质量改进概述
“质量改进永无止境”是质量管理的基本信念
ISO9000：2000标准的引言部分列示的八项质量管理原则中，“持续改进”是一项重要的原则。标准中明确指出：“持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标”。
质量改进：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求的能力。”（ISO9000：2000 )
质量改进的意义
具有很高的投资收益率;
可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期;
合理有效利用资源，挖掘企业潜力;
提高产品制造质量，减少不合格品;
提高产品的市场竞争力;
有利于发挥质量职能，提高工作质量;
解决问题的一般途径
工作及生活中难免碰到问题，一旦发生问题如
不立即解决，小问题也可能变成大问题。
然而，解决问题是要用方法的，否则必将杂乱
无章，思路混乱。而质量工具就是能协助我们
迅速且正确解决问题的利器之一。
一般问题解决,一般都是按照PDCA的原理
来解决的。
每一阶段都有不同的质量工具可供搭配使
用。如果能够充分了解质量工具且运用得
宜，就能搜集到正确有效的信息，并作出精
准的判断。
质量改进的基本过程
P:计划
D:执行
C:检查
A:处理
A
C
D
P
遗留问题
转入下期
执行措施
执行计划
检查效果
发现问题
总结经验
纳入标准
分析现状找出问题
拟定措施计划
找出主因
分析影响质量原因
PDCA循环八个步骤
质量改进步骤：四阶段、七阶段
明确问题
把握现状
分析问题原因
拟定对策并实施
效果的确认
防止再发生和标准化
总结
案例：PDCA在装饰工程中的应用
设计阶段
提供标准化施工依据。三方会签的图纸文件将为避免不合理变更提供依据。其他文件将成为结算依据。
汇编设计文件和设计图纸，提供标准化的设计档案；进行三方设计交底；交付施工部门，进入下一个工作流程。
3
对不合格部分提出整改直至满足标准。
三方人员（施工部门、业主、监理人员）认可签字。
2
达到P阶段的各项要求。
根据施工人员、业主、监理人员的要求修改完善全部图纸。
1
A
记录施工人员和监理人员的具体要求以便进一步修改完善。
会同项目施工部门和监理方工程师进入现场详尽复核施工图纸。
2
确认满足D1、2中的各项要求。
项目部门会同业主和监理方审定效果图平面布局图。
1
C
提供材料采购和用料依据。
制作材料排版图和开料图
4
节点图、大样图，分项工程图纸等等。为施工工作提供标准技术依据。
分区域分小组制作全部施工图纸。
3
根据业主和行业要求进行调整。
修改完善平面功能布局图。
2
符合业主的审美和行业特性要求。
重新调整和制作整体效果图及局部效果图。
1
D
确定工作周期，将设计部门分组，如：效果图组、施工图组、和其他相关分项工程的图纸制作小组。
制定工作计划
2
明确功能布局和装饰效果，符合现场条件、技术规范及相关的材质要求和造价标准。
业主、监理方、项目部门三方会恰，制定书面的具体设计要求。
1
P
具体说明
内容
阶段
质量改进的组织与推进
质量改进组织：质量委员会和QC小组
质量改进的障碍：
1、对质量水平的错误认识
2、高质量意味着高成本
3、对权力下放的错误理解
持续的质量改进
新老七种质量管理工具
老七种工具：分层法、直方图、流程图、排列图、控制图、检查表、因果图；
新七种工具：关联图、KJ法（亲和图）、系统图（树图）、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法以及箭线图。
PDCA和质量工具的关系
PLAN
1. 排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法
2. 因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法
3. 排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法
4. 目标管理法,关联图法,系统图法, 箭线图法,过程决策程序图法
DO
5.系统图法,箭线图法,矩阵图法,过程决策程序图法
CHECK
6. 排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,
检查表,抽样检验
ACT
7. 标准化,制度化,KJ法
8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环
质量控制工具与应用概述
1、表示事物特征
在质量管理活动中收集到的数据大都表现为杂乱无章的，这就需要运用统计方法计算其特征值，以显示出事物的规律性。
如平均值、中位数、标准偏差、方差、极差等。
2、比较两事物的差异
在质量管理活动中，实施质量改进或应用新材料、新工艺，均需要判断所取得的结果同改进前的状态有无显著差异，这就需要用到假设检验、显著性检验、方差分析和水平对比法等。
3、分析影响事物变化的因素
为了对症下药，有效地解决质量问题，在质量管理活动中可以应用各种方法，分析影响事物变化的各种原因。如因果图、调查表、散布图、排列图、分层法、树图、方差分析等等。
4、分析事物之间的相互关系
在质量管理活动中，常常遇到两个甚至两个以上的变量之间虽然没有确定的函数关系，但往往存在着一定的相关关系。运用统计方法确定这种关系的性质和程度，对于质量活动的有效性就显得十分重要。这里就可利用散布图、实验设计法、排列图、树图、头脑风暴法等。
5、研究取样和试验方法，确定合理的试验方案
用于这方面和统计技术有：抽样方法、抽样检验、实验设计、可靠性试验等。
6、发现质量问题，分析和掌握质量数据的分布状况和动态变化
用于这方面的统计技术有：频数直方图、控制图、散布图、排列图等。
7、描述质量形成过程
用于这方面的统计技术有流程图、控制图等。
常用质量管理工具
分层法
排列图法
因果分析图法
调查表法
直方图法
散布图法
控制图法
树图
KJ图
用途
分层法：数据项目的设立
排列图：看问题的分布情况,找出主要因素。
因果图：理清思路，寻找原因。
散布图：两个因素之间的关系。
直方图：看问题的分别情况，发现异常情况存在。
控制图：稳定与否。
调查表：收集数据
口決
查检集数据
层别作解析
排列抓重点
鱼骨追原因
散布看相关
直方显分布
管制找异常
分层法
概念
分层法又称分类法，即：把收集来的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的一种方法。
原则
根据分层的目的
按照一定的标志
数据的归类
分层的关键
质量数据分层的标志(5M2E)
操作者
机器设备
原材料
操作方法
环境
不同的检验手段
通常，我们将分层与其他质量管理中统计方法一起联用，
即将性质相同、在同一生产条件下得到的数据归在一起，然
后再分别用其他方法制成分层排列图、分层直方图、分层散
布图等。
【例1-1】 在柴油机装配中经常发生气缸垫漏气现象，为解
决这一质量问题，对该工序进行现场统计。
（1）收集数据：n = 50，漏气数f = 19，漏气率p = f / n = 19 / 50 = 38%
（2）分析原因
通过分析，认为造成漏气有两个原因：
①该工序涂密封剂的工人A、B、C三人的操作方法有差异；
②气缸垫分别由甲、乙两厂供给，原材料有差异。
因此采用分层法列成表1、表2进行分析。
由表1和表2，人们似乎以为，降低气缸漏气率的办法可采用乙厂提供的气缸垫和工人B的操作方法。但实践结果表明，这样做漏气率非但没有降低，反而增加到来43%，这是什么原因呢？这是由于仅单纯地分别考虑操作者和原材料造成漏气的情况，没有进一步考虑不同工人用不同工厂提供的气缸垫也会造成漏气。为此，需要进行更细致的综合分析，如表3。
由表3再次提出降低气缸漏气率的措施是：
①使用甲厂提供的气缸垫时，要采用工人B的操作方法。
②使用乙厂提供的气缸垫时，要采用工人A的操作方法。实践表明，上述的分层法及采用的措施十分有效，漏气率大大降低。
当分层分不好时，会使图形的规律性隐蔽起来，还会造成假象。例如：
作直方图分层不好时，就会出现双峰型和平顶型。
排列图分层不好时，无法区分主要因素和次要因素，也无法对主要因素作进一步分析。
散布图分层不好时，会出现几簇互不关连的散点群。
控制图分层不好时，无法反映工序的真实变化，不能找出数据异常的原因，不能作出正确的判断。
因果图分层不好时，不能搞清大原因、中原因、小原因之间的真实传递途径。
排列图法
出发点：影响产品质量的原因 ：平行关系与因果关系
概念
排列图又称主次因素分析图或帕累托图（Pareto）。
由两个纵坐标、一个横坐标、几个直方块和一条折线所构成
累计百分比将影响因素分成A、B、C三类
主要因素——累计频率Fi在0%～80%左右的若干因素。它们是影响产品质量的关键原因，又称为A类因素。其个数为1～2个，最多3个。
有影响因素——累计频率Fi在80%～95%左右的若干因素。它们对产品质量有一定的影响，又称为B类因素。
次要因素——累计频率Fi 在95%～100%左右的若干因素。它们对产品质量仅有轻微影响，又称为C类因素。
排列图的绘制步骤
绘制排列图步骤
（1）确定所要调查的问题和收集数据:
选题；调查范围；必要性数据及其分类；数据收集方法。
（2）设计一张数据记录表，将数据填入其中，并计算合计栏。
（3）制作排列图用数据表，表中列有各项不合格数据，累计不合格数，各项不合格所占百分比以及累计百分比。
（4）两根纵轴和一跟横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数）；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。横轴上将频数从大到小依次列出各项。
（5）在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表各不合格项频数大小。
（6）在每个直方柱右侧上方，标上累计值，描点，用实线连接，画累计频数折线（帕累托曲线）。
排列图法
某酒杯制造厂对某日生产中出现的120个次品进行统计，
做出排列图，如下图所示： 排列图表明：酒杯质量问题
的主要因素是划痕和气泡，一旦这些问题得到纠正，大
部分质量问题即可消除。
图 酒杯质量问题排列图
排列图法
某化工机械厂为从事尿素合成的公司生产尿素合成塔，尿素
合成塔在生产过程中需要承受一定的压力，上面共有成千上
万个焊缝和焊点。由于该厂所生产的十五台尿素合成塔均不
同程度地出现了焊缝缺陷，由此对返修所需工时的数据统计
如下表所示。
焊缝缺陷的排列图
100
98
95
91
84
75
61
累 计(100%)
各类百分比(100%)
100
9070
合计
2
190
过高检验成本
3
280
过渡检验F
4
370
停工损失
7
670
过高原料成本
9
780
零散批次
14
1220
顾客索赔
61
5560
断裂
占总质量损失的百分比
年度质量损失 （千美元）
类别
按构成类别进行的帕累托分析
100
80
74
66
54
41
24
累计百分比
100
5560
合计
20
1080
其他（47种）
6
330
F
8
470
E
12
680
D
13
720
C
17
960
B
24
1320
A
占总断裂损失的百分比
每年的断裂损失（千美元）
产品类型
按产品类型进行的帕累托分析
100
41
100
排列图法——注意事项
要做好因素的分类。
主要因素不能过多。
数据要充足。
适当合并一般因素。
合理选择计量单位。
重画排列图以作比较。
排列图法的适用范围
改进任何问题都可以使用排列图法，适用于各行各业以及各个方面的工作改进活动。
分层法与排列图的结合
因果分析图法
——概念
也叫特性因素图/鱼刺图/石川图，是整理和分析影响质量（结果）的各因素之间的一种工具。
形象地表示了探讨问题的思维过程，通过有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因-结果”“手段-目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来。
因果分析图法
——基本格式：由特性，原因，枝干三部分构成。首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明主要的直接原因。
因果分析图法
因果分析图的编制步骤
绘制因果分析图最一般的方法是“大枝展开法”，这种方法是从大枝到中枝
、从中枝到小枝，按此次序提出各种要因，这样往往可以将各种因素限制
在预先确定的框框内，容易形成小而整齐的因果图。因果分析图的具体绘
制一般按照下述步骤进行：
因果分析图法——注意事项
问题尽量具体、明确、有针对性
集思广益
分析到能采取具体措施为止
主要原因的确定
对关键因素采取措施后，再用排列图等方法来检验其效果
调查表法
——概念
调查表法是利用统计表来进行数据整理和粗略原因分析的一种方法，也叫检查表法或统计分析表法。
统计分析表是最为基本的质量原因分析方法，也是最为常用的方法。在实际工作中，经常把统计分析表和分层法结合起来使用，这样可以把可能影响质量的原因调查得更为清楚。需要注意的是，统计分析表必须针对具体的产品，设计出专用的调查表进行调查和分析。
调查表法
——常用类型
（1）缺陷位置调查表。
（2）不良项目调查表。
（3）不良原因调查表。
缺陷位置调查表
若要对产品各个部位的缺陷情况进行调查，可将产品的草图或展开图画在调查表上，当某种缺陷发生时，可采用不同的符号或颜色在发生缺陷的部位上标出。若在草图上划分缺陷分布情况区域，可进行分层研究。分区域要尽可能等分。缺陷位置调查表的一般格式可参照下表绘制。 （P156）
不良项目调查表
质量管理中“良”与“不良”，是相对于标准、规格、公差而言的。一个零件和产品不符合标准、规格、公差的质量项目叫不良项目，也称不合格项目。不合格品统计调查表用于调查产品质量发生了哪些不良情况及其各种不良情况的比率大小。以内燃机车修理厂柴油机总装工段一次组装不合格的返修为例，如表所示。
不良原因调查表
要弄清楚各种不良品发生的原因，就需要按设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。
为了能够获得良好的效果、可比性、全面性和准确性，调查表格设计应：
简单明了，突出重点；
应填写方便，符号好记；
调查、加工和检查的程序与调查表填写次序应基本一致；
填写好的调查表要定时、准时更换并保存；
数据要便于加工整理，分析整理后及时反馈。
直方图法
——概念
从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序质量的好坏。
直方图基本格式
直方图（histogram）法
——作图步骤(P152－154)
（1）收集数据
（2）求极差R=Xmax-Xmin
（3）确定分组的组数K和
组距h=R/K
（4）确定各组界限（注意第一组的上下界）
（5）制作频数分布表。
（6）画直方图。
（7）在直方图的空白区域，记上有关的数据的资料。
直方图的常见类型
直方图的用途
直方图在生产中是经常使用的简便且能发挥很大作用的统计方法。其主要作用是：
(1)观察与判断产品质量特性分布状态
(2)判断工序是否稳定。
(3)计算工序能力，估算并了解工序能力对产品质量保证情况。
直方图的观察与分析
对直方图的观察，主要有两个方面：一是分析直方图的全图形状，能够发现生产过程的一些质量问题；二是把直方图和质量指标比较，观察质量是否满足要求。
直方图可分为正常型和非正常型,下面分别它们的形状。
直方图的类型
（1）正常型
图形中央有一顶峰，左右大致对称，这时工序处于稳定状态。其它都属非正常型。
正常型
（2）偏向型
图形有偏左、偏右两种情形，原因是：
(a)一些形位公差要求的特性值是偏向分布。
(b)加工者担心出现不合格品，在加工孔时往往偏小，加工轴时往往偏大造成。
偏向型(右)
偏向型(左)
（3）双峰型
图形出现两个顶峰极可能是由于把不同
加工者或不同材料、不同加工方法、不同
设备生产的两批产品混在一起形成的。
双峰型
（4）锯尺型
图形呈锯齿状参差不齐，多半是由于分
组不当或测量数据不准而造成。
锯齿型
(5) 平顶型
无突出顶峰，通常由于生产过程中缓慢
变化因素影响(如刀具磨损)造成。
平顶型
(6) 孤岛型
由于测量有误或生产中出现异常(原材
料变化、刀具严重磨损等)。
孤岛型
直方图与标准界限的比较
统计分布符合标准的直方图有以下几种
情况：
1）理想直方图：散布范围B在标准界限
T=［Tl ，Tu］内，两边有余量；
T
B
S
L
Tl
Tu
(2)B位于T内，一边有余量，一边重合，分布中心偏移标准中心，应采取措施使分布中心与标准中心接近或重合，否则一侧无余量易出现不合格品。
(S)
L
Tl
Tu
T
B
S
(L)
Tl
Tu
T
B
（3）B与T完全一致，两边无余量，易出现不合格品。
T
B
(S)
(L)
Tl
Tu
统计分布不符合标准的直方图有以下几种情况：
1、分布中心偏移标准中心，一侧超出
标准界限，出现不合格品。
T
B
S
L
Tl
Tu
2.散布范围B大于T，两侧超出标准界
限，均出现不合格品。
T
B
S
L
Tl
Tu
局限性
尽管直方图能够很好地反映出产品质量的分布特征，但由于统计数据是样本的频数分布，它不能反映产品随时间的过程特性变化，有时生产过程已有趋向性变化，而直方图却属正常型，这也是直方图的局限性。
散布图法
——概念
散布图(相关图)是通过分析研究两种因素的数据的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。
相关关系一般可为：原因与结果的关系；结果与结果的关系；原因与原因的关系。
散布图
用相关图法，可以应用相关系数、回归分析等进行定量的分析处理，确定各种因素对产品质量影响程度的大小。如果两个数据之间的相关度很大，那么可以通过对一个变量的控制来间接控制另外一个变量。
相关图的分析，可以帮助我们肯定或者是否定关于两个变量之间可能关系的假设。
散布图
两个变量的相关类型
在相关图中，两个要素之间可能具有非常强烈的正相关，或者弱的正相关。这些都体现了这两个要素之间不同的因果关系。一般情况下，两个变量之间的相关类型主要有六种：强正相关、弱正相关、不相关、强负相关、弱负相关以及非线性相关，如图所示。
两个变量的六种相关类型
作图步骤
(1)确定研究对象。
(2)收集数据。
(3)画出横坐标x与纵坐标y，添上特性值标度。
(4)根据数据画出坐标点
制作与观察散布图应注意的几种情况
(a)应观察是否有异常点或离群点出现，即有个别点子脱离总体点子较远。
如果有不正常点子应剔除；
如果是原因不明的点子，应慎重处
理，以防还有其它因素影响。
(b)散布图如果处理不当也会造成假象
如图，若将x的范围只局限在中间的那一段，则在此范围内看，y与x似乎并不相关，但从整体看，x与y关系还比较密切。
○
○
○
○
○
○
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○
○
○
局部与整体的散布图
x
y
○
○
(c)散布图有时要分层处理
如图，x与y的相关关系似乎很密切，但若仔细分析，这些数据原是来自三种不同的条件。如果这些点子分成三个不同层次A、B、C。从每个层次中考虑，x与y实际上并不相关。
○
○
○
○
○
○
○
○
○
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○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
应分层处理的散布图
x
y
○
○
A
B
C
散布图法——作图步骤
(1)确定研究对象。
(2)收集数据。
(3)画出横坐标x与纵坐标y，添上特性值标度。
(4)根据数据画出坐标点
散布图与相关系数r
变量之间关系的密切程度，需要用一个数量指标来表示，称为相关系数，通常用r表示。
不同的散布图有不同的相关系数，r满足：-1≤r≤1
因此，可根据相关系数r值来判断散布图中两个变量之间的关系。
散布图与相关系数r表
r值
两变量间的关系，判断
r=1
完全正相关
1＞r＞0
正相关 （越接近于1，越强： 越接近于0，越弱）
r=0
不相关
0＞r＞-1
负相关 （越接近于 -1，越强；越接近于0，越弱）
r= -1
完全负相关
相关系数公式
通常为了避免计算离差时的麻烦和误差，在计算相关系数时，也可采用下列进行：
相关图法的运用实例
某一种材料的强度和它的拉伸倍数是有一定关系的，为了确定这两者之间的关系，我们通过改变拉伸倍数，然后测定强度，获得了一组数据，如表所示。
拉伸倍数与强度的对应数据
散布图
——注意事项
（1）做散布图时，要注意对数据进行正确的分层，否则可能作出错误的判断。
（2）对明显偏离群体的点子，要查明原因。对被确定为异常的点子要剔除。
（3）当收集的数据较多时，难免出现重复数据。在作图时为了表示这种情况，在点的右上方标明重复次数。
（4）由相关分析所得的结论，仅适用于试验的取值范围内，不能随意加大适用范围。在取值范围不同时，再作相应的试验与分析。
一个案例
背景介绍
小张原是位稻农，家里世代务农。随着时代进步，现代人吃米的机会愈来愈少，加上加入世界贸易组织（WTO）后，外国进口米将使得国内稻米价格下跌，因此，小张内心一直挣扎要不要再种稻子了？可是，小张从小就喜欢吃米食，奶奶及妈妈、甚至他的老婆都很会作米食，举凡客家菜包、碗粿及粽子等都是他百吃不厌的食物。如果放弃种稻，不只是放弃一项生计，似乎也是在和他的记忆说再见。
背景介绍
有一天，小张的朋友老杨从台北来，吃了客家菜包，直嚷好吃，还问小张怎么不拿到市场卖？小张想想也对，「麦当劳可以作得如此成功，为什么客家菜包就不行？」于是他在所属的产销班内，找了几个好朋友，成立了客家米食加工中心。利用产销班所生产的稻米及蔬菜进行加工，作成客家菜包、碗粿及粽子等米制品到市场上卖。
发现问题
加工中心一开始都是以人工为主，小张的妈妈找了几位手艺精湛的老邻居来帮忙。不过，手工做的速度实在赶不过卖的速度，于是，一段时间后，小张开始购买搅拌机、包装机等机器加入生产。虽然市场销路好像不错，但仍与小张的期待有相当的差距。那天，趁老杨来访，小张趁机向这位学品管的朋友请教。老杨要小张先把相关的资料拿出来，并一一分析给他听。
小张提供的数据
90,000个
60,000个
榚类
36,000个
30,000个
碗粿
24,000个
18,000个
粽类
108,000个
72,000个
包子类
最大产能
平均年产量
产品种类
4%
台中区
4
10%
桃园区
3
10%
台北区
2
76%
新竹区
1
比例（%）
地区
项目
表一： 产量
表二： 销量通路表
发现问题
根据小张提供的资料可以看出，虽然小张的客家米食中心引用机械生产后，产能可以大增，但各种产品平均年产量仍低于最大产能（如表一）。现代消费者对传统客家米食产品的认识也不如「麦当劳」、「肯德鸡」多，产品近八成销往新竹地区（如表二），市场拓展程度不足。这种现况与理想状况产生差距，也就是产生了「问题」，因此，就须有一套方法去解决它，而第一个步骤就是搜集数据。
专家的话
在日常管理中解决问题不能只靠「经验」和「感觉」，必须依据「客观的事实」来做决策，因此，所搜集的资料是否正确、有效，将影响到决策的质量。
所谓「客观的事实」在QC手法上指的就是「数据」。数据包括能测量或计算出来的定量数据，如重量、不良率，当然也包括人以感官判断出来的数据，如水果的甜度或衣服的美感。
老杨的建议就是希望小张能先搜集数据，再据以作判断。
分析原因
表三： 月销售金额检查表
统计图
图一： 每月产品销售情况雷达图
统计图的用处
为了更清楚比较各产品销售金额，老杨画了一个像雷达的图形，他叫这个作「雷达图」，是统计图的一种。
这雷达图看起来像包子类倾钭，面积也很小，老杨指着图说，「小张，你接下来要努力的目标就是如何让雷达图所圈出来的面积变大。」
专家的话
统计图的功能是将繁杂的数据用最简单的图形表达出来，方便阅者能更正确地掌握内容的重点或数字所代表的涵意。由于图形容易掌握全体数据的形状，使用者较能对事件整体作通盘了解，而不会以偏盖全。
简单的说，统计图能有效率地传送情报，易于发现问题所在。
专家的话
统计图约可分为棒状图、饼图、带状图、推移图、雷达图及管制图等几种，各有不同的功能。
专家的话
例如，通过刚才的雷达图，小张无须经过老杨的解释，
就会发现包子类卖的金额最高。
找出原因
由雷达图中了解所要解决的问题就是销售额太小，接下来，就必须透过特性要因图找出导致此问题的原因为何。
一个问题的特性受到一些要因影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为「特性要因图」。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫作「鱼骨图」。
鱼骨图中鱼头向右称「原因型的特性要因图」；鱼头向左的称为「对策型的特性要因图」。
箭头所指的是特性，鱼身所指的称为要因，可分为大要因、中要因及小要因等层次。
原因型的特性要因图中鱼身的要因代表的是原因，鱼头（即箭头）所指的是问题；
对策型的特性要因图鱼身代表的是对策或手段，鱼头代表的是目的
脑力激荡法
头脑风暴法又被译为脑力激荡法。它采用会议的形式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。
三个臭皮匠，赛过诸葛亮
一个小插曲
根据特性要因图中得知，有部份产品因不容易消化导致消费者接受度不高，小张对此不以为然。老杨告诉小张，可以用散布图来分析，以确认「产品消化时间」与「顾客接受度」两者间有没有关系。他要小张先请一名工读生去访问30名消费者，吃了产品后的消化时间约几分钟，而对产品的接受度分数为何。工读生送回来的资料如表四。
表四： 消费者接受度和消化时间的关系
言归正传
接着，老杨又利用对策型的特性要因图，以「如何提高销售额25%」为主题，与小张两人利用脑力激荡法寻找对策，见图四。
措施之一先进先出
确认对策
一个月后，小张交给老杨两份退货金额数据。改善前的退货金额约为销售额的10%，改善后，销售额增加5%，退货金额也减少为8%，见表六。他并画出两张柏拉图作对照，见图五。
表五： 月销售/退货情况一览表
改善前后的排列图
老杨所使用的柏拉图是要作对策的效果确认。上图中，上边的柏拉图代表改善前的退货情形，下面边的图代表改善后的情况。
两相比较，可以看出退货金额大幅减少，显示「产品先进先出」这个对策是有效的。退货金额由38,300元降至32,172元，即是「产品先进先出」对策执行一个月的效果。
专家的话
措施之二增加销售量
虽然生产量可以控制得宜，但要让销售金额增加，销售量也要增加才行，小张于是向老杨提出「该如何提高销售量」的疑问。老杨告诉小张，须先了解客人每次到店内购买客家米食的金额，也就是客单价为何，再根据顾客能接受的价格，制作不同的商品组合，满足不同顾客的需要，提高顾客的购买数量。这也就是类似麦当劳等快餐店的套餐组合概念。于是小张又派了一名工读生在门市计算客单价，得到如表七。
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
组数
162
162
157
156
150
162
170
167
167
165
L最大值
130
132
128
126
127
127
142
120
132
125
S最小值
145
151
157
148
148
142
164
140
156
152
160
145
150
144
150
140
170
148
137
147
162
145
146
142
134
159
154
158
142
150
141
160
140
147
127
162
159
120
167
157
140
162
128
156
138
127
153
139
157
125
157
135
134
135
131
142
147
142
145
127
151
144
143
144
141
142
143
146
150
145
142
138
146
130
140
144
158
167
162
137
130
154
129
142
139
147
144
160
150
165
130
132
131
126
146
151
142
145
132
162
单价：元
表七： 单价统计表
制图
结论
经过计算，得到这120笔客单价的平均数（x）为146，标准差（σ）为12。这代表的意思是，这120位顾客上门后的平均花费为146元，约有95%的顾客花费金额在170元（x＋2σ）到122元（x－2σ）间。
为了提高营业额25%，老杨建议小张，可推出产品组合或透过其它促销手法，并将价格定在(x±2σ)内，即213元到153元之间。
案例回顾
小张开店－销售额不高－采取措施
1.先进先出
2.提高价钱
其他解决问题的手法
其他手法
6M1E
人、机、料、法、测量、信息、环境
5个为什么 丰田生产方式: “反复提出五次为什么”
5W2H 做什么（What）、何时（When）何地（Where）、为什么（Why）、谁（Who）来做、如何做（How），到什么程度（How much）
新七项质量工具
关联图、系统图（也称树图）、亲和图（也称KJ法A型图解）、PDPC法（也称过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图
对策表
针对所确定的每条主要原因制定对策。
……
6M1E
材料
铝锭不纯
清炉周期过长
炉温下降
加料频次少，一次性加料过多
员工操作责任心不强
无考核到个人
人员
方法
浇杯温度过低
停机后无预热浇杯
铝渣多
来料不良
机（模具）
模芯不光滑
无定期保养
浇杯阻塞
浇注孔小
模芯设计不合理
情绪不好
环境温度高
操作不规范
培训不足
铸不满？
5 Why 范例: 为何停机
问1:为什么机器停了?
答1:因为机器超载, 保险丝烧断了
5 Why 范例: 为何停机
问1:为什么机器停了?
问2:为什么机器会超载?
答1:因为机器超载, 保险丝烧断了
答2: 因为轴承的润滑不足
5 Why 范例: 为何停机
问1:为什么机器停了?
问2:为什么机器会超载?
问3:为什么轴承会润滑不足?
答1:因为机器超载, 保险丝烧断了
答2: 因为轴承的润滑不足
答3: 因为润滑帮浦失灵了
5 Why 范例: 为何停机
问1:为什么机器停了?
问2:为什么机器会超载?
问3:为什么轴承会润滑不足?
问4: 为什么润滑帮浦会失灵?
答1:因为机器超载, 保险丝烧断了
答2: 因为轴承的润滑不足
答3: 因为润滑帮浦失灵了
答4: 因为帮浦的轮轴耗损了
5 Why 范例: 为何停机
问1:为什么机器停了?
问2:为什么机器会超载?
问3:为什么轴承会润滑不足?
问4: 为什么润滑帮浦会失灵?
问5: 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?
答1:因为机器超载, 保险丝烧断了
答2: 因为轴承的润滑不足
答3: 因为润滑帮浦失灵了
答4: 因为帮浦的轮轴耗损了
答5: 因为杂质跑到里面去了
5 Why 的分布层次
现在
看得到的, 可感觉 , 可测量
问题
紧急处理
一次因
(近因)
治标对策
(暂时)
n 次因
(原因)
治本对策
(永久)
真因
真因
真因
真因
真因
why
why
why
why
why
过去
現象
改善行动
防呆设计
为什么机器停了?
为什么机器会超载?
为什么轴承会润滑不足?
为什么润滑帮浦会失灵?
为什么润滑帮浦的
轮轴会耗损?
5W2H
WHAT---什么事？要做什么？ WHO---由谁来执行、谁来负责？ WHEN---什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？ WHERE---在哪里干，哪里开始？哪里结束？ WHY---这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。 HOW---别人可能不知道该怎么干，还要告诉他如何做。对程序和方法有些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象“癞蛤蟆”，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效率很低了。 HOW MUCH---做多少？做到什么程度为好？做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。
对策表
1、先针对每一条主因提出对策，运用“头脑风暴法”让小组所有成员从各个角度提出改进的想法，不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这主因的对策都提出来。
2、针对每条主因所提出的若干对策中分析研究，确定所采取的对策，究竟采用什么样的对策和解决达到什么程序（目标），考虑以下几点：
（1）有效性 （2）可实施性
（3）避免采用临时性的对策，因临时性对策不能从根本上防止问题再次发生。
（4）尽量依靠小组自身力量，这样更能调动小组成员的积极性、创造性，提高小组成员解决问题的能力。
3、针对每一条主因确定对策后，就制定对策表，把对策表内容落实到对策表中，对策表可按5W2H原则制定，对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚，目标明确、责任落实。
对策表
新七项质量工具
关联图、KJ法、系统图、矩阵图法、矩阵数据解法、PDPC法、箭线图
新QC七大手法，是将语言数据利用图形加以整理，用来解决问题的手法。
适用于中高层管理，而旧七项工具适合解决实际问题。
树图
树图又叫系统图。树图能将事物或现象分解成树枝状，树图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。
在决策过程中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需要考虑它下一级的相应手段。这样，上一级手段成为下一级手段的行动目的。如此把要达到的目的和所需的手段按顺序层层展开，直到可以采取措施为止，并绘制成树图，就能对问题有一个全貌的认识，然后从图形中找出问题的重点，提出实现预定目标的最理想途径。
树图绘制过程示意图
目的、目标
手段和措施
手段和措施
手段和措施
手段和措施
手段和措施
手段和措施
树图的主要用途
目标、方针、实施事项的展开；
明确部门职能、管理职能；
制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开；
新产品研制过程中设计质量的展开；
对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行
与因果图结合使用。
绘制树图的一般步骤
确定具体的目的和目标
提出手段和措施
进行评价
绘制树图
确认目标是否能够充分地实现
制定实施计划
三、应用 形式之一：倾向型
主题 主要类别 组成要素 子要素
例：如何有效推行TQC
如何有效推行
TQC
领导行为
员工行为
教育培训
管理基础工作
重视
支持
理解
参与
观念
方法
制度
资料
措
施
体
系
形式之二：宝塔型
系统图法（树图法）
亲和图
亲和图法又叫KJ法，是日本学者川喜田二郎研究开发并加以推广的一种质量管理方法，是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，帮助创意和协调工作，以利于问题解决的一种方法。
适用范围
用于掌握各种问题重点，想出改善对策;
用于市场调查和预测;
用于企业方针，目标的判定及推展;
用于研究开发，效率的提高;
用于TQM 的推行。
亲和图的特点
从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；
打破现状，产生新思想；
掌握问题本质，让有关人员明确认识；
团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；
亲和图法的使用步骤
决定课题(可从以下几方面)
对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；
对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；
对旧观念重新整理归纳。
收集语言资料(收集方式可从以下方面)
直接观察，亲自了解
面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件
回忆过去
反省考虑法
头脑风暴法
简明语言卡片化
整理，综合卡片(卡片编组)
编组编写主卡片
制图
口头发表
撰写报告
亲和图结构
亲和图实例
如何搞好QC小组活动
领导支持
组织方法
小组组长
成果奖励方式
企业文化环境
注意事项
按各因素之间的相似性分类。
应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。
不应与其他QC 手法一起用。
思考题
某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。
关联图法
一、含义
1、图形
2、与鱼刺图的区别
3、与KJ法、与系统图法的结合
二、制作步骤
三、应用（见后）
图形形式
解决单一目的
中央集中型关联图
单向汇集型关联图
解决多目的
关系表示型关联图
应用形关联图
关联图法
解决单一目的之一：中央集中型
3
问题
原因1
2
4
5
6
关联图法
解决单一目的之二：单向汇集
问题
原因1
8
5
4
7
2
6
3
关联图法
解决多目的一般图形
2
项目因素1
4
8
3
6
7
5
关联图法
2、与鱼刺图的区别
（1）图的形状不同
（2）考虑问题的复杂程度不同
（3）解决问题的多寡不同
3、与KJ法结合
问题
原因1
2
3
4
5
6
A区
B
区
C区
3、与系统图法结合
问题
原因1
原因2
原因3
手段1
手段2
手段3
手段4
例：烟丝含水率超标的关联图
烟丝含水率超标
人
业务不熟
责任心不强
库房
无通风设备
漏雨
商品包装
环境
雨天入库
方法
堆码不当
保管不当
三、应用
第四节 矩阵图法
一、含义
二、图形(见后)
三、应用
1、在应用中的多种形式(见后)
2、案例(见后)
矩阵图法
二、图型（L型）
LN
构想要点
·····
LI
····
L3
L2
L1
L
RN
···
RI
···
R3
R2
R1
R
多种形式
T型矩阵图
Y型
X型
C型
B2
B1
B
A A 1 A2 A3
C1
C2
C
矩阵图法
三、应 用
代用质量特性
材料
尺寸
理化性能
安全标准
不损害身体
样式美观
容易操作
用
户
要
求
的
质
量
1
10
9
5
6
7
8
2
3
4
12
11
矩阵图法
组装线员工技能评价表
备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通
多技能员工
●
○
△
○
●
吕不韦
◎
○
●
◎
●
△
萨达姆
○
●
△
●
◎
拉 登
◎
○
●
◎
○
F4
●
○
○
◎
韦小宝
◎
◎
△
●
△
○
金 庸
△
○
◎
○
◎
○
●
徐小凤
●
●
◎
◎
○
●
○
●
△
张惠妹
包装
检测
组装2
组装1
焊接
自动
插件
插件3
插件2
插件1
姓 名
矩阵图法
作业
1、要求画出影响理发店质量因素的关联图。
2、要求设计管理营销中的应用矩阵图。
如：不同项目（产品）在不同市场生命周期中的市场管理与营销战略或策略。
矩阵图法
第五节 数据矩阵法
一、含义
二、应用
第六节 PDPC法
一、含义及图形
1、PDPC：即过程决策程序图法（Process decision program chart）
2、过程决策程序图：按时间顺序，系统的表现对事物进行全过程决策的图。
3、PDPC法
水野滋定义
应用中的定义
图形
A0
W
Ai
B2
A3
B3
B1
A2
A1
A4
A0
状态（问题）
（不）理想状态
各种原因及措施
最初状态（不理想）
各原因及防范措施
最后状态（理想）
PDPC法
PDPC原理
目标
预防
修正
计划
执行
受各种随机
因素干扰
预测
PDPC法
二、应用
例：开车出行的PDPC图
离
开
家
车胎瘪
意外
没有汽油了
附近没有加油站
可获得备用汽油
备用胎没问题
没有备用胎
备用胎瘪了
到
达
PDPC法
作业
要求画出工作生活中对某一问题进行决策的PDPC图。
PDPC法
第七节 箭头图法（网络计划技术）
箭头图是如何有效完成一项任务的工具
实践运作步骤（三步）
步骤一 把一项任务用图表示（绘制图）
步骤二 通过一定的计算找出关键活动
步骤三 在关键活动上寻找时间、费用、人力的优化方案
案例
绘网络图
箭头图的图形及含义
所需资料
规则
箭头图法（网络计划技术）
一、含义
是一种抽象的表达整个任务中各活动之间先后衔接关系的图。它由三部分组成：
1、活动
2、结点
3、路线
箭头图法（网络计划技术）
所需资料
一项任务包括的所有活动
各活动之间的衔接关系
完成每个活动所需的时间
箭头图法（网络计划技术）
画图规则
结点编号不能重复
箭线的首尾必须要有结点
必须所有的箭线都进入某个结点，该结点以后的工序才能开始
相邻两结点之间只能有一条直接相连的箭线
网络图中不能出现循环网络
网络图是抽象的概念，画成什么形状都可以
箭头图法（网络计划技术）
计算
活动时间的确定
结点时间的确定
工序时间的确定
箭头图法（网络计划技术）
二、应用 案例一
小李在早上7。30分要出门参加会议，起床后要干完以下事情：
A打扫房间 7分 B刷牙 3分 C烧水 15分，
D洗脸 5分 E穿衣 5分 F下面条 10分
G整理床 5分 H吃饭 20分
问小李最迟必须几点钟起床，画出网络图，按排一个程序计划。
箭头图法（网络计划技术）
案例二
1
3
7
3
5
8
1
时间（天）
E，F
C，D
B
B
A
A
/
紧前工作
G
F
E
D
C
B
A
工作名称
箭头图法（网络计划技术）
案例三
A、B、C
A、C
A、B
/
/
/
F
E
D
C
B
A
箭头图法（网络计划技术）
三、优化
时间优化
资源优化
成本优化
箭头图法（网络计划技术）
五 工序控制方法
工序质量控制的基本概念
工序质量
产品可分割的工序——产品质量特性（尺寸、强度等）
产品不可分割的工序——工艺质量特性（温度、浓度等）
属于制造质量的范畴
优劣判断：符合性质量
五、 工序控制方法
工序质量控制的基本概念
质量的波动与分布
正常波动：影响较小；难以避免
异常波动：影响较大；可以控制
生产过程控制系统的目标
正态分布的特点
五、 工序控制方法
过程能力和过程能力指数
过程能力
定义：过程在一定时间，处于控制状态（稳定状态）下的实际加工能力（固有能力/质量保证能力）
量化：可用过程质量特性值的波动范围来衡量
过程能力B=6σ。由于P（x∈μ±3σ）=%, 故6σ近似于过程质量特性值的全部波动范围。显然，B越小，过程能力就越强。
五、工序控制方法
过程能力和过程能力指数
过程能力指数
定义：表示过程能力满足过程质量标准要求程度的量值。过程质量要求的范围（公差）和过程能力的比值
公式：
无偏时双向公差过程能力指数计算
过程有偏时双向公差过程能力指数计算
单项公差过程能力指数计算
过程能力指数的判断与处置（P158）
过程能力和过程能力指数
（1）无偏时双向公差工序能力指数
(2) 过程有偏时双向公差过程能力指数.
引用偏移系数 则有
过程能力和过程能力指数
(3)单项公差过程能力指数
当只要求公差上限时，则
若只要求公差下限，则
Cp与 Cpk 的比较
无偏情况下的Cp表示过程加工的一致性，即“质量能力”， Cp越大，则质量特性值的分布“越苗条”，质量能力越强；而有偏情况的Cpk表示过程中心与中心Tm 偏移情况下的过程能力指数， Cpk越大，则二者偏离越小，也即过程分布中心对规范中心越“瞄准”，是过程的“质量能力”与“管理能力”二者综合的结果。
过程能力指数和不合格率的关系
(1)无偏时Cp和不合格率p的关系
设Pu=PL分别为超出规范上、下界限的不合格率 ，于是总的不合格率：
故
（2）有偏移过程能力指数Cpk、偏移度K和不合格率p之间的关系
当分布中心向规范上限TU 偏移时
同理，可得
于是总不合品率
当K较大时， PL接近于零，可略去，故
过程能力评价和分析
五、 工序控制方法
控制图（control chart）法
——控制图概念
又叫管理图或休图。它是判断和预报生产过程中质量状况是否发生异常波动的一种有效的方法。
可用3σ原则确定控制图的控制线（Control Lines）
CL=μ
UCL=μ+3σ
LCL=μ-3σ
控制图的基本原理
控制图是把造成质量波动的六个原因（人机料法环、测量等）分为两个大类：随机性原因（偶然性原因）和非随机性原因（系统原因）。这样，我们就可以通过控制图来有效地判断生产过程质量的稳定性，及时发现生产过程中的异常现象，查明生产设备和工艺装备的实际精度，从而为制定工艺目标和规格界限确立可靠的基础，使得过程的成本和质量成为可预测的，并能够以较快的速度和准确性测量出系统误差的影响程度。
五、 工序控制方法
控制图（control chart）法
——控制图类型（计量）
均值-标准差控制图
——设计过程：
平均值-级差控制图
——设计过程：
五、 工序控制方法
控制图（control chart）法
——控制图类型（计量）
中位数-级差控制图
——设计过程：
单值-移动级差控制图
——设计过程：
五、 工序控制方法
控制图（control chart）法
——控制图类型（计件）
不合格率控制图
——设计过程：
不合格品数控制图
——设计过程：
五、 工序控制方法
控制图（control chart）法
——控制图类型（计点）
缺陷数控制图
——设计过程：
单位缺陷数控制图
——设计过程：
五、工序控制方法
控制图（control chart）法
——控制图应贯彻预防原则
“查出异因，采取措施，加以消除，不再出现、纳入标准”
五、 工序控制方法
控制图（control chart）法
——控制图的观察分析
工序处于稳定状态下的判断
工序处于不稳定状态下的判断
数据的作用
分层法和检查表
统计图
鱼骨图
散步图
排列图
直方图
