析人士和大众对腐败行为的看法。该指数分成 10 个阶段（从最低的腐败水平 10 到最高的腐败程度 0 )。
腐败指数 (CPI)
Viet Nam
111
India
70
China
70
USA
20
France
18
Japan
17
Canada
14
Singapore
5
Denmark
4
New Zealand
1
Iceland
1
Finland
1
2006 CPI Score
Country
Country Rank
中国企业面临的道德挑战
生产安全
环境污染
侵犯知识产权
生产假冒伪劣商品
财务作假
非法避税
使用童工
商务贿赂
不遵守劳动标准
… …
跨国公司的国际行为规则
(经济合作发展组织,国际劳工组织,…)
经济和发展政策
法律和管制
政治参与
技术转移
环境保护
消费者保护
员工雇佣
人权
SA8000标准
1997由美国民间组织 Council on Economic Priorities 推出
基于国际劳工组织的若干条例
采用ISO认证方法和自愿认证原则; 每三年一复审.
有关于:
童工
强迫性劳动
健康与安全
自由结社与集体谈判权
歧视
惩戒性措施
工时
工资
中国新发展战略
方针: 又好, 又快; 和谐社会
经济效益
社会效益
环境效益
目标:
- 人均GDP2010年比2000年翻一番
- 每单位GDP能耗2010年比2005年降20%
2020年成为世界前二十位创新型国家
2050年生活水平达到发达国家
中国制造在 «微笑曲线 »上的位置
中国企业劳工关系问题
长期以来, 劳动者在劳动关系当中处于弱势地位: 被侵权; 劳动合同书面签订率底; 合同短期化.
1995至2006的12年中,劳动争议案件数量增加了倍.
利润侵蚀工资: 1990至2005,劳动者报酬占GDP的比例从53%降至%, 而营业余额占GDP的比例却从%增至%. 1998年, 规模以上工业企业工资总额是利润的倍, 2005年降到倍.
… …
中国劳动合同法
明确了保护劳动者合法权利的立法宗旨
扩大了劳动合同法的适用范围
规范了劳动合同订立的形式
扩大了无固定期限劳动合同的适用
限定了违约金条款的适用
规定了竟业限制
扩大了经济补偿金的适用
规范了劳务派遣
规范了非全日制用工形式
加大了用人单位的违约用工成本
企业的伦理道德
权利与义务对等原则:
每一企业对其利益相关者–股东, 员工, 消费者, 供货商,政府以及社区–都有伦理责任
实现企业的社会责任:
经营活动的全过程, 社会事业,社会贡献
合法 vs合理: 不同性质的企业行为
*
合法
合理
不合理
不合法
企业伦理道德
商德
法律要求
社会期望
不守法为道德问题
仅仅满足于守法, 而不愿承担可能的社会责任亦为道德问题
HM3000中国企业社会责任标准体系
有关于:
客户
员工
股东
生态环境
商业文明
社会事业
企业的基本战略问题
市场机遇
企业可能做什么?
公司能力
企业能够做什么?
个人激情
企业想做什么?
社会责任
企业应该做什么?
中国企业面临的新环境, 新挑战
中国政府的新的发展战略
体制改革深化带来的冲击
国内, 国际市场的高度竞争与机遇
技术革命带来的机遇与风险
经营环境国际化
世界各国对中国崛起的反应
对企业承担社会责任的呼声
… …
经济人假设
个人都是理性的个人利益最大化者, 人的行为目标在于追求自身的最大物质利益. 人类趋于天生懒惰, 以我为中心, 缺乏进取心, 不愿意变革, …
相应的管理措施应为严密的控制与监督; 用«胡萝卜加大棒»的方法对员工进行激励; 工人不参加任何管理.
社会人假设
任何人都不能孤立地存在. 物质利益固然重要, 但归属感, 良好的人际关系更为重要. 生产效率的高低主要取决职工的士气, 而士气又取决于人际关系情况.
管理人员应把注意力放在对员工的需要的关心上, 培养员工的归属感和集体感.
自我实现人假设
人无好逸恶劳的天性. 人的潜力要完全表现出来, 才能充分发挥出来, 人才能获得最大的满足.
管理者的主要职能不是生产的指挥者和控制者, 也不是人际关系的调节者, 而是生产环境与条件的设计者与提供者.
复杂人假说
人是复杂的, 人的需要是多种多样的, 人的各种特性都会因情境变化而变化. 人在同一时间内会有各种不同的需要和动机. 它们会发生相互作用并结合为一个统一的整体, 形成错综复杂的动机模式.
管理人员应根据具体人的不同情况, 灵活地采取不同的管理措施.
人力资源管理的理论基础演变
生理的需要
安全的需要
自我实现的需要
受人尊敬的需要
感情的需要
（人际关系学说）
复杂人假设
（权变管理理论）
以工作的合理安排
满足其需求
以社会承认
满足其需求
以金钱
满足其需求
经济人假设
（X理论）
社会人假设
（参与管理理论）
自我实现人假设
（Y理论）
中国文化模式与西方文化模式
在封闭的黄河流域的土地上创造和发展起来. 它的主要结构是个体农业为基础和宗法家庭为主体.故质朴厚重,尊祖宗,尚人伦,重感情. 儒家思想是其核心. 它的价值主要是土地,道德和礼教.
西方文化源于古西腊文化,是在海上竞争环境下发展起来的, 充满了自由竞争精神. 为求神的保佑而发展宗教, 与自然打交道发展了科学,交换成果发展了经济, 为了争而不乱发展了法律.其哲学于是成为人与神, 人与自然, 人与物, 人与社会的思辩.
中国目前文化的来源: 历史传统 (Confucius), 当代政体 (Communist), 市场经济 (Capitalist)
中国员工需求的文化特征
陈春花 (2003 ): « 企业文化管理 », 华南理工大学出版社
对物质的需求高
对安全的需求高
对官位的需求强烈
重视个人与领导的关系
注重面子
对信任需求高
对人情味的要求高
对领导的道德的要求高
人力资源管理面临的新挑战
需求多元化, 仅仅依靠物质奖励来激励员工变的越来越不适宜
保护个人权益的意识与能力的增加
工作本身所需要的体力在减少, 所需要的智力和认知力在增加
人力资本有了很大的流动性
企业无形资产在提高
国家新的劳动法律, 政策
对企业承担社会责任的呼声
经营环境国际化
… …
人力资源管理工作的本质
不是操作性的人事工作
不是口号式的鼓动工作
不是精打细算的成本控制工作
不是可有可无的慈善工作
人力资源管理工作是最主要的
企业经济价值和社会价值的创造活动
第二课
建立高效的战略人力资源
管理体系
苏展
企业管理学博士 加拿大拉瓦尔大学企业管理教授
中国企业面临的新环境, 新挑战
中国政府的新的发展战略
体制改革深化带来的冲击
国内, 国际市场的高度竞争与机遇
技术革命带来的机遇与风险
经营环境国际化
世界各国对中国崛起的反应
对企业承担社会责任的呼声
… …
人力资源管理面临的新挑战
需求多元化, 仅仅依靠物质奖励来激励员工变的越来越不适宜
保护个人权益的意识与能力的增加
工作本身所需要的体力在减少, 所需要的智力和认知力在增加
人力资本有了很大的流动性
企业无形资产在提高
国家新的劳动法律, 政策
对企业承担社会责任的呼声
经营环境国际化
… …
企业战略与人力资源管理
企业的一切人力资源管理活动都必须以战略为导向, 以促进战略的实现为使命.
人力资源管理应成为企业战略的贡献者. 为提高企业绩效, 人力资源管理必须参与战略规划与决策, 参加组织和工作流程的再设计.
几个基本术语
战略管理:旨在为企业建立一个更加强大的持久竞争优势与更加有效的短期盈利能力.
战略展望(愿景):企业未来发展方向和业务结构的展望, 是对企业将要做什么和成为什么的一个主要概念.
企业使命:主要是描述企业目前的活动和业务结构.
战略目标:企业为加强整体业务地位和竞争活力而建立的目标.其以竞争对手为焦点.
战略:企业采取行动和经营业务的模式. 其一部分是制定出来的, 一部分是对变化的环境所作出的反应.
战略计划:企业对其使命, 未来的发展方向, 近期目标, 长期目标和战略的陈述.
战略管理:
旨在为企业建立一个
更加强大的持久竞争优势与
更加有效的盈利能力
战略的实质就是选择企业发展方向 与培育企业核心能力
企业战略愿景
战略与实践应不断地适应变化着的环境,
但企业愿景保持稳定。
核心价值:一系列指导方针和信条
核心意识形态
企业愿景 核心意图:企业存在的根本原因
企业未来构想 10-30年的长期目标
实现目标的表述
企业战略愿景
界定公司的业务
确定公司的长期战略道路
激励人心
麦当劳：占领全球的食品服务业。
英特尔: 成为全球新计算机行业最重要的供应商。
柯达: 在化学影像和电子影像方面, 成为世界一流。
微软：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。
万科: 做房地产行业的持续领跑者.
华为: 成为世界一流通讯,信息设备供应商
战略管理要素
识 (定位)
矢 (定向)
时 (选择)
实 (选择)
适 (选择)
施 (实施)
价值链分析
竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键
来源，也是企业利润的来源.
人力资源管理
技术开发技术开发
采购
企业基础设施
内部
后勤
生产
经营
外部
后勤
市场
营销
服务
竞争
优势
辅助
活动
基本
活动
价值链分析的意义
（1）寻求以整合方式降低成本的途径
（2）消除不增值作业
（3）了解竞争对手的情况
（4）确定企业核心能力和竞争优势的发展方向以便为客户创造价值
价值链是信息链,增值链,协作链
企业核心竞争能力的特征
核心竞争力是企业相对其竞争对手做得好的东西,亦是企业相对其它内部活动做得好的东西.它是企业中的累积性知识，诸如知识, 经验,制度等东西, 特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的能力。
企业核心竞争力有以下几个特征：
A、用户价值性：必须是用户所看中的。
B、独特性: 能在价值创造和降低成本方面比竞争者做得更好。
C、不可交易性：既难于模仿，也难于从外部市场交易中得到。
D、扩散性：可以扩散到新产业中。
E、迭加性：可以通过重组或整合形成更新的核心竞争能力。
佳能(Canon)
核心能力 最终产品
镜头
洗照片
Micro process
精密机器
复印机
激光打印机
照相机
扫描仪
传真机
本田(Honda)
发动机
动力传达装置
汽车
摩托车
割草机
发电机
企业核心竞争能力
（1）企业的核心生产制造能力
（2）企业的响应能力
（3）企业的战略决策能力
（4）组织协调, 整合能力
（5）核心品牌形象能力
（6）核心市场营销, 服务能力
（7）… …
- 是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大
- 是人的能力而不是物或可以继承的资产
- 是为客户创造价值的能力而不仅是相比对手的优势
基本战略手段的选择
自己做?
由他人做?
和他人一起做?
不做?
不再做了?
选择战略重点
创造财富 vs 降低开销?
建立优势 vs 消除劣势?
持续发展 vs 短期利益?
寻求差异 vs 学习他人?
注重最适 vs 力求最强?
基本战略问题
市场机遇
企业可能做什么?
公司能力
企业能够做什么?
个人激情
企业想做什么?
社会责任
企业应该做什么?
平衡计分卡在战略人力资源管理中的应用
目标管理
设定企业目标 (总目标, 部别目标,个人目标. 有了目标才能确定每个人的工作)
企业目标分解及分层下达 (由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标)
目标检查考评(用目标和自我控制来管理)
奖惩, 改进
共同的责任感,团队合作,自我控制
公司的经营目标和重点
对员工持续反馈, 辅导
绩效评估
个人绩效计划
部门的目标和重点
个人的目标和重点
指导与反馈, 发展, 职业计划
评估结果的应用
人员调整, 薪酬, 晋升, 流动
持续提升组织绩效
绩效管理的系统与循环
平衡计分卡
平衡计分卡（BSC）是一套能使高层经理快速而全面考察企业业绩的指标体系:
财务指标(收入成本, 利润率, …)、
客户满意度(客户关系, …)、
内部流程(技能, 培训, …)
组织的创新与学习能力(内部流程, 技术能力,创造力…)。
短期目标与长期目标间的平衡, 内部因素与外部因素的平衡,资源配置的平衡
此方法被《哈佛商业评论》列为过去80年最具影响力的十大管理思想之一
财务构面
要在财务方面取得成功, 我们应向股东, 员工们展示什么?
学习和发展构面
要实现设想, 我们将如何保持, 改变和提高能力?
内部运营构面
要客户, 股东和员工满意, 哪些业务过程我们应有所长?
客户构面
我们应为客户创造什么价值?
战略
愿景
文化
平衡计分卡的基本原理
可促进母公司和各子公司主动地, 滚动地检讨企业的战略, 确保可持续发展
将财务预算的数据转化为责任机制, 同时预算也为各级计分卡建设提供数据支持
母公司管控模式, 流程及组织澄清为平衡计分卡建设提供前提基础, 平衡计分卡实施可保障公司管控, 流程与组织责任制的落实.
BSC引导能力素质管理, 员工绩效, 薪酬, 招聘培训与职业发展
企业文化的落地需要BSC指导
与企业战略
与财务预算
与母公司管控, 流程及组织
与人力资源管理
与企业文化
平衡计分卡与各管理系统的关系
公司战略
公司愿景
公司文化
财务类指标
例如:
投资回报率
现金流量
赢利率
利润
…
客户类指标
例如:
客户满意度
市场份额
用户数量
平均用户收益
…
内部流程类指标
例如:
生产力水平
新产品开发周期
…
学习与成长类指标
例如:
员工培训
员工素质
…
平衡计分卡框架图
美国企业人力资源管理的新趋势:
后企业文化管理时代
如何从人力资本所有者
转变到自愿投资者
美国一瞥
目标, 成就, 工作, 效率和金钱导向
竞争, 创新, 勤勉和献身
崇尚自由，相信自身力量
注重实际
理性思维, 做事有条不紊
友好, 外向和不拘礼节
高度组织性和制度观念
慷慨
美国的主流文化与其影响
美国文化的面貌
个人可以影响未来 (有志者事竟成). 个人可以影响和改善环境.
个人的期望必须现实.
努力工作以实现目标 (清教徒伦理)
必须有效地利用时间 (时间是可以被节约或浪费的财富).
重视承诺 (人们必须履行承诺)
雇主和雇员可以结束关系.
应该把职位给予最合适的人员.
对管理功能影响的举例
长期和短期计划
组织环境，士气和生产率
目标制定和职业发展
激励和奖赏制度
协商和讨价还价
就业、晋升、招聘和报酬
就业市场全球化, 信息化, 多元化
人口高素质化
员工由追求终身就业转向追求终身就业能力，并企图通过流动实现 人力资本增值
人才网成为人才市场的重要形式
集体跳槽、集体应聘成为人才流动新现象.
人才收购成为企业联合、兼并的重要动因.
团队资源价值将超越个人资本价值
人才市场竞争国际化
跨文化的人力资源管理
人员文化多元化
虚拟工作下的人力资源管理
虚拟组织: 家庭办公型
虚拟组织: 外包型
虚拟组织: 信息平台型
虚拟组织: 临时网络型
西方国家管理思想重心的演变
1900 2000
硬件
软件
时间
管理对象
工作管理
组织管理
系统管理
战略管理
组织文化
知识管理
学习型组织
人力资源观点的演化：
从成本到资源再到伙伴
劳动者（labor）被当着生产要素对待
作为可控制的成本 —— 剥削与压榨哲学
员工（employees）被看成是战略资产
作为稀缺资源来管理 —— 获得回报哲学
人（people）被认识为自愿投资者
当着投资了他们人力资本的合伙人对待
—— 爱情哲学
开支
源泉
平等的人
增加人力资源的战略价值:
建立、连接和结合稀缺人力资源
人力资本
感情资本
社会资本
智力资本
建立机制
结合机制
连接机制
微软公司的招聘战略：集聚行业最优秀和最有活力的人
抓住学校毕业生中的2%顶级学生
- 25000个计算机科学毕业生
- 8000个申请材料审阅
- 2500个校园面试
- 800个被邀请重试
- 500个岗位
- 400个接受
建立的挑战：企业是伟大人物的集合体
“推进巨额投资的回报…”
从学校招聘活动…到人才积累战略
从管理培训项目…到形成开发的文化
从正常的年度评价…到不断的沟通和指导
增加人力资源的战略价值:
建立、连接和结合稀缺人力资源
人力资本
感情 资本
社会资本
智力资本
建立机制
结合机制
连接机制
连接的任务：开发社会资本来获取竞争优势
“转变知识管理成为组织学习”
- 创造新的沟通渠道和交流形式
- 根据知识和学习来评价和奖励
- 发展相互信任的文化
组织的学习：鼓励创造竞争优势的实践
建立基础部门的关注助理
跨部门的项目交流，建立起基础的关系
建立起管理关注群体的机制
管理者通过比较、评价，然后给予挑战
促进企业范围的虚拟团队
丰富的交流环境支持一个专注的社会网络
建立起社会网络
一个人所建立的网络扩展是有限的,
而一群人相互建立起来的网络是无限的
缺乏网络资源的人群
富有网络资源的人群
增加人力资源的战略价值:
建立、连接和结合稀缺人力资源
人力资本
感情资本
社会资本
智力资本
建立机制
结合机制
连接机制
结合过程：感情资本形成战略优势
“从支付给自由的个体，到建立起有效的群体”
连接个人活动到组织远景, 个人信念到组 织价值观
创造个人成长机会回报，而不是仅仅是金钱
转变有效的经济工作场所成为有效的社会机构
家庭朋友般的文化
创造一个家庭朋友般的工作场所
在North Carolina每周工作35小时
免费的家庭医疗, 儿童照顾和体育锻炼等
信任、授权的管理风格
平等而公平地对待每一个人
相信人们能够做好工作
有吸引力的报酬体系
慷慨的薪酬
最新的技术与装备
员工合约的变化：从就业转化为就业能力
高层
管理决定
战略和保证企
业整个竞争力
拥有忠诚和献身
的员工实施战略
并为此获得就业安全
员工对企业的竞争力负责
管理者支持员工的创造活动和个人发展,保证他们的就业能力
传统的合约 正在出现的模式
（对就业忠诚） （就业能力的竞争力）
员工是管理者的客户，企业人力资源管理就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务
企业能够为员工提供的产品与服务主要有：
- 建立共同远景，企业将员工的目标融合到企业目标到一起，满足员工个人事业的发展
- 实现价值分享，建立复杂的薪酬体系，让员工分享企业的信息、知识、经验和创造的价值
- 提供人力资本增值服务，通过提供持续的培训、开发活动，提升员工的人力资本
- 授权赋能，增强员工的满意度。比如，参与管理、自主工作、承担更多的责任
- 提供支持与援助系统，为员工个人目标的实现提供必要的条件
员工与企业关系的新模式 : 战略伙伴
劳动契约
心理契约
—— 员工对企业的义务
—— 企业对员工的义务
追求员工和企业双方的共同发展、成长！
家庭成员有职能分工吗？
爱立信的人力资源管理方式转变
10%
战略管理
20%
战略管理
60%
咨询管理
20%
事务性管理
30%
咨询管理
60%
事务性管理
转变
推行战略性人力资源管理
人力资源部门参与企业战略决策；
人力资源部门成为组织网络中心：
信息交流中心、公共关系中心、决策中心、职工之家
人力资源管理工作成为整个企业管理的杠杆：
绩效考评、激励制度、职业生涯、招聘、辞退
成为整个企业以及各个部门的依靠，成果成为企业发展的动力源。
操作性工作上的几个变化
1 招聘：招聘与企业形象
2 挑选：岗位导向——能力导向——价值观导向
3 培训：惩罚——奖励——工作
4 分工：多样化、轮换、扩大化、丰富化、整体性
5 组织：团队
6 报酬：复杂化、弹性制；岗位——技能（多梯制度）；浮动制
7 生涯：帮助个人成长，提供机遇
8 考评：结果——过程——能力——角色
9 退休：利益分享计划（长期激励）
人力资源管理
第一天课小结
苏展
企业管理学博士 加拿大拉瓦尔大学企业管理教授
人力资源管理的目标
可见的
选人
用人
育人
留人
管理从重视人开始,管理从尊重人开始.
人力资源是一种高增值性资源, 人力资源在管理活动中起主导作用,市场经济的竞争归根到底是人才的竞争.
正确的人性观和人权观是人力资源管理的哲学基础和政治学基础. 惟有基于人性和人权的人力资源管理, 才是合情合理合法的管理
人力资源管理工作的本质
不是操作性的人事工作
不是口号式的鼓动工作
不是精打细算的成本控制工作
不是可有可无的慈善工作
人力资源管理工作是最主要的
企业经济价值和社会价值的创造活动
人力资源管理的目标
最根本的
提高企业
竞争力
改善员工
生活质量
遵守国家
法律, 产生社会效益
世界经济一体化
市场一体化
生产一体化
竞争一体化
风险一体化
价值观一体化?
可持续发展
环境
社会
经济
公平
效益
可生存
条件
手段
目的
生存环境
经济发展
社会发展
人类发展指数 (2007)
腐败指数 (CPI)
Viet Nam
111
India
70
China
70
USA
20
France
18
Japan
17
Canada
14
Singapore
5
Denmark
4
New Zealand
1
Iceland
1
Finland
1
2006 CPI Score
Country
Country Rank
跨国公司的国际行为规则
(经济合作发展组织,国际劳工组织,…)
经济和发展政策
法律和管制
政治参与
技术转移
环境保护
消费者保护
员工雇佣
人权
SA8000标准
1997由美国民间组织 Council on Economic Priorities 推出
基于国际劳工组织的若干条例
采用ISO认证方法和自愿认证原则; 每三年一复审.
有关于:
童工
强迫性劳动
健康与安全
自由结社与集体谈判权
歧视
惩戒性措施
工时
工资
企业伦理道德
商德
法律要求
社会期望
不守法为道德问题
仅仅满足于守法, 而不愿承担可能的社会责任亦为道德问题
中国新发展战略
方针: 又好, 又快; 和谐社会
经济效益
社会效益
环境效益
目标:
- 人均GDP2010年比2000年翻一番
- 每单位GDP能耗2010年比2005年降20%
2020年成为世界前二十位创新型国家
2050年生活水平达到发达国家
中国制造在 «微笑曲线 »上的位置
中国«环境透支型»发展模式
二氧化硫排放量世界第一
二氧化碳排放量世界第二
10%的耕地遭污染
33%的国土被酸雨侵害
沙化及强沙化的土地为33%
污水排放量为世界第一; 33%的工业污水和66%的家庭污水不经任何处理
全国70%的江河水系受到污染
90%以上城市河道及城市地下水遭到严重污染
7亿人口喝不上符合卫生标准的饮用水
… …
«环境透支»对中国的影响
世界卫生组织: 每年空气污染使400 000中国人致死
中国卫生部: 癌症是中国人第一死亡原因
中国环保总局:
- 2050年降雨量会减少33%, 使主要农作物产量减少37%
- 用于冰雪消融, 长江和黄河会出现特大洪
- 上海将会被淹没 …
“奢侈污染” vs “生存污染”
“污染转嫁” 与 “污染出口”
中国面临严峻社会公正问题
贫富差别问题
GINI系数: 1996年为, 1998为, 1999为, 2005年达到
10%的城市居民占有多于45%的财富, 10%最穷者仅占%
50%的城市人口和 90%的农村人口没有医疗保护
城乡差别问题
收入差6倍之多
农村有1亿多剩余劳动力
中国企业劳工关系问题
长期以来, 劳动者在劳动关系当中处于弱势地位: 被侵权; 劳动合同书面签订率底; 合同短期化.
1995至2006的12年中,劳动争议案件数量增加了倍.
利润侵蚀工资: 1990至2005,劳动者报酬占GDP的比例从53%降至%, 而营业余额占GDP的比例却从%增至%. 1998年, 规模以上工业企业工资总额是利润的倍, 2005年降到倍.
… …
中国企业面临的新环境, 新挑战
中国政府的新的发展战略
体制改革深化带来的冲击
国内, 国际市场的高度竞争与机遇
技术革命带来的机遇与风险
经营环境国际化
世界各国对中国崛起的反应
对企业承担社会责任的呼声
… …
人力资源管理面临的新挑战
需求多元化, 仅仅依靠物质奖励来激励员工变的越来越不适宜
保护个人权益的意识与能力的增加
工作本身所需要的体力在减少, 所需要的智力和认知力在增加
人力资本有了很大的流动性
企业无形资产在提高
国家新的劳动法律, 政策
对企业承担社会责任的呼声
经营环境国际化
… …
人力资源管理的理论基础演变
生理的需要
安全的需要
自我实现的需要
受人尊敬的需要
感情的需要
（人际关系学说）
复杂人假设
（权变管理理论）
以工作的合理安排
满足其需求
以社会承认
满足其需求
以金钱
满足其需求
经济人假设
（X理论）
社会人假设
（参与管理理论）
自我实现人假设
（Y理论）
努力－绩效希望
更多努力会带来
更高绩效的期望
效价强度
对所获报酬的
价值做出的评价
绩效－报酬期望
所取得的绩效水平会
带来与其结果和报酬
的期望
工作中所付出
的努力
所取得的
工作绩效
所取得的
绩效的报酬
报酬的价值
激励的期望模型
目标管理
设定企业目标 (总目标, 部别目标,个人目标. 有了目标才能确定每个人的工作)
企业目标分解及分层下达 (由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标)
目标检查考评(用目标和自我控制来管理)
奖惩, 改进
共同的责任感,团队合作,自我控制
国际竞争新趋势
从利润到价值
从同质到异质
从产品到模式
从规模到规则
从竞争到共赢
价值链分析
竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键
来源，也是企业利润的来源.
人力资源管理
技术开发技术开发
采购
企业基础设施
内部
后勤
生产
经营
外部
后勤
市场
营销
服务
竞争
优势
辅助
活动
基本
活动
价值链分析的意义
（1）寻求以整合方式降低成本的途径
（2）消除不增值作业
（3）了解竞争对手的情况
（4）确定企业核心能力和竞争优势的发展方向以便为客户创造价值
价值链是信息链,增值链,协作链
企业核心竞争能力的特征
核心竞争力是企业相对其竞争对手做得好的东西,亦是企业相对其它内部活动做得好的东西.它是企业中的累积性知识，诸如知识, 经验,制度等东西, 特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的能力。
企业核心竞争力有以下几个特征：
A、用户价值性：必须是用户所看中的。
B、独特性: 能在价值创造和降低成本方面比竞争者做得更好。
C、不可交易性：既难于模仿，也难于从外部市场交易中得到。
D、扩散性：可以扩散到新产业中。
E、迭加性：可以通过重组或整合形成更新的核心竞争能力。
企业核心竞争能力
（1）企业的核心生产制造能力
（2）企业的响应能力
（3）企业的战略决策能力
（4）组织协调, 整合能力
（5）核心品牌形象能力
（6）核心市场营销, 服务能力
（7）… …
- 是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大
- 是人的能力而不是物或可以继承的资产
- 是为客户创造价值的能力而不仅是相比对手的优势
财务构面
要在财务方面取得成功, 我们应向股东, 员工们展示什么?
学习和发展构面
要实现设想, 我们将如何保持, 改变和提高能力?
内部运营构面
要客户, 股东和员工满意, 哪些业务过程我们应有所长?
客户构面
我们应为客户创造什么价值?
战略
愿景
文化
平衡计分卡的基本原理
人力资源观点的演化：
从成本到资源再到伙伴
劳动者（labor）被当着生产要素对待
作为可控制的成本 —— 剥削与压榨哲学
员工（employees）被看成是战略资产
作为稀缺资源来管理 —— 获得回报哲学
人（people）被认识为自愿投资者
当着投资了他们人力资本的合伙人对待
—— 爱情哲学
开支
源泉
平等的人
增加人力资源的战略价值:
建立、连接和结合稀缺人力资源
人力资本
感情资本
社会资本
智力资本
建立机制
结合机制
连接机制
员工合约的变化：从就业转化为就业能力
高层
管理决定
战略和保证企
业整个竞争力
拥有忠诚和献身
的员工实施战略
并为此获得就业安全
员工对企业的竞争力负责
管理者支持员工的创造活动和个人发展,保证他们的就业能力
传统的合约 正在出现的模式
（对就业忠诚） （就业能力的竞争力）
员工是管理者的客户，企业人力资源管理就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务
企业能够为员工提供的产品与服务主要有：
- 建立共同远景，企业将员工的目标融合到企业目标到一起，满足员工个人事业的发展
- 实现价值分享，建立复杂的薪酬体系，让员工分享企业的信息、知识、经验和创造的价值
- 提供人力资本增值服务，通过提供持续的培训、开发活动，提升员工的人力资本
- 授权赋能，增强员工的满意度。比如，参与管理、自主工作、承担更多的责任
- 提供支持与援助系统，为员工个人目标的实现提供必要的条件
爱立信的人力资源管理方式转变
10%
战略管理
20%
战略管理
60%
咨询管理
20%
事务性管理
30%
咨询管理
60%
事务性管理
转变
推行战略性人力资源管理
人力资源部门参与企业战略决策；
人力资源部门成为组织网络中心：
信息交流中心、公共关系中心、决策中心、职工之家
人力资源管理工作成为整个企业管理的杠杆：
绩效考评、激励制度、职业生涯、招聘、辞退
成为整个企业以及各个部门的依靠，成果成为企业发展的动力源。
战略人力资源管理体系
企业战略与人力资源管理
企业的一切人力资源管理活动都必须以战略为导向, 以促进战略的实现为使命.
人力资源管理应成为企业战略的贡献者. 为提高企业绩效, 人力资源管理必须参与战略规划与决策, 参加组织和工作流程的再设计.
经济与劳动力市场 政治, 法律
产业与竞争 社会与人口
… … ... …
外部环境作用
(威胁与机遇)
企业战略
其他职能战略
(营销, 生产等)
人力资源战略
其他单位战略
(产品, 地理等)
聘前与聘用战略
绩效, 激励,
发展战略
分流战略
分析
招聘
甄选
安置
评价
培训
薪酬与奖励
福利
解雇
中止合同
提前退休
离职
为公司获得广泛的竞争优势而雇佣培训员工
拥有权责宽广的、柔性的工作与员工
差异化
较少进行内部培训
雇佣企业所需的人力资源
创新
外部招聘
制定长,短期人力资源规划
增长
差异化战略
为满足组织所需的特殊技能而培训或雇佣人员
为生产和控制进行员工和工作专业化
成本控制
广泛进行培训
培训现有员工机能
稳定性
实行内部晋升制
制定长期人力资源规划
效率
成本领先战略
==============
人力资源活动
与人力资源战略
==============
人力资源战略
企业战略
==========
战略重点
=============
企业战略
选择性解雇, 调动, 安置, 工作合并, 上岗引导
和培训, 管理文化过渡
通用汽车公司
收购
专业化的职位创造, 削减其他工作, 专业化的
培训和发展
肯德基
集中
管理下的流动, 选择性解雇, 组织发展,
重新安置, 提高生产率
克莱斯勒
复兴
大量招聘, 快速提升工资, 扩展培训和发展计划
英特尔
增长
解雇, 降薪, 提高生产率, 工作再设计,
重新谈判劳动协议
通用汽车公司
收缩
人力资源战略
例子
企业战略
技术
运作
环境
全球
组织
任务
规模
经济
文化/地理
政治
结构
社会
文化
目标
生产率
质量
服务
雇员和劳资关系
人力资源政策
工作分析雇员权力和隐私
工会和管理劳资关系
人力资源规划和分析
人力资源规划
工作分析
人力资源信息和评价系统
公平就业机会
多样化
法定行为
人员配置
工作分析
招聘
选择
人力资源发展
定向化
培训
员工发展
职业生涯
薪酬管理
薪酬和福利
工资管理
激励
福利
健康、安全、
权力和纪律
健康
安全
安保
权利
纪律
人力资源管理活动
经济条件
产业结构
特殊能力
技能和价值
劳动力市场
竞争战略
人力资源战略
竞争优势
产品 / 市场范围
经济条件
文化
对技能和雇员的需求
组织的可用性和易获取性
推行战略性人力资源管理
人力资源部门参与企业战略决策；
人力资源部门成为组织网络中心：
信息交流中心、公共关系中心、决策中心、职工之家
人力资源管理工作成为整个企业管理的杠杆：
绩效考评、激励制度、职业生涯、招聘、辞退
成为整个企业以及各个部门的依靠，成果成为企业发展的动力源。
传统职能
新的实践方法
专注于行政管理
相独立于公司宗旨
反应型
以生产为中心, 以事为中心
人作为成本, 用好« 显能 »
作为直线权威
下的执行部门
聚焦战略
成为组织宗旨的关键部分
预先行动型
以服务为中心, 以人为中心
人作为投资, 开发« 潜能 »
从管人到管理人与工作的关
系, 从咨询到决策, 从不参加
实际作业到直接参与业务管
理
在兼并和收购时提建议
处理员工投诉
准备平等雇佣报告
规划薪酬战略
帮助组织再造和裁员
指导安全培训
制定人力资源政策和流程
致力于制定员工发展计划, 开发潜能
为空缺岗位进行招聘和选拔
指导新雇员辅导
评估劳动力趋势和问题
管理薪酬
处理雇员的利益
典型活动
长期（2－5年）
中期（1－2年）
短期（少于1年）
时间
组织范围的，全球的
运作支持
行政管理过程和记录保存
焦点
战略角色
人力资源管理角色
执行角色
行政角色
与其他组织职能具有很少整合
与其他组织职能充分整合
整合性
只制定操作性决策
包括制定战略决策
决策
主要涉及计时工, 操作工和文员
涉及全体管理人员和员工
管理范围
具有中层的身份和职权范围 (人事总监, …)
人事官员具有高层的身份和职权
(人力资源副总裁, …)
职权
只包含操作性计划
参与全过程, 使人力资源职能与公司战略保持一致
规划和战略
形成过程
不对人力资源的所有职能进行协调
协调所有人力资源行为: 培训, 人员配置, 公平就业机会
协调性
传统的人事管理方法
战略性人力资源管理方法
中国企业人力资源管理的必要转变
从“控制中心”:人力为成本,以事为中心,注重工作及操作的标准化,最优化
转为
“服务中心”:以人为核心(可增值的资源),主张“情,理,法”有机结合;
从企业的辅助部门, 负责事务性工作
转为
企业的核心部门(效益部门,规划未来,开发员工的潜能), 是经营战略的重要组成部分;
从静态管理, 被动执行, 机械单一
转为
动态管理,积极参与,灵活多样.
第三课
“选人”的策略
苏展
企业管理学博士 加拿大拉瓦尔大学企业管理教授
人力资源规划
企业战略规划
人力资源规划
决定以下职能的
具体目标
招聘 薪酬
甄选 评估
安置 晋升
培训和发展 退休
健康和安全 解雇
终止合同
人力资源职能
执行层的政策, 计划和举措
反馈
反馈
组织战略
组织文化
竞争/金融环境
现期组织情况
人力资源需求：
数量以及技能水平
可用的资金资源
人力资源规划与政策：
招聘
选拔
人力资源开发
报酬
绩效管理
人员调整
组织目标与战略
预测
人力资源战略与规划
监测影响劳动力
供给的外部环境变化
分析组织人力资源
技能的内部资料
组织员工需求
人员可得性调查
人力资源
规划过程
人力资源规划的原则
应被完全整合到企业整体战略规划中去
充分考虑外部影响
不能简单地“延续过去”
直线管理人员的参与
建立有效的人力资源信息系统
保持灵活性和适应性
反应性
主动性
窄的
宽的
非正式的
正式的
与战略规划
联系紧密
无灵活性的
灵活可变通的
与战略规划
联系松散
规划中常出现的
战略选择
劳动力
供给
地理和竞争因素
经济条件
劳动力构成
与工作模式
政府影响
影响企业劳动力供给的
外部环境因素
中国人才资源状况
人才资源总量可观: 4246万科技人员, 1770万管理人员; 每年毕业的博士生数量为第一; 每年新培养60万工程师
但创新型人才少, 拥有国际化技能人才少(<10% 的大学毕业生), 领军人物少
人才流失, 高级人才老化: 万享受政府特殊津贴的专家中, 11万已到退休年龄; 在美国的外国科学与工程博士中, 22%来自中国大陆.自1985年以来, 80%的清华大学高科技专业毕业生,76%的北京大学高科技专业毕业生去了美国.硅谷软件公司的技术主管中有35%是华人; …
中国学生与西方国家学生差异
团队精神
思维和知识开方性
领导力
动手能力
动机与兴趣
个人性格
… …
战略性人才储备
根据公司发展战略, 通过有预见性的人才招聘, 培训和岗位培养锻炼, 使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求.
什么时候储备人才: 根据企业所处的发展阶段及企业的经营发展战略
储备什么样的人才: 根据企业核心业务, 所处的发展阶段及企业经营管理方面的“短板”等因素.
储备多少人才: 对企业未来的发展进行预测, 同时考虑新老人才骨干的一个制衡问题, 企业的承受力等.
人才储备期限: 水到渠成 vs 拔苗助长.
现期
员工
数量
员工进入
员工流出
部门
人力资源流入
人力资源流出
调动
晋升
新雇佣
人员调回
晋升
退出
辞职
降职
退休
死亡
裁员
现期员工数量 – 预计今年流出+ 预计今年流入 = 下年的部门内部人员供给
为给定的部门估算内部劳动力供给
工作设计
选人
=
“软” 的理念和策略
+
“硬” 的技术和流程
=
适才适岗
工作分析
工作分析是系统地调查完成一项工作所必须行使的职责和承担的责任.
工作分析的结果是工作描述和工作说明.
工作分析是其它人力资源管理活动的基础:
- 明确岗位的权,利,责
- 建立了考核依据
- 了解了所有的岗位, 使其合并和划分有了依据
人力资源计划
招聘
选择
人力资源开发
绩效评价
报酬和福利
安全与健康
劳动关系
人力资源研究
均等就业
任务
职务
责任
工作说明
工作描述
工作分析
知识
能力
技能
1. 确定工作分析的目的
5. 处理工作分析信息
4. 确定收集数据的方法
并收集工作分析信息
3. 向员工解释这一过程并确定
他们的参与程度
2. 识别出要分析的工作
6. 经常进行检查和更新
进行工作
分析的步骤
工作分析方法
观察法
会见法
问卷法
其它方法
小心: 夸大事实, 信息遗漏, 员工顾虑
人力资源招聘计划
需要多少雇员
什么时间需要雇员
需要什么样的知识、技能和能力
将会遇到什么样的不同目标
组织的责任
人力资源部门的人员和执行经理
招聘的现场和形象
招聘人员培训
确定招聘策略
基于组织内部资源还是外部资源
是固定的还是弹性的员工
是均等就业机会还是考虑多样性
招聘资源的选择
招聘方法
内部方法
因特网和网站
外部方法
新员工
招聘过程
自我雇佣
外部招聘
外围群体
合
同
工
分
包
核心群体
主要劳动力市场
职能灵活性
外围群体
短期
合同
公共资助的
受训人员
推迟的
招聘
非全日工
工作
分担
灵活性企业模式
工作轮换:
不同岗位轮换
工作丰富化:
垂直层次上增加任务
工作扩大化:
水平层次上增加任务
工作团队:
让一群体来完成一项
较大任务
质量圈:
一群员工与管理人员讨论
质量问题及解决方案
工作自治队:
团对自我控制
工作的完成
工作设计
人员的招聘, 甄选及配置
申请者的均等
就业机会
不同申请者的
招聘目标
雇佣广告的内容
对招聘人员进行
均等就业机会和
多样性培训
新员工招聘
招聘新员工时
需要考虑的因素
招聘工作耗资很大
- 广告和宣传资料费
- 职业介绍费
迁居费用
签约费
资历核实的成本费用
甄别测试的成本费用
从事招聘人员的工资
从事辅助工作人员的工资
… …
传统的报纸广告
因特网上搜索
朋友的工作介绍
工作见面
信、传真投送简历
电子邮件投送简历
潜在的雇主电话
因特网投送简历
各种寻找工作的方式
是否可以打电话申请
申请信和简历寄往何处
是否需要提交简历和求职信
申请的最后期限
开始时的工资
主营业务
3－5种特长
工作地点
提供均等就业机会
工作经历的年限
工作内容和职责
组织的信息
候选人的资格
工作信息和申请过程
雇佣广告内容
创新的招聘方法
- 使用飞机拉着广告标语在海滩上低空飞行.
- 在电影院映前放映招聘广告
在游戏厅招聘年轻的技术工人
组织各类娱乐活动, 比赛
… …
“选人”常遇的几个问题
德 vs 才?
领导才能 vs 技术才能?
潜力 vs 资历?
内部提升还是用空降兵?
怎样对待有缺点的人?
必须与本组织文化相适宜?
… …
世界500强招人标准
- 职业素质: 诚信, 敬业, 团队意识, 勾通能力,…
- 专业技能: 智力与能力, 学习能力, 创新思想, …
- 工作经验
有关中国企业的伦理道德建设的几个问题
继承 vs 发展
借鉴 vs 自立
合法 vs 合理
他律 vs 自律
贤人道德 vs 底线道德
中国企业伦理道德建设
目前经济伦理的失效有历史因素: 缺乏法律, 缺乏有效的精神支柱. 从精神层次来说, 市场伦理先天不足, 没有培育起诚信, 合作意识等. 肤浅的实用主义占上风, 简单地从政治崇拜转向金钱崇拜.
中国的道德伦理教育要与时俱进. 传统的说教方式 - 树立圣人, 超级模范人物, 以及先进事迹教育 - 很难有普遍的说服力. 而简单的祭出儒学的道德教育法宝, 很难解释市场经济社会的各种现实, 难以作为支撑整个市场经济社会的道德伦理基础.
中国传统道德与市场经济
中国长期以来推行的是一种贤人道德观. 其道德追求是为人利人, 舍己取义. 其很难成为社会的普遍行为. 将人们实际上做不到甚至连倡导者自己也不想做到的圣德作为常德推行时, 恰恰使道德的约束普遍失效.
市场经济要求的是“底线道德”, 肯定所有的人在不损害他人的条件下有权利追求自己生活意愿的满足, 并在权利义务平等的基础上规定个人的应尽义务. 道德不再是被强迫推行的和被动接受的, 而是基于个人的自由选择.
近亲繁殖
增加派系斗争
增加士气
较了解其能力
有些工作的成本低
良好的绩效激励
鼓励成功
进入水平高
内部
成本
会带来士气问题
较长的调整和定位时间
带来“新鲜血液”
比较专业，比自己培训来的更快更便宜
不会在组织内部形成非正式组织
外部
缺点
优点
招聘资源
甄选过程
- 申请表, 求职信和简历: 小心虚假简历!
- 测试: 心理能力, 工作能力, 可塑性, 团队工作能力, 人格与一般兴趣, 诚实性测试, … . 小心测试的信度和效度!
面试: 小心第一印象, 晕轮效应, 对比效应产生的偏差!
资料核查: 小心过失雇用!
身体检查: 小心就业歧视!
试用考核阶段:设定关键绩效指标,设定行为指标, …
取消几项高等法院的判决，对伤害赔偿条款进行修改
1991
1991 年颁布的民权法
公平就业机会和民权法条款适用范围拓展到美国议员
1995
议会责任法
禁止在提前退休和其他福利待遇方面有年龄歧视
1990
老年工人权益保障法
要求雇主负责残疾人的生活
1990
美国残疾人法
对故意雇佣非法移民的雇主进行处罚，禁止对原始国以及公民在就业时给予歧视
1986、
1990、1996
移民改革和控制法案
禁止针对怀孕妇女、产妇以及患有相关疾病的妇女的歧视行为，应和其他雇员一样对待她们
1978
怀孕歧视法
禁止联邦政府的承包商以及美国政府歧视越战老兵，并要求实施赞助性行动政策
1974
越战老兵再安置法
禁止承包了联邦政府合同额达到2500美元的企业歧视残疾人
1973
1974
职业再安置法
1974年颁布的再安置法
禁止在美国邮政和其他政府部门有针对种族、肤色、宗教、性别以及原国籍的歧视行为
1969
11478号执行令
禁止对超过40岁的员工歧视，限制强制性退休要求，除非年龄时职业障碍的因素
1967
就业年龄歧视法
要求联邦承包商和分包商消除雇佣歧视行为，采用赞助性行动消除以前的歧视行为
1965、
1967年
11246和11375号执行令
禁止在招工中有针对种族、肤色、宗教、性别以及原国际的歧视行为
1964
1964年民法第7款
要求男女同工同酬
1963
公平付薪法
条款
年代
法律
第四课
“用人”的艺术
苏展
企业管理学博士 加拿大拉瓦尔大学企业管理教授
“用人”误区
片面强调经验
过分看重学历和文凭
爱用听话的人
喜欢能说会道的人
无过是英雄
过分强调使用内部人或外部人
“贪腥之猫” 不是好猫
… …
努力－绩效希望
更多努力会带来
更高绩效的期望
效价强度
对所获报酬的
价值做出的评价
绩效－报酬期望
所取得的绩效水平会
带来与其结果和报酬
的期望
工作中所付出
的努力
所取得的
工作绩效
所取得的
绩效的报酬
报酬的价值
激励的期望模型
付出的努力
激励
工作道德
出勤
工作设计
组织支持
工作设计
设备和技术
培训和开发
绩效标准
管理和同事
个人能力
才能
兴趣
个人因素
物质因素
个人效绩
（包括数量和质量）
个人绩效的构成
绩效管理与人力资源管理
绩效既包括工作结果, 也包括工作行为, 是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程
没有对绩效的评价就不存在管理.
绩效管理是指为了达到企业的目标, 通过持续开放的沟通过程, 形成企业所期望的利益和产出, 并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为, 即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效, 提高员工能力和素质的过程.
绩效管理是人力资源管理的关键环节, 是促进人力资源能力开发的重要手段.
组织战略
组织结果
实现目标或没有实现
员工绩效
绩效管理实践
识别预期绩效水平
测量个人绩效，进行评价
提供个人绩效反馈
在需要时提供帮助
制定基于绩效的报酬
绩效管理产出
开发
高效率
进步
约束机制
加薪
解雇
其他
绩效管理活动
与产出的关系
绩效管理, 中国企业的“滑铁卢”?
“所用的表格没什么意义,纯粹是乏味的秘书工作”
“没有时间”
“不想与员工吵.怎样做,员工都觉得受到了攻击”
“产生动乱”
“成本太高”
太复杂,无法操作
中国的文化不是考核文化
… …
绩效考核的基本问题
1. 为什么考核?
发放奖励 vs 裁减人员 vs 激励员工 vs 员工提升 vs 了解情况 vs 改进工作 vs 发展员工能力
2. 考核什么?
个人 vs 群体, 业绩 vs 行为, 关键 vs 全面
3. 什么时候考核?
天 vs 月 vs 季度 vs 年 vs 不定期
4. 怎样考核?
主观性 vs 客观性, 正式 vs 非正式, 统一 vs 差异
5. 谁来考核?
人事部门 vs 主管 vs 同事 vs 自我 vs 下属 vs 顾客vs 全方位
绩效管理的误区
混淆绩效管理与绩效评价
绩效考评与战略相脱节
唯指标主义, 轻视理念和体系
绩效管理过于注重形式
绩效管理是领导的事,不需要员工参加
营造一种对员工有胁迫的工作气氛
没有良好的管理基础, 过多依赖于个人经验
缺乏评估数据管理能力
重视绩效评价的结果,忽视过程和反馈
… …
绩效不是考出来的, 而是创出来的
绩效管理主要是为了激励和发展, 而不是为了胁迫和惩罚
奖励
晋升
解雇
降职
临时解雇
行政使用
识别优势
识别成长领域
制定开发计划
制定培训和职业生涯计划
开发使用
绩效评价
两种目的不同的绩效评估
绩效管理体系
绩效计划
绩效实施
绩效评估
绩效反馈
结果的运用
既要设计好各个环节的内容,更要注重各个环节的衔接和配合
主管与员工就目标达成共识
应用
计划
能力历练与提升
引领
区分与确认期望
评估
兑现承诺
组织文化
绩效管理系统的运行
公司的经营目标和重点
对员工持续反馈, 辅导
绩效评估
个人绩效计划
部门的目标和重点
个人的目标和重点
指导与反馈, 发展, 职业计划
评估结果的应用
人员调整, 薪酬, 晋升, 流动
持续提升组织绩效
绩效管理的系统与循环
绩效计划
制定的主体是管理者与员工
制定的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约
绩效计划是个双向沟通的过程
绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺
工作分析, 关键绩效指标, 工作目标设定,
能力发展计划
关键绩效指标 (KPI)
是通过对组织内部流程的输入端, 输出端的关键参数进行设置, 取样, 计算, 分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理目标, 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是绩效管理的基础.
KPI指标设置的SMART
Specific: 目标是否具体?
Measurable:目标是否可衡量?
Attainable:目标是否可达到?
Relevant: 相关的目标与工作是否紧密相关?
Time-based: 基于时间的目标有无明确的时间要求?
下属有能力和能按照时间表工作
通过调查发现
员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色
员工能够了解上司对自己的期望
员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进
员工拥有胜任工作的知识和技能
下属的生产力和工作满意度
对下属的管理
客户对解决问题的建议表示满意
解决问题的方案有效
所提供的解决问题的建议
为解决问题提供建议
一个季度内，信息接受者提出的投诉不超过1次，这种不满意可能会来自于
不正确的数据
想要的东西没有找到
提供的信息迟到
提供的信息和数据
向领导和相关人员提供信息和数据
一个月内客户投诉次数不超过5次
一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次
95％以上的客户能够对服务中如下方面满意
客服人员能迅速到达
客服人员能够对所有问题做出准确回答
客服人员非常礼貌
问题解决有较满意的结果
满意的客户（为客户解决的问题和提供的信息）
领导客户服务团队为客户提供服务
客户服务经理的绩效标准
增值产出
工作职责
员工创新力
结果
员工满意度
员工技能与核心能力
技术基础
企业文化
员工生产率
战略技能
培训水平
技能发挥
信息系统水平
经验获取
技术人才拥有量
激励
授权
平衡计分卡的学习与成长考核指标
平衡计分卡的内部流程考核指标
例如: 家电制造商
1.创新流程: 理解市场 - 开发产品 - 开发销售渠道
新产品占销售额比例
各销售渠道的交易量
开发新产品所需要的时间
产品寿命周期
收支平衡所需时间
…
2. 运营流程: 制造 - 营销 – 建立分销渠道
单位产品的成本
次品率
库存量,库存周转率
不同细分市场的赢利率
…
3. 销后服务流程: 保修期回退 - 技术支持
新产品回退量/成本
每一份销商的电话服务需求次数
…
X
客户满意度
获利率
市场份额
赢得客户
留住客户
平衡计分卡的客户角度考核指标
收入增长
降低成本/提高生产率
资产利用率
企业成长期
各产品的销售增长率
来自新产品, 新服务和新客户的收入增长
…
人均营业收入额
…
经济附加值
投资/销售额
研发/销售额
…
企业保持期
目标客户群占有率
客户和产品线的赢利能力
产品新用途开发后的收入增长
…
与竞争者成本比较
成本下降率
间接费用/销售额
…
现金, 现金的循环
投入资本回报率
资产利用率
…
企业收成期
客户和产品线的赢利能力
不能带来利润的客户比例
…
产品的单位成本
交易的单位成本
…
投资回收期
…
平衡计分卡的财务考核指标
误区一：仅用在“员工绩效考核”上，希望这种业绩考核方式能解决考核和奖金的分配问题。
如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标（KPI），因此就会出现一些事无人问津的现象。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
误区一：仅用在“员工绩效考核”上，希望这种业绩考核方式能解决考核和奖金的分配问题。
（1）员工绩效管理应以企业绩效（战略目标）为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准。（2）由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”（KPI），那些非关键指标（只是相对而言）要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；（3）金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展。
误区二：错把年度销售计划当战略，把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”。
只根据往年经验对今年销售做个估计不算是公司的战略。只谈“目标层层分解”是不够的，这也是经常见到的对平衡计分卡实施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。
误区二：错把年度销售计划当战略，把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”。
建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中最艰苦的过程。想让平衡计分卡真正发挥作用，就得像造名表一样设计平衡计分卡，认真分析并建立起各项指标间的推动关系，使各指标间能够相互推动。否则你的计分卡不能为你的企业准确计分，因为它不能准确描述你的企业战略，也就不能指导企业的每个部门和每个员工的日常活动。
实施平衡计分卡是提高战略管理能力的契机。企业要把它当做企业的“内功”来修炼。
误区三：把收集和整理考核数据看作负担，忽视数据的基础作用。
由于目前国内很多公司IT系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统. 从而为全面实施平衡计分卡带来问题。平衡计分卡软件只是一个数据采集和报告系统，它建立在其他管理软件的基础之上。
误区三：把收集和整理考核数据看作负担，忽视数据的基础作用。
应将平衡计分卡落实到每一个员工身上时，需要不断完善包括各类管理软件在内的数据采集系统。同时企业也要树立正确的认识：不要因噎废食，要在建立和完善平衡计分卡的过程中，不断完善数据系统，不能指望一蹴而就。
误区四：单纯以奖惩为目标考核员工，缺乏有效及时的沟通。
平衡计分卡实施中的一个很重要的工作就是沟通，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体员工的参与和支持，必须与员工充分沟通。让员工理解企业的战略，才能让他们认同公司的目标，并为之奋斗。以单纯奖惩为目标的考核容易将员工推到对立的立场，员工只是在压力之下被动工作，无法取得他们发自内心的支持与合作。
误区四：单纯以奖惩为目标考核员工，缺乏有效及时的沟通。
在一份介绍美孚石油是如何成功实施BSC的报道中有这样的描述：BSC实施到最后，美孚公司运送油的卡车司机都会从他的角度去想战略———送油去加油站时会主动了解客户的满意度、客户出现的需求等等，回来报告公司，甚至包括他们的家属每天都开始关注与工作有关的细微变化，比如出错率等等，因为整个公司的这些指标都与每个人的收入挂钩，从而影响到他们和家人能不能考虑外出度假。这是真正地把企业战略和每个员工的利益联系了起来。
职能部门考核难点
事务性工作多,工作不易衡量
多为过程性工作, 成果不易显化
与企业直接经济效益的相关性弱
临时, 阶段性工作多
考核主体选择问题:
+ 主管领导?
+ 主管领导+各职能部门负责人?
+ 主管领导+各职能部门负责人+ 业务部门负责人?
几种职能部门考核方法
- KPI考核法
KPI + CPI考核法
工作业绩+部门协作满意度考核法
工作计划考核法
职能部门与企业级重要指标挂钩
…
制度执行有效性,员工考核及时准确性
基础管理
制定, 完善公司管理制度达到预定目标要求
制度建设完善性
现有的信息系统资源利用情况, 部门信息传递及时性
信息更新
100%
统计报表及时准确性
合同编制及时, 编审合格率达标100%
合同文本准确率
重点工程推进实施进度和效果评价
公司总体规划制定与推进
… …
衡量标准
基础业绩指标 (CPI)
积极主动与其他部门协调工作, 无投诉
部门协作性
有效分解经营计划, 督办事项的经营计划完成率达100%
经营计划完成率
考核标准
关键业绩指标 (KPI)
经营策划部业绩指标
很不满意
协助工作完成后, 几乎都没有及时将完成情况反馈到要求协助部门
解决问题远超于预期时间
从不及时响应
从来不去其它部门询问是否有工作协作需要
远低于目标 (4-0)
接近目标 (5-9)
达到目标 (10-14)
协助工作完成后, 每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门
信息反馈及时性(20%)
尽快协助, 解决问题远低于预期时间
解决问题时间(20%)
每次及时响应
响应时间(20%)
经常主动去其它部门询问是否有工作协作需要
主动性 (20%)
超出目标 (15-20)
服务质量(20%)
非常满意
部门满意度考核表
绩效管理体系
绩效计划
绩效实施
绩效评估
绩效反馈
结果的运用
既要设计好各个环节的内容,更要注重各个环节的衔接和配合
绩效实施中管理者的绩效辅导工作
- 工作的进展情况怎么样?
如有偏离方向的趋势, 应采取什么样的行动扭转局面?
主管人员可采取那些行动来支持员工?
有无必要对绩效计划进行调整?
… …
绩效实施的核心是持续沟通是的绩效辅导
绩效评估的基本原则
反馈
沟通
公平
发展
绩效评估的基本问题
为什么评估?
- 发放奖励
- 裁减人员
- 激励员工
- 员工提升
- 了解情况
- 改进工作
- 发展员工能力
绩效评估的基本问题
2. 评估什么?
- 个人 vs 团队,
- 业绩 vs 行为
- 关键 vs 全面
绩效评估的基本问题
3. 什么时候评估?
天
月
季度
年
不定期
绩效评估的基本问题
4. 怎样评估?
- 主观性 vs 客观性
- 正式 vs 非正式
- 统一 vs 差异
绩效评估的基本问题
5. 谁来评估?
- 人事部门
- 主管
- 同事
- 自我
- 下属
- 顾客
- 全方位(360度反馈法)
同级
上级
自己
外部 下级
绩效评估
Goal: 你想做什么? Ability: 你能做什么?
Perception: 别人是怎样看待你的? Standard: 别人对你的期望怎样 ?
通用电气: 主要是用于员工的发展, 而不是对员工进行行政管理
360度反馈法绩效评估
-担心打击报复或为取悦上级, 只说好话
-易拘泥于细节
-上级为得到好评而放松对其管理
-形成对上级工作的有效监督
-利于发现上级工作的不足
-使员工对组织有认同感
下级
-易于高估自己
-易于隐瞒失误
-易于为自己找借口, 积极开脱
-对自身有更清楚的认识
-利于增强参与意识, 提高工作热情
-利于对问题等达成共识
自我
-工作量大, 耗时多
-易受私心倾向, 感情因素, 人际关系等的影响
-接触频繁, 了解情况
-利于提高协作精神
-易发现深层次问题, 提出改进方向
同事
-受个人偏好与心理影响,易产生偏松偏紧倾向或定式思维
无法了解自身监控之外的员工表现, 易造成以偏概全
对评估内容较熟悉
容易获得评估客体的工作业绩
易使评估结果运用更切合实际
上级
优点
缺点
顾客
-所受干扰少, 评估更客观
-利于强化服务意识, 提高服务能力
-利于发现潜在需求
-操作难度大
-耗时久, 成本高
不同评估主体参与评估的优缺点
绩效评估中常见问题
晕圈错误
首因效应
宽松化或严格化倾向
集中趋势
对比误差
个人偏见
评价者的结论性角色
… …
行为
结果
具体事例
行为
描述你想侧重的具体行为表现
具体事例
引用涉及一个行为并造成结果的具体事例 – 你观察到的或别人报告给你的事例
结果
描述行为的结果及影响
反馈的方法
正面的
负面的
解释
(注意: 倾听, 讨论)
找借口
(注意: 讨论, 引导)
想象
是否本应采取别的方法来处理
(注意: 关注他的新思路)
指责
是别人的错
(注意: 引领他关注自己)
分析
什么地方错了, 为什么错了
(注意: 原因分析)
否认
不是我的错
(注意: 保持冷静)
接受
是的, 是有问题
(注意: 探讨新途径)
无视
什么都不做
(注意: 分析做的好处)
接受反馈员工可能的反应
认为只能求同不能存异
强化良好表现
把员工相互对比
重在今后发展
对失误严厉指责
考虑上司在评估中的角色
控制了讲话
采取一定改进措施
强调缺点
关注评估结果的原因
过分强调工资或晋升与评估的联系
重在绩效与发展
给下属作报告
事先做好准备
不该做的
该做的
绩效沟通是绩效管理的关键环节
绩效管理体系
绩效计划
绩效实施
绩效评估
绩效反馈
结果的运用
既要设计好各个环节的内容,更要注重各个环节的衔接和配合
人力资源管理
第二天课小结
苏展
企业管理学博士 加拿大拉瓦尔大学企业管理教授
经济条件
产业结构
特殊能力
技能和价值
劳动力市场
竞争战略
人力资源战略
竞争优势
产品 / 市场范围
经济条件
文化
对技能和雇员的需求
组织的可用性和易获取性
中国企业人力资源管理的必要转变
从“控制中心”:人力为成本,以事为中心,注重工作及操作的标准化,最优化
转为
“服务中心”:以人为核心(可增值的资源),主张“情,理,法”有机结合;
从企业的辅助部门, 负责事务性工作
转为
企业的核心部门(效益部门,规划未来,开发员工的潜能), 是经营战略的重要组成部分;
从静态管理, 被动执行, 机械单一
转为
动态管理,积极参与,灵活多样.
战略性人才储备
根据公司发展战略, 通过有预见性的人才招聘, 培训和岗位培养锻炼, 使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求.
什么时候储备人才: 根据企业所处的发展阶段及企业的经营发展战略
储备什么样的人才: 根据企业核心业务, 所处的发展阶段及企业经营管理方面的“短板”等因素.
储备多少人才: 对企业未来的发展进行预测, 同时考虑新老人才骨干的一个制衡问题, 企业的承受力等.
人才储备期限: 水到渠成 vs 拔苗助长.
人力资源规划的原则
应被完全整合到企业整体战略规划中去
充分考虑外部影响
不能简单地“延续过去”
直线管理人员的参与
建立有效的人力资源信息系统
保持灵活性和适应性
工作分析
工作分析是系统地调查完成一项工作所必须行使的职责和承担的责任.
工作分析的结果是工作描述和工作说明.
工作分析是其它人力资源管理活动的基础:
- 明确岗位的权,利,责
- 建立了考核依据
- 了解了所有的岗位, 使其合并和划分有了依据
人力资源计划
招聘
选择
人力资源开发
绩效评价
报酬和福利
安全与健康
劳动关系
人力资源研究
均等就业
任务
职务
责任
工作说明
工作描述
工作分析
知识
能力
技能
工作轮换:
不同岗位轮换
工作丰富化:
垂直层次上增加任务
工作扩大化:
水平层次上增加任务
工作团队:
让一群体来完成一项
较大任务
质量圈:
一群员工与管理人员讨论
质量问题及解决方案
工作自治队:
团对自我控制
工作的完成
工作设计
“选人”常遇的几个问题
德 vs 才?
领导才能 vs 技术才能?
潜力 vs 资历?
内部提升还是用空降兵?
怎样对待有缺点的人?
必须与本组织文化相适宜?
… …
世界500强招人标准
- 职业素质: 诚信, 敬业, 团队意识, 勾通能力,…
- 专业技能: 智力与能力, 学习能力, 创新思想, …
- 工作经验
有关中国企业的伦理道德建设的几个问题
继承 vs 发展
借鉴 vs 自立
合法 vs 合理
他律 vs 自律
贤人道德 vs 底线道德
中国传统道德与市场经济
中国长期以来推行的是一种贤人道德观. 其道德追求是为人利人, 舍己取义. 其很难成为社会的普遍行为. 将人们实际上做不到甚至连倡导者自己也不想做到的圣德作为常德推行时, 恰恰使道德的约束普遍失效.
市场经济要求的是“底线道德”, 肯定所有的人在不损害他人的条件下有权利追求自己生活意愿的满足, 并在权利义务平等的基础上规定个人的应尽义务. 道德不再是被强迫推行的和被动接受的, 而是基于个人的自由选择.
“选人”常遇的几个问题
德 vs 才?
领导才能 vs 技术才能?
潜力 vs 资历?
内部提升还是用空降兵?
怎样对待有缺点的人?
必须与本组织文化相适宜?
… …
近亲繁殖
增加派系斗争
增加士气
较了解其能力
有些工作的成本低
良好的绩效激励
鼓励成功
进入水平高
内部
成本
会带来士气问题
较长的调整和定位时间
带来“新鲜血液”
比较专业，比自己培训来的更快更便宜
不会在组织内部形成非正式组织
外部
缺点
优点
招聘资源
甄选过程
- 申请表, 求职信和简历: 小心虚假简历!
- 测试: 心理能力, 工作能力, 可塑性, 团队工作能力, 人格与一般兴趣, 诚实性测试, … . 小心测试的信度和效度!
面试: 小心第一印象, 晕轮效应, 对比效应产生的偏差!
资料核查: 小心过失雇用!
身体检查: 小心就业歧视!
试用考核阶段:设定关键绩效指标,设定行为指标, …
绩效管理与人力资源管理
绩效既包括工作结果, 也包括工作行为, 是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程
没有对绩效的评价就不存在管理.
绩效管理是指为了达到企业的目标, 通过持续开放的沟通过程, 形成企业所期望的利益和产出, 并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为, 即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效, 提高员工能力和素质的过程.
绩效管理是人力资源管理的关键环节, 是促进人力资源能力开发的重要手段.
绩效管理的误区
混淆绩效管理与绩效评价
绩效考评与战略相脱节
唯指标主义, 轻视理念和体系
绩效管理过于注重形式
绩效管理是领导的事,不需要员工参加
营造一种对员工有胁迫的工作气氛
没有良好的管理基础, 过多依赖于个人经验
缺乏评估数据管理能力
重视绩效评价的结果,忽视过程和反馈
… …
绩效不是考出来的, 而是创出来的
绩效管理主要是为了激励和发展, 而不是为了胁迫和惩罚
公司的经营目标和重点
对员工持续反馈, 辅导
绩效评估
个人绩效计划
部门的目标和重点
个人的目标和重点
指导与反馈, 发展, 职业计划
评估结果的应用
人员调整, 薪酬, 晋升, 流动
持续提升组织绩效
绩效管理的系统与循环
绩效管理体系
绩效计划
绩效实施
绩效评估
绩效反馈
结果的运用
既要设计好各个环节的内容,更要注重各个环节的衔接和配合
绩效计划
制定的主体是管理者与员工
制定的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约
绩效计划是个双向沟通的过程
绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺
工作分析, 关键绩效指标, 工作目标设定,
能力发展计划
KPI指标设置的SMART
Specific: 目标是否具体?
Measurable:目标是否可衡量?
Attainable:目标是否可达到?
Relevant: 相关的目标与工作是否紧密相关?
Time-based: 基于时间的目标有无明确的时间要求?
几种职能部门考核方法
- KPI考核法
KPI + CPI考核法
工作业绩+部门协作满意度考核法
工作计划考核法
职能部门与企业级重要指标挂钩
…
绩效管理体系
绩效计划
绩效实施
绩效评估
绩效反馈
结果的运用
既要设计好各个环节的内容,更要注重各个环节的衔接和配合
绩效考核的基本问题
1. 为什么考核?
发放奖励 vs 裁减人员 vs 激励员工 vs 员工提升 vs 了解情况 vs 改进工作 vs 发展员工能力
2. 考核什么?
个人 vs 群体, 业绩 vs 行为, 关键 vs 全面
3. 什么时候考核?
天 vs 月 vs 季度 vs 年 vs 不定期
4. 怎样考核?
主观性 vs 客观性, 正式 vs 非正式, 统一 vs 差异
5. 谁来考核?
人事部门 vs 主管 vs 同事 vs 自我 vs 下属 vs 顾客vs 全方位
-担心打击报复或为取悦上级, 只说好话
-易拘泥于细节
-上级为得到好评而放松对其管理
-形成对上级工作的有效监督
-利于发现上级工作的不足
-使员工对组织有认同感
下级
-易于高估自己
-易于隐瞒失误
-易于为自己找借口, 积极开脱
-对自身有更清楚的认识
-利于增强参与意识, 提高工作热情
-利于对问题等达成共识
自我
-工作量大, 耗时多
-易受私心倾向, 感情因素, 人际关系等的影响
-接触频繁, 了解情况
-利于提高协作精神
-易发现深层次问题, 提出改进方向
同事
-受个人偏好与心理影响,易产生偏松偏紧倾向或定式思维
无法了解自身监控之外的员工表现, 易造成以偏概全
对评估内容较熟悉
容易获得评估客体的工作业绩
易使评估结果运用更切合实际
上级
优点
缺点
顾客
-所受干扰少, 评估更客观
-利于强化服务意识, 提高服务能力
-利于发现潜在需求
-操作难度大
-耗时久, 成本高
不同评估主体参与评估的优缺点
绩效评估中常见问题
晕圈错误
首因效应
宽松化或严格化倾向
集中趋势
对比误差
个人偏见
评价者的结论性角色
… …
绩效管理体系
绩效计划
绩效实施
绩效评估
绩效反馈
结果的运用
既要设计好各个环节的内容,更要注重各个环节的衔接和配合
认为只能求同不能存异
强化良好表现
把员工相互对比
重在今后发展
对失误严厉指责
考虑上司在评估中的角色
控制了讲话
采取一定改进措施
强调缺点
关注评估结果的原因
过分强调工资或晋升与评估的联系
重在绩效与发展
给下属作报告
事先做好准备
不该做的
该做的
绩效沟通是绩效管理的关键环节
绩效管理体系
绩效计划
绩效实施
绩效评估
绩效反馈
结果的运用
既要设计好各个环节的内容,更要注重各个环节的衔接和配合
第五课
“育人”的机制
苏展
企业管理学博士 加拿大拉瓦尔大学企业管理教授
培训的几个基本问题
培训是什么? 是人力资源投资
培训为什么? 提高人员能力和素质,提升绩效,支持战略目标实现
培训做什么? 做人力资源开发:活动,项目, 课程, …
培训如何做? 内容和形式由企业战略和文化来确定
最优秀的人才加上最好的培训发展空间
- 宝洁公司成功的基础
每投入1美元的培训费, 就会产生30美元的产值
摩托罗拉格言
经理人是企业中最昂贵的资源, 而且也是折旧最快, 最需要经常补充的一种资源. -- 得鲁克
CLO (Chief Learning Officier)
CKO (Chief Knowledge Officer)
培训的重要性
- 培训是企业除了外聘人才以外的唯一的获得人才的方法
不开发和培育, 只是一味地使用, 会使人才自身的资源枯竭
培训是投资,而不是消费. 育人其实最终是节省成本的.
绩效评估是检查员工做得怎么样, 培训是告诉员工该怎么样做
企业
学习的
工作环境
员工
各级主管
强化
影响
学习的意愿
刺激
工作绩效的反馈
肯定的
正面
的
支
持
的
态
度
培训人员的薪水
培训用的材料
培训者和被培训者的生活开支
辅助设施的费用
装备设施的费用
交通费
被培训者的薪水
较少的产量（机会成本）
成本
产量的提高
错误的减少
资金周转率的降低
必需的监督的减少
进步的能力的提高
新的技能的增加
观念的转变
收益
培训的成本和收益的权衡
确定培训
需要
开发标准
确定培训
目标
测试受训者
实施培训
安排培训
挑选培训
方法
监督培训
将培训
结果与
标准相
比较
估测
评估
执行
培训系统(绩效管理)模型
学习特定的行为和活动
阐述技能和程序
绩效评价；
成本/收益分析；
通过测试或认证
较短时期
培训
理解信息概念和情境：
开发判断力，拓展完成
任务的能力
当需要时有合格人选；
尽可能从内部提升；
以人力资源为基础的
竞争优势
较长时期
开发
效果衡量
时间框架
重点
人力资源开发与培训的比较
对员工的发展和未来潜力持续讨论
协调工作计划和员工开发工作
管理在职培训
管理和安排脱产培训
鉴别培训的需要
协调各方面对培训工作的关系
提供技术信息
准备用于技能培训的资料
管理人员
人力资源部门
培训责任的分工
各类培训的百分比（％）
新员工
适应性
管理绩效评估
个人电脑使用
团队
建设
领导才能
性骚扰应付
雇佣/选拔过程
对培训者的培训
新设备操作
培训的类型 (固定与特殊培训, 技能培训, 人际关系与解决问题能力培训, 发展与创新能力培训)
必须注意保证案例是有相关性的，并且问题是很现实的
对需要处理很多事情和做决策的现实公司和环境进行描述,可以了解很多不同的真实的公司和问题
案例研究/事件研究
培训很花时间并且要求能适应焦点下的工作
需要以很快的速度处理一系列的备忘录和信件，能够与显示决策相关
综合练习
培训可能带来强烈反应或者过分敏感，工作交流受约束
通过教室讲座的方法来缓解工作中的种族和性别压力
多样性训练
受训者可能觉得只是个人受到了“威胁”同样不会将其视为与工作有关
在未经组织的情况下显示人们是怎样看待某个个人的，这可令人见识一下人际关系技巧
敏感度训练
这种培训比较昂贵且花时间
在电脑模拟下受训者做出管理决策并收到是否成功的反馈。在不影响实际业务的情况下训练人们做出商业决策
商业游戏
受训者可能会将其仅视为 “游戏”，而不会将其转移应用到工作中去
参加者通过在与工作相似环境中扮演角色可以提高处理人际关系的技巧
角色扮演
培训存在的问题
培训性质
行为体验
培训类型
选择培训方法
成本
个人和团队
受训人的数量
分配的时间
完成的时间限制
主题事件的性质
培训的目的
自助的还是指导的
培训资源
挑选培训方法时需要考虑的因素
昂贵的，雇员可能和工作失去联系
开发的同时回复活力
带薪休假
由于体制因素并非对所有人适用，有危险性
体力挑战能增加自信和团队合作能力
户外培训
有时不恰当
现实性和综合性
模仿
受训者可能会感到不舒服
互动的方法可能导致观念改变
角色扮演
对于一些决策制定者，信息可能不充分
有实际性，参与者能够从真实管理中学习
案例研究
难以衡量效果
处理重要的管理技能
人际关系培训
并非总能改进绩效
为人所熟悉、可接受、地位显著
课堂课程及学位
离职培训方法
可能缺乏好的任务
有机会接触杰出的经理
“助理”职位
启动时间很长
提供对组织的良好理解
工作轮换
可能浪费时间
参加者能参与到重要的进程中
参加委员会
难以发现好教练
自然且与工作相关
指导
在职培训方法
缺点
优点
培训方法
一些人力资源开发方法的优缺点
考试
知识和技能有多大提高?
学习层
问卷
对培训活动的意见, 建议?
反应层
指标考核
组织绩效是否更好?
结果层
360度考核
行为有无不同? 所学知识是否在工作中使用?
行为层
衡量方法
所提问题
层次
培训效果评估
第六课
企业文化“育人”
企业文化“留人”
苏展
企业管理学博士 加拿大拉瓦尔大学企业管理教授
企业文化
是什么?
为什么?
做什么?
如何做?
文化的内涵
文化是一系列习俗, 规范和准则的总和, 即人们在实践中所创造的物质财富和精神财富的总和. 它起着规范, 导向和推动社会发展的作用.
文化是后天获得的, 慢慢积累的, 可变化的, 有其特征的, 由团体成员共享的.
文化根植于人们内心, 不管人们如何忽略它.
文化 vs 企业文化
文化是一群体里成员们所认同的行为, 价值观及特征物 Culture is everything that people have, think and do as members of their society -Ferraro
企业文化是文化和经济相结合的产物, 也是民族文化和社会文化的反映.
影响企业文化的外界因素
民族文化
宗教,
种族,…
地区文化
行业文化
企业文化
企业文化研究的四本经典
威廉 大内: « Z 理论 »
安东尼 阿索斯与理查德 帕斯卡尔: « 日本管理艺术 »
泰伦斯 狄尔与阿伦 肯尼迪: « 企业文化 »
托马斯 彼得斯与小罗伯特 沃特曼: « 追求卓越 »
威廉 大内: «Z理论»
美国企业A型模式 –以个人技能为中心 vs 日本企业Z型模式 – 以公司( “家” )为中心
美国人强调相当极端的个人主义, 而日本抑制个人主义, 强调合作.
集体主义价值观:
-目标: 利润本身不是目的, 是社会给予的报酬
- 信任: 平等的人, 用感情实现沟通
- 团队精神: 提高了忠诚和工作欲望.
安东尼 阿索斯与理查德
帕斯卡尔: « 日本管理艺术 »
企业组织管理的 “7S ”元素
美国企业家重视前三个硬元素. 日本企业家不但重视硬元素, 而且更重视后四个软元素.
美国企业家认为员工是用来达成个人目标的客体, 而日本企业家认为员工既是可用的客体, 也是受尊重的主体, 他们要达成的是个人也是全体的目标. 所以, 日本的方式造就出的是与自身深厚精神协调一致的大公司.
7S管理模式
结构
人员
作风
技能
制度
战略
最高
目标
企业文化
- 企业文化是指组织内的共同的价值体系. 在每个组织中, 都存在着价值观, 信条, 仪式, 神话及实践的体系或模式. 它们在很大程度上决定了员工的看法及对周围世界的反应.
- 企业文化是一种知觉. 组织中各类人试图以相似的术语来描述组织文化.
- 企业文化是一个描述性术语. 它与成员如何看待组织有关, 而无论他们是否喜欢他们的组织. 它是描述而不是评价.
企业文化到底是什么?
企业文化不是管理方法,而是形成管理方法的理念; 不是行为活动, 而是产生行为活动的原因; 不是人际关系, 而是人际关系反映的哲学; 不是工作, 而是对工作的感情; 不是服务, 而是服务中体现出的精神境界.
虽然企业文化的内涵难以用文字确切地进行描述, 但企业文化存在于企业的所有活动中, 渗透于企业的方方面面, 影响着企业的所有行为. 企业文化是背景, 也是基础. 企业文化是企业战略,组织结构,业务流程等的统领
企业文化的特点
根基的民族性: 是文化系统的亚文化
基础的一致性: 以人为出发点
内容的综合性: 企业的各项内容都可成为企业文化的组成部分
功能的整合性: 整合了各方面
形成的自觉性: 有着特定的目的和特定的手段, 在高度自觉的努力下形成
目的的实践性: 在实践中产生和发展
企业文化
是什么?
为什么?
做什么?
如何做?
企业文化的功能
扮演着边界定义角色: 将一企业与另一企业区别开来
给予企业员工一种身份感
使员工致力于一项超越个人利益的更大的追求
强化组织系统的稳定性
你所拥有的改变一个公司的最有力的杠杆是战略,结构和文化.如果我只能选择两个, 我将会选择战略和文化.
-- CEO, Entergy
企业文化管理的先进性
它把“人”字放大, 由以物为中心, 以利润为中心, 以生产为中心, 以效率为中心, 转变为以人为中心.
文化实际是对人的一种设计. 文化的本质是“人化”, 文化的功能是 “化人”, 感动人, 培育人, 熏陶人, 改变人.
规定企业行为的价值取向, 明确企业的行动目标, 建立企业的规章制度.
企业文化与绩效管理及人力资源管理
绩效管理体系和人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法, 是有形的 “硬管理”, 企业文化则实施无形的 “软管理”.
企业文化是绩效管理和人力资源管理活动起着无形的指导, 影响作用, 人力资源管理和绩效管理是企业文化的完善手段.
企业文化的建设应该以绩效为基本导向
企业文化的重要性
企业发展战略需要文化来支持, 来传播
企业的形象需要文化来塑造
企业员工的心要企业文化来凝聚
企业与生俱来需要文化
企业文化对员工不仅有一种无形的精神约束力,还有一种无形的精神驱动力
企业文化是最有价值的无形资产
企业文化
是什么?
为什么?
做什么?
如何做?
企业文化建设活动的本质
不是可有可无的文化活动
不是表面的对外宣传活动
不是口号式的鼓动活动
不是简单的管理活动
不是事后的总结活动
不是灌输式的政治思想工作活动
企业文化最终解决的是人的问题 企业文化的精髓坚持的是以人为本
构成企业文化的五大要素
企业环境 (塑造企业文化的外部条件. 为其基础): 内部环境和外部环境, 软环境和硬环境.
价值观念 (企业的基本观念和信念. 为其核心)
英雄人物 (员工行为模仿效法的典范. 为其人格化): 共生英雄与塑造英雄
典礼仪式 (围绕自己企业文化的宗旨而组织的能体现自身价值与追求的各项活动. 为其外在表现): 庆典, 会议, 活动
文化网络 (企业文化沟通, 传递的渠道. 为其手段): 轶事, 故事, 机密, …
企业文化的三个层次
企业物质文化 (所创造的产品和各种物质设施. 为表层)
企业精神文化 (是在经营过程中受一定的社会文化背景, 意识形态影响而形成的文化观念: 经营哲学, 企业道德, 价值观等. 为内层)
企业制度文化 (领导体制和管理制度. 为中介: 既是适应物质文化的固定形式, 又是塑造精神文化的主要载体)
企业文化
是什么?
为什么?
做什么?
如何做?
CI 战略 – 企业识别系统
(Corporate Identity System)
理念识别系统 (MIS): 对当前和未来一个时期的经营思想, 目标等所做的总体规划
行为识别系统 (BIS): 实施企业战略目标的途径, 制度, 行为规范, 公共关系, 对社会活动的参与等
视觉识别系统 (VIS): 企业标志, 色彩等为核心展开的系统的视觉传达体系
企业文化设计
历史性原则
社会性原则
前瞻性原则
一致性原则
个异性原则
可行性原则
企业文化建设要素
提炼–转化–发展
识: 企业文化应来自于企业本身,首先要发掘出已存在的优秀的企业文化因子,其次引入一些适合企业发展的文化因子.
时: 企业文化具有时代的特色. 尊重现实, 超越现实
矢: 要目标明确,形成企业文化与企业的使命,管理, 经营对企业的发展贡献力量的合力. 我们是什么? 我们应该是什么? 我们目前的企业文化离我们未来的成功有多大的差距?
适: 要成为企业差异化战略的核心; 稳定与变革的统一
实: 避免形式化, 片面化, 表层化
施: 避免有目标没手段, 有方向没措施
企业文化六形象
产品形象
经营形象
管理形象
环境形象
员工形象
精神风貌
企业文化建设应从价值观入手, 提炼出企业文化的核心, 通过转变员工的行为来改变企业的形象,而不是本末倒置.
世界顶级企业文化的共性
不把追求利润作为唯一的目标
对顾客的服务精益求精
致力于创新
人的价值高于物的价值
鼓励员工思考和学习
团队经营文化
-培养精干精良的团队
-培养创新创想的团队
-培养学习型的团队
好公民
企业精神的作用
走向作用
整合作用
规范作用
激励作用
培育作用
企业成员只有在个人价值观的基础上, 接受企业整体价值观并内化为个人的行为准则, 企业文化才能形成内化控制的作用
国外知名企业的企业精神
三菱公司: 以人保产
夏普公司: 诚意和创意
佳能公司: 自发, 自治, 自觉
可口可乐: 胜利是最重要的
波音飞机公司: 以服务顾客为经营目标
杜邦化工公司: 化工产品使人们的生活更美好
麦当劳: 以客为尊, 一切为你
沃尔玛: 尊重每一个员工, 服务顾客, 每天追求卓越
… …
企业战略愿景
战略与实践应不断地适应变化着的环境,
但企业愿景保持稳定。
核心价值:一系列指导方针和信条
核心意识形态
企业愿景 核心意图:企业存在的根本原因
企业未来构想 10-30年的长期目标
实现目标的表述
企业战略愿景
界定公司的业务
确定公司的长期战略道路
激励人心
麦当劳：占领全球的食品服务业。
英特尔: 成为全球新计算机行业最重要的供应商。
柯达: 在化学影像和电子影像方面, 成为世界一流。
微软：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。
万科: 做房地产行业的持续领跑者.
华为: 成为世界一流通讯,信息设备供应商
企业精神的命名
实
准
新
特
企业的核心价值观的确立是一个反复调查, 反复诊断, 反复提炼, 反复讨论, 反复提升的过程.
培育企业精神的途径
灌输教育方式
榜样引导方式
环境影响方式
感情投资方式
形象体现方式
企业文化制度层的设计
工作制度
责任制度
民主评议制度
员工与领导对话制度
企业风俗
员工行为规范
… …
企业文化物质层的设计
标识
物质环境
旗帜, 服装, 歌曲
文化体育设施和活动
文化用品
文化传播网络
企业文化建设的组织保证
宣传部门?
行政部门?
工会?
人力资源部门?
外界专家?
党委?
企业文化部?
所有部门?
企业主要领导人?
… …
领导者与企业文化建设
倡导者 (不是缔造者)
推动者
示范者
管理者
创新者
企业文化主要是由企业家导向的.其知趣情操, 精神状态, 思维方式和目标追求, 对企业文化起着决定性影响.
企业文化是“旗手文化”.
企业成员只有在个人价值观的基础上, 接受企业整体价值观并内化为个人的行为准则, 企业文化才能形成内化控制的作用
创建者对企业文化的影响
山姆 沃尔顿: 沃尔玛
比尔 盖茨: 微软公司
托马斯 沃森: IBM公司
亨利 福特: 福特汽车公司
盛田昭夫: 索尼公司
弗雷徳 史密斯: 联邦快递
… …
企业文化常常反映创建者的理念和倾向
海尔的品牌文化
在质量方面: “有缺陷产品就等于是废品”
在对待用户上: “用户永远是对的”
对于品牌: “先卖信誉后卖产品”
对于服务: “服务始于销售的开始”
有的人…
有的人活着, 他死了
有的人死了, 他活着
… …
有的人死了就死了
有的人死了, 一切都死了
… …
后张瑞敏时代, 海尔会如何???
杰克·韦尔奇对机制的看法：
2002年10月22日， 在曼哈顿杰克·韦尔奇的办公室
Cho：一般认为有四种因素影响公司的绩效。第一种是人，如CEO、公司领导者；第二种是环境，你不得不需要些运气；第三种是内部资源，如资金、技术；第四种因素是嵌入在组织内部的一种机制。因此即使人改变了、环境改变了、资源改变了，机制也不会改变的。在上述四种影响因素中，您认为哪个是最重要的？
杰克： 第四个。我们公司有一套运营系统，明天早上Jeff将接过这套运营系统的控制权。其实他已经应用这套系统很久了，因此无论公司的CEO是我还是他，我们都能驱动那个机制。我们的机制是很严密的，而且每年对人员的评估也是非常严格的，每六个月进行一次，如此循环反复从未间断过。
杰克·韦尔奇对学习机制的看法
Cho： 我相信在系统中有很多不同类型的机制，其中一种是协调机制，它存在于组织内部不同的职能中间，虽然我们把这些职能都称为管理，但是组织本身还是需要一套非常严格的机制；第二种是激励机制，即如何将评估系统制度化；第三种是管辖机制，即调节公司与股东之间的关系；还有一种表现公司特色的机制，也就是第四种机制即网络机制，这是一种惯例化的机制，它体现在公司与买方和卖方等各方之间的关系上。 杰克：不，我想你忘记了范围最广的一种机制, 就是知识交换机制。在你的各种机制中，如何提升组织知识？你所拥有的机制中哪些能够将公司业务和活动取得的财富带给其他活动？这种交换如何产生？它变大不是由于您想过怎样使它变大。这是因为 有300,000人使用它，因此您一定有一种机制使其能够稳步成长。 Cho： 喔，我明白了，但是实际上我们把它叫作学习机制。
杰克：没错，就是这个。
学习型组织
该组织的成员总是在努力不断地学习新东西, 并且将他们所学的新东西直接运用到产品或服务的改善等方面.
企业文化是学习型组织的有利支撑
保持企业文化活力
高管理层行为
员工挑选与社会化
学习企业文化: 故事, 仪式, 物质象征, 特殊语言, …
中国文化模式与西方文化模式
在封闭的黄河流域的土地上创造和发展起来. 它的主要结构是个体农业为基础和宗法家庭为主体.故质朴厚重,步自封尊祖宗,尚人伦,重感情. 儒家思想是其核心. 它的价值主要是土地,道德和礼教.
西方文化源于古西腊文化,是在海上竞争环境下发展起来得, 充满了自由竞争精神. 为求神的保佑而发展宗教, 与自然打交道发展了科学,交换成果发展了经济, 为了争而不乱发展了法律.其哲学于是成为人与神, 人与自然, 人与物, 人与社会的思辩.
中国目前文化的来源: 历史传统 (Confucius), 当代政体 (Communist), 市场经济 (Capitalist)
中国员工需求的文化特征
陈春花 (2003 ): « 企业文化管理 », 华南理工大学出版社
对物质的需求高
对安全的需求高
对官位的需求强烈
重视个人与领导的关系
注重面子
对信任需求高
对人情味的要求高
对领导的道德的要求高
中国企业文化的发展侧重
以企业的生产经营活动为中心, 把对人的研究放在首位.
在理念层次侧重培育企业的核心价值观, 在行为层次着重建立完善的管理制度, 道德标准和行为规范, 在视觉层次努力构建企业的外在识别系统.
处理好继承与发展, 借鉴与创新的关系.
发挥企业主要经营者的企业文化的倡导者和推动者的作用.
企业文化建设活动的本质
不是可有可无的文化活动
不是表面的对外宣传活动
不是口号式的鼓动活动
不是简单的管理活动
不是事后的总结活动
不是灌输式的政治思想工作活动
企业文化最终解决的是人的问题 企业文化的精髓坚持的是以人为本
人力资源管理
第三天课小结
苏展
企业管理学博士 加拿大拉瓦尔大学企业管理教授
绩效管理的误区
混淆绩效管理与绩效评价
绩效考评与战略相脱节
唯指标主义, 轻视理念和体系
绩效管理过于注重形式
绩效管理是领导的事,不需要员工参加
营造一种对员工有胁迫的工作气氛
没有良好的管理基础, 过多依赖于个人经验
缺乏评估数据管理能力
重视绩效评价的结果,忽视过程和反馈
… …
绩效不是考出来的, 而是创出来的
绩效管理主要是为了激励和发展, 而不是为了胁迫和惩罚
绩效考核的基本问题
1. 为什么考核?
发放奖励 vs 裁减人员 vs 激励员工 vs 员工提升 vs 了解情况 vs 改进工作 vs 发展员工能力
2. 考核什么?
个人 vs 群体, 业绩 vs 行为, 关键 vs 全面
3. 什么时候考核?
天 vs 月 vs 季度 vs 年 vs 不定期
4. 怎样考核?
主观性 vs 客观性, 正式 vs 非正式, 统一 vs 差异
5. 谁来考核?
人事部门 vs 主管 vs 同事 vs 自我 vs 下属 vs 顾客vs 全方位
培训的几个基本问题
培训是什么? 是人力资源投资
培训为什么? 提高人员能力和素质,提升绩效,支持战略目标实现
培训做什么? 做人力资源开发:活动,项目, 课程, …
培训如何做? 内容和形式由企业战略和文化来确定
选择培训方法
成本
个人和团队
受训人的数量
分配的时间
完成的时间限制
主题事件的性质
培训的目的
自助的还是指导的
培训资源
挑选培训方法时需要考虑的因素
考试
知识和技能有多大提高?
学习层
问卷
对培训活动的意见, 建议?
反应层
指标考核
组织绩效是否更好?
结果层
360度考核
行为有无不同? 所学知识是否在工作中使用?
行为层
衡量方法
所提问题
层次
培训效果评估
企业文化到底是什么?
企业文化不是管理方法,而是形成管理方法的理念; 不是行为活动, 而是产生行为活动的原因; 不是人际关系, 而是人际关系反映的哲学; 不是工作, 而是对工作的感情; 不是服务, 而是服务中体现出的精神境界.
虽然企业文化的内涵难以用文字确切地进行描述, 但企业文化存在于企业的所有活动中, 渗透于企业的方方面面, 影响着企业的所有行为. 企业文化是背景, 也是基础. 企业文化是企业战略,组织结构,业务流程等的统领
企业文化的重要性
企业发展战略需要文化来支持, 来传播
企业的形象需要文化来塑造
企业员工的心要企业文化来凝聚
企业与生俱来需要文化
企业文化对员工不仅有一种无形的精神约束力,还有一种无形的精神驱动力
企业文化是最有价值的无形资产
企业文化建设活动的本质
不是可有可无的文化活动
不是表面的对外宣传活动
不是口号式的鼓动活动
不是简单的管理活动
不是事后的总结活动
不是灌输式的政治思想工作活动
企业文化最终解决的是人的问题 企业文化的精髓坚持的是以人为本
企业文化的三个层次
企业物质文化 (所创造的产品和各种物质设施. 为表层)
企业精神文化 (是在经营过程中受一定的社会文化背景, 意识形态影响而形成的文化观念: 经营哲学, 企业道德, 价值观等. 为内层)
企业制度文化 (领导体制和管理制度. 为中介: 既是适应物质文化的固定形式, 又是塑造精神文化的主要载体)
领导者与企业文化建设
倡导者 (不是缔造者)
推动者
示范者
管理者
创新者
企业文化主要是由企业家导向的.其知趣情操, 精神状态, 思维方式和目标追求, 对企业文化起着决定性影响.
企业文化是“旗手文化”.
企业的核心价值观的确立
企业的核心价值观的确立是一个反复调查, 反复诊断, 反复提炼, 反复讨论, 反复提升的过程.
企业成员只有在个人价值观的基础上, 接受企业整体价值观并内化为个人的行为准则, 企业文化才能形成内化控制的作用
第七课
“留人”的手段
苏展
企业管理学博士 加拿大拉瓦尔大学企业管理教授
留人
=
“硬机制”
+
“软环境”
+
艺术
=
核心人力资本
1.度量和评估
雇员流失的度量分析
雇员调查
离职面谈
3.效果评价及改进
经常收集雇员流失数据
跟踪措施的实施结果
调整改进措施
2.雇员维持的措施
招募和甄选
定岗和培训
职业发展和计划
雇员关系
留住员工的
管理过程
留住员工
1. 成为一个人们愿意为其效劳的企业: 企业形象, …
2. 选择合适的人员: 精心甄选
对入职过程进行管理: 对新员工提供充分的服务
建立行之有效的激励机制
培养员工的奉献精神: 工作条件, 能力提高, 企业文化
事业留人, 感情留人, 薪酬留人,
培训留人, 文化留人
组织因素
价值观和文化
战略和机会
良好管理和结果导向
工作连续性和安全性
职业机会
培训连续性
发展和指导
职业计划
雇员关系
公平/无歧视的待遇
管理上的支持
同事关系
报酬
竞争性的薪酬和福利
差异性绩效报酬
认知
特殊的福利报酬
工作设计和职业
工作机会和自主性
工作弹性
工作条件
工作/生活平衡
留住员工的决定因素
薪酬的功效的两个基本方面
保障员工的基本生活
充分有效地«激活»员工
绩效是员工对企业的承诺,
薪酬是企业对员工的承诺
人力资源管理的目标
最根本的
提高企业
竞争力
改善员工
生活质量
遵守国家
法律, 产生社会效益
工作分析
(描述, 说明)
工作评估
薪酬政策与
战略因素
绩效评估
个人薪酬
薪酬结构
薪酬调查
执行
沟通
监控
可变报酬
-奖金
-激励
-股权
福利
医疗保险
失业保险
人寿保险
带薪休假
-退休金
福利基金
… …
基本报酬
-小时工资
-薪水
间接的薪酬
直接的薪酬
薪酬的组成部分
基本薪酬的形成
工作任务的性质, 义务, 责任
知识, 技能以及圆满完成工作所需能力
工作难度, 包括体力于脑力需求.
工作评估与市场定价
可变工资计划的种类
个人
按件计酬
销售提成
分红
特殊奖励制度
组织
利润分享
员工股票计划
管理者股票期权
集体
收益分享计划
目标分享计划
几种基本薪酬模式
以职位为基准:
+ 易量化
+ 便于控制及与外部对比
- 人才作用增强时不适用
- 过于依赖职务晋升
以能力为基准:
+ 灵活
+ 激励人才成长
- 复杂
- 如缺乏能力素质管理,易导致论资排辈
以绩效为基准
以资历为基准
三种薪酬模式
高弹性模式:薪酬主要根据员工近期的绩效决定, 奖金和津贴比重较大. 激励性强,但员工缺乏安全感
高稳定模式:薪酬主要根据员工工龄与企业的经营状况决定, 外加福利, 保险, 奖金比重小.
折衷模式:基本薪资加奖金, 亦重视福利, 津贴和保险等附加工资的作用.
战略目标,外部竞争力,内部公平性,
财务承受力,法律约束
公平, 激励, 经济
外部公平性
考虑市场上劳动力供求, 竞争对手的对策等
组织公平性
分配公平性: 按绩付酬, 合适的工资水平以适合岗位的内在价值
过程公平性: 薪酬系统运行的管理 (透明vs不透明, 规范vs随意)
个人公平性
将个人的投入和产出的比率同他人比较
薪酬的公平原则
薪酬战略与企业生命周期
收入或市场
占有量
薪
酬
矩
阵
基本工资
奖金
福利
初创
低
高
低
发展期
有竞争力的
高
低
稳定期
高
低
高
衰落期
高
无
高
复兴期
有竞争力的
高
低
成熟期
有竞争力的
有竞争力的
有竞争力的
GE薪酬制度五原则
不要把薪酬和权力绑在一起:宽带薪酬, 股权奖励 ..
让员工清楚地理解薪酬制度,薪酬透明化
积极建立绩效文化,薪酬文化
积极采用非金钱的奖励办法
不是凡事都予以奖赏
薪酬管理新趋势
以员工(客户)为导向, 企业与个人共赢
内部薪酬分配模式多元化
重视集体绩效与集体奖励
在公开与保密之间作出适当选择
员工参与薪酬制度设计
重视能力和贡献
非工资性薪酬“自助化”
重视整体薪酬,尤其是“心理薪酬”
宽带薪酬
以能力和贡献为基础, 利于能力发展, 工作创新
利于鼓励员工跨职能成长
适于组织扁平化发展的要求
适于技术密集型,创新型企业发展的要求
整体薪酬
基本工资
附加工资
福利
工作用品补贴
额外津贴
晋升机会
发展机会
心理收入
生活质量
个人独特需求
差异变化
全员增长
不因工作时间长而增加
以资历为基础
随市场而调整
保证增长幅度
奖金与绩效挂钩
«圣诞老人 »奖金
绩效
资格
薪酬战略
整个组织可变报酬已普遍
整个组织逐渐形成可变报酬
奖金仅给经理人员
低固定薪水，更多的可变报酬
可变报酬作为薪水的补充
固定的薪水
基于技能的职业生涯，兼职
基于行业的职业生涯，“四处移动”
基于企业的职业生涯，“向上攀升”
可携带的福利
灵活的福利
固定的福利，奖励长的工作年限
网络化的虚拟组织
扁平的，以团队为基础的组织
层级组织
客户化的，整体的报酬体系，有福利、报酬以及其他一些无形的报酬
全面薪酬(经济+非经济)
“切蛋糕”式的报酬计划
未来
现在
过去
薪酬战略的演变:
权力资格导向 vs 绩效导向
$
可变工资
清晰. 可理解的计划
足够的财务资源
与组织目标相联系
计划的可变性
薪酬与产出相联系
考虑到个体能力, 职位等级, 职位特点之间的差异
与组织文化相吻合
确认可变报酬相互之间独立性
成功的可变工资计划的构成因素
雇主贡献的可能方式
分配给员工的方式
固定的利润比例
建立在销售额或资本回报基础上的变动比例
经营单位的利润
其他规则
所有员工的所得相同
根据员工工资或服务年限
根据员工业绩表现
利润分享计划的框架
根据报酬目的评价员工绩效
制定工资和薪水结构和政策
根据人力资源部门的方针建议报酬率和增长率
进行工作评估和工资调查
努力使绩效和报酬一致
设计和管理报酬系统
经理
人力资源部门
薪酬管理责任分工
高层管理者薪酬的组成
基本工资
常规福利
额外福利
特权
年度奖和分红
长期激励
股权激励方式
股票期权
限制性股票
业绩股票
股票增值权(虚拟股票期权)
… …
第八课
国际企业的人力资源管理
苏展
企业管理学博士 加拿大拉瓦尔大学企业管理教授
有关跨国经营的几个基本问题
Why (为什么)?
Where (去哪儿)?
When (什么时候)?
How (怎样去)?
Who (谁可以去)?
劳力价格比较($US)
*
2003
2009 (预估)
印尼
中国
印度
俄罗斯
墨西哥
波兰
巴西
匈牙利
韩国
英国
日本
美国
Allemagne
Labour productivity as a percentage of the United States level
经济全球化下新的国际分工的特点
经济全球化是指商品、服务、生产要素与信息跨国界流动，通过国际分工，在世界市场范围内提高资源的配置效率，从而使各国间经济相互依赖日益加深的趋势。
传统的国际间产业转移正相应地演进为产业链条、产品工序的分解与全球化配置:
- 产业间分工：国际分工在不同产业间进行，如不同要素密集型产业间的分工
- 产业内分工：一是同类产品差异化分工；二是分工依据同一产业内部产业链条的不同环节来进行，如产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、生产制造、批发经营, 终端零售
- 产品内分工：分工按照同一产品的不同工序或零部件进行
分工细化使跨国公司将产品价值链中的每个环节被放到最有利于获得竞争优势的地点。在新型国际分工格局下，一个国家或地区国际分工地位的提升，将主要表现为产业链条或产品工序所处地位及增值能力的提升上。国际分工的深化使得生产的国界变得模糊起来，产品的国籍也变得模糊起来, 连企业的边界也不那么明显了.
国际化企业面对的组织压力
区域化组织结构
一体化组织结构
全球整合组织结构
强
强
弱
弱
组织一体化压力
区域差异化压力
Aéronautique
Caméras
Électronique
Informatique
Pharmaceutique
Aérospatiale
Télécommunications
Automobile
Fibres synthétiques
Ciment
Produits alimentaires
Vêtements
Métallurgie
全球整合结构
分享决策权, 复杂的合作与协调机制
特异的资源和能力
人, 财, 物, 知识流
跨国经营中存在的主要障碍/机遇
制度差异
经济差异
地理差异
文化差异
Système démocratique multipartite établi
Système démocratique adopté depuis les années 90 ou transition vers un régime démocratique
Régime à parti unique, dans la forme ou les faits
Régime militaire, dans la forme ou les faits
Régime monarchique / théocratique
Chaos politique
Etats sous contrôle
Période récente de dictature militaire
Suspicion de fraude électorale
政治体制
政府的角色
发展中国家政府在经济领域中的传统角色:
- Protector (保护者)
- Programmer (规划者)
- Producer (生产者)
- Promoter (“推销”,促进者)
现在绝大多数国家处于转型阶段. 大多数政府首先是Promoter (“推销”, 促进者)
英美法和大陆法
两者在实践中的区别不甚清晰，在不同领域和不同国家有所区别. 举例 : 美国的商法是一部法典 《美国统一商法》(Uniform Commercial Code)而不是判例
以英国普通法为基础而形成.
建立在口头裁决的基础上.以诉讼法为核心.
在判例的基础上做出裁决
指控制度
法官和陪审团
-最终裁决权由陪审团行使
加拿大, 英国, 美国, 澳大利亚, 爱尔兰, 印度, 新加坡, 马来西亚, 巴基斯坦等
-建立在对古代罗马法及对拿破仑法典的继承的基础上.
以成文法为渊源.
从一般规则到个案判决的演绎法.
-检察制度
-没有陪审团.
-最终裁决权由法官行使
瑞士, 西班牙, 葡萄牙, 意大利, 比利时, 荷兰, 丹麦, 瑞典, 拉美国家, 非洲的一部分, 日本, 泰国等
英 美 法
大 陆 法
工会组织
产业工会 (Industrial union)
职业工会 (Craft union)
企业工会 (Enterprise union)
全国性总工会 (Federation of union)
政治性工会 (Ideological union)
一般工会 (General union)
企业主的对立面 vs 企业主的合作者
劳 资 关 系比较
企业范围
非常弱
分散
薪水
一致同意规则
经常，短期
企业内
经常与雇主磋商
高度合作性
产业范围
强
产业内集中
工作生活的质量
劳工法庭
很少但是大规模的，在合同结束时
扩大到整个产业或地区
共治; 工作委员会
协商性
手工业和工业
弱
大规模分散
工资和福利
自愿仲裁
很少,在合同结束时
限于合同各方
无
对抗性
工会组织
与政界的联系
讨价还价的结构
讨价还价的主题
纠纷处理
罢工的发生及频率
集体讨价还价的范围
员工参与管理
工会—员工关系
日本
德国
美国
工会力量
56
-加拿大
-法国
-德国
-意大利
日本
大不列颠
美国
挪威
劳动力加入工会比例(%)
国 家
几个发达国家人平均年工作小时
(1990-2001)
跨国经营中存在的主要障碍/机遇
制度差异
经济差异
地理差异
文化差异
83,01%
0,80%
354,115
Sweden
20
82,21%
0,82%
363,301
Turkey
19
81,39%
0,82%
364,735
Belgium
18
80,57%
0,82%
365,937
Switzerland
17
79,75%
1,34%
594,755
Netherlands
16
78,41%
1,58%
700,672
Australia
15
76,83%
1,72%
763,721
Russian fed.
14
75,11%
1,73%
768,438
Mexico
13
73,38%
1,77%
785,468
India
12
71,61%
1,77%
787,624
Korea, Rep
11
69,84%
1,79%
794,098
Brazil
10
68,05%
2,51%
1,115,192
Canada
9
65,54%
2,53%
1,123,691
Spain
8
63,01%
3,88%
1,723,044
Italy
7
59,13%
4,75%
2,110,185
France
6
54,38%
4,94%
2,192,553
United Kingdom
5
49,44%
5,02%
2,228,862
China
4
44,42%
6,27%
2,781,900
Germany
3
38,15%
10,15%
4,505,912
Japan
2
28%
12,455,068
United States
1
cumulative %
% in the world
GDP 2005 (millions of USD)
Country
Rank
财富的分布 (2005)
国际竞争力
每年由 IMD （管理和发展学院）和 WEF （世界经济论坛）合作发布世界竞争力年报。(
国际竞争力意味着一个国家的经济获得快速发展和更多财富的能力。
评价系统
全球化的冲击
教育
价格
环境和健康
管理的情况
商业的立法
雇用员工
国家的设施
财政
体制
国际投资
技术设施
劳动力市场
财政政策
国际交换
基本设施
生产力
公共财政
国家经济
基础设施
管理的效率
政治的效率
经济的表现
各国国际竞争力
65
俄国
48
墨西哥
47
波兰
46
中国
38
匈牙利
37
印度
35
捷克
34
巴西
32
智利
19
香港
16
台湾
12
加拿大
10
法国
6
英国
5
德国
3
瑞典
2
美国
1
芬兰
文化 vs 企业文化
文化是一群体里成员们所认同的行为, 价值观及特征物 Culture is everything that people have, think and do as members of their society -Ferraro
企业文化是文化和经济相结合的产物, 也是民族文化和社会文化的反映.
教育
宗教
政府
艺术
医疗
婚姻
科技
家庭
文明的冲突
根据 S. Huntington 的观点，文化的冲突
“在新世界里，冲突的主要根源不会是重要的意识形态或者经济冲突。人类之间巨大的分别和占主导地位的冲突的根源是文化。文化的冲突将主导全球的政治冲突。”
“一个文明社会是有最高文明的人群集合体，有着广泛的文明社会的特征，这可以用普通的客观因素来定义，如语言、历史、宗教、习惯、组织，也可以采用主观上人们的自我定义。
根据 Huntington 的观点：文化的冲突
不同文化之间的差异是巨大的，文化差异表现在对上帝和人之间的关系，个人和团体之间，个人和国家之间，父母和孩子间…..
由于新技术的应用，世界渐渐变小，这让人们更清楚地意识到文化的差异区别
经济的全球化已经消弱了国家的概念，宗教信仰成了文化认同的新方法。
处在强势的西方人和非西方人在斗争，非西方人有了自己的要求，意念和资源，在世界上以自己的非西方方法在行事。
文化的差异是最难改变的，因此相对于政治和经济差异来说，更不容易折衷和解决。
区域化的发展加强了自我意识。
语言分布
Source: Atlas géopolitique et culturel 2005
瑞士
德国
中东
拉丁美洲
法国
英国
美国
斯堪的那维亚
意大利/西班牙
日本
强的
弱的
Context
直接说明 Message 间接暗示
(数字化) (相类似）
Messages (伩息传送) and Context (背景因素)
根据霍夫施泰德, 文化差异表现为:
权利差距：这个程度来衡量在一个组织中，有多少有权利的成员接受这个权利是不公平分配的事实。
避免不确定性：这种程度来说明，当人们受到不确定的情况威胁时，他们创造组织和信仰来减少这种不确定性。
个人主义对集体主义：人们仅照顾自己和自己的亲人，对比在一个忠诚的组织中，人们相互照顾。
男性气质对女性气质：一个社会主导的价值是“成功，金钱和物质”对比“相互照顾和有质量的生活”。
长期导向对短期导向
Power distance
High Desire for stability Low
High Low
High Low
UK
35
BRA
76
High Orientation toward authority Low
Power distance
MEX
81
IND
77
FRA
68
US
40
GER
35
UK
35
MEX
82
IND
40
FRA
86
US
46
GER
65
Uncertainty Avoidance
Individualism
Masculinity
CAN
39
CAN
48
BRA
69
Individualism
Collectivism
UK
89
FRA
68
US
91
GER
67
CAN
80
MEX
30
BRA
38
IND
48
Assertive/Materialistic
Relational
UK
66
FRA
43
US
62
GER
66
CAN
52
MEX
69
BRA
49
IND
56
Hofstede 的文化差异分析
民族分布
低于 10%
10% 至 25%
25% 至 50%
大于 50%
亚文化来源
地区
职业
社会团体
宗教
家庭
企业
发达国家由于开放带来的多元化
与发展中国家由于不发达引起的国内区域差异使亚文化研究变得非常重要
主要的文化差异
和自然的关系
统治者对被统治者
人们的行为规则
和其他人的关系
对待 生活的目标
享乐或是工作
如何对待传统
传统的重要性
对长者的态度
对时间的态度
时间的价值
规则的执行
是否受环境的影响
不同的管理文化
规划
理性 vs 非理性, 机械 vs 灵活, 参与 vs 精英, …
组织
专业化 vs 多能, 集权 vs 放权, 正式 vs 非正式, …
激励
激励方式, 领导方式, 沟通方式, …
控制
针对什么? 什么时候? 什么手段? …
从文化的角度观察一个管理者的角色
荷兰
瑞典
美国
比利时
英国
丹麦
瑞士
德国
法国
意大利
印尼
日本
同意的
百分比
10
53
66
73
78
27
38
44
46
17
18
23
当下属问到关于他们的工作的问题时，管理者应当总是给下属一个准确的答案。
10
30
20
40
60
50
80
70
西方人眼中的一些中国管理人员
的缺点
人人相轻
缺乏团队精神
喜欢背后议论人
不够诚信
无原则, 事事个案处理
推卸责任
缺乏想象力
只想« 应不应该 », 不问« 喜不喜欢 »
西方人眼中的中国人谈判风格
不流漏表情
不善言谈
注意面子, 对不感兴趣的东西以拖延而了之
在价格上非常能讨价还价
等级观念强
谈判小组组成复杂
重视合同的精神, 不注重具体条款
时间观念不强
有关跨国经营的几个基本问题
Why (为什么)?
Where (去哪儿)?
When (什么时候)?
How (怎样去)?
Who (谁可以去)?
国际资本流向
Global Business Today, 4/e, McGraw-Hill/Irwin, 2004
一个适宜的投资环境
赢利潜力
环境稳定
资产可控
运作方便
区域经济一体化形式
X
政治一体化
X
X
共同的经济政策
X
X
X
劳动力和资本的自由流动
X
X
X
X
通用的外部关税
X
X
X
X
X
废除内部的关税
政治上的联盟
(欧盟)
经济的联盟
(欧盟)
共同市场
（中美洲共同市场）
关税联盟
(MERCOSUR)
自由贸易区域
(北美自由贸易协定)
特性
一体化的程度
亚太经合组织内次
区域经济合作发展活跃
东盟已经初步建立了自由贸易区
10＋3模式
三种10＋1模式
中国－东盟自由贸易区（10＋1）谈判的正式启动
有关跨国经营的几个基本问题
Why (为什么)?
Where (去哪儿)?
When (什么时候)?
How (怎样去)?
Who (谁可以去)?
战略选择
自己做?
由他人做?
和他人一起做?
不做?
不再做了?
控制成本（交易成本）
内部化程度
全资子公司
拥有多数股权的合资企业
拥有50％股权的合资企业
拥有少数股权的合资企业
委托加工
许可证
管理合同
技术服务合同
交钥匙工程
Vernon &Wells 成本收益表
(在成本利润中，1代表最低，4代表最高)
结成战略联盟的原因
协同效应 (1 + 1 > 2)
获取技术,立场能力 (学习)
减少风险和成本
快速进入市场
消灭竞争者
政府的影响
战略联盟伙伴关系的关键是有效地管理这种关系, 以获取资源能力方面的潜在利得,
而不是作交易
中国企业走出去的重要战略问题
为什么要走出去? (Why?)
国内市场 vs国际市场 ?
国内竞争优势的可拓性 ?
去哪儿 ? (Where?)
发达国家 vs 发展中国家 ?
使用什么手段 ? (What?)
兼并 vs 建立 ?
价 vs 质 ?
谁可以去 ? (Who?)
资源 ?
国际整合能力 ?
中国企业走出去的基本障碍
后来者劣势
国家形象
国际化资源缺乏
世界在注视着中国
中国包袱 (Brown, 1994)
中国二流 (Segal, 1999; …)
中国崩溃 (Chang, 2001; …)
中国作弊 (Rawski, 2001)
中国威胁 (…, 2002; …)
中国机遇 (…, 2004, …)
中国冲击 (Brown, 2005; …)
中国掠夺 (…, 2006; …)
中国劣迹 (…, 2007; …)
“中国制造”面临的问题
Punish Us, Please
by Jim Stanford, Canadian Auto Workers, No 80, 25 avril 2004
Chinese officials have hinted darkly that if Canadian politicians express support for Tibetan independence in meetings with the Dalai Lama, there could be repercussions for our bilateral trade. We should take them up on that offer. Because the evidence is mounting that trade with China is doing us much more harm than good.
A decade ago, we had a modest, balanced trading relationship. Since then, our exports to China have grown by $2 billion - but our imports have grown 8 times as much. That makes China our second-largest trading partner, and our $15 billion bilateral deficit is our largest anywhere. That imbalance represents at least 50,000 lost Canadian jobs.
The bleeding is set to accelerate in the years to come, as Chinese exports become more diverse and technically sophisticated. Stop thinking about plastic toys from McDonald's; start thinking about cars, computers, and airplanes.
Free-traders have a pat answer. China is a low-cost, labour-intensive country. It's good for us to import labour-intensive goods from them, in return for exports of knowledge-intensive goods and services from us. That's how "comparative advantage" works.
Yet this standard free-trade model has never been more out to lunch than in explaining Canada-China trade. China's boom does not reflect a natural abundance of labour (which every poor country has). It reflects a deliberate, semi-planned strategy to construct advantage in increasingly sophisticated industries, with the help of powerful state interventions: subsidized capital, investments in infrastructure, a managed currency, and - of course - forcibly cheap and compliant labour.
International Joint-Venture
(国际“合资”企业)
由两个或以上的不同地区的组织共同创立和管理的一种法律实体，其中有一个组织的母公司是位于东道国之外.
联合投资? vs 合作创业?
外资四招搞垮本土品牌
上海电熨斗总厂生产的红心牌电熨斗曾在国内占％市场份额，在上海的占有率更高达87％，1993年品牌评估价值就高达1．3亿元。seb是在炊具和小家电业务领域知名的一家国际性公司，其中电热水壶等9类产品全球销售额第一。1996年4月，法国seb与上海电熨斗总厂共同出资1650万元（seb出资60％）组建上海赛博电器有限公司。合资公司董事会共有5人，其中3人来自法方。
与法国seb合资后，红心牌电熨斗的市场占有率直线下降，到1999年分手时候，占有率下降到20％多。1999年，经过半年的谈判，法方全面接手上海赛博电器有限公司，成立了法资独资公司。
合资给法国seb带来的好处是，seb的两个自有品牌，利用红心的销售网络，在中国市场站稳了脚跟。而当年曾红极一时的上海电熨斗总厂，一年不如一年，再加上国企固有的问题，最后于2003年被浙江一家民营企业收购。
“合作3年，亏了3年。” “最后双方分手了，结果渠道被占了、市场被占了，留给中方的是一屁股应收账款”。 “虽然不能说红心品牌市场占有率下降全是与seb合资造成的，但合资并且让外资控股肯定是重要的因素。” 由于中外思维方式、工作方法等不一样，双方合作并没有达到预期效果。老邓说，中方想多引进新产品到合资公司生产，但法方没有同意；中方想开发新产品时，也要经过法方同意，结果自己的产品也没有得到很好发展。合作的结果是，红心市场占有率和利润逐年下降，合资公司年年亏损。
外资四招搞垮本土品牌
老邓总结称，法国人利用自己的控股权，通过“做预算亏损、鲸吞渠道、品牌操作上矮化红心拔高特福、利用财务控制权转移利润”等四招，最终弄垮了红心。 第一招，控股合资、做亏、独资。数据显示，合资3年预算年年亏损，尽管中方力主拿出办法解决，几乎每次董事会议都冲突不断、不欢而散，但这样的亏损预算照样年年通过。3年下来亏损高达近3000万元。老邓说，3年后，中方无法承受巨额亏损撤出了，合资公司于是变成独资公司。 第二招，鲸吞渠道。合资后，法国seb充分利用红心几十年积累下来的渠道网络资源、人脉资源，借助红心强大的销售队伍，使seb旗下的特福、好运达从无到有，顺利地进驻中国大中城市的数百个商场，低成本地控制了渠道消费终端。 第三招，品牌差异化操作。合资公司在鲸吞红心渠道的同时，却把红心定位在低端，同时把自己的品牌如特福、好运达定位在中高端，并用专柜分割进行推广。由于推广力度、费用存在着明显差异，红心最后在市场慢慢消失了。 第四招是转移利润。合资后的赛博公司利用控股权，把红心变成了一个加工车间，国内低价采购，国际高价销售，国内亏、国外飞，利润被这样“合理合法”地拿走了。
国际合资企业的主要问题
利益分歧
短期 vs 长期
学习 vs 市场
……
文化距离
非理性 vs 理性
非正式性 vs 正式性
……
同床异梦?
影响合作关系的元素
企业大小的差异
各自目标
文化差异
组织与分工
各自的贡献
合作
竞争
国际合资企业管理的挑战
冲突/合作(论证)
互利 (论证)
兼容性 (选择)
能力(选择)
股权结构(设计)
权力分配(设计)
管理模式(设计)
沟通(管理)
参与 (管理)
信任(管理)
妥协(管理)
绩效(评估)
转型(发展)
不同的管理文化
规划
理性 vs 非理性, 机械 vs 灵活, 参与 vs 精英, …
组织
专业化 vs 多能, 集权 vs 放权, 正式 vs 非正式, …
激励
激励方式, 领导方式, 沟通方式, …
控制
针对什么? 什么时候? 什么手段? …
跨文化管理: 语言要沟通, 认识上要求识,
情感上要宽容, 行动上要协同
合资企业管理文化设计
随机?
分治?
本土?
移植?
嫁接?
新创?
文化再造的手段
招聘
培训
沟通
母公司所派人员的影响与示范
组织文化和整合活动
管理人员工作轮换
到国外实习
… …
国际合资企业成功的关键
管理方式上
软硬兼顾
成功
寻求利益共赢
享益文化差异
利用好中外合资企业
目标明确:互补,互利,学习
核心能力的保护
有效的学习机制
伙伴关系的建设
员工的文化再造
从前对外资实行的是让利式开放战略，目前我国已经进入到互利共赢的对外开放新阶段，应当理直气壮地对外资“挑三拣四”.
上层管理
中下层管理
职工
母公司
东道国
第三国
东道国
国际企业的
人员来源
国际企业选拔海外管理人员的标准
技术与管理技能
技术技能
行政/领导技能
社交能力
沟通能力
文化容忍力和接受力
适应新的环境的能力等
国际化动力
是否愿意外派及对外派区域是否感兴趣
对国际任务的责任感及职业发展阶段是否吻合
家庭状况
配偶是否愿意、交际能力以及职业目标
子女的教育问题
语言技能
国际企业选拔海外管理人员的方法
面谈
评估中心
推荐
个人资料
标准测试
工作样本
国际企业管理人员的培训内容
明确工作任务
熟悉工作环境
公司情况介绍
文化敏感性和适应性培训
语言培训
技术业务及管理能力的培训
对女经理进行专门的培训
国际企业管理人员的培训方式
旅行、与东道国人士交流等
授课、录象、阅读等
模拟、个案研究等
语言培训等
低强度: 4-20小时. 适合短期任务、相似文化
中强度 20-60小时
高强度: 160小时以上. 适合长期任务、相异文化
认识新形势, 了解新思路, 掌握基本方法,
以便让我们中国的企业管理工作
更人性: 以人为本原则
更积极: 创新原则
更规范: 科学原则
更适宜: 权变原则
谢谢大家！
